Introdução Ao Lean PDF

Sem fronteiras para o conhecimento
Introdução ao Lean Manufacturing
1
 Lição 1 O que é Qualidade?
 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing
 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção
 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean
 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios
 Lição 6 Conceito de Valor Agregado
 Lição 7 Sistemas de Produção

 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão
 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade
 Lição 10 Folha de Verificação
 Lição 11 Histograma
 Lição 12 Diagrama de Dispersão
 Lição 13 Fluxograma
 Lição 14 Gráfico de Pareto

 Lição 15 Diagrama de Ishikawa
 Lição 16 Carta de Controle
 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA
 Lição 19 Como implementar o Lean na sua

empresa
O que é Qualidade?
 Qual dos automóveis abaixo tem mais qualidade?

 Imaginem que iremos viajar para uma fazenda no interior do Estado.
 A partir deste fato, qual carro você consideraria com qualidade para esta viagem?
1 – Mercedes ? 2 – Fusca ?
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Conceito Básico de Qualidade
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades dos clientes.
Conformidade: Atendimento a um requisito
Não Conformidade: Não atendimento a um requisito.
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7 Princípios Básicos da Qualidade
Foco no Cliente Abordagem de Processos
Liderança Melhoria
Engajamento das Tomada de Decisão

pessoas Baseada em Evidências
Gestão do
Relacionamento
7
1 - Foco no Cliente
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem atender suas

necessidades atuais e futuras, suas exigências e se esforçar para exceder suas
expectativas.
8
2 - Liderança
Líderes estabelecem unidade de propósito e a direção da organização. Eles devem criar

e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na
conquista dos objetivos da organização.
9
3 - Engajamento de Pessoas
É essencial para a organização que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e

engajadas na entrega de valor (atingimento de metas e objetivos da empresa relacionado
ao seu trabalho).
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4 - Abordagem de Processos
Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficientemente

quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-
relacionados que funcionam como um sistema coerente.
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5 - Melhoria Corrija os erros
Use a cabeça,
não a carteira Repita
logo que estes ‘porque’, 5
aconteçam vezes
Opte pela
A melhoria contínua do desempenho solução mais Trabalhe em
simples. Não equipe,
global da organização deve ser um espere pela colaborando
objetivo permanente da
perfeita
12
organização. Evite as
desculpas,
Princípios Pense que os
problemas são
assuma!
da oportunidades
melhoria Perceba 1º o
Nunca desista, problema,
seja proativo depois vá e
veja por si
Não subestime
a inteligência e
Abandone as
Pense que a o
ideias fixas
melhoria conhecimento
contínua não dos outros
tem fim
12
6 - Tomada de Decisão Baseada em Evidências
Decisões com base na análise e avaliação de dados são mais propensas a produzirem os
resultados desejados. E aquelas baseadas em fatos geram maior precisão e agilidade, além
de causar menor retrabalho.
13
7 - Gestão do Relacionamento
Acionistas
Criar e manter relacionamentos Meio

Fornecedores
Ambiente
duradouros com stakeholders traz
uma série de vantagens como:
Empresa
 Fortalecimento da marca;
Funcionários Clientes
 Contratos de fornecimento;
 Aumento no volume dos negócios.
Processos e
Concorrentes Serviços
Terceirizados
14


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Contexto de uma Economia Globalizada
Instabilidade
Econômica Crise de Mercado
Escassez de
Competição global
Recursos
Clientes mais Bolsas

informados e exigentes Internacionais
Prazos mais curtos Tecnologias
Margem de lucro em Erros podem ser

declínio FATAIS!
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O porquê do Lean Manufacturing
 Lean Manufacturing ou “Manufatura Enxuta“, como também é conhecido, é uma

estratégia de excelência operacional que tem como referência o Sistema Toyota de
Produção.
 Esse tipo de filosofia dentro de uma organização busca utilizar o mínimo de recursos,
eliminando ou reduzindo as atividades que não agregam valor, através da
identificação dos 8 desperdícios e aumentado as atividades quem agregam valor,
visando melhorar os indicadores da qualidade, custo e entrega.
19


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Perspectiva Histórica
 No século XVIII, a Revolução Industrial trouxe grandes

mudanças à época das manufaturas, que forneciam para
um pequeno número de clientes.
 Tudo isso começou com a introdução das máquinas à

vapor por James Watt.
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 Com o aumento da demanda, as empresas de baixa

capacidade não conseguiam atender à procura de
diversos produtos.
 Foi nessa fase que apareceu Henry Ford, fundador da

Ford Motor Company (início do século XX) e a
Produção em Massa (1915).
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 Por volta de 1940, com a chegada da Segunda Guerra

Mundial, muitas das grandes empresas tiveram seus
esforços direcionados para a produção em massa de
armamentos militares.
25
 No pós guerra, houve a demanda por diversos produtos

para reconstrução dos países.
 No entanto, as empresas apostavam na produção em

massa, tendo ganho em escala e baixa variedade de
produtos.
26
 Surgiu a necessidade de obter um sistema mais eficiente

sem tantos desperdícios e com a possibilidade de
trabalhar com produtos variados. O Sistema Toyota de
Produção propõe um fluxo contínuo, independente de
longos tempos de ciclo e estoque.
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Sistema Toyota de Produção
 A idealização começou com Sakichi Toyoda em uma

empresa de tecelagem com teares automáticos.
 Depois a empresa foi passada para a mão de outros

familiares sem obter muito sucesso. O Sistema Toyota
de Produção só foi impulsionado com Taiichi Ohno.
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 O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela

Automação.
 JUST IN TIME significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas

necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são
necessários e somente na quantidade necessária.
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 A autonomação, que não deve ser confundida com a simples automação, também
é conhecida com a automação com o toque humano.
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A Origem do Lean Manufacturing
Por volta de 1973 houve a instalação da crise petrolífera, voltando as atenções para o
Sistema Toyota de Produção. Na década de 80 houve crise nas três grandes americanas:
 Ford;
 General Motors ;
 Chrysler.
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 Em contrapartida houve recuperação em tempo recorde da montadora japonesa. Nesta

fase de franca ascensão da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram o Japão com o
intuito de perceber o seu sistema produtivo.
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 O conceito da filosofia Lean foi pela primeira vez descrita em 1990 no livro “The
Machine That Changed The World” que, descrevendo os conceitos e métodos de
trabalho aplicados pelo STP, fundamentou este novo sistema produtivo.
 Este livro conta uma história simples da evolução da indústria automobilística,

combinando o mercado Japonês, Europeu e Americano onde as únicas palavras novas
que inventaram foram “Lean Manufacturing”.
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Comparação dos Sistemas de Produção
Artesanal “Em massa” Lean Manufacturing
Produção Uma peça por vez “Em massa” e padronizada O cliente solicita
Volume de Produção Foco no volume de Possibilita alta produção sob
Baixo volume
produção demanda
Ferramentas Máquinas caras e pouco
Simples e flexíveis Máquinas flexíveis
flexíveis
Qualidade O que puder ser feito Bom do suficiente Melhoria contínua
Cliente/Mercado Produto definido pelo Produto padrão para o
Alta variedade de produtos
cliente mercado
Mão-de-obra Altamente especializada Pouco qualificados Qualificado e multifuncional
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda
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Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
Busca por lead times menores para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixo custo,
via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo de valor.
Eliminação de Desperdício
Fornecedor Cliente
Redução do lead time
Fornecedor Cliente
Desperdício
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Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)
TEMPO
Pedido do Manufatura Contas a

Planejamento Distribuição
Cliente (Processo) Receber
Entrada Manufatura Contas a

Planejamento Distribuição
do Pedido (Processo) Receber
Tempo de Resposta Operacional

36
36


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Cinco Princípios do Lean Manufacturing
Principais conceitos do Lean Manufacturing:
1. Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor);
2. Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de Valor);
3. Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo);
4. Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada);
5. De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição).

Ferramentas Lean Manufacturing
Programa 5S Gestão Visual
SMED TPM
Kanban Kaizen
VSM Poka-Yoke
Heijunka PDCA
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 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Os 8 Desperdícios
Para obter as vantagens do Lean Manufacturing é necessário atuar em atividades que não agregam
valor, ou seja, eliminar desperdícios.
Processamento Excesso de Estoque Excesso de

Impróprio Produção Transporte
+
Movimentos Defeitos e Espera Intelectual
desnecessários Retrabalho (Pessoas)
1. Processamento Improprio
Definição: Todo processo além do que o cliente pede, não agrega valor.
Sintoma: Uso excessivo de recursos e pessoas.
Como eliminar:
 Reconhecer o que o cliente realmente necessita.
 Cuidado com atividades desnecessárias!
 Evitar retrabalhos.
 Utilização de técnicas nos métodos de produção para agregar valor para o cliente.
 Implantação de processos padronizados.
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2. Excesso de Produção
Definição: Produção sem necessidade/demanda dos clientes, excesso de produtos no processo e
produção por antecipação, ou seja, antes do necessário.
Sintoma: Erros de planejamento de demanda (forecast de produção), altos estoques de produtos

acabados e baixas vendas.
Como eliminar:
 Produzir muito não é sinal de eficiência!
 Deve ser produzido somente o necessário, na hora certa e na quantidade certa.
 Definir a real demanda do cliente, entender a solicitação e desenvolver um sistema puxado.
 Confirme se o processo combina com a demanda do cliente.
 Use visualização, demarcação e limites visuais/físicos para sinalizar estoques e produção.
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3. Estoque
Definição: Produtos e materiais iniciados ou prontos em excesso ou falta, estocados sem
necessidade por períodos longos. Estoque é dinheiro parado!
Sintoma: Retenção de capital da empresa, custo alto segurança de estoque e camuflagem dos
verdadeiros problemas e desperdícios da empresa.
Como eliminar:
 Produzir somente aquilo que será usado!
 Utilização de Kanban e Just in Time;
 Estoques demarcados e controlados com clara visualização de limites;
 Identificação e controle de gargalos nos processos.
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3. Estoque
De todos os desperdícios identificados, o inventário é o de maior impacto financeiro, pois:
 Dificulta o fluxo entre setores;
 Ocupa mais espaço nas linhas produtivas e nos armazéns;
 Tende a omitir os verdadeiros problemas existentes na linha de produção, fomentando atitudes
menos exigentes por parte dos operadores.
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Com Excesso de Estoque
Quando nível de estoque é muito alto, não conseguimos perceber paradas de linha, longos tempos
de setup e demais desperdícios.
Serviços fora
Equipamento
Nível da água
de
inadequado
especificação
Baixa
Existência de Máquina Espaço físico
qualidade de
bloqueios quebrada inadequado
processos
Demora no Falhas em Falta de

