ETEC GESTO EMPRESARIAL 1

Prof. Luiz Tavares

Evoluo histrica:
Principais Teorias e Escolas da Administrao

1) Os princpios da administrao cientfica de Frederick Taylor

Taylor nasceu nos Estados Unidos em 20 de maro de 1856 e considerado o

pai da Administrao em suas bases cientficas. Iniciou sua carreira como
operrio e depois como engenheiro, chegando a ocupar cargos em altos
postos nas empresas norte-americanas.
Como tinha larga experincia na prpria linha de produo, foi um dos
primeiros a destacar a necessidade de racionalizar o tempo e a diviso do
trabalho industrial para aumentar a eficincia nas fbricas.
No seu principal livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, publicado
em 1911, Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em
bases cientficas e objetivas.
Sua grande contribuio terica reside nas diretrizes que fixou para a
racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e superviso ao
nvel de linha (autoridade vertical).
A seguir descrevemos os principais pontos de sua teoria:

- Princpios cientficos em substituio ao empirismo: com o objetivo de

instituir a prtica administrativa cientfica, baseada em princpios e no no
processo de tentativa sob risco;

- Diviso do trabalho: determinando, atravs das regras bsicas, a diviso

em diferentes etapas das diversas atividades;

- Diviso de autoridade e responsabilidade: distinguindo as tarefas de

planejamento e direo daquelas referentes execuo do trabalho;

- Treinamento e seleo do trabalhador: permitindo a qualificao do

trabalhador mediante seleo e aperfeioamento tcnico;

- Coordenao entre as atividades: articulao da atuao dos

trabalhadores com os supervisores e administradores;

Taylor tem sua importncia por ter sido um dos precursores da importncia do
papel da cincia na Administrao.

2) A teoria de Henry Fayol

Henry Fayol nasceu na Frana em 1841 foi o autor do livro Administrao

Industrial e Geral, que foi editado em 1916.
Fayol buscou uma viso mais geral da empresa e criou uma teoria mais global
da ao administrativa, ao contrrio de Taylor que se dedicou mais as questes
relativas linha de produo.
Na verdade as teorias de Taylor e Fayol se complementam, no obstante
suas abordagem diferentes.
O fundamento da teoria de Fayol tem base em seis funes bsicas existentes
na empresa, definidas por ele da seguinte maneira:

1. Funo tcnica: corresponde atividade produtiva da empresa.

2. Funo comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias, matria-

prima, materiais de consumo, etc necessrias ao desenvolvimento das
atividades da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela
produzidos.

3. Funo financeira: referente atividade de obteno e gerncia dos

recursos financeiros, em termos de dinheiro ou crdito.

4. Funo contbil: classificao e registro dos fatos econmico - financeiros

ocorridos na empresa, com o objetivo de apurar seus bens, direitos e
obrigaes, lucros ou prejuzos.

5. Funo de segurana: visa a salubridade dos trabalhadores, condies de

iluminao, temperatura e preveno de acidentes e proteo de
materiais, segurana de equipamentos, instalaes e construes, normas,
etc.

6. Funo administrativa: refere-se ao trabalho de gerncia, direo e

controle das atividades para que a empresa possa atingir de forma
racional seus objetivos, que na viso de Fayol, a mais importante, pois
esta funo direciona e comanda todas as outras.

Fayol tambm elaborou quatorze princpios administrativos que ao serem

aplicados devem levar em conta a realidade de cada empresa:

1. Diviso de trabalho: tanto em termos de tempo como de espao,

estudando as fases e etapas de um mesmo trabalho;

2. Autoridade e responsabilidade: posio na empresa e qualificao;

3. Disciplina: mediante regras de subordinao aos superiores;

4. Unidade de comando: um certo nmero de subordinados recebe e acata

ordens de um nico superior;

5. Unidade de direo: um certo nmero de atividades obedece superviso

de um nico superior;

6. Subordinao do interesse individual ao coletivo: o interesse de um

indivduo no deve prevalecer contra o interesse coletivo;

7. Remunerao: salrios justos do ponto de vista da empresa e do

trabalhador;
8. Centralizao: concentrao de direo nas mos de um nico controle ou
direo;

9. Cadeias hierrquicas: define uma rigorosa estrutura de autoridade e

responsabilidade;

10. Ordem: a perfeita ordenao humana e material;

11. Eqidade: conciliao de interesses empresariais e trabalhistas;

12. Estabilidade: contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente

sua permanncia;

13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os

mais baixos nveis de autoridade;

14. Cooperao: estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos

esforos para a meta final.

3) Henry Ford

Ford tambm escreveu livros: Minha Filosofia de Indstria e Minha Vida e

Minha Obra; este respeitado industrial do automobilismo atuou no incio do
sculo XX, como pioneiro em sua rea de atuao, a empresa por ele criada
ainda hoje uma multinacional respeitada por todos; ele tambm deixou
registrados seus estudos e reflexes sobre sua experincia administrativa.
Ao contrrio de Fayol, que centrou sua anlise no aspecto administrativo
da empresa, Ford se ocupou do sistema de produo empresarial como
um todo, visando a sua maior eficincia.
Ford introduziu conceitos modernos de produo em srie e de linhas de
montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e
custos. Estabeleceu tambm trs princpios pelos quais deve se orientar a
produo:

1. de intensificao: reduo de tempo de produo, eliminao da

capacidade ociosa de trabalhadores e equipamentos, permitindo o rpido
retorno do capital investido;

2. de economicidade: emprego reduzido dos fatores de produo;

3. de produtividade: aumento da capacidade produtiva do trabalho;

4) Elton Mayo - Teoria das Relaes Humanas

Em meados do sculo XX, a Teoria das Relaes Humanas preocupou-se

intensamente com o esmagamento do homem pelo desenfreado
desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do
movimento, escreveu trs livros se dedicando aos problemas humanos, sociais
e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase que exclusivamente
na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente
nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo
no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando socilogos
cujas observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o
progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do
sentimento espontneo de cooperao, Mayo afirma que a soluo do
problema da cooperao no pode ser resolvido apenas atravs do retorno as
formas tradicionais de organizao. O que deve haver uma nova concepo
das relaes humanas no trabalho. Como resultado de suas experincias
dentro das prprias empresas, verificou que a colaborao na sociedade
industrializada no pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos
aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano.
Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhum para a
cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes
legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas que as
experincias feitas por Elton Mayo revelaram. Com base nestas experincias
Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal: suas pesquisas

indicaram que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do
grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. Para Maio,
a atitude do empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do
qual ele participa so fatores decisivos na produtividade.

2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de

um grupo social: E as mudanas no seu meio o afetam.

3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de

compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos,
persuasivos e simpticos a todo pessoal: Ao invs de se tentar fazer os
empregados compreenderem a lgica da administrao da empresa, a nova
elite de administradores deve compreender as limitaes dessa lgica e
ser capaz de entender a lgica dos trabalhadores. Para Mayo Somos
tecnicamente competentes como nenhuma outra idade da Histria o
foi, e combinamos isto com uma total incompetncia social. Logo,
torna-se necessria a educao de uma elite social capaz de recobrar a
cooperao.

4. A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de

estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada
comunicao: Mayo se opunha afirmao de Taylor de que a motivao
bsica do empregado era meramente salarial (homo economicus)
Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo atravs de uma
administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As
relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito
social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade.
O conflito uma chaga social, a cooperao o bem estar social

***Questes referente Elton Mayo

1) Qual a sua posio a respeito da afirmao de Elton Mayo: O conflito

uma chaga social, a cooperao o bem estar social

2) possvel criar uma estrutura empresarial ou social que no contenha o

elemento do conflito?

