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22/05/2023, 00:54 Gestão em serviços de saúde
GESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE

UNIDADE 2 - TEORIA DA GESTÃO
Autoria: Joice Chiareto - Revisã o técnica: Thaisa Cristina Afonso
https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=AjfDyIyjKxrwE57hVyXhMg%3d%3d&l=HW7MM0Pbm7CJShiMEs382w%3d%3d&cd=Gfginftl… 1/28
Introdução
Começaremos essa unidade de Gestão em Saú de, e abordaremos as bases da administração, tanto algumas das
teorias administrativas quanto a gestão dos diversos tipos de recursos organizacionais. Para esta unidade,
propomos algumas reflexõ es: como as diferentes teorias da administração tratam da empresa e de seus
funcionários? Quais são os papéis dos diferentes recursos dentro das organizaçõ es? Como a gestão de um
recurso pode afetar os outros recursos? Como a gestão de recursos afeta a organização como um todo e os
seus resultados?
Em seguida, são apresentadas algumas das principais teorias administrativas, como: teoria científica, teoria
clássica, teoria das relaçõ es humanas, teoria burocrática, teoria comportamental, teoria das decisõ es, teoria
dos sistemas e teoria contingencial. Serão discutidas as origens de cada uma dessas abordagens e seus
principais conceitos e contribuiçõ es para a administração. Logo depois, nos aprofundaremos nos diversos
tipos de recursos organizacionais: políticos, humanos, financeiros, materiais e informacionais. A respeito
desses recursos, iremos discutir suas funçõ es na organização e suas implicaçõ es na gestão dos outros
recursos. Por ú ltimo, serão discutidas as funçõ es básicas da administração, que são: planejamento,
organização, direção, controle, liderança e gestão de pessoas.
Bons estudos!
2.1 Teorias administrativas

Devido a Revolução Industrial, a administração ganhou mais espaço nas empresas, e maior destaque na
ciência. Organizaçõ es maiores, com grande nú mero de empregados, alto consumo de matérias-prima, e grande
volume de produção, precisaram encontrar melhores formas de se organizar para serem mais eficientes e
competitivas.
Dado esse contexto, foram desenvolvidas diferentes abordagens teó ricas para atender às demandas das
organizaçõ es. Essas teorias abordam desde visõ es estritamente técnicas até abordagens que consideram
questõ es motivacionais, por exemplo.
2.1.1 Teoria científica: taylorismo

Frederick Winslow Taylor é o personagem de maior destaque na administração científica. As motivaçõ es para
suas contribuiçõ es para a administração vieram de problemas que ele observou em operaçõ es industriais.
Alguns dos problemas, de acordo com Maximiano (2010), que ganharam destaque são:
•
Imprecisã o na divisã o das responsabilidades

entre os trabalhadores.
Falta de incentivos para a melhora do

desempenho dos trabalhadores.
Fuga das responsabilidades, pelos trabalhadores.
Decisõ es baseadas em intuiçã o e palpites, por

parte da gestã o.
Alocaçã o incorreta dos trabalhadores, feita de

forma independente da aptidã o deles.
Por meio de suas observaçõ es, durante os estudos dos tempos e movimentos, Taylor buscou estimar quanto
tempo demora para o trabalhador executar uma determinada tarefa, e os tipos de materiais necessários ao
trabalho. Taylor buscava um tipo de coeficiente de produtividade para todos os trabalhadores, de forma a
minimizar o esforço para maximizar a eficiência (BELL; MARTIN, 2012).
Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que
também era utilipara aprimorar todo o trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos.
Junto com o trabalho de Gilbreth, posteriormente passou a ser chamado de "estudo dos tempos e
movimentos" (MAXIMIANO, 2010).
Figura 1 - Ilustração de eficiência

Fonte: docstockmedia, Mediapool, 2020.
#PraCegoVer: Quadro com a palavra eficiência em letras maiú sculas. Logo abaixo três setas, duas delas
indicando aumento: velocidade e qualidade, e uma seta indicando diminuição: custos.

A administração científica busca utilizar o método científico para analisar os problemas organizacionais.
Duas das questõ es mais importantes são: foco no trabalho e não na pessoa que executa esse trabalho, e a ideia
do homem econô mico/ser humano econô mico. Essa ideia é especialmente importante pois é a base para a
estrutura de incentivos pregada pela administração científica, que são basicamente incentivos financeiros
(SILVA, 2005).
VOCÊ QUER VER?