Erros de Pessoas não
Retrabalho setup de programação confiança dos
Quantidade preparadas
máquinas de máquinas trabalhadores
50
Quando Ocorre Redução de Estoque
Quando começamos a trabalhar com o Lean Manufacturing, tendo a redução de desperdícios,

principalmente estoque excessivo, os demais problemas de produção acabam aparecendo.
Serviços fora
Equipamento
de
inadequado
especificação
Nível da água
Baixa
Existência de Máquina Espaço físico
qualidade de
bloqueios quebrada inadequado
processos
Demora no Falhas em Falta de

Erros de Pessoas não
Retrabalho setup de programação confiança dos
Quantidade preparadas
máquinas de máquinas trabalhadores
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4. Excesso de Transporte
 Definição: Fluxo de material, informações e movimentações, quando feitos

desnecessariamente. Todo transporte é um desperdício, pois não agrega valor ao
produto. Já que é um mal necessário ele deve ser minimizado;
 Sintoma: Alto tempo de fabricação e custo no valor final do produto gasta em média o
transporte gasta 45% do tempo total de fabricação de um item.
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4. Excesso de Transporte
Como eliminar:
 Ter todos os componentes próximos;
 Análise do fluxo de valor facilita a visualização da distância e tempo de transporte;
 A escolha do percurso analisando os custos totais e as possibilidades de trabalho;
 O balanceamento e a produção puxada reduzem o transporte desnecessário;
 Buscar o fluxo de um produto único.
53
5. Movimentos desnecessários
Definição: Toda movimentação desnecessária, seja por equipamentos ou pessoas, que não agrega
valor ao produto. Andar é bom para a saúde, mas não para o processo!
Sintoma: Funcionários aparentando superalocação de tarefas e lead time dos processos com alta
duração.
Como eliminar:
 Deixar todas as ferramentas e materiais próximos ao local de realização do processo.
 Uma boa organização do trabalho.
 Otimização do Layout, utilização do diagrama espaguete e mapeamento do fluxo de valor.
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6. Defeito e Retrabalho
Definição: Toda correção adicional devido a um resultado não esperado, processo que tenha que
ser repetido por quebra de produto ou produto não conforme.
Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produção e gasto excessivo de material.
Como eliminar:
 Faça certo da primeira vez.
 Padronização clara, detalhada e visível, treinada e entendida por todos.
 Comparação entre o realizado e o descrito no processo padrão.
 Ações preventivas contra falhas.
 Processo de solução de problemas.
 Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.
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6. Defeito e Retrabalho
Definição: Toda correção adicional devido a um resultado não esperado, processo que tenha que
ser repetido por quebra de produto ou produto não conforme.
Sintomas: Aumento do custo e horas extras do setor de produção e gasto excessivo de material.
Como eliminar:
 Faça certo da primeira vez.
 Padronização clara, detalhada e visível, treinada e entendida por todos;
 Comparação entre o realizado e o descrito no processo padrão;
 Ações preventivas contra falhas;
 Processo de solução de problemas;
 Gerenciamento visual com limites inferior e superior claramente definidos.
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7. Espera
Definição: Tempo não aproveitado devido a espera de material, transporte atrasado, medições e
checagens e operações não balanceadas.
Sintomas: Atividades de monitoramento pelo operador e tempo de máquina que não agrega
valor.
Como eliminar:
 Eliminando a ociosidade de máquinas e pessoas por balanceamento da linha de produção.
 Organização e distribuição organizada das atividades, de maneira a criar fluxo de trabalho.
 Sincronizar o trabalho para todas as atividades para ocorrerem em um tempo específico.
 Pró-atividade dos funcionários para manter o sistema com de zero ociosidade.
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8. Intelectual (Pessoas)
Definição: É a subutilização da mão-de-obra no que diz respeito à capacidade intelectual,

utilização de conhecimento e geração de ideias.
Sintomas: Desmotivação dos funcionários pelo trabalho monótono e corpo executivo inchado.
Como eliminar:
 Incentivar a criatividade dos funcionários.
 Alocação de pessoas em etapas de desperdício no processo.
 Utilização do Mapeamento do Fluxo de Valor.
58


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Valor para o Cliente
 O ponto de partida para a Produção Enxuta é o conceito de valor percebido pelo cliente.
 Este valor é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm

capacidades/funcionalidades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes
específicos em intervalos de tempo.
62
Sistema de Manufatura Enxuta
 Estratégia de Preços Tradicional:
Custo Lucro Preço
(Calculado) (Fixo) (Consequência)
 Estratégia de Preços Lean Manufacturing:
Preço Custo Lucro