3) O conflito pode ser positivo? Justifique sua posio.

5) Teoria da Deciso

A Teoria da Deciso comeou a ganhar maior ateno dos administradores

com publicaes de Chester Barnard e Herbert Simon, respectivamente em
1938 e 1947. Essas obras marcaram o incio de uma nova teoria administrativa,
conhecida como Teoria da Tomada de Decises, que possibilitou uma nova
perspectiva no estudo da Administrao.
Esses autores, que estudavam o comportamento humano nas organizaes,
consideravam pouca a ateno dada pelos clssicos, como Taylor e Fayol, ao
processo de deciso. Tal processo seria de vital importncia para as aes
administrativas.
Assim como existe a hierarquia de cargos e objetivos, as decises tambm
possuem importncia hierrquica: as mais importante tem vnculo com a alta
direo, e as menos importantes ou mais rotineiras apresentam ordem de
importncia hierrquica equivalente.
Para uma empresa ser gil e competitiva, importante que a deciso esteja
difundida por toda a organizao, criando condies para uma melhor
eficincia e consequentemente melhorando suas chances de tornar-se mais
eficaz. Pode-se entender deciso como a melhor soluo encontrada
dentre vrias alternativas, durante um perodo de tempo preestabelecido.
Para que se possa analisar visualmente uma situao, lana-se mo da rvore
decisria, um grfico no qual est colocado o ponto decisrio bsico ou inicial
(problema a ser resolvido) e no qual se podem indicar dois ou mais
caminhos alternativos para a soluo do ponto decisrio. A escolha do
melhor caminho alternativo passa por eventos aleatrios (incertos), que podem
vir ou no a acontecer: quando se considera a ocorrncia de determinado
evento, tambm se pode estimar o que ocorrer com a eficincia e o custo que
esse evento proporciona ao caminho escolhido.
Ponto decisrio bsico: o problema a ser resolvido;

Custo de ao (CA): so os caminhos alternativos para a soluo do ponto

decisrio bsico;

Evento aleatrio: algo que pode vir a acontecer, para melhor ou para pior,
influenciando na eficincia e no custo do curso de ao.

Exemplo: Um fabricante de pratos de papelo, que vem tendo problemas com

sua matria prima atual, pode substitu-la por isopor, plstico ou alumnio; aps
anlise, recorrendo a rvore decisria, a substituio pelo isopor
considerada a ideal pois apesar das trs matrias primas serem baratas, o
financiamento para troca de mquinas vantajoso apenas para o isopor,
apresentando custos elevados para operar com plstico ou alumnio.

6) Teoria Estruturalista

Os fundamentos do estruturalismo esto localizados nas crticas feitas Escola

de Relaes Humanas.
Foram os estruturalistas (Amitai Etzioni livro: Organizaes Modernas) que
perceberam a pouca ou nenhuma importncia dada ao conflito, ou seja, os
humanistas no consideravam na devida medida as tenses inevitveis entre
as necessidades da organizao e as necessidades das pessoas que
compem o seu quadro.
Identificaram tambm que, apesar de alguns interesses serem procurados de
uma forma conjunta, existem muitos outros interesses incompatveis, como,
por exemplo, a maneira pela qual so distribudos os lucros da organizao.

O grande mrito dos estruturalistas o equilbrio que pretenderam dar aos

estudos das organizaes; nem beneficiando a administrao superior, nem
beneficiando o empregado, nem estudando somente indstrias, mas
pesquisando organizaes de modo geral.

7) Teoria de Sistemas

A Teoria dos Sistemas d nfase relao entre a estrutura (a organizao) e

o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por
se deteriorar.
E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua principal fonte
motivadora: os seus recursos humanos.

O que um sistema?

Sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem

reciprocamente uns dos outros, de maneira a formar um todo organizado.
Sistema um conjunto de atividades interligadas, de forma que todos estejam
numa relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos
sejam alcanados.

Ento conclumos que todo sistema um conjunto de partes; tais partes devem
estar interligadas, dependendo umas das outras. Deste processo ou desta
interligao das partes obtm-se resultados ou produtos.

O sistema pode ser fechado ou aberto. O sistema fechado aquele que no se

relaciona com o meio externo; O sistema aberto aquele que se relaciona com
o meio externo, do qual depende para seu funcionamento.
Todo sistema empresarial um sistema aberto: a empresa recebe insumos do
meio externo, processa esses insumos e os devolve ao meio externo na forma
de produtos ou servios.
Portanto, todo sistema aberto apresenta trs elementos principais:

Entrada: insumos ou matria-prima;

Processo ou processamentos;
Sada: produto ou servio.

Alm desses elementos, todo sistema tem, ainda um quarto elemento que
possibilita o controle e o aperfeioamento do funcionamento do sistema: a
retroinformao ou feedback.

A teoria dos sistemas aplicvel as organizaes e empresas.

8) Teoria da Contingncia

A teoria da contingncia vai mais longe que a teoria de sistemas quando

aborda a questo do ambiente. Na teoria da contingncia (condicionamento),
as condies do ambiente que causam transformaes no interior das
organizaes. Ou seja, o ambiente explica o fenmeno organizacional.
Podemos dizer que existe uma corrente que considera o ambiente total vital
para a organizao e uma outra corrente que considera o ambiente de forma
parcial. De qualquer maneira, o ambiente que conduz a vida da organizao.
A Teoria da contingncia lida com o incerto, com o indeterminado, uma vez
que a empresa no tem controle sobre muitos fatores externos.
 Revoluo Industrial
A substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana pela
energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril constituiu
a Revoluo Industrial; revoluo, em funo do enorme impacto sobre a
estrutura da sociedade, num processo de transformao acompanhado por
notvel evoluo tecnolgica.
A Revoluo Industrial aconteceu na Inglaterra na segunda metade do sculo
XVIII e encerrou a transio entre feudalismo e capitalismo, a fase de
acumulao primitiva de capitais e de preponderncia do capital mercantil
sobre a produo. Completou ainda o movimento da revoluo burguesa
iniciada na Inglaterra no sculo XVII.

Etapas da industrializao
Podem-se distinguir trs perodos no processo de industrializao em escala
mundial:
1760 a 1850 A Revoluo se restringe Inglaterra, a "oficina do mundo".
Preponderam a produo de bens de consumo, especialmente txteis, e a
energia a vapor.
1850 a 1900 A Revoluo espalha-se pela Europa, Amrica e sia: Blgica,
Frana, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo, Rssia. Cresce a
concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se
expandem; surgem novas formas de energia, como a hidreltrica e a derivada
do petrleo. O transporte tambm se revoluciona, com a inveno da
locomotiva e do barco a vapor.

1900 at hoje Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A

produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de
consumo de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avanam a
indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica, a robtica.