O filme de 1936 “Tempos Modernos”, dirigido por Charles Chaplin, mostra de forma
cômica as atividades e condições de trabalho dos trabalhadores em linhas de
montagem, especificamente após a Revoluçã o Industrial. Vale a pena conferir!
Por causa dos princípios do taylorismo, muitos funcionários são treinados para parecerem com máquinas em
certos aspectos de seu trabalho, para aumentar a eficiência e a rentabilidade. Muitas contribuiçõ es desta teoria
são bem aceitas até hoje (BELL; MARTIN, 2012).
Destaca-se que a administração científica também recebeu críticas ao longo dos anos. Os principais críticos
destacavam que os maiores benefícios gerados pelas práticas da administração científica seriam voltados
para as organizaçõ es e não para os trabalhadores (MAXIMIANO, 2010).
VOCÊ O CONHECE?
Atuando em é poca semelhante aos autores da administraçã o científica e clá ssica,
Henry Ford ficou famoso por ser o primeiro a produzir automóveis em massa, modelo
Ford T, por meio da linha de montagem dinâ mica. A ele é atribuído o fordismo, isto é , a
produçã o em grande quantidade de automóveis a baixo custo.
Outros expoentes do movimento foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. Os Gilbreth
trataram do estudo de movimentos, da fadiga e da psicologia aplicada, sendo que essa ú ltima foi
posteriormente aperfeiçoada por Elton Mayo (MAXIMIANO, 2010).
2.1.2 Teoria clássica

O autor mais importante da teoria clássica foi Heny Fayol. A Fayol é creditado o entendimento de que a vida
organizacional e de negó cios era um amálgama de seis atividades. Essas atividades são: técnicas, comerciais,
financeiro, segurança, contabilidade e gerenciamento/administração. Sendo que dentre estas atividades, a
administração era conisderada a mais importante de todas (PARKER; RITSON, 2005) (MAXIMIANO, 2010).
VOCÊ SABIA?
Previamente à s prá ticas de administraçã o e de produçã o em larga escala, a
maioria dos produtos consumidos pela populaçã o eram feitos de forma artesanal
e cada peça era ú nica. Um mesmo produto poderia apresentar diferenças
exorbitantes somente por ser criado por outro artesã o.
Para assegurar que os gerentes tivessem um desempenho satisfató rio, Fayol descreveu dezesseis deveres dos
gerentes e quatorze princípios da administração, sendo os princípios apresentados no quadro a seguir.
Quadro 1 - Princípios de administração de Fayol

Fonte: Elaborada pela autora, baseada em RODRIGUES, 2011; PARKER, RITSON, 2005; MAXIMIANO, 2010.
#PraCegoVer: O quadro mostra os quatorze princípios da administração propostos por Fayol e apresenta a
descrição atribuída a cada um deles.

Essa descrição dos princípios da administração pode ser considerada como uma das principais contribuiçõ es
da teoria clássica.
2.1.3 Teoria burocrática

As organizaçõ es formais são muito importantes para a sociedade moderna. Max Weber foi um autor de muito
destaque e que influenciou muitos outros autores. Weber defendeu a maximização da eficiência
organizacional como consequência da autoridade legítima e racional (WEISS, 1983).
As três principais características das organizaçõ es formais (burocráticas) são: formalidade, impessoalidade e
profissionalismo. Estas características formam o tipo ideal de burocracia, para Weber (MAXIMIANO, 2010).
Essas características são descritas em mais detalhes no quadro a seguir.
Quadro 2 - Principais características do tipo ideal de burocracia segundo Max Weber

Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 100.
#PraCegoVer: O quadro indica as três características da burocracia, que são: formalidade, impessoalidade e
profissionalismo, e descreve cada uma delas.

O tipo ideal pode ser usado como uma medida, um padrão, que nos permite determinar em que aspecto uma
organização é burocratizada (WEISS, 1983). Essa ideia de que a gestão é caracterizada por uma abordagem
racional é muito atraente a princípio, mas é importante destacar que ela é acompanhada por potenciais
disfunçõ es. Um resumo desses conceitos pode observado no quadro a seguir.
Quadro 3 - Panorama das disfunçõ es organizacionais, segundo diversos autores

#PraCegoVer: O quadro mostra as cinco disfunçõ es da burocracia, sendo elas: particularismo, satisfação de
interesses pessoais, excesso de regras, hierarquia e individualismo e mecanicismo, e apresenta as suas
características.

Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das
organizaçõ es atuais, especialmente para a gestão pú blica. Por essa razão, as organizaçõ es devem buscar
aproveitar das vantagens da burocracia e, ao mesmo tempo, fazer esforços para evitar cair nas suas
disfunçõ es.
2.1.4 Teoria comportamental e relações humanas

O estudo científico do comportamento das pessoas na organização, chamado inicialmente de relaçõ es
humanas, foi inicialmente estudada por Elton Mayo, que era cientista social e professor de pesquisa industrial
da Universidade de Harvard. Ele é considerado o fundador da Escola de Relaçõ es Humanas, e ganhou destaque
pela pesquisa que realizou relacionando a produtividade com as condiçõ es físicas dos trabalhadores, e com a
sociabilidade entre eles no ambiente de trabalho.
Outro autor importante foi Kurt Lewin, com seus estudos de três tipos de liderança: autoritário, democrático e
liberal (laissez-faire). Apesar das conclusõ es importantes sobre as preferências dos grupos, ele não chegou a
estudar o impacto de cada tipo de liderança na performance dos grupos (MAXIMIANO, 2010).
Alguns dos conceitos mais famosos sobre relaçõ es humanas, são conclusõ es de Mayo, derivadas do
experimento de Hawtorne, que podem compreendidas a partir do quadro a seguir.
Quadro 4 - Principais conclusõ es de Elton Mayo

#PraCegoVer: O quadro traz as principais conclusõ es obtidas por Elton Mayo quanto às relaçõ es humanas
nas organizaçõ es. Ele indica o nome das conclusõ es, que são: efeito Hawthorne, lealdade ao grupo, esforço
coletivo e conceito de autoridade, e traz a descrição de cada uma delas.

