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ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO

Administração
[Do latim administratione.] I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III.
Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de
produção e controlar sua produtividade e eficiência, para obter determinado resultado. V. Prática desses
princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra;
direção (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição).

Gestão
[Do latim gerentia de gerere, ´fazer´.] I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III.
Mandato de administração. (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição).

AdministrAÇÃO
 É o processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais
interligados - Planejamento, Organização, Direção e Controle.
 É o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso dos Recursos Organizacionais para
alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

Administrar é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional


através de Planejamento, Organização, direção e Controle de todos os esforços, todas as áreas e em todos
os níveis, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada e garantir a competitividade em um
mundo de negócios altamente concorrencial e complexo.

A tarefa básica da administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz (ou com
melhor resultado). Não adiantam avanços tecnológicos e desenvolvimento do conhecimento se eles não
produzem efeito, se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos não permitir uma aplicação
efetiva sob re recursos humanos e materiais.

Indústria, comércio, serviços públicos, hospitais, universidades... a eficiência e eficácia das pessoas que
trabalham em conjunto depende diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa.
A partir do momento que as organizações alcançaram um certo tamanho e complexidade, a sua administração
começou apresentar dificuldades e desafios para os dirigentes.

Foi nesse momento que surgiu a necessidade de uma teoria da Administração que permitisse oferecer aos
dirigentes os modelos e estratégias adequados para a solução de problemas.

A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Quanto mais
industrializada for a sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam as organizações. Estas passam a
criar um tremendo impacto sobre as vidas e a qualidade de vida das pessoas.

Sejam quais forem os objetivos das organizações, lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais,
filantrópicos, econômicos, etc. a medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se torna a
complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento.
Componentes das organizações

RECURSOS ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS


-Humanos -Processo de - Produtos
-Materiais transformação - Serviços
-Financeiros -Divisão do
-Informação trabalho
(Coordenação)

Organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços

Conceito de organização
UNIDADES SOCIAIS INTENCIONALMENTE CONSTRUÍDAS E RECONSTRUÍDAS A FIM DE
ATINGIR OBJETIVOS ESPECÍFICOS UTILIZADORAS E TRANSFORMADORAS DE RECURSOS
DENTRO DE UM AMBIENTE SISTÊMICO.
 Um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos
 Sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem para
realizar um objetivo
 Todas as organizações são sistemas

Organizações como grupos de pessoas


ORGANIZAÇÕES FORMAIS:
• Caracterizadas por regras, normas, regulamentos e políticas formalizados por escrito e por estruturas de
hierarquias que ordenam as relações entre os indivíduos, áreas, gerências e setores componentes.
• Solucionar incertezas e as limitações dos seres humanos, em termos de disciplina, dedicação e organização.
• Utilizar o potencial de especialização do pessoal, através de normas de procedimentos.
• Facilitar e assegurar os processos de tomada de decisão.
• Regular o comportamento humano para o alcance dos objetivos explícitos.
• Acompanhar os resultados das áreas, gerências, setores, equipes e pessoas.

ORGANIZAÇÕES INFORMAIS:
• Grupos sociais que surgem espontaneamente e são criados pela vontade própria das pessoas e não por
decisão externa.
• “As relações informais são forças poderosas que podem auxiliar a organização se corretamente gerenciadas”
(Chester I. Barnard).
• Os propósitos dos grupos informais nem sempre coincidem com a organização formal da empresa.
• Os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções
sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
• Os grupos informais se formam por interesse mútuo, independente de amizade, e por amizade, em virtude
de afinidade e convivência entre os membros.
• Envolve sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis ou desfavoráveis em
relação à gerência.

AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS


Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para
atingir determinado objetivo ou propósito. Todo sistema opera sobre matéria, energia ou informação obtida
do ambiente, que constituem por:
 Entradas ou insumos (Inputs): todo sistema recebe entradas ou insumos vindos do ambiente
externo. Através dos inputs o sistema importa os recursos e insumos necessários a sua alimentação e
nutrição.
 Processamento ou operação: é o núcleo do sistema, onde as entradas são processadas e
transformadas em saídas ou resultados. Geralmente é constituído de subsistemas (ou órgãos, ou
partes) especializados no processamento de cada tipo de recurso ou insumo importado pelo sistema.
 Saídas ou resultados: constituem o resultado da operação do sistema através das saídas (Outputs)
ou resultados o sistema exporta de volta ao ambiente o produto de sua operação.
 Retroação: significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre as entradas a fim de
balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema. A retroação (feedback) ou retroalimentação
constitui uma influência de retorno. A retroação é positiva quando a saída por ser maior, estimula e
amplifica a entrada para aumentar a operação do sistema. A retroação é negativa quando a saída por
ser menor, inibe e reduza entrada para diminuir a operação do sistema. Desta maneira a retroação
procura manter o sistema funcionando dentro de determinados parâmetros ou limites. Quando o
sistema não alcança tais limites, ocorre a retroação positiva. Quando o sistema ultrapassa tais limites,
ocorre a retroação negativa.

 O Ambiente Externo como Elemento de Comunicação


Em uma economia globalizada, mediatizada pela informação, tecnologia e pela multiplicidade de
canais de comunicação, crescem as exigências para a sobrevida das empresas. O cliente (consumidor) tornou-
se mais exigente em relação aos produtos e/ou serviços que busca, não somente no que se refere à qualidade,
como também a custo.
As mudanças se processam rapidamente, exigindo atenção redobrada às sinalizações
emanadas do ambiente onde as empresas estão inseridas, do qual dependem e interagem. Essa posição
é referendada por Kotler (1995, p.142) ao afirmar que “... as empresas excelentes possuem uma visão
de fora para dentro de seus negócios... reconhecem a importância do monitoramento e da adaptação
contínua às mudanças ambientais”.
É fundamental a compreensão do macroambiente empresarial - sua concepção abarca o que
está fora de uma organização : as condições climáticas e geográficas, as outras organizações, aspectos
econômicos, o grau de desenvolvimento de uma nação..., condições essas que devem ser analisadas e
enfrentadas. “Os fatores que estão fora da organização jogam um papel importante com o que se
passa dentro dela” sendo simultaneamente uma fonte de mudanças na organização e uma fonte ou
causa das condições existentes.

Todo sistema opera em um ambiente. Ambiente é tudo aquilo que envolve extremamente um sistema.

O ambiente geral é constituído por um conjunto complexo de variáveis que atuam de forma dinâmica e
interativa, formando um campo de forças (forças macroambientais, Kotler), a saber:
Tecnológicas, Políticas, Econômicas, Legais, Sociais, Demográficas, Ecológicas

Variáveis Tecnológicas: a tecnologia envolve a soma total dos conhecimentos acumulados para sobre como
fazer as coisas: inclui invenções, técnicas, aplicações, patentes, desenvolvimento, etc. Também faz parte do
ambiente interno da empresa

Variáveis demográficas: Aspectos referentes ao crescimento populacional, composição etária, nível


educacional ou grau de instrução, padrões de moradia, as migrações populacionais devem ser exaustivamente
pesquisadas e analisadas, pois representam modificações significativas no comportamento dos mercados, isto
é, a fragmentação do “mercado de massa”, provocando a constituição de “numerosos minimercados”, que
buscarão atender diferencialmente (e seletivamente) por idade, sexo, educação, estilo de vida... Hall afirma
que “o número de pessoas atendidas, assim como a distribuição por sexo e idade, faz uma grande diferença
para todas as organizações.”

Variáveis econômicas: demanda atenção, na medida que os mercados também exercem poder de compra. Os
aspectos referentes às tendências nos padrões de renda (distribuição / concentração) e de gastos em bens de
consumo (níveis de poupança, empréstimo e disponibilidade de crédito) devem ser igualmente avaliados.
Hall afirma que “as condições econômicas que cercam as organizações melhoram e declinam com
as organizações reagindo à situação.” E essa reação implica em um amplo e sistematizado conhecimento do
ambiente econômico na qual a organização se acha envolvida, influenciando e sofrendo influência.
Uma série de contingências, como escassez de matérias primas (recursos renováveis e não
renováveis), o custo crescente da energia, o aumento dos níveis de poluição e a posição dos governos em
relação às questões ambientais tornou, igualmente fundamental, a análise do ambiente natural. O selo
“verde”, a ISO 14000 passam a identificar aquelas empresas comprometidas com o ambiente natural.