Artesanato, manufatura e maquinofatura

O artesanato, primeira forma de produo industrial, surgiu no fim da Idade
Mdia com o renascimento comercial e urbano e definia-se pela produo
independente; o produtor possua os meios de produo: instalaes,
ferramentas e matria-prima. Em casa, sozinho ou com a famlia, o arteso
realizava todas as etapas da produo.
A manufatura resultou da ampliao do consumo, que levou o arteso a
aumentar a produo e o comerciante a dedicar-se produo industrial. O
manufatureiro distribua a matria-prima e o arteso trabalhava em casa,
recebendo pagamento combinado. Esse comerciante passou a produzir.
Primeiro, contratou artesos para dar acabamento aos tecidos; depois, tingir; e
tecer; e finalmente fiar. Surgiram fbricas, com assalariados, sem controle
sobre o produto de seu trabalho. A produtividade aumentou por causa da
diviso social, isto , cada trabalhador realizava uma etapa da produo.
Na maquinofatura, o trabalhador estava submetido ao regime de
funcionamento da mquina e gerncia direta do empresrio. Foi nesta etapa
que se consolidou a Revoluo Industrial.

O pioneirismo ingls
Quatro elementos essenciais concorreram para a industrializao: capital,
recursos naturais, mercado, transformao agrria.
Na base do processo, est a Revoluo Inglesa do sculo XVII. Depois
de vencer a monarquia, a burguesia conquistou os mercados mundiais e
transformou a estrutura agrria. Os ingleses avanaram sobre esses mercados
por meios pacficos ou militares. A hegemonia naval lhes dava o controle dos
mares. Era o mercado que comandava o ritmo da produo, ao contrrio do
que aconteceria depois, nos pases j industrializados, quando a produo
criaria seu prprio mercado.
At a segunda metade do sculo XVIII, a grande indstria inglesa era a
tecelagem de l. Mas a primeira a mecanizar-se foi a do algodo, feito com
matria-prima colonial (Estados Unidos, ndia e Brasil). Tecido leve,
ajustava-se aos mercados tropicais; 90% da produo ia para o exterior e
isto representava metade de toda a exportao inglesa, portanto possvel
perceber o papel determinante do mercado externo, principalmente colonial,
na arrancada industrial da Inglaterra. As colnias contribuam com matria-
prima, capitais e consumo.
Os capitais tambm vinham do trfico de escravos e do comrcio com
metrpoles colonialistas, como Portugal. Provavelmente, metade do ouro
brasileiro acabou no Banco da Inglaterra e financiou estradas, portos,
canais. A disponibilidade de capital, associada a um sistema bancrio eficiente,
com mais de quatrocentos bancos em 1790, explica a baixa taxa de juros; isto
, havia dinheiro barato para os empresrios.
Depois de capital, recursos naturais e mercado, vamos ao quarto
elemento essencial industrializao, a transformao na estrutura agrria
aps a Revoluo Inglesa. Com pessoas abastadas no poder, dispararam os
cercamentos, autorizados pelo Parlamento. A diviso das terras coletivas
beneficiou os grandes proprietrios. As terras dos camponeses, os pequenos
proprietrios, foram reunidas num s lugar e suas terras eram to poucas que
no lhes garantiam a sobrevivncia: eles se transformaram em proletrios
(operrios; indivduo pobre que vive do seu salrio) rurais; deixaram de ser ao
mesmo tempo agricultores e artesos.
Duas conseqncias se destacam: 1) diminuiu a oferta de trabalhadores
na indstria domstica rural, no momento em que ganhava impulso o mercado,
tornando-se indispensvel adotar nova forma de produo capaz de satisfaze-
lo; 2) a proletarizao abriu espao para o investimento de capital na
agricultura, do que resultaram a especializao da produo, o avano tcnico
e o crescimento da produtividade.
 A populao cresceu, o mercado consumidor tambm; e sobrou mo-de-

obra para os centros industriais.

Mecanizao da Produo
As invenes no resultam de atos individuais ou do acaso, mas de
problemas concretos colocados para homens prticos. O invento atende
necessidade social de um momento; do contrrio, nasce morto. Da Vinci
imaginou a mquina a vapor no sculo XVI, mas ela s teve aplicao no
sculo XVIII.
Para alguns historiadores, a Revoluo Industrial comea em 1733 com
a inveno da lanadeira volante, por John Kay. O instrumento, adaptado aos
teares manuais, aumentou a capacidade de tecer; at ali, o tecelo s podia
fazer um tecido da largura de seus braos. A inveno provocou desequilbrio,
pois comearam a faltar fios, produzidos na roca. Em 1767, James Hargreaves
inventou a mquina de fiao de algodo, que permitia ao arteso fiar de uma
s vez at oitenta fios, mas eram finos e quebradios. O tear movido a gua,
de Richard Arkwright, era econmico mas produzia fios grossos. Em 1779,
Samuel Crompton combinou as duas mquinas numa s, a mquina de fiar,
conseguindo fios finos e resistentes. Mas agora sobravam fios, desequilbrio
corrigido em 1785, quando Edmond Cartwright inventou o tear mecnico.
Cada problema surgido exigia nova inveno. Para mover o tear
mecnico, era necessria uma energia motriz mais constante que a hidrulica,
base de rodas dgua. James Watt, aperfeioando a mquina a vapor,
chegou mquina de movimento duplo, com biela e manivela, que
transformava o movimento linear do pisto em movimento circular, adaptando-
se ao tear.
Para aumentar a resistncia das mquinas, a madeira das peas foi
substituda por metal, o que estimulou o avano da siderurgia. Nos Estados
Unidos, Eli Whitney inventou o descaroador de algodo.

Revoluo Social
A Revoluo Industrial concentrou os trabalhadores em fbricas. O aspecto
mais importante, que trouxe radical transformao no carter do trabalho, foi
esta separao: de um lado, capital e meios de produo (instalaes,
mquinas, matria-prima); de outro, o trabalho. Os operrios passaram
assalariados dos capitalistas (donos do capital).
Uma das primeiras manifestaes da Revoluo foi o desenvolvimento
urbano. Londres chegou ao milho de habitantes em 1800. O progresso
deslocou-se para o norte; centros como Manchester abrigavam massas de
trabalhadores, em condies miserveis. Os artesos, acostumados a controlar
o ritmo de seu trabalho, agora tinham de submeter-se disciplina da fbrica.
Passaram a sofrer a concorrncia de mulheres e crianas. Na indstria txtil
do algodo, as mulheres formavam mais da metade da massa trabalhadora.
Crianas comeavam a trabalhar aos 6 anos de idade. No havia garantia
contra acidente nem indenizao ou pagamento de dias parados neste
caso.
 A mecanizao desqualificava o trabalho, o que tendia a reduzir o
salrio. Havia freqentes paradas da produo, provocando desemprego. Nas
novas condies, caam os rendimentos, contribuindo para reduzir a mdia de
vida. Uns se entregavam ao alcoolismo. Outros se rebelavam contra as
mquinas e as fbricas, destrudas em Lancaster (1769) e em Lancashire
(1779). Proprietrios e governo organizaram uma defesa militar para proteger
as empresas.
A situao difcil dos camponeses e artesos, ainda por cima
estimulados por idias vindas da Revoluo Francesa, levou as classes
dominantes a criar uma Lei que garantia subsistncia mnima ao homem
incapaz de se sustentar por no ter trabalho. Um imposto pago por toda a
comunidade custeava tais despesas.
Havia mais organizao entre os trabalhadores especializados, como
os penteadores de l. Inicialmente, eles se cotizavam para pagar o enterro de
associados; a associao passou a ter carter reivindicatrio. Assim surgiram
as unies de ofcios, os sindicatos. Gradativamente, conquistaram a
proibio do trabalho infantil, a limitao do trabalho feminino, o direito
de greve.

Mudanas tecnolgicas, humanas e organizacionais.