(Mercado) (Fixo) (Consequência)
“Use a Cabeça, Não o Dinheiro!” (Taiichi Ohno)

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Conceito de Valor Agregado
Agrega Valor: Atividades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o

cliente deseja, ou seja, paga por eles porque enxergam valor.
Atividades Necessárias: Consomem recursos, não contribuem diretamente para o produto ou

serviço, mas são altamente necessárias.
Desperdício: Atividades que consomem recursos, tempo e espaço, mas não contribuem
diretamente para produzir o que o cliente deseja. Podem ser eliminados e não comprometem
o resultado.
64
Valor Agregado x Desperdício
Processos que Agregam Valor
Processos que Não Agregam Valor Desperdício
Companhia Prazo de
1% 59% 40%
Típica Entrega
1ª Etapa
1,5% 58,5% 40%
Pequena
Melhoria
2ª Etapa Grande
10% 80% 10% Melhoria
Tempo
65
O que o cliente nos paga?
Eliminação de Desperdícios:
Excesso de produção, transportes, tempo de espera, reparos e falhas, movimentos
desnecessários, estoques e processamento impróprio.
Lucro Lucro
Desperdício
Não Agrega
Custo
Valor Não Agrega
Custo
Valor
Agrega Agrega
Valor Valor
Preço 1 Preço 2 < Preço 1

66
Análise do Valor Agregado dos Processos
Valor Não agrega, Desperdício
agregado mas necessária evidente
 Ferramenta  Deslocamento da  Manutenção

removendo aparas de ferramenta; corretiva;
uma peça;
 Fixação da peça;  Manuseio duplicado;
Golpe na operação de
prensa;  Limpeza e início de  Descartar peças;
injeção no molde;
Injeção de Plástico no  Entradas e saídas do
molde;  Enchimento de almoxarifado,
reservatórios; percursos adicionais;
Mistura em processo
químico;  Setup, troca de  Limpezas adicionais.
ferramentas.
Embalar um produto.
Deve ser minimizado, Deve ser eliminado

O cliente está disposto a
visto que sua eliminação completamente do
pagar por isto.
completa não é possível. processo.
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Muda, Muri, Mura
Muri: Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores
1t 1t Mura: Falta de regularidade em uma

3t operação, variação, flutuação
1t 1t 1t 1t 1t 1t Muda:
3t 3t 3t Desperdício
3‘ t
1t 1t 1t 1t 1t 1t
3t Não há Muri, Mura ou Muda
68


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Sistema Global de Produção
Qualidade
Redução do Lead Time
Prazo de Entrega
Redução dos Custos, Desperdícios e Prazo = Qualidade!
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Just in Time (JIT)
Um sistema de produção Just in Time produz o que o cliente deseja, na quantidade

solicitada e quando ele quiser. Devemos lembrar que o cliente pode ser interno ou
externo, ou seja, consumidor final ou processos interligados dentro da própria
organização. Devemos utilizar o mínimo de:
 Mão de Obra;
 Equipamentos;
 Matéria prima.
73
Características da Produção Just in Time
Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;
Equipamentos pequenos e baratos;
Fluxo de uma peça só.
74
U
Célula em “U”, sentido anti-horário;
Operadores multifuncionais;
Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
75
Operações ergonomicamente corretas;
Produção no ritmo de Tempo Takt;
“Operações Standard” definidas e implementadas.
76
Fluxo Contínuo
Processos Isolados – Fluxo Interrompido (Estoque entre os processos):
Produto
Material Processo 1 Processo 2 Processo 3
Acabado
Processos Agrupados – Fluxo Contínuo:
Produto
Acabado
Produz uma peça de cada vez, que é passada imediatamente para o próximo estágio, sem
nenhuma parada entre eles e sem estagnações no processo. O objetivo é a redução do
lead time pela redução dos desperdícios.
77
Produção Empurrada
É uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda (MRP, ordens de

produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade independentemente
do consumo do processo seguinte.
Produto
Acabado
78
Produção Puxada
É uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte. Por exemplo, o
cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita produto do Processo 2, que
solicita do 1 e assim por diante.
Produto
Acabado
79
Produção Puxada – Exemplo
Circuitos Circuitos
Internos Externos
Aço Usina Estampar Usinagem Moldagem Programação

Consumidor
Fornecedor Fornecedor
Sinal de Puxar
Fluxo de Produtos
80


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Visão geral do Seis Sigma
O Seis Sigma é uma metodologia quantitativa, estruturada, disciplinada e focada na melhoria de

processos já existentes com pouco ou nenhum investimento. Utiliza-se de um método estruturado
(método DMAIC) e de ferramentas estatísticas para atacar diversas oportunidades nas empresas.
Os principais objetivos do Seis Sigma estão ligados à gestão do negócio, ou seja, projetos de
redução de custos, otimização de processos e incremento da satisfação dos clientes.
 Redução de custos
 Otimização de produtos e processos
 Incremento da satisfação do cliente Lucratividade
Integração Lean e Seis Sigma
Seis Sigma Lean Manufacturing
Depois Depois Antes
Antes
Foco do Seis Sigma Foco do Lean Manufacturing