A conquista central de Mayo, e dos estudos das relaçõ es humanas ,foi trazer as necessidades sociais das
pessoas para o centro das atençõ es e, assim, aumentar sua capacidade de colaboração no trabalho. Essa visão
foi percebida como uma alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às
preocupaçõ es dos gestores. Destaca-se, no entanto, que algumas interpretaçõ es dos resultados do
experimento de Hawthorne, podem ser mais reflexo da visão pré-concebida de Mayo do que os resultados
empíricos reais (BRUCE; NYLAND, 2011).
2.1.5 Teoria das decisões

A tomada de decisão, como escolher um curso de ação em vez de outro, ou encontrar uma solução apropriada
para um novo problema colocado por um mundo em mudança, é uma das bases da gestão de negó cios
(CYERT; SIMON; TROW, 1956).
Em termos hierárquicos, as decisõ es podem variar de operacionais até estratégicas. As decisõ es operacionais
são mais definíveis, estáveis ou estruturadas e passíveis de programação, são decisõ es tomadas no dia a dia, e
que podem ser definidas até por meio de protocolos.
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Já as decisõ es estratégicas tendem a ser desestruturadas, sendo preciso considerar mú ltiplos fatores,
incertezas e mudanças. Essas decisõ es são importantes, têm baixa frequência ou são ú nicas e não repetitivas
(ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
Depois de entender como as decisõ es se dividem em termos de hierarquia, precisamos entender como os
gestores efetivamente tomam essas decisõ es. Nessa linha, primeiramente foi utilizada a visão econô mica, de
que o gestor toma decisõ es de forma racional (identificação de metas, alternativas e técnicas de avaliação).
Mas, na realidade, os gestores têm limitaçõ es como a falta de tempo, dinheiro, frustraçõ es e limites na
capacidade de analisar e interpretar as informaçõ es. Então, o problema da decisão não é a seleção de
alternativa que produzirá uma solução ó tima, mas sim, uma solução satisfató ria neste momento (SIMON,
1979) (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
Em busca de melhorar a efetividade das decisõ es tomadas nas organizaçõ es, foram criadas diversas
ferramentas para auxiliar nos processos de tomada de decisão. Algumas destas ferramentas são: tabelas de
decisão, árvores de decisão, entre outras.
Destaca-se que para o uso de ferramentas sofisticadas de decisão, são necessários problema estruturados e
que as variáveis possam ser codificadas e analisadas com precisão. Mas, recentemente, tivemos avanços em
problemas com diferentes níveis de estruturação, contando com o uso de tecnologias como a inteligência
artificial (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).
2.1.6 Teoria dos sistemas e teoria contingencial

O desenvolvimento, na década de 1970, do conceito de um sistema cujos elementos geram o pró prio sistema,
proporcionou uma maneira de capturar a essência de um sistema vivo. Nas organizaçõ es com enfoque
sistêmico, também chamado de pensamento sistêmico, buscava-se entender a natureza inter-relacionada dos
subsistemas organizacionais e a permeabilidade dos limites do sistema, que levam aos conceitos de sistemas
fechados e abertos (CHECKLAND, 2000).
Uma perspectiva que ganhou destaque apó s a teoria dos sistemas foi a teoria contingencial, também chamada
de abordagem situacional. Essa visão argumenta que o conceito, ou a técnica gerencial, mais eficaz depende
do conjunto de circunstâncias (CHECKLAND, 2000). Nessa linha, a organização é construída por meio de
variáveis: ambientais, de recursos e de gestão. As variáveis ambientais afetam a organização, mas estão além
do controle direto da gestão, e possivelmente ela influencia o ambiente em que opera (CHECKLAND, 2000).
As variáveis de recursos são fatores tangíveis e intangíveis sobre os quais a administração tem controle
direto, e sobre a qual opera para produzir as mudanças desejadas no sistema organizacional. Muitas variáveis
de sistema exibem simultaneamente as características ambientais e de recursos.
Já a gestão é definida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisõ es que
afetam a alocação ou utilização de recursos disponíveis. Elas são aqueles conceitos e técnicas expressos em
políticas, práticas e procedimentos usados pelo gerente para operar nas variáveis de recursos disponíveis
(CHECKLAND, 2000).
Em visõ es mais favoráveis a essa teoria, autores como Van De Ven e Drazin (1984), descrevem que a
distribuição de recursos no ambiente determina como será estruturada a organização.
Embora as construçõ es universalistas, de sistema fechado, ignorem variáveis s ituacionais potencialmente
significativas, elas são mais fáceis de aplicar na prática. A abordagem de sistemas abertos é mais realista, mas
complexa, tornando a aplicação prática muito mais difícil (CHECKLAND, 2000).
2.2 Administração de recursos