O novo ambiente de atuao profissional

Tecnologia

O primeiro computador fabricado foi o Mark 1, lanado em 1944; numa parceria

da Universidade de Harvard, em colaborao com a IBM (International
Business Machine), utilizava rels eletromecnicos.
O primeiro computador inteiramente eletrnico, criado entre 1943 e 1946
utilizava vlvulas eletrnicas em vez dos rels eletromecnicos e ocupava a
rea de 1.400 metros quadrados.
Os microcomputadores (PCs) aparecem entre 1970 e 1972, com o lanamento,
pela Intel Corporation, dos primeiros microprocessadores (minsculos chips
com capacidade para abrigar milhes de componentes eletrnicos).
Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase ningum possua um
fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do
vocabulrio de algumas poucas pessoas; os computadores ocupavam salas
inteiras em lugar dos 30 centmetros, ou menos, de um notebook; e os termos
redes se referia aos maiores fornecedores de programao televisiva. Com que
rapidez os tempos mudaram!
O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente
as economias mundiais e o modo como as pessoas trabalham.
A eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados, computadores mais
poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a
maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda.
A informao a base deste novo processo; os trabalhos so projetados em
torno da aquisio e da aplicao de informaes. A economia precisa de
pessoas que possam preencher essas funes, e elas sero bem remuneradas
por seus servios. Enquanto isso, o nmero de empregos industriais reduziu-se
radicalmente. Muitos trabalhadores industriais no possuem a educao e a
flexibilidade necessrias para explorar as novas oportunidades de emprego na
revoluo da informao. No possuem as habilidades especficas para
passarem facilmente para os cargos de tecnlogos de melhor remunerao.

Humana

H apenas 25 anos, havia abundncia de empregos industriais bem

remunerados em setores como siderurgia, automveis e borracha para
diplomados de escolas secundrias com aptides mnimas. Um jovem em
Santo Andr, por exemplo, podia se formar numa escola secundria e
imediatamente conseguir um emprego de remunerao relativamente alta e
seguro em uma empresa local. Mas esses empregos todos simplesmente
desapareceram. Uma grande parte destes empregos fabris nos pases
industrializados foi substituda por equipamento automatizado, reestruturada
em empregos que exigem habilidades tcnicas consideravelmente mais altas,
ou foi assumida por trabalhadores em outros pases, que faro o mesmo
trabalho por um salrio bem menor.

A Nova Organizao

A economia tem passado por mudanas. O mesmo tem acontecido com as

organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus
ambientes.
Velha Organizao Nova Organizao

* Fronteiras nacionais limitam a competio * As fronteiras nacionais so quase

insignificantes nos limites de
operao de uma organizao

* Empregos estveis * Empregos sem garantia de

estabilidade

* A qualidade uma reflexo tardia * O aprimoramento contnuo e a

satisfao do cliente so essenciais

* As grandes corporaes fornecem * As grandes corporaes

segurana no emprego esto reduzindo drasticamente
o nmero de funcionrios

* A hierarquia proporciona * Desmantele a hierarquia para

eficincia e controle aumentar a flexibilidade

* Os gerentes tomam decises * Os funcionrios participam das

sozinhos decises
GESTO DA QUALIDADE

PARA QU QUALIDADE?

O VALOR E A IMPORTNCIA DA QUALIDADE HOJE FATOR

INQUESTIONVEL.
A NECESSIDADE DA QUALIDADE IDENTIFICADA TANTO NA VIDA DAS
PESSOAS COMO NAS ORGANIZAES.
A BUSCA DO MELHOR APROVEITAMENTO DO POTENCIAL, SEJA DO
INDIVDUO OU DE UM EMPREENDIMENTO; A MUDANA DE CULTURA; A
IMPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGIAS E DE SEU USO MAIS
ADEQUADO; A MELHORA NAS RELAES INTERPESSOAIS, TUDO ISSO
ENVOLVE A GESTO DA QUALIDADE E SUAS EXIGNCIAS.
A GRANDE COMPETIO DA ATUALIDADE, UM CONSUMIDOR A CADA DIA
MAIS EXIGENTE E DISPONDO DE LEIS QUE RESGARDAM SEUS
DIREITOS, COLOCA A QUESTO DA QUALIDADE COMO FATOR DE
SOBREVIVNCIA PARA TODO PARTICIPANTE DE QUALQUER NEGCIO.
MUITOS QUE J VIRAM EMPRESAS SAIR DO MERCADO, AMIGOS E
VIZINHOS QUE PERDERAM SEUS EMPREGOS, SENTEM A AMEAA DE
UM AMBIENTE DE INSTABILIDADE E SABEM DA IMPORTNCIA DE TODO
FATOR QUE FORTALEA A COMPETITIVIDADE, SEJA DO INDIVDUO, SEJA
DA ORGANIZAO; SO GRANDES OS DESAFIOS QUE A ATUALIDADE
OFERECE PARA AS EMPRESAS, EX:.

- ACOMPANHAR O DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO;

- REDUZIR E ELIMINAR CUSTOS;
- REDUZIR PERDAS EM SEUS PROCESSOS;
- ACOMPANHAR A EVOLUO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES;
- AUMENTAR O LUCRO / FATURAMENTO;
- REDUO DE CONFLITOS NAS RELAES ENTRE
COLABORADORES, NA RELAO COM OS CLIENTES, COM
FORNECEDORES, COM A SOCIEDADE, COM O GOVERNO, ETC;
- NECESSIDADES DE EDUCAO E CAPACITAO DOS
PROFISSIONAIS.

A QUALIDADE NO PODE FICAR APENAS NA ESFERA DAS PALAVRAS,

ELA EXIGE O COMPROMETIMENTO E A PARTICIPAO DE TODOS OS
ENVOLVIDOS NO PROCESSO, TRATANDO-SE DE UMA EMPRESA TODOS
DEVEM ESTAR COMPROMETIDOS, INDEPENDENTE DE SUAS
RESPONSABILIDADES E ATRIBUIES.
COM O INTUITO DE ASSIMILARMOS ESTES CONCEITOS E ESTARMOS
ABERTOS PARA SERMOS POSSVEIS FACILITADORES EM QUALQUER
PROCESSO QUE ENVOLVA QUALIDADE, ESTAREMOS TRABALHANDO
ESTAS INFORMAES.

PROFESSOR DEMING

DEMING, W. E. PROFESSOR E CONSULTOR DE RENOME

INTERNACIONAL NA REA DE QUALIDADE, NO PS-GUERRA LEVOU A
INDSTRIA JAPONESA A ADOTAR NOVOS PRINCPIOS DE
ADMINISTRAO.
COMO RECONHECIMENTO POR SUA CONTRIBUIO ECONOMIA
JAPONESA, FOI INSTITUIDO NAQUELE PAS O PRMIO DEMING EM 1951;
O PROF. DEMING ESTEVE NAQUELE PAS EM 1950 DIVULGANDO OS
CONCEITOS QUE FUNDAMENTARAM O ESFORO JAPONS NO
SENTIDO DA QUALIDADE.
ESTE PRMIO TEM DUAS CATEGORIAS; UMA PARA INDIVDUOS QUE
CONTRIBUEM PARA O CONTROLE DA QUALIDADE E APLICAO DE
MTODOS ESTATSTICOS E TAMBM PARA EMPRESAS QUE SE
DESTACAM PELO DESEMPENHO DA QUALIDADE SEGUNDO CRITRIOS
PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.
ESTE PRMIO CONSIDERADO O QUE DE MAIOR PRESTGIO UMA
EMPRESA OU PROFISSIONAL PODE RECEBER NO CAMPO DA
QUALIDADE NO JAPO.
EM SEUS LIVROS O PROF. DEMING APRESENTA OS QUATORZE
PRINCPIOS QUE CONTM OS PONTOS BSICOS DE SUA FILOSOFIA.
O PROFESSOR DEMING FALECEU EM DEZEMBRO DE 1993.