 Tornar o processo eficaz;  Tornar o processo eficiente;
 Reduzir a variabilidade;  Reduzir os desperdícios;
 Reduzir os defeitos.  Aumentar velocidade.
Integração Lean e Seis Sigma
- Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
- Alta variabilidade;
- Alto Tempo; - Baixa variabilidade;
- Baixo Tempo;
Visão Geral da ISO 9001:2015
 A ISO 9001 é uma norma internacional que que estabelece

requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
de uma organização.
 O objetivo dessa norma, é trazer confiança ao cliente de que

os produtos e serviços fornecido pela organização serão
produzidos de modo padronizados e consistentes, afim de
que adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi
proposto inicialmente.
87
Lean Manufacturing e a ISO 9001:2015
Ferramentas
Direcionamento Gestão de Riscos e
(Poka Yoke, 5S,
Estratégico Oportunidades
Kanban, VSM...)
Lean Manufacturing
O “pensamento enxuto” funciona como a base para que a organização mantenha a

conformidade dos seus produtos e processos e esteja alinhada aos requisitos da ISO 9001.
88


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Ferramentas Básicas da Qualidade
 Uma das bases da cultura da qualidade é uma análise focada preferencialmente em dados.
 As ferramentas da qualidade surgiram como um grande passo para substituir a “tentativa e

erro” por análises sistêmicas que auxiliam em uma projeção mais concreta da solução,
assegurando melhores resultados, qualidade e atendimento aos requisitos dentro de uma
organização, independente do seu porte ou setor de atuação.
92


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Folha de Verificação
A Folha de Verificação é um formulário que visa padronizar e organizar a coleta de dados.

Nele todos os itens que devem ser examinados já encontram-se impressos, o que facilita a
sua coleta e registro.
Existem diversos tipos de Folha de Verificação, a escolha da utilização da cada uma varia
de acordo com o objetivo da coleta de dados:
 Folha de Verificação para Análise da Distribuição de um Item de Controle;
 Folha de Verificação de Itens Defeituosos;
 Folha de Verificação de Identificação de Causas de Defeitos.
96
Folha de Verificação para Análise da Distribuição de
um Item de Controle
É utilizado quando se quer conhecer e analisar a distribuição dos valores de um item de controle, de
interesse associado a um determinado processo ou característica de qualidade.
Lista de Verificação
Data: Como resultado dessa lista de
Estágio de Verificação: Seção:
Produto:
Total Inspecionado:
Máquina:
Inspetor: verificação, temos uma outra
Lote: Turno:
Especificação (peso) Variação Verificações Frequencia ferramenta de qualidade, o
menor que -0,03 x
Histograma.
-0,03 x
-0,02 x x x
-0,01 x x x x x x x x
5,20 0 x x x x x x x x x x x x
0,01 x x x x x x x
0,02 x x x
0,03 x x
maior que 0,03 x
TOTAL
97
Folha de Verificação de Itens Defeituosos
Já este tipo de Folha de Verificação é utilizada quando se deseja saber quais os tipos de defeitos mais
frequentes e o número de vezes em que as causas desses ocorrem.
Como resultado dessa lista de
Problema:
Lista de Verificação
verificação, temos também
informações para a construção
Estágio de Verificação: Data:
Produto: Seção:
Total Inspecionado: Inspetor:
Lote: Turno: de uma outra ferramenta de
Tipo de Defeito Contagem Subtotal
Arranhão qualidade, o Gráfico de Pareto.
Trinca
Revestimento Inadequado
Mancha
Acabamento inadequado
Outros
TOTAL
Total Rejeitado
98
Folha de Verificação de Identificação de Causas de
Defeitos
Este tipo de Folha de Verificação é utilizado para relacionar as causas aos efeitos, ou seja, os dados
das causas são dispostos de forma em que são facilmente relacionadas aos efeitos, tornando mais
fácil e clara a investigação dos defeitos observados dentro de um determinado processo.
Lista de Verificação Como resultado dessa lista de

Problema:
Estágio de Verificação:
verificação, temos dados para uma
Produto:
Total Inspecionado: análise mais completa através da
DIA
Turno Máquina Operador
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado estratificação ou pelo diagrama de
A
x
1
B dispersão.
A
y
B
C
x
D
2
C
y
D
99
Dicas para utilização da folha de Verificação
Durante a elaboração e utilização da folha de verificação, algumas etapas devem ser
seguidas. São elas:
Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado e defina o objetivo da

sua coleta de dados.
Determine o tipo de Folha de Verificação adequado e nomeie conforme sua

finalidade.
Construa um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas

as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para os registros
dos dados. Não se esqueça do campo de identificação da pessoa responsável
pelo preenchimento da folha de verificação.
100
Dicas para utilização da folha de Verificação
Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de coleta de dados sobre a

importância e o objetivo desse processo. Instrua-as quanto ao preenchimento
correto do formulário.
Informe as pessoas envolvidas no processo de obtenção dos dados quando,

como e onde será a coleta.
Esteja seguro que todos os fatores de estratificação necessários para análises

posteriores estão presentes na lista de verificação. Caso julgue necessário, faça
um pré teste antes de utilizar a folha de verificação, para identificar possíveis
falhas de elaboração.
101


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Histograma
O Histograma, também conhecido como Diagrama de Distribuição de Frequências, é a

representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados previamente
tabulado e dividido em classes uniformes.
 A base de cada retângulo representa uma classe;
 A altura de cada retângulo representa a quantidade ou frequência com que o valor

dessa classe ocorreu no conjunto de dados.
105
Histograma
A ferramenta fornece um caminho para avaliar a distribuição dos dados e permite verificar
o comportamento de um processo em relação à especificação.
Com o Histograma, pode-se perguntar:
 Quais tipos de distribuições os dados sugerem?