Na administração se define recurso como tudo que é capaz de gerar riqueza, e, nas organizaçõ es, gerir
recursos escassos é uma preocupação dos gestores. Em geral, as empresas têm a sua disposição recursos
políticos, humanos, financeiros, materiais, informacionais, entre outros.
2.2.1 Administração de recursos políticos

A administração de recursos políticos pode ser abordada basicamente de dois pontos de vista: os recursos
políticos externos à organização e os recursos políticos internos. Alguns recursos podem ser criados
internamente e pertencer à empresa (especialização, recursos financeiros etc.), enquanto outros são de
natureza externa, e a empresa pode somente manipulá-los e canalizá-los (reputação, imagem pú blica etc.)
(DAHAN, 2005).
Quanto aos recursos políticos externos, é reconhecido na literatura a interface entre empresa e governo, e que
governo — sobre a posição competitiva — é um determinante importante do desempenho da empresa
(SHAFFER, 1995 apud FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006). O elo entre o desempenho da empresa e a
regulamentação é o reconhecimento de que as capacidades das empresas para lidar com a nova legislação são
desigualmente distribuídas. Em alguns casos, uma empresa pode até apoiar a legislação que é prejudicial para
ela, se essa legislação tiver um impacto ainda mais negativo nas outras empresas do setor (FRYNAS;
MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na gestão de empresas com atuação internacional, por exemplo, o apoio político pode ser fundamental para
estabelecer uma entrada inicial nos mercados, especialmente em economias em transição nas quais a livre
concorrência de mercado não existia até recentemente (FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na competição de negó cios, alguns recursos políticos serão específicos de um produto/serviço e durarão
apenas o ciclo de vida da questão (como apoio de stakeholders), enquanto outros recursos políticos serão
transferíveis para diferentes questõ es como a reputação política da empresa (DAHAN, 2005).
Alguns exemplos de recursos políticos podem ser vistos no quadro a seguir.
Quadro 5 - Recursos políticos

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DAHAN, 2005.
#PraCegoVer: O quadro traz oito tipos de recursos políticos, que são: especialização, recurso financeiro,
recurso relacional, recurso organizacional, reputação com outros atores que não pertencem ao mercado,
imagem pú blica, apoio às partes interessadas e habilidade recreativa recurso e sua descrição.

Os recursos políticos se mostram muito relevantes em diferentes situaçõ es pelas quais as empresas passam.
Saber gerir adequadamente os recursos políticos internos e externos podem ser uma boa fonte de vantagem
competitiva.
2.2.2 Administração de recursos humanos

A gestão de pessoas das organizaçõ es passou, e ainda passa, por grandes transformaçõ es. Uma abordagem
utilizada para classificar as fases de evolução da administração de recursos humanos é a funcionalista, que
divide a evolução em três fases, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017).
•
Operacional
Até 1960 se preocupava com a operacionalizaçã o
da captaçã o, treinamento e remuneraçã o etc.
Gerencial
De 1960 até 1980 passou a influir em processos
da organizaçã o, como o desenvolvimento
operacional.
Estratégica
Depois de 1980 assumiu um papel estratégico e
de geraçã o de valor.
Além disso, na medida que a organização cresce e se desenvolve, os programas, práticas e procedimentos de
gerenciamento de recursos humanos devem ser alterados e desenvolvidos para atender às suas necessidades
(BAIRD; MESHOULAM, 1988).
CASO
Trê s hospitais de grande porte localizados no sul do Brasil foram estudados por
Migowsky et al. (2019), a respeito dos relacionamentos interpessoais e da eficiê ncia
organizacional. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 32 profissionais
em algum cargo de liderança, com formações de gestã o, enfermagem e medicina.
Os resultados encontrados sugerem que diversos profissionais nã o puderam se

envolver em ações simples, como a higiene das mã os, o que aumenta a possibilidade
de infecções associadas e consequentemente aumento do tempo mé dio de
permanê ncia. A incapacidade de obter melhorias na eficiê ncia organizacional parece
ser a consequê ncia da falta de integraçã o entre os profissionais e a consolidaçã o da
confiança, liderança e comunicaçã o. Esse cená rio nã o suporta o arcabouço teórico
proposto, mas nã o o invalida. Provavelmente, por nã o validar a estrutura, as perdas
de eficiê ncia ainda continuam a ocorrer, apesar dos esforços para melhorar o
gerenciamento da qualidade.
Entrando nos processos de gestão de pessoas, os processos podem ser classificados quanto a seus objetivos e
parâmetros em: movimentação, desenvolvimento e valorização. A movimentação trata de prática como
captação, transferências, promoçõ es, expatriação, entre outros (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Seleção, por
exemplo, é o processo de escolha de um candidato, entre um grupo de candidatos, que melhor atende aos
critérios de seleção para uma determinada posição (ISLAM et al., 2010).
Os processos de desenvolvimento têm como objetivo criar condiçõ es para o desenvolvimento das pessoas e
das organizaçõ es. Sendo o desenvolvimento, o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a
organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Quanto a valorização, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 209) “engloba os processos que buscam
estabelecer parâmetros e procedimentos para a distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma
relação com a empresa”. Ainda, de acordo com os autores, envolve práticas de remuneração e recompensas,
gestão da massa salarial.
Remuneração e recompensas são reconhecidas por estarem vinculadas com os resultados da empresa.
Remuneração e recompensa podem ser ferramentas poderosas para obter esforços dos funcionários para
cumprir as metas organizacionais (ISLAM et al., 2010).
Quanto a aplicação da gestão de recursos humanos nas organizaçõ es, Baird e Meshoulam (1988) propõ e cinco
estágios na evolução da gestão recursos humanos nas organizaçõ es.
•
Iniciação - estágio 1
Uma nova organização é caracterizada pela gestão realizada pelo fundador, informalidade,
produtos e mercados ilimitados. Embora o proprietário/fundador tome muitas tecisõ es, a atenção
da gestão se concentra em questõ es básicas como: administração salarial, contratação e términos.
Crescimento funcional - estágio 2
É caracterizado pela especialização técnica, crescimento dinâmico, linhas e mercados de produtos