OS QUATORZE PONTOS DO DR. DEMING

1) ESTABELECER CONSTNCIA DE PROPSITOS PARA MELHORAR

PRODUTO OU SERVIO:
O PAPEL DA EMPRESA PERMANECER NO MERCADO, OFERECER
EMPREGO, INOVAR, PESQUISAR, APERFEIOAR-SE E FAZER
MANUTENO DE SUA ESTRUTURA.

2) ADOTAR A NOVA FILOSOFIA:

NO ACEITAR O MAU DESEMPENHO E O SERVIO MAL FEITO; NO
ACEITAR ERROS E O NEGATIVISMO.

3) ACABAR COM A DEPENDNCIA DE INSPEO EM MASSA:

A QUALIDADE NO FRUTO DA INSPEO, MAS DO
APERFEIOAMENTO DO PROCESSO.

4) CESSAR A PRTICA DE AVALIAR AS TRANSAES APENAS COM

BASE NOS PREOS:
NO ADQUIRIR MATERIAIS DE BAIXA QUALIDADE COM BASE APENAS NO
PREO; A EMPRESA DEVE TER POUCOS FORNECEDORES, PORM A
RELAO DEVE SER DE PARCERIA E DE LONGO PRAZO.

5) IR MELHORANDO SEMPRE O SISTEMA DE PRODUO E SERVIOS:

A ADMINISTRAO TEM OBRIGAO DE BUSCAR NOVAS FORMAS DE
REDUZIR DESPERDCIOS E MELHORAR A QUALIDADE.
6) INSTITUIR TREINAMENTO:
O TREINAMENTO COISA SRIA, MUITAS VEZES O PROFISSIONAL
APRENDE O TRABALHO COM OUTRO PROFISSIONAL QUE NUNCA TEVE
O TREINAMENTO APROPRIADO.

7) INSTITUIR LIDERANA:
O TRABALHO DO SUPERVISOR NO DIZER AS PESSOAS O QUE FAZER
OU PUNI-LAS, MAS LIDERAR.
LIDERAR AJUDAR AS PESSOAS A FAZER UM TRABALHO MELHOR DE
FORMA OBJETIVA.

8) AFASTAR O MEDO:
A PERDA ECONMICA CAUSADA PELO MEDO ESPANTOSA; NUM
AMBIENTE ONDE IMPERA O MEDO FALTA A CONFIANA E A SEGURANA
NECESSRIAS AO BOM DESEMPENHO DE QUALQUER ATIVIDADE.

9) ELIMINAR AS BARREIRAS ENTRE AS REAS DE APOIO:

MUITAS VEZES DEPARTAMENTOS E UNIDADES DA PRPRIA EMPRESA
COMPETEM ENTRE S E TEM OBJETIVOS CONFLITANTES, O QUE
PREJUDICA A ORGANIZAO COMO UM TODO.

10) LIMINAR SLOGANS, EXORTAES E METAS PARA OS

EMPREGADOS:
SEGUNDO O DR. DEMING, PRECISO QUE AS PESSOAS TRABALHEM
COM SEUS PRPRIOS SLOGANS.

11) ELIMINAR COTAS NUMRICAS:

AS COTAS S CONSIDERAM NMEROS, E NO QUALIDADE E MTODOS;
A PESSOA PARA ATINGIR SUA COTA E GARANTIR SEU EMPREGO
PRODUZ INDEPENDENTE DO RESULTADO EM TERMOS DE QUALIDADE E
DOS DANOS QUE SERO CAUSADOS A EMPRESA.

12) REMOVER AS BARREIRAS AO ORGULHO DA EXECUO:

AS PESSOAS GERALMENTE FAZEM QUESTO DE REALIZAR UM BOM
TRABALHO; MUITAS VEZES AS BARREIRAS SO EQUIPAMENTOS COM
DEFEITO, MATERIAIS INADEQUADOS E SUPERVISORES MAL
ORIENTADOS; SO ESTAS AS BARREIRAS QUE DEVEM SER
ELIMINADAS.

13) INSTITUIR UM SLIDO PROGRAMA DE EDUCAO E

RETREINAMENTO:
TANTO A ADMINISTRAO QUANTO OS EMPREGADOS DEVEM SER
EDUCADOS NESTES NOVOS MTODOS, NO TRABALHO EM EQUIPE E EM
TCNICAS DE CONTROLES ESTATSTICOS.

14) AGIR NO SENTIDO DE CONCRETIZAR A TRANSFORMAO:

PRECISO UMA EQUIPE DE ADMINISTRAO SUPERIOR ESPECIAL COM
UM PLANO DE AO PARA CUMPRIR A MISSO DA QUALIDADE.
UM CONJUNTO CRTICO DE PESSOAS DA EMPRESA TEM QUE
ENTENDER OS QUATORZE PONTOS OU PRINCPIOS E ESTAR
DISPOSTOS A IMPLANT-LOS.

HISTRICO

O JAPO PARTIU DOS ESCOMBROS DO PS-GUERRA PARA SER UMA

DAS MAIORES POTNCIAS DO MUNDO.
DURANTE A OCUPAO AMERICANA, COM O OBJETIVO DE RECUPERAR
SEU PARQUE INDUSTRIAL, OS EMPRESRIOS JAPONESES
ENCONTRARAM NO DR. DEMING O SUPORTE E OS CONHECIMENTOS
NECESSRIOS PARA EFETUAR ESTA REESTRUTURAO; ATRAVS DOS
CONCEITOS E DOS TREINAMENTOS QUE DEFENDIAM A QUALIDADE EM
TODO O PROCESSO DA PRODUO E COM O SUPORTE DA ALTA
ADMINISTRAO, TEVE ESTA QUESTO O TRATAMENTO DE POLTICA A
SER DESENVOLVIDA COM A PARTICIPAO DE TODOS OS
COLABORADORES DA EMPRESA.
HOUVE O EMPENHO DE TODOS NOS TRABALHOS DE RECUPERAO
DO PAS: PATRES E EMPREGADOS PASSARAM A SER PARCEIROS EM
SUAS ATIVIDADES.
UM PAS SEM RECURSOS NATURAIS, SEM ESPAO FSICO E COM UM
MERCADO INTERNO NA POCA PRECRIO, LEVOU O JAPO A BUSCAR
COMO CAMINHO A EXPORTAO DE SEUS PRODUTOS E A
IMPLEMENTAO DE UM SRIO PROGRAMA DE QUALIDADE,
CONSIDERANDO QUE NA POCA (PS-GUERRA) UM PRODUTO MADE
IN JAPAN ERA SINNIMO DE PRODUTO INFERIOR.
O CAMINHO FOI A BUSCA DESTA QUALIDADE ALIADA AO AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE ATRAVS DA CONSCIENTIZAO DO HOMEM EM
CONSEGUIR SE SUPERAR CADA VEZ MAIS.
O JAPO PARTIU PARA BUSCAR SUA VITRIA EM OUTRA GUERRA: A
CAPITALISTA E TECNOLGICA.
A PARTIR DOS ANOS DE 1980 O JAPO PASSA A CONQUISTAR O MUNDO
COM SEUS PRODUTOS E O MERCADO AMERICANO E EUROPEU SE
VIRAM AMEAADOS POR PROBLEMAS DE COMPETITIVIDADE E
BUSCARAM A PARTIR DA MUDAR SEU ESTILO DE ADMINISTRAO
PARA FAZER FRENTE A GESTO QUE EM POUCAS DCADAS FEZ DO
JAPO UM PAS ADMIRADO POR TODOS.