 Como os dados estão localizados?
 Os dados são simétricos?
 Como os dados estão dispersos?
106
Tipos de Histograma
Simétrico Assimétrico Despenhadeiro
Ilhas isoladas Bimodal / 2 Picos Achatado
107


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Diagrama de Dispersão
É um tipo de gráfico que permite a avaliação do relacionamento entre variáveis de estudo,
e por meio dele, é possível identificar se existe uma tendência de variação conjunta
(correlação) entre elas.
Y = AX + B
R² = 0,85 (CAUSA RAIZ)
111
Diagrama de Dispersão
Os tipos de correlação entre as variáveis:
Correlação positiva entre as variáveis
Positiva: quando há uma tendência crescente entre os pontos. Conforme

uma variável aumenta, a outra variável também aumenta.
Negativa: quando os pontos se concentram em uma linha decrescente.

Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita
Conforme uma variável aumenta, a outra variável diminui.
Perfeita: quando não há uma grande dispersão entre os pontos, a correlação

Correlação negativa entre as variáveis será total entre os dados, independente da tendência positiva ou negativa.
Forte: quanto menor for a dispersão dos pontos, maior será a correlação
entre os dados.
Correlação fraca Correlação forte Correlação perfeita

Fraca: quanto maior for a dispersão dos pontos, menor será o grau de
correlação entre os dados.
112


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Fluxograma
 O fluxograma é uma representação gráfica da sequencia das etapas de um processo,

que permite uma análise de limites e fronteiras, fornecendo uma visão global por onde
se passa o produto.
 Ele é estruturado por símbolos geométricos que simbolizam quais são os materiais,
serviços ou recursos envolvidos nos processos e quais são as direções a serem seguidas
para que o resultado final (produto ou serviço) seja atingido.
116
Fluxograma
Passos para montar um fluxograma:
Definir o processo que será representado.
Definir o escopo do processo: início e fim e qual o nível de detalhamento

será incluso no diagrama.
Levantar as atividades que acontecem durante o processo e organiza-las

na sequencia adequada.
Desenhar os símbolos referentes as atividades e as setas para mostras o

fluxo do processo.
117
Fluxograma - Desenhos
DOCUMENTO ARMAZENAMENTO
Representa a utilização do PREPARAÇÃO
INTERNO
documento
DECISÃO
Determina o caminho a
EMISSÃO DE DOCUMENTO
seguir, entre os vários ARQUIVAMENTO DE
apresentados DOCUMENTOS
CONECTOR
DOCUMENTO COM Representa uma entrada ou
ATRASO DO PROCESSO
MAIS DE UMA VIA saída em direção a outra
entrada, em outra parte do
fluxo.
PROCESSO/AÇÃO
SETA
Representa as variedades de
Indica a direção
funções, execução de uma INÍCIO E FIM DO FLUXO
do Fluxo
ação específica
118
Tipos de Fluxogramas
1. Diagrama de Blocos
É o mais simples dos fluxogramas. Composto apenas por blocos, serve como um
sequenciamento de processo, sem envolver pontos de decisão. É utilizado como
instruções de trabalho (ITs) simples ou quando se deseja realizar uma representação mais
mais macro de um processo.
Lançar nota
Receber nota Validar nota Pagar nota
fiscal no
fiscal fiscal fiscal
sistema
119
2. Fluxograma de processos simples

É um tipo de fluxograma mais simples, mas que contém pontos de decisão.
Verificar a Não
Solicitar insumo
Início disponibilidade
Insumo
disponível? no setor de
de insumo estoque
Sim
Colocar
insumo no
equipamento
Ligar o Produto Sim Desligar o

Fim
equipamento pronto?
equipamento
Não
120
3. Fluxograma Funcional
O fluxograma funcional mostra a sequencia de atividades de um processo entre as área ou
seções por onde ele ocorre. É um tipo de fluxograma muito utilizado para processos que
não se restringem a uma única área, e como são identificados os responsáveis por cada
fase, é possível identificar até certos gargalos de processo.
121
Estoques
Pedido de
compra
Venda Recebe o
arquivada produto
Checagem do Pedido
Compras
Procede?
pedido negado
Compra Seleção de Compra sem Efetua a

autorizada fornecedor recurso compra
Verificação de Recurso
Finanças
recursos disponível?
Compra
autorizada
Pagamento
Efetua o
pagamento
122
Fluxograma Vertical
Também conhecido como Diagrama de

Processo atual
 Processo proposto
Gráfico de Fluxo de Processo Folha nº:
Processo, o fluxograma vertical é