Variáveis ecológicas: Hall, o identifica sob duas perspectivas:


o sistema social ecológico da organização que é composto pelo “número de organizações com que ela
mantém contatos e relações e o ambiente em que está localizada.”
ambiente ecológico físico: as relações entre as organizações e as condições ecológicas propriamente ditas
(poluição, desmatamentos,...)

É interessante destacar que o referido autor alerta para a necessidade da observância também dos efeitos do
ambiente ecológico sobre a organização, ou seja, das condições geográficas (como o clima, dificuldades para
a obtenção de recursos hídricos ou a localização geográfica). “Essas condições, afirma, não podem ser
ignoradas numa análise organizacional total que envolva comparações interorganizacionais.”

Variáveis políticas: composto por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão, exerce uma forte
influência sobre as empresas, demandando igualmente uma leitura adequada.
Em uma economia globalizada onde se verifica o acirramento da competitividade, e em muitos
casos, da busca do lucro fácil, o estabelecimento de legislação que afetam as empresas tende a aumentar. Isso
pode ser verificado nos países que compõem a Comunidade Européia, em países como os Estados Unidos,
Japão, dentre outros.
Basicamente são três os objetivos que norteiam as legislações governamentais segundo Kotler
(1995, p.153): a proteção das empresas, definindo e prevenindo a concorrência injusta e desleal; a proteção
dos consumidores das práticas comerciais injustas; e a proteção do interesse da sociedade contra o
comportamento desenfreado das empresas. Para Hall (1984, p. 163) “as leis são restrições importantes para
as organizações, sendo portanto necessária a análise do seu impacto sobre elas.”

Variáveis Sociais: onde a empresa está inserida, deve levar em conta que os valores culturais básicos tem alto
poder de persistência, na medida que são passados de geração a geração tendendo a persistirem. Outro
aspecto diz respeito ao fato de que cada cultura engloba subculturas, que sinalizam mudanças e necessidades
que deverão ser decodificadas pela empresa. Significa dizer que, apesar de alguns valores culturais básicos
persistirem, sendo portanto mais refratários às mudanças, há os chamados valores secundários que tendem a
mudar ao longo do tempo.
Pelo exposto evidencia-se que o macroambiente empresarial é um sistema constituído por
subsistemas (as forças ambientais para Kotler, as condições gerais e específicas para Hall): demográfico,
econômico, natural, tecnológico, político e cultural os quais exigem acompanhamento e análises
individualizadas. Contudo tais procedimentos devem assegurar uma leitura e uma interpretação do ambiente
como um todo - o mapeamento do meio ambiente (Kotler, 1992) -, considerando como bem destacou Shuler
(mimeo, p. 4) que “... cada empresa está em constante comunicação com os numerosos atores de seu
ambiente, interagindo em ... troca permanente de recursos”.

 O Ambiente Interno como Elemento de Comunicação


Assim como o macroambiente emite e recebe mensagens, as quais devem ser captadas e
decodificadas pelas empresas, o meio ambiente interno - o microambiente - também o faz. As observações
que se seguem dizem respeito ao ambiente organizacional [físico] interno.

A leitura dessas mensagens se processa em duas direções:


a) do ambiente interno para o próprio ambiente interno (endoambiental ou intrambiental); e
b) do ambiente interno para o ambiente externo (interambiental)
A interpretação das sinalizações emanadas do ambiente interno é tão importante quanto a
interpretação do ambiente externo ou geral. Talvez em algumas situações ou contingências deva merecer
maior atenção.
Nesse ambiente interno, a comunicação ocorre desde o momento que se ingressa na organização: da
recepção à direção, incluindo não somente aspectos referentes à qualidade de atendimento e serviço, como o
próprio ambiente físico, como o mobiliário, que segundo Fischer (1994, p. 90) “reflete o funcionamento da
empresa, seus valores e regras.”
É importante enfatizar que nem sempre o que é comunicado pela presença física da Empresa
corresponde ao que é encontrado no microambiente organizacional, embora admita-se que geralmente ocorre
um pré-julgamento pela comunicação da aparência.
Para Fischer (1994, p. 83) “... o espaço [organizacional] pode ser apreendido como um vetor das
interações sociais, e isso duplamente: primeiro, porque toda a organização espacial estrutura mais ou
menos diretamente ou fortemente as comunicações”, impondo “... vias de circulação, canais formais que
seguem a necessidade de estruturar a informação de modo funcional” (p. 92); segundo, toda organização
constitui um mensageiro social sobre o grupo ou a sociedade que a ocupa, seu modo de vida e seus valores.”
(p. 83) O que significa dizer que “... toda a organização pode ser analisada segundo o espaço que estrutura”
e que é comunicado.
Os corredores ou os caminhos encontrados nas organizações - os trajetos que devem ser percorridos
para se chegar aos diferentes departamentos ou setores - não significam apenas “... um sistema funcional de
deslocamentos, mas lugares reconhecidos como facilitadores [ou inibidores] de certos encontros e utilizados
para evitar outros” (idem, p. 83)
O ambiente organizacional [físico] interno também é definitivo e deve ser compreendido e
interpretado como uma gama de espaços apropriados - “territorializados” (expressão nossa). Para Fischer
(idem) “a apropriação engloba... formas de interações que exprimem, a partir de uma ocupação ou de uma
utilização específica do espaço, uma afirmação de si sobre os lugares”, mediante a sua privatização e
personalização.
A disposição de mesas e cadeiras, quadros na parede, vasos e porta-retratos sobre as mesas
funcionam como demarcadores de território, evidenciando desde logo a sua apropriação. Fischer acrescenta
que “... esses demarcadores tem uma função preventiva, indicando aos outros quem possui e ocupa o espaço
assim delimitado”. (p. 85) São em realidade símbolos - entes comunicantes - que evidenciam uma relação
dual - entre si mesmo e os outros - através de fronteiras caracterizadas.
Essas demarcações podem também refletir e traduzir a posição ocupada por indivíduos na
organização: as dimensões da sala ocupada, o andar ou local onde se localiza (geralmente, a alta direção
ocupa os andares superiores - comando “top down”), o espaldar da cadeira (p. e., cargos importantes
demandam cadeiras de espaldar alto), as dimensões [e estilo] da mesa; enfim, esses elementos estão
impregnados de simbolismos de mensagens intraambientais.
Para Fischer ... a distribuição num espaço e a arrumação desse são uma expressão do sistema
hierárquico e uma de suas formas mais visíveis.” (1994, p. 91)
Assim, o espaço organizacional irá refletir “que a arrumação dos espaços dá lugar a uma dinâmica
social que se manifesta através de diversas formas de interação com o espaço: o comportamento do espaço,
a banalização do espaço e a avaliação do espaço.” (p. 93)
Há ainda, um outro aspecto a considerar: a relação espaço e cultura. O espaço possui uma dimensão
cultural manifestada “pelo conjunto de normas, valores que condicionam os usos de um local de trabalho e lhe dão
sentido”. Assim concebido, o espaço aparece como uma linguagem da cultura organizacional.
O arcabouço simbólico presente no ambiente [comunicante] interno da organização necessita ser
adequadamente decodificado. E nesse processo é fundamental considerar o receptor das mensagens, percebendo-o,
não como um ente passivo, submisso e cordato, mas como um ente ativo [e comunicante] que atua também como
emissor e canal das mensagens organizacionais. Tal premissa exigirá, portanto, o conhecimento dos diferentes
repertórios (com seus significados) dos receptores das mensagens organizacionais.
Considerações Finais
Inquestionavelmente, o macro e o microambiente empresarial se constituem em elementos de
comunicação.
A aceitação dessa afirmação representa a possibilidade de sobrevivência das empresas, principalmente face
à rapidez das mudanças que se processam no ambiente globalizado.
Não há Administração Estratégica sem conhecimento e análises profundas sobre todos os elementos que
constituem e interagem no meio ambiente organizacional.

O ambiente fala, manifesta-se; é preciso saber ouvi-lo decodificando as suas mensagens.

Bibliografia

BERNARDES, Cyro. Teoria Geral da Administração: a análise integrada das organizações. 2ª ed., São
Paulo: Atlas, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Administração. Ed. Campus.2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro. Ed. Campus: 2005.

HALL, Richard. Organizações: Estruturas e Processos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Prince Hall do Brasil, 1984.

KOTLER, Philip., Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4ª ed. São
Paulo: Atlas, 1995.

PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7ª
ed., Rio de Janeiro: Campus, 1991.