QUALIDADE TOTAL ( TOTAL QUALITY CONTROL TQC)

E CICLO P.D.C.A.

COM O ADVENTO DA REVOLUO INDUSTRIAL E SUA SISTEMATIZAO

COM BASES CIENTFICAS E FOCO NA PRODUO POR PARTE DE F.
TAYLOR HOUVE CONSIDERAVEL CRESCIMENTO NA OFERTA DE
PRODUTOS E CONSEQUENTE REDUO DOS PREOS DAS
MERCADORIAS.
A PRODUO EM MASSA TEVE CONSEQUNCIAS NEGATIVAS EM
RELAO AO PADRO DA QUALIDADE DOS PRODUTOS.
ESTE FENMENO FOI OBSERVADO AINDA NA POCA DE TAYLOR;
SURGIRAM ESTUDOS NA INGLATERRA E NOS ESTADOS UNIDOS QUE SE
DIRECIONARAM PARA O CONTROLE ESTATSTICO DE QUALIDADE.
COM A SEGUNDA GRANDE GUERRA MUNDIAL E A INDSTRIA ENVOLVIDA
COM AS NECESSIDADES BLICAS, A APLICAO PRTICA DO
CONTROLE ESTATSTICO FOI ENCABEADA PELOS DRS. W. E. DEMING
E J. M. JURAN.
APS A GUERRA ESTES CONCEITOS FORAM ABANDONADOS NOS
ESTADOS UNIDOS E RETOMADOS NO JAPO POR INFLUENCIA DO DR.
DEMING.
INTRODUZIDO NO JAPO EM 1950, J EM 1980 O JAPO ABALAVA O
MERCADO MUNDIAL E OBRIGAVA OS ESTADOS UNIDOS A RETOMAR A
QUESTO DA QUALIDADE E DO CONTROLE ESTATSTICO.
CONFORME O DR. DEMING A PRODUTIVIDADE AUMENTADA PELA
MELHORIA DA QUALDADE.
UM DOS PRIMEIROS CONCEITOS LEVANTADOS NO TERRENO DA
QUALIDADE FOI O DOS 4 B.

- BOM
- BONITO
- BEM-FEITO
- BARATO

PARA ATINGIR A VANTAGEM COMPETITIVA FOI CRIADO O CRCULO

DEMING DE MELHORAMENTO DA QUALIDADE.
A MELHORIA CONTINUA CORRE EM SENTIDO CONTRRIO
ABORDAGEM TRADICIONAL LINEAR COM COMEO E FIM.
A BUSCA DO APRIMORAMENTO CONSTANTE EXIGE UMA ABORDAGEM
CIRCULAR, DESTE CONCEITO SURGE O CICLO P.D.C.A. :

CICLO P.D.C.A.

PLANEJAR DESENVOLVER CHECAR AGIR

1- PLANEJAR (PLAN); DEFINIR O PROBLEMA, AVALIAR

SISTEMATICAMENTE E REUNIR DADOS;

2- DESENVOLVER (DO); IDENTIFICADO O PROBLEMA PASSE A FAZER

AES CORRETIVAS;

3- CHECAR (CHECK); VERIFICAR SE E COMO AS AES CORRETIVAS

FUNCIONARAM;

4- AO (ACTION); SE AS AES CORRETIVAS FORAM EFICAZES

DEVERO SER PADRONIZADAS E DIVULGADAS PARA TODOS
(COMUNICAO, TREINAMENTO, ETC).
A QUALIDADE DEVE ESTAR EMBUTIDA J NO PROJETO INICIAL DE
QUALQUER EMPREENDIMENTO (CRIAO OU APERFEIOAMENTO DE
PRODUTOS OU SERVIOS); EXISTE GRANDES DESGASTES E
DESPESAS EM FUNO DE PROJETOS MAL ELABORADOS.
SEMPRE LEMBRANDO QUE O SUCESSO DE QUALQUER PROCESSO
QUE ENVOLVA QUALIDADE EXIGE O ENVOLVIMENTO DE UMA MASSA
CRTICA DO MAIS ALTO AO MAIS BAIXO ESCALO, INCLUINDO TAMBM
OS FORNECEDORES DE INSUMOS E SERVIOS, CRIANDO ASSIM A
FILOSOFIA PARTICIPATIVA E UMA CONSCINCIA QUE IR BENEFICIAR A
TODOS.

JIT - Just in Time

Conceito: Eliminar estoques de matrias primas, mediante a coordenao

precisa entre produo e entrega de suprimentos

Controle de estoques: grandes empresas como Boing, Toyota, G.M., etc,

podem ter bilhes de dlares empatados em estoques e mesmo pequenas
empresas no raro, tem muito capital empatado nos estoques; o sistema Just
in Time muda a tecnologia e o conceito de administrao de estoques, que ao
invs de serem armazenados, chegam no momento exato em que sero
utilizados no processo produtivo.

A implantao lenta, envolve a empresa e seus fornecedores; exigindo muito

amadurecimento dos envolvidos.

Benefcios alcanados: reduz o tempo de montagem na produo; melhora o

fluxo do trabalho; implica em menor utilizao de espao fsico, reflete na
qualidade e produtividade da mercadoria fabricada; em muitos casos, o
fornecedor acaba se tornando uma extenso do fabricante.

Quando falamos de Just in Time queremos dizer: o material certo, disponvel na

hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao; a atual
concepo dada ao Just in Time o combate aos desperdcios de maneira
contnua (conceito Kaizen).

A indstria ocidental recebeu um duro golpe, que exigiu verdadeiros

malabarismos, com o advento de um mercado mais refinado e exigente em
termos de modelos, tipos, padres de acabamento, etc. Isso minou o conceito
de produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores
e diversificados.

Um exemplo muito interessante de Just in Time a parceria entre a Chrysler

americana e outra empresa fabricante de assentos para automveis; este
fornecedor montou uma unidade de produo de assentos a 50 km da fbrica
da Chrysler e mantm nesta unidade 200 funcionrios; quando esta empresa
recebe uma mensagem eletrnica da montadora solicitando assentos para
suas caminhonetes DODGE, o mesmo fabricado em 90 minutos e segue para
a fabrica da Chrysler para ser imediatamente instalado no veculo para o qual
foi solicitado, sem necessidade de se formar estoques; este tipo de parceria
acaba sendo muito vantajosa para ambas as empresas, pois possibilita uma
srie de vantagens comerciais.