Processo: Fabricação da barras de sabão Data:
Setor: Responsável:
Transporte
constituído de símbolos e padrões
Operação
Inspeção
Estoque
Espera
Distância Tempo
Passo Descrição
(m) (s)
estabelecidos em colunas verticais, que 1

/ / Separação da matéria prima (MP)
2 / Transporte da MP até o local da pesagem
/
facilita seu preenchimento. 3
4
/ /
/
Fracionamento das MP
Transporte da MP até o local de espera para fabricação
/
5 / Aguardando a fabricação
/
6 / Transporte até a máquina de processamento
/
7 / Mistura da massa base com as MP
/
Esse tipo de diagrama traz rapidez de
8 Laminação da massa
 9
/
/
/
/ Extrusão
10 / Saparação das barras de sabão
preenchimento, clareza na interpretação e
/
11 / Prensagem
/
12 / Acabamento
/
facilidade de leitura, por isso é tão utilizado

13 / Inspensão
/
14 / Transporte para o local de embalagem
/
15 / Embalgem do produto
/
no estudos de processos produtivos. 16
17
/
/
/
/
Montagem de palete
Transporte do palete para o almoxarifado
18 / Armazenagem do lote de produto
/
123
Fluxograma Vertical
Como preencher os campos?
 Distância: deve ser utilizado em casos de atividades que envolvem movimentação de materiais ou
deslocamento dos funcionários. Neste caso, caso seja conveniente, pode ser registrada a distância percorrida;
 Tempo: deve ser preenchido com o tempo de duração estimado das operações;
 Tipo de atividade: referencia o tipo de atividade. Normalmente é representada por cinco estilos básicos:
Operação: principais etapas de um processo, onde materiais ou produtos são modificados;
Transporte: movimentos de colaboradores, materiais ou equipamentos;
Inspeção: realização de alguma inspeção de qualidade ou verificação de processo;
Espera: representa um atraso ou uma espera na sequencia de operações;
Estoque: indica a armazenagem de materiais ou produtos.
 Descrição das atividades: uma breve descrição de cada atividade é importante para facilitar a compreensão
do fluxograma durante sua utilização.
124


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Gráfico de Pareto
 O Gráfico de Pareto é uma das principais ferramentas quando falamos de qualidade em

uma organização, trata-se de uma ferramenta da qualidade em forma de gráfico de
barras que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de
temas.
 Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou
problemas mais importantes.
Princípio de Pareto
20% de Fatores
80% de Impacto
80% de Fatores
20% de Impacto
O princípio de Pareto, mais conhecido como regra 20 - 80, nos diz que 20% das causas
principais são responsáveis por 80% dos problemas em uma organização, ou seja,
solucionando essas 20% principais, acabamos com boa parte dos problemas.
129
Princípio de Pareto
O princípio de Pareto classifica os problemas ou oportunidades em duas categorias:

 Poucos vitais;
 Muitos triviais.
Frequência dos Acidentes
% Frequência Acumulada
Vitais Triviais
Tipos de Acidentes Ocorridos
130
Gráfico de Pareto
Como criar um Gráfico de Pareto?
1. Determinar os fatores que serão comparados e recolher toda a amostra a necessária;
2. Organizar os dados em ordem decrescente de frequência (maior para o menor);
3. Determinar a porcentagem acumulada de cada;
4. Criar um gráfico onde tem a frequência em colunas e o acumulado em linha.
800 1,2
Milhares
700
1
600
0,8
500
400 0,6
300
0,4
200
0,2
100
0 0
131


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como Espinha de Peixe devido ao seu formato, ou ainda como
Diagrama de Causa e Efeito, por ser composto de um problema e suas possíveis causas, o
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade extremamente útil pois auxilia na
identificação das causas potenciais que resultam em um único defeito ou falha. Diante
disso, podemos propor as melhores ações para sanar um problema dentro de uma
organização.
135
No Diagrama de Ishikawa as causas de um determinado problema ou oportunidades de
melhoria são estruturados hierarquicamente de acordo com o esquema representado
abaixo:
136
Uma das grandes vantagens do Diagrama de Ishikawa é o seu uso genérico e sua estrutura flexível,
sendo aplicável a problemas das mais diversas naturezas.
Máquina
Falhas relacionadas a equipamentos.
Ex: funcionamento incorreto, falha mecânica, etc.
Materiais
Problemas relacionados ao uso de materiais no processo.
Ex: materiais fora das especificações, volume incorreto, etc.
Mão de obra
Está relacionada as atitudes das pessoas na execução da atividades.
Ex: pressa, imprudência, falta de qualificação, falta de competência, etc.
137
Meio-ambiente
Problemas relacionados ao ambiente externo e interno da organização.
Ex: poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho, reuniões, etc.
Medida
Está relacionado as métricas utilizadas para medir, controlar e monitorar os processos.
Ex: efetividade de indicadores, de instrumentos de calibração, etc.
Método
Se refere aos procedimentos e métodos adotados pela organização durante as atividades.
Ex: softwares, ferramentas de planejamento, etc.
138
Como construir um Diagrama de Ishikawa?
Para executar um diagrama de Espinha de Peixe, é necessário seguir um passo a passo para que
ele seja, de fato, efetivo:
1. O primeiro passo é determinar o efeito (ou o problema) a ser estudado.