expandidos e formalidade adicional em estrutura. É estabelecido um departamento formal de
recursos humanos.
Crescimento controlado - estágio 3
Se caracteriza pela gestão profissional, recursos escassos, novas aquisiçõ es e linhas de produtos
diversificadas. Aumenta a necessidade de medição e controle, e o foco está na produtividade e no
custo-benefício.
Integração funcional - estágio 4
Esse estágio é definido pela diversificação, grupos de produtos ou divisõ es, gerenciamento de
projetos e integração nas funçõ es.
Integração estratégica - estágio 5
É caracterizado pela ação da equipe, total integração das áreas funcionais, gerenciamento
estratégico, recursos de monitoramento altamente desenvolvidos e capacidade de adaptação ao
ambiente.
2.2.3 Administração de recursos financeiros

A administração financeira se preocupa com o as decisõ es gerenciais que resultam na aquisição e
financiamento de crédito de curto e longo prazo para a organização, trata do uso do capital e da seleção das
fontes de capital em ordem de permitir ao negó cio avançar em direção aos seus objetivos. A gestão financeira
é uma atividade que envolve o planejamento financeiro, projeçõ es financeiras, provisõ es financeiras e
formulação de políticas financeiras (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
Algumas funçõ es importantes da gestão financeira, de acordo com Brigham e Ehrahardt (2013), são listadas a
seguir.
•
Decisões de investimento
Decisõ es relacionadas à quais atividades serão ou não usados os fundos/recursos.
Decisões de financiamento
São as decisõ es sobre como o total de recursos financeiros serão levantados pela organização,
como: açõ es (venda de açõ es), empréstimos, retenção de lucros etc.
Decisões de dividendos
São as decisõ es sobre a fatia de lucros obtidos pela empresa, que serão distribuídos para os
acionistas em forma de dividendos e qual parcela será retida para ser utilizada pela organização.
Decisões financeiras
Coordenação e controle das atividades do negó cio.
Em termos mais práticos, podemos dividir as atividades financeiras em executivas/de gestão e funçõ es de
rotina. As funçõ es executivas exigem habilidades específicas de gestão, planejamento e previsão, já as funçõ es
de rotina são mais vistas no dia a dia e exigem menor habilidade gerencial (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
A seguir são listadas as funçõ es executivas, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2013).
•
Previsões financeiras
A gestã o deve garantir que o suprimento
adequado de recursos financeiros estejam
disponíveis no momento certo, para que que as
atividades da organizaçã o se desenvolvam de
forma regular. As entradas e saídas de recursos
estã o muito relacionadas ao volume de vendas,
entre outros.
Decisões de investimento
Podem ser consideradas as decisõ es mais
importantes no nível executivo. Envolvem a
distribuiçã o de recursos de capital em vá rias
propostas de investimento. Cada decisã o de
financiamento envolve risco e os gestores
financeiros avaliam as propostas de uso dos
recursos.
Gestão da estrutura de ativos

O gestor financeiro é responsável por diversos
graus de responsabilidade sobre os ativos fixos e
variáveis.
Gestão de receitas
Trata da alocaçã o das receitas para os acionistas
depois do pagamento de impostos e salá rios. Os
acionistas, em geral, estã o interessados na maior
quantidade possível de dividendos, mas os
gestores querem reter a maior quantidade de
recursos possíveis.
Decidir sobre novas formas de financiamento

O gestor financeiro deve decidir sobre as
necessidades e preparar planos financeiros
detalhados de curto e longo prazos.
Contatar e estabelecer negociações de

financiamento
Depois de decidir as necessidades de novas

fontes de financiamento, o gestor financeiro
precisa contatar e estabelecer negociaçõ es com
essa fonte, finalizar os termos e condiçõ es de
contrataçã o.
Análise e avaliação do desempenho financeiro

Diversas demonstraçõ es financeiras devem ser
estabelecidas e analisadas para verificar a
situaçã o atual da empresa e planejar para o
futuro. A aná lise do passado serve para melhorar
padrõ es, técnicas e procedimentos.
Aconselhar a alta gestão