Kanban

O kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In

Time.
A sua criao atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na
qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na
necessidade de melhorias continuas, usando o raciocnio da sabedoria milenar
japonesa (a tradio dos samurais) onde o guerreiro (gerente) nunca pra de
aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca para de cuidar de
sua espada (produto - processo). Ele afirma que o Kanban nasceu da
necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de automveis de
muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de montagem.
Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica tem o efeito de
empurrar o material para os seus destinos o Kanban trabalha no sentido
inverso, puxando o material na medida exata em que ele se torna necessrio,
sendo o prprio usurio o controlador do processo.
O Kanban entendido como um conjunto de atividades, um sistema.
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques; os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia; os
problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela
Administrao.
Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma
perda, um desperdcio que deve ser eliminado.
Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:

- matrias primas
- produtos em processo
- produtos acabados

O Kanban possibilita uma reduo drstica do estoque e possibilita que o

processo seja controlado pela produo.
H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final para trs onde cada
um puxa o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa no processo
produtivo.
Muitos comparam essa viso do supermercado onde cada um se abastece ,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando esta viso ao dono do
supermercado, ele ir repor exatamente aquilo que foi retirado.
Toda vez que uma das embalagens no processo produtivo for esvaziada ser
entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do
produto o carto Kanban, que constitui uma ordem de servio para esse
fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade
estabelecida no carto, lembrando que atualmente esta solicitao tambm
feita de forma digital, uma vez que a tecnologia evoluiu muito (utilizando
equipamentos com os recursos da informtica) desde a criao destes
processos.
O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema
desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes
necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordens
de servios).

KAIZEN

PALAVRA JAPONESA QUE SE REFERE PRTICA DA MELHORIA

CONTNUA ATRAVS DE PEQUENAS MUDANAS, UTILIZANDO-SE DE
MTODOS, TCNICAS E DA CRIATIVIDADE DAS PESSOAS NO SEU
PRPRIO SETOR DE TRABALHO, EM QUALQUER NVEL HIERRQUICO,
PROCESSO QUE NO EXIGE GRANDES INVESTIMENTOS.
O KAIZEN REPRESENTA O CONCEITO DE MELHORIA CONTNUA COM
VISTA A SATISFAO DO CLIENTE (INTERNO E EXTERNO), DO
FUNCIONRIO E DO CAPITAL.
COM ESSA CULTURA DE APERFEIOAMENTO CONTNUO, PASSA-SE
SISTEMATICAMENTE A ELIMINAR DESPERDCIOS, MOVIMENTOS
DESNECESSRIOS, ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR, PERDAS
NO CHO DE FBRICA.
NESTE PROCESSO TAMBM UTILIZADO O CRCULO P.D.C.A., PARA
ELIMINAR-SE DESPERDCIOS E IMPLEMENTAO DE MELHORIAS.

OS OBJETIVOS DESTA METODOLOGIA PODEM SER ASSIM DESCRITOS:

- APERFEIOAMENTO DAS PESSOAS COMO PRIMEIRO PASSO;

- CONCENTRAO DO ESFORO DESSAS PESSOAS;
- AS PESSOAS APERFEIOAM OS PROCESSOS TRABALHANDO
NELES CONTINUAMENTE;
- MELHORES RESULTADOS SO ATINGIDOS COM PROCESSOS
APERFEIOADOS;
- MELHORES RESULTADOS GERAM SATISFAO DO CLIENTE E
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;

FUNDAMENTOS DOS 5 S BASE PARA QUALIDADE TOTAL

UMA REVOLUO GERENCIAL E PESSOAL COMEA PELOS 5 S,

VISANDO QUALIDADE TOTAL POR MEIO DE UM PROCESSO DE
MELHORIA CONTNUA.
HOJE A EMPRESA TEM QUE REVER SUA POSTURA FRENTE AO
CONSUMIDOR, AO EMPREGADO, AO ACIONISTA E A SOCIEDADE EM
GERAL.
QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, INOVAO, RAPIDEZ, SO
QUESTES DE SOBREVIVNCIA EM UM MERCADO A CADA DIA MAIS
COMPETITIVO.
VRIOS ESPECIALISTAS E CONSULTORES SUGEREM QUE SE COMECE
UM PROGRAMA DE QUALIDADE COM UMA FAXINA GERAL E O
PROGRAMA 5 S, QUE POSSIBILITA UMA GRANDE FAXINA TANTO NO
SENTIDO FSICO COMO MENTAL; O 5 S PREPARA TERRENO PARA
IMPLANTAO DE PROGRAMAS MAIS AVANADOS DE QUALIDADE,
PORM DE IMEDIATO ELE J POSSIBILITA:

- MELHORIA DO MORAL DOS EMPREGADOS;

- REDUO DO NDICE DE ACIDENTES;
- MELHORIA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE;
- EXERCCIO DA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA;
- REDUO DO TEMPO DE PARADAS DAS MQUINAS (NO CASO DA
INDSTRIA) E APRIMORAMENTO NA PRESTAO DE SERVIOS.

OS 5 S SE CONSOLIDOU NO JAPO A PARTIR DOS ANOS DE 1950 E

PROVM DE 5 PALAVRAS JAPONESAS QUE COMEAM COM S ; (NO
BRASIL SUA APLICAO PRTICA TEVE INCIO EM 1991)

SEIRI SENSO DE UTILIZAO / ARRUMAO;

SEITON SENSO DE ORDENAO;
SEISOU SENSO DE LIMPEZA;
SEIKETSU SENSO DE SADE;
SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA.

OS 5 S FORAM INTERPRETADOS COMO SENSOS E PROPE A IDIA

DE PROFUNDA MUDANA COMPORTAMENTAL; O SENSO IMPLICA QUE
PRECISO SE CONSCIENTIZAR DA NECESSIDADE E IMPORTNCIA DE
FAZER

1) SEIRI SENSO DE UTILIZAO E ARRUMAO (ARRUMAR);

SEPARAR O QUE NECESSRIO DAQUILO QUE NO ; ELIMINAR O
DESNECESSRIO.
FAZER ISSO COM TUDO. S VEZES, O QUE SOBRA PARA ALGUNS, FALTA
PARA OUTROS.
ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA NAS MESAS, ARMRIOS,
GAVETAS, ARQUIVOS QUE GUARDAM MATERIAIS E TAMBM A REAL
UTILIZAO DOS MVEIS; O MESMO OCORRENDO COM TUDO O QUE
ENVOLVE O CHO DE FBRICA, SEJAM MQUINAS, MATERIAIS DE
PRODUO, ETC

2) SEITON SENSO DE ORDENAO (ORDENAR);

DEIXAR EM ORDEM AQUILO QUE NECESSRIO E IDENTIFICAR DE
FORMA A POSSIBILITAR A UTILIZAO POR QUALQUER PESSOA.
ORDENAR TAMBM FACILITAR, DE FORMA QUE AS COISAS MAIS
UTILIZADAS DEVEM ESTAR EM LOCAIS DE MAIS FCIL ACESSO.
ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA COM TODO O MATERIAL QUE
UTILIZAMOS (SEJA O MATERIAL DE ESCRITRIO OU FERRAMENTAS DA
FBRICA);
NO DEVEMOS ESQUECER DA CIRCULAO DAS PESSOAS QUE IRO
UTILIZAR OS MATERIAIS ORDENADOS.