O gestor financeiro pode aconselhar a alta gestã o
sobre decisõ es financeiras e sugerir alternativas e
soluçõ es para dificuldades financeiras.
As funçõ es de rotina são executadas por funcionários do nível operacional, como contadores, gerentes
financeiros de níveis mais baixos etc. Algumas dessas funçõ es de rotina são: criação e manutenção de
registros, preparação de relató rios e demonstraçõ es financeiras, gestão de caixa, gestão de crédito, entre
outros (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
2.2.4 Administração de recursos materiais

A visão tradicional de gerenciamento de materiais organiza as operaçõ es de produção com o objetivo de
manter trabalhadores e máquinas/equipamentos o máximo possível em utilização e preparados para
emergências (HSIEH; KLEINER, 1992).
Os principais enfoques da administração de materiais são a administração de recursos, sistemas de controle e
de informaçõ es, e de processos. Conforme Martins e Alt (2009, p. 04):
A administração de recursos materiais engloba a sequência de operaçõ es que tem seu início na
identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, finalmente, em sua distribuição do consumidor final.
As atividades da gestão de materiais poder ser vista de forma resumida na figura a seguir.
Figura 2 - Atividades da gestão de recursos materiais

Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MARTINS; LAUGENI, 2005.
#PraCegoVer: A figura mostra o ciclo com as atividades da gestão de materiais: necessidade do cliente,
análise, reposição de materiais, recebimento, armazenamento, logística (distribuição e entrega).

As necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie
se poderá atendê-las com os estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material
por meio da compra ou de produção (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O recebimento dos produtos pode envolver diversas atividades relativas à área fiscal e contábil, qualidade e
outras atividades. O armazenamento de materiais consiste em armazenar adequadamente os materiais para
sua rápida recuperação e qualidade para que a entrega. A logística e distribuição busca a entrega dos materiais
no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condiçõ es de qualidade (MARTINS;
LAUGENI, 2005).
Para reduzir o desperdício presente na inspeção de recebimento, excesso de estoque, baixa qualidade e atraso,
uma grande variedade de empresas adotaram técnicas específicas para gestão de materiais (HSIEH; KLEINER,
1992).
Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.
O Seis Sigma oferece uma maneira de medir a capacidade de desempenho dos sistemas ou processos
existentes. O objetivo do seis-sigma é reduzir os processos de variância e controle, a fim de garantir a
conformidade com as especificaçõ es críticas. Especificamente no setor de saú de, os projetos que utilizam o
Seis Sigma podem melhorar os resultados da organização em questõ es como satisfação do paciente, satisfação
dos médicos, redução de horas extras, redução do tempo de espera do paciente, aumento de receita e melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores etc. (TANER; SEZEN; ANTONY, 2007).
Já o Kanban vem do termo “placa de sinalização” em japonês. A ideia por trás do conceito Kanban é que as
estaçõ es de trabalho produzem/entregam os componentes desejados somente quando necessário, graças a um
sinal visual na forma de recepção de um cartão, caixa ou recipiente vazio. Esses sistemas costumam reduzir
custos, ao eliminar desperdícios, facilitar o controle de qualidade e dar importância, confiança e apoio aos
funcionários que estão executando os processos (AGUILAR-ESCOBAR; BOURQUE; GODINO-GALLEGO, 2015).
No Just-in-time, por exemplo, as matérias-primas e peças são compradas ou produzidas bem a tempo de
serem usadas em cada estágio do processo de produção (SAHARI; TINGGI; KADRI, 2012).
2.2.5 Administração de recursos informacionais

A gestão de recursos informacionais afirma que as informaçõ es devem ser reconhecidas como um gerador de
valor nas organizaçõ es, independente da tecnologia que as processa e manipula. A informação deve ser
reconhecida como um recurso organizacional significativo, do mesmo modo que são as pessoas, máquinas e
o capital (TRAUTH, 1989). Ao longo dos anos, muitas mudanças aconteceram no modo como as empresas
tratam suas informaçõ es. Em termos de gestão de dados, por exemplo, inicialmente os hospitais
armazenavam todas as suas informaçõ es no local, mas atualmente quase 100% dos dados são armazenados
remotamente (SALU, 2013).
Sendo vista como um recurso, a informação precisa ser gerida pela organização.
A gestão de recursos informacionais é uma coleção de atividades cujos objetivos são executar e gerenciar a
aquisição, armazenamento, manipulação, recuperação e comunicação (distribuição) de dados (LEWIS;
SNYDER; RAINER JR, 1995).
O'Brien e Morgan apresentaram um modelo multidimensional de gestão de recursos informacionais que
retratava três atividades básicas de gerenciamento: gerenciamento de recursos (sistemas e dados),
gerenciamento de tecnologia (computadores, comunicação e automação de escritó rio) e funcional
(planejamento, gerenciamento de operaçõ es, desenvolvimento de sistemas e suporte ao usuário) (LEWIS;
SNYDER; RAINER JR, 1995).
Em geral, o objetivo da gestão de recursos informacionais é atuar para maximizar a qualidade, a usabilidade e
o valor dos recursos de dados/informaçõ es da empresa, gerenciando-os como um recurso da empresa a ser
compartilhado por toda a empresa (VAN DEN HOVEN, 2006).
A qualidade dos recursos de dados é determinada pela precisão e consistência dos dados. Sua usabilidade é
aprimorada por meio de maior acesso aos dados e fornecendo os dados em uma variedade de formatos ú teis.
O valor dos dados é determinado por sua pontualidade, relevância e integridade (VAN DEN HOVEN, 2006).
Além disso, existem alguns princípios importantes que ajudam a guiar os esforços da gestão de recursos
informacionais de uma empresa. Eles estão associados ao ciclo de vida dos dados: criar (capture dados uma
vez na fonte, capture dados eletronicamente, garanta a qualidade dos dados na fonte), usar (mantenha um
diretó rio de recursos de dados, torne os dados facilmente acessíveis, estabeleça definiçõ es comuns e
compartilhadas de dados, otimize os dados para uso) e gerenciar (trate os dados como um ativo valioso,
visualize os dados como um ativo da empresa, forneça direção de gerenciamento, entre outros) (VAN DEN
HOVEN, 2006).
2.3 Funções da administração