3) SEISOU SENSO DE LIMPEZA (LIMPAR);

LIMPAR SEMPRE; DEIXAR SEMPRE LIMPO O NOSSO LOCAL DE
TRABALHO;
AS PESSOAS TENDEM A MANTER LIMPO O QUE J EST LIMPO.
REAS LIMPAS NORMALMENTE OFERECEM SERVIOS DE QUALIDADE
SUPERIOR.
A VISO QUE A TAREFA DA LIMPEZA DO PESSOAL DA FAXINA DEVE
SER ABANDONADA.
NOSSAS GAVETAS, ARMRIOS, MQUINAS, EQUIPAMENTOS E
ARQUIVOS NUNCA SERO LIMPOS PELA FAXINEIRA; A TAREFA DE
LIMPAR TAMBM NOSSA.
PRECISAMOS EVOLUIR PARA CUIDARMOS DA APARNCIA DO LOCAL
ONDE TRABALHAMOS EM TODA A SUA EXTENSO.

4) SEIKETSU SENSO DE SADE (ASSEAR);

ASSEAR SIGNIFICA MANTER O QUE FOI FEITO NOS 3 S ANTERIORES

- MANTER LMPO;
- MANTER ORDENADO;
- MANTER ARRUMADO;

ESTA TAREFA NO SE FAZ DO DIA PARA NOITE; MELHORIA

CONSTANTE, UM APRIMORAMENTO E COM ISSO MANTEREMOS AS
CONDIES DE TRABALHO FSICAS E MENTAIS, FAVORVEIS A NOSSA
SADE.
TODOS CUMPRINDO PROCEDIMENTOS DE SEGURANA E
PREOCUPADOS COM A SADE EM SENTIDO AMPLO.

5) SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA (AUTODISCIPLINAR-SE);

AUTODISCIPLINA PRATICAR POR LIVRE VONTADE, COMPREENDENDO
QUE ISSO MELHOR PARA SI E PARA TODOS; A AUTODISCIPLINA
COMPREENDE:

- PERFEITA HIGIENE PESSOAL;

- CABELO (E BARBA, QUANDO COUBER) BEM TRATADOS;
- TRATAMENTO AMISTOSO COM OS COLEGAS;
- CUMPRIMENTO DOS COMPROMISSOS ASSUMIDOS;
- PRTICA DE HBITOS E ALIMENTAO SAUDVEIS.

RESUMO:

OS 5S FORMAM UM SISTEMA E NO FAZ SENTIDO DISCUT-LOS

ISOLADAMENTE.
SE BEM CONDUZIDO OS 5S FORTALECE O TRABALHO EM EQUIPE
QUER EM SUA FORMA ESPONTNEA OU VISANDO RESOLVER
PROBLEMAS ESPECFICOS DA ORGANIZAO.

UMA AUDITORIA DE QUALIDADE DEVE COMEAR PELO BANHEIRO DOS

FUNCIONRIOS, SE O PRESIDENTE DA EMPRESA OU VISITANTES
IMPORTANTES NO PUDEREM UTILIZAR O BANHEIRO SINAL QUE A
EMPRESA PRECISA IMPLANTAR OS 5S COM URGNCIA E RESGATAR A
DIGNIDADE DE SEUS COLABORADORES.
ESTO IMPLCITOS NOS SENSOS OS SEGUINTES ATRIBUTOS
HUMANOS:
HUMILDADE; CONFIANA; RESPEITO; ESPRITO DE EQUIPE E HUMOR.
O 5S SIMPLES, MAS COMO J FOI DITO: SER SIMPLES A COISA
MAIS DIFCIL DO MUNDO.

ELE PROFUNDO POIS PODE MODIFICAR A PERCEPO DAS PESSOAS

EM RELAO AO SIGNIFICADO DO TRABALHO E DO QUE SEJA
QUALIDADE DE VIDA.
FCIL COMEAR, DIFCIL MANTER, MAS SOBRETUDO ALTAMENTE
MOBILIZADOR DO POTENCIAL HUMANO LATENTE NAS ORGANIZAES.

BIBLIOGRAFIA: SILVA, JOO MARTINS DA; 5S : O AMBIENTE DA

QUALIDADE
B.H. - FUNDAO CHRISTIANO OTTONI

Utilizao da ISO no programa de Gesto da Qualidade

A ISO so normas para implementao da gesto de qualidade.

A sigla ISO vem de Internacional Organization for Standardization
(Organizao Internacional para Normalizao Tcnica), que um dos
Organismos da ONU.
O objetivo da ISO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional,
para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais
desenvolvidos.
A proteo dos pases menos desenvolvidos proporcionada por uma regra
que vale para todos.
A ISO composta por normas tcnicas; para no ser discriminado basta
cumprir a regra do jogo no fcil, mas pelo menos o jogo tem uma regra.
A ISO srie 9.000 a principal ligada a Qualidade
A ISO srie 14.000 trata do meio ambiente

Histrico:

A ISO srie 9.000 (que trata de Qualidade) o resultado de normas institudas

em duas frentes:
1) Segurana (e a consequente qualidade) das instalaes nucleares
2) Confiabilidade (e a consequente qualidade) de artefatos militares
A partir de 1959 o Departamento de Defesa dos E.U.A. passou a exigir que os
fornecedores das foras armadas americanas possussem Programa de
Qualidade;
De forma paralela os pases que possuam tecnologia nuclear passaram a
desenvolver vrias normas para operao segura das instalaes nucleares
Neste campo, Qualidade e Segurana sempre foram tratados como reas
muito prximas.
A srie 9.000 foi oficializada em 1987, aps tentativas localizadas de alguns
pases.
A srie ISO 9.000 passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade
Europia (naquela poca em gestao), pelo que ela representava em
solues dos imensos problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da
futura associao; por isso a implantao da ISO srie 9.000 foi extremamente
rpida na maioria dos pases da Europa; de to poderosa a ISO srie 9.000
passou a ser uma necessidade.
Outros gigantes como os E.U.A. tambm a adotaram.
A ISO srie 9.000 destina-se SISTEMAS (o todo da empresa) e no a
produtos, materiais e servios que so as aplicaes das normas
tcnicas usuais.

No Brasil h dois rgos que tratam de normalizao tcnica em mbito

Nacional
- INMETRO Instituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade
Industrial;
- ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas;
Ambos adotaram as normas ISO srie 9.000, porm usam registros
numricos diferentes.

A ISO 9.000 a fonte inicial de informao e serve de base para as demais

normas da srie 9.000, destina-se a estabelecer diferenas e inter-relaes
entre os principais conceitos da Qualidade e fornecer as diretrizes para a
seleo e uso da ISO 9.001, ISO 9.002 e ISO 9.003.
As normas ISO 9.001, 9.002 e 9.003 so normas destinadas a servir como

base de contratos entre fornecedores (quem vende) e clientes (quem compra).

So normas de Qualidade Externa ou contratuais; So empresas que

desejam proteo nas negociaes (desejam Qualidade de lado a lado)

evitando assim problemas futuros, querem tambm minimizar custos da

operao e que as duas saiam ganhando.

Uma empresa se compromete a demonstrar para a outra que possui regras de

boa gesto que assegurem as conformidades pr-estabelecidas para seus
produtos.
As empresas obrigam-se a cumprir e demonstrar os resultados da aplicao
das boas regras de gesto definida pelas normas.
O contrato possibilita inclusive auditorias junto s instalaes do fornecedor
garantindo assim que no venha a ter surpresas desagradveis com o
recebimento e uso dos produtos.
Se a relao for eficaz e harmnica deduz-se que ao final haver Qualidade e
Competitividade.

(Os requisitos das normas so 20 na ISO 9.001; 18 na ISO 9.002 e 12 na ISO

9003).

Bibliografia: Maranho, Maurit

ISO Srie 9.000:Manual de Implantao Rio de Janeiro; Qualitymark Editora