Existem diversas versõ es de nomenclatura das funçõ es da administração, dependendo dos autores
consultados. Assim, optamos por discutir aqui a visão de Maximiano (2010), que trata as funçõ es como:
planejamento, organização, execução e controle.
Figura 3 - Ilustração das funçõ es da administração

Fonte: RRice, Mediapool, 2020.
#PraCegoVer: Uma imagem de uma pessoa de terno apontado com o dedo indicador para um ciclo que traz as
funçõ es: planejar, fazer, checar e agir.

É importante deixar claro que as funçõ es da administração são discutidas de forma separada, mas se
retroalimentam dentro da organização.
2.3.1 Planejar e organizar

O processo de planejamento trata principalmente do futuro da organização e como ela quer chegar nesse
futuro projetado. No nível estratégico Steiner (1979 apud ARASA; OBONYO, 2010) define o planejamento
estratégico como o esforço sistemático, e mais ou menos formalizado, de uma empresa para estabelecer
propó sitos, objetivos, políticas e estratégias básicas da empresa. Envolve o desenvolvimento de planos
detalhados para implementar políticas e estratégias para alcançar objetivos e propó sitos básicos da empresa
(ARASA; OBONYO, 2010).
Maximiano (2010, p. 80), de forma resumida descreve as três etapas principais do processo de planejamento.
Aquisição de dados de entrada
Dados de entrada são informaçõ es sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e
dos sistemas internos da organização. Os dados de entrada mostram ameaças, oportunidades ou
uma situação com a qual o administrador deverá lidar. Exemplos de dados de entrada:
solicitaçõ es feitas por clientes, mudanças na legislação, programas e políticas do governo, entre
outros.
Processamentos de dados de entrada
Processar os dados de entrada significa transformar as informaçõ es adquiridas para produzir

novas informaçõ es e decisõ es. Os dados são processados por meio de: (a) interpretação do
significado das informaçõ es, (b) identificação de alternativas para lidar com as necessidades,
ameaças, oportunidades ou situaçõ es previsíveis do futuro, (c) avaliação das alternativas e
escolha de um curso de ação ou objetivo.
Preparação de um plano
O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Em essência, um plano é o

registro das decisõ es resultantes do processamento dos dados de entrada. Um plano é um guia
para a ação no futuro. O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser
feito para alcançá-la e os recursos aplicados nesse esforço.
Os planos podem ser classificados em três níveis principais, de acordo com sua abrangência sobre a
organização: estratégicos, funcionais (ou táticos/administrativos) e operacionais (MAXIMIANO, 2010).
Figura 4 - Ilustração dos níveis hierárquicos do planejamento

Fonte: Elaborada pela autora, 2020.
#PraCegoVer: ilustração de uma pirâmide dividida nos três níveis hierárquicos do planejamento: no topo da
pirâmide está o nível estratégico, no centro da pirâmide o nível tático na base o nível operacional.

Para executar os planos é necessário organizar os recursos. Nesta fase, os objetivos são implementados de
acordo com os requisitos do plano. Em todo o processo, os gerentes também são consultores e participantes
(DU et al., 2008).
Também é tarefa da organização estabelecer os critérios de partamentalização, que é a parte de organizar a
divisão das tarefas entre diferentes áreas da empresa (MAXIMIANO, 2010).
2.3.2 Dirigir, executar e controlar

Quanto as açõ es de direção, execução e controle, Maximiano (2010, p.89) nos traz que:
[...] o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas, envolvendo dispêndio

de energia física e intelectual. A natureza das atividades depende do tipo de organização,
objetivos, dos planos elaborados, das competências das pessoas, da disponibilidade de recursos e
de outros fatores.
São exemplos do processo de execução: implementar melhorias, coletar dados, elaborar planos, organizar
uma equipe, realizar uma tarefa operacional, entre outras (GIDEY et al., 2014).
Figura 5 - Processo de execução

Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MAXIMIANO, 2010.
#PraCegoVer: a figura mostra como o processo de execução se posicionado entre o Planejamento e

Organização e os Resultados. O processo de execução inclui: aquisição e mobilização de recursos e a
realização de atividades. Os resultados incluem atividades realizada e fornecimento de produtos, serviços e
ideias.

O processo de controle está ligado à realização dos objetivos. Os controles lidam com fatos, isto é, com os
eventos do passado, mas também as expectativas sobre o futuro. O foco do processo de controle é garantir que
uma ampla gama de eventos e resultados seja capturada de maneiras ú teis para os tomadores de decisão
(WATTS; MCNAIR-CONNOLLY, 2012).
O processo de controle, de acordo com Gidey et al. (2014), proporciona algumas características positivas, que
são listadas a seguir.
•
Padroniza as melhorias desejadas.
Formaliza a melhor abordagem atual.
Comunica resultados amplamente.
Identifica a pró xima melhoria.
Muitas vezes o controle pode ser feito por meio de indicadores em diferentes níveis hierárquicos, geralmente
divididos em: estratégico, administrativo/tático e operacional. A medição do desempenho interno, para fins
de planejamento e controle, pode ser rastreada até o desenvolvimento da primeira grande empresas
(SINCLAIR; ZAIRI, 2000).
Para Kaydos (1991 apud SINCLAIR; ZAIRI, 2000) afirma que o desempenho de um negó cio está diretamente
relacionado à quantidade e qualidade das informaçõ es disponíveis para seus gerentes. Ele enfatiza que as
medidas de desempenho devem ser desenvolvidas a partir das necessidades e desejos do mercado, e
traduzidas na estratégia da empresa por meio de indicadores-chave de desempenho. O uso dos principais
indicadores de desempenho é baseado no conceito de fatores críticos de sucesso.
Essa etapa final do processo administrativo envolve a avaliação dos dados dos resultados, para verificar se
uma alteração foi efetiva e, caso contrário, agir movendo novamente através do processo PDCA (RUSSELL,
2010).
Conclusão
Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as principais teorias da administração e a gestão de
diferentes tipos de recursos nas empresas. Também foi discutido o ciclo administrativo de planejamento,
organização, direção e controle.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• discutir as principais teorias da administração do ponto de vista

histórico;
• conhecer os papéis de diferentes tipos de recursos na
organização;
• entender as interações entre os tipos de recursos organizacionais;
• discutir o ciclo administrativo.
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22/05/2023, 00:54 Gestão em serviços de saúde

GESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE

Autoria: Joice Chiareto - Revisã o técnica: Thaisa Cristina Afonso

2.1 Teorias administrativas

2.1.1 Teoria científica: taylorismo

Imprecisã o na divisã o das responsabilidades

Falta de incentivos para a melhora do

Fuga das responsabilidades, pelos trabalhadores.

Decisõ es baseadas em intuiçã o e palpites, por

Alocaçã o incorreta dos trabalhadores, feita de

Figura 1 - Ilustração de eficiência

VOCÊ QUER VER?

2.1.2 Teoria clássica

Quadro 1 - Princípios de administração de Fayol

2.1.3 Teoria burocrática

Quadro 2 - Principais características do tipo ideal de burocracia segundo Max Weber

Quadro 3 - Panorama das disfunçõ es organizacionais, segundo diversos autores

2.1.4 Teoria comportamental e relações humanas

Quadro 4 - Principais conclusõ es de Elton Mayo

2.1.5 Teoria das decisões

2.1.6 Teoria dos sistemas e teoria contingencial

2.2 Administração de recursos

2.2.1 Administração de recursos políticos

Quadro 5 - Recursos políticos

2.2.2 Administração de recursos humanos

Os resultados encontrados sugerem que diversos profissionais nã o puderam se

Crescimento funcional - estágio 2

É caracterizado pela especialização técnica, crescimento dinâmico, linhas e mercados de produtos

Crescimento controlado - estágio 3

Integração funcional - estágio 4

Integração estratégica - estágio 5

2.2.3 Administração de recursos financeiros

Decisõ es relacionadas à quais atividades serão ou não usados os fundos/recursos.

Coordenação e controle das atividades do negó cio.

Gestão da estrutura de ativos

Decidir sobre novas formas de financiamento

Contatar e estabelecer negociações de

Depois de decidir as necessidades de novas

Análise e avaliação do desempenho financeiro

Aconselhar a alta gestão

2.2.4 Administração de recursos materiais

Figura 2 - Atividades da gestão de recursos materiais

2.2.5 Administração de recursos informacionais

2.3 Funções da administração

Figura 3 - Ilustração das funçõ es da administração

2.3.1 Planejar e organizar

Aquisição de dados de entrada

Processamentos de dados de entrada

Processar os dados de entrada significa transformar as informaçõ es adquiridas para produzir

O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Em essência, um plano é o

Figura 4 - Ilustração dos níveis hierárquicos do planejamento

2.3.2 Dirigir, executar e controlar

[...] o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas, envolvendo dispêndio

Figura 5 - Processo de execução

#PraCegoVer: a figura mostra como o processo de execução se posicionado entre o Planejamento e

Padroniza as melhorias desejadas.

Formaliza a melhor abordagem atual.

Comunica resultados amplamente.

Identifica a pró xima melhoria.

• discutir as principais teorias da administração do ponto de vista

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