2. Em seguida, deve-se juntar todas as informações sobre o problema, que será a base do
próxima etapa.
3. A terceira etapa é a de levantamento das possíveis causas, para isso a técnica mais
recomendada é a do brainstorming. Uma dica é reunir uma equipe multidisciplinar, vinda
de departamentos diferentes. Isso ajudará a ter outras visões sobre o problema estudado.
4. Após tal etapa, deve-se estudar, classificar e priorizar as causas principais para que, enfim,
sejam elaboradas ações focadas em corrigir as causas prioritárias do problema.
139


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Controle Estatístico do Processo - CEP
O CEP é um estudo que tem como objetivo monitorar um produto ou serviço durante seu
processo de produção, de forma a identificar as saídas não conformes, para que a causa raiz
possa ser eliminada e o processo seja estabilizado, evitando que mais variações ocorram.
Naturalmente todo processo possui pequenas variações e podemos classifica-las em dois
grupos:
 Causas de variações comuns: São variações aleatórias e inevitáveis que ocorrem dentro de
certos limites, sem uma causa sistemática que possa ser eliminada.
 Causas de variações especiais: Ocorre quando o processo apresenta desvios sistemáticos

ou variações fora dos seus limites, como consequência de motivos claramente identificáveis
dentro do processo e que podem ser eliminadas.
143
Gráfico de Controle
Durante o CEP a ferramenta que auxilia na identificação das variações do processo é
Gráfico de Controle ou Carta de Controle, como também é conhecido. Este gráfico é
constituído por:
Variações Especiais
LSC: Limite Superior de Controle
Correspondem aos limites de

LM: Linha Média
variação do processo.
LIC: Limite Inferior de Controle
144
Como elaborar um Gráfico de Controle?
1. Determinar qual a ferramenta mais adequada para a coleta de dados;
2. Definir a amostra que será analisada e coletar o dados necessários;
3. Definir os limites do processo. Os LSC e o LIC podem ser determinados de duas

formas:
 Por meio de uma análise histórica do processo, através do cálculo do desvio
padrão e da média.
Ex: LIC = média – 3 x desvio-padrão e LSC = média + 3 x desvio-padrão;
 Pela verificação de padrões do que é esperado do processo.
Ex: um padrão exigido pela legislação ou imposto pela própria
capacidade do processo.
145
Como elaborar um Gráfico de Controle?
4. Desenhar as linhas referentes aos LSC, LIC, LM e preencher o gráfico com os dados
coletados;
5. Verificar se existem variações, ou seja, se existem dados que ultrapassam as linhas de

limites;
6. Em caso afirmativo, identificar as causas dessas variações e elaborar planos de ação

como forma de melhoria do processo.
146


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Plano de Ação - 5W2H
 O 5W2H é uma espécie de mapeamento de atividades em forma de checklist que

funciona como uma estratégia de ação para solução de determinados problemas.
 É uma ferramenta extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir durante o processo de execução do plano
de ação, devido a sua estrutura baseada no what, why, where, when, who, how, how
much, o 5W2H.
150
Plano de Ação - 5W2H
 WHAT: O que será feito? Quais serão as etapas?
 WHY: Por que será feito? Qual a justificativa?
 WHERE: Onde será feito? Qual o local?
 WHEN: Quando será feito? Qual o prazo para a realização?
 WHO: Por quem será feito? Quem ficará responsável pela realização?
 HOW: Como será feito? Qual o método será utilizado?
 HOW MUCH: Qual o preço? Quanto custará para a organização?
151
Exemplo - 5W2H
O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto?

Aumento de
Aumentar a Diminuição da Aumentar
0,5% do
temperatura do José Forno 2W5C duração do 01/maio potência do
custo
forno processo motor
operacional
Incluir inspeção
Aumentar um 1 salário +
durante o Carlos Linha 17 Diminuir refugo 05/junho
operador benefícios
processo
5 minutos
Reunião de Reunião com o
Unidade de Diminuição de iniciais do
segurança no Larissa 07/maio supervisor de
BH acidentes turno (Custo
início do turno segurança
zero)
Comprar novo Muitos dias fora Implantação de

sistema de Roberto Unidade SP da meta de 01/março novo sistema pela R$ 20.000,00
manutenção produção Manutenção
152


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
O Ciclo de Melhoria Contínua: PDCA
 O PDCA é um método de gerenciamento com foco na melhoria. Que tem como

objetivo controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua.
 O ciclo é dividido em quatro etapas, sendo elas:
 Plan (planejamento);
A P
 Do (execução);
 Check (avaliação);
 Act (agir).
C D
156
Ciclo PDCA para Solução de Problemas
 O Ciclo PDCA também é utilizado para como método de solução de problemas. Para
cada meta não alcançada, é necessário um processo de investigação de causas de
maneira a tomar decisões que possam garantir os resultados para sobrevivência de
uma organização.
 O maior erro de um gestor é permitir que as metas não atingidas fiquem sem
reflexão. Explicações não batem metas!
157
Ciclo PDCA - Planejamento
1 Identificação do Problema
Conclusão 8 2 Análise do Fenômeno
3 Análise do Processo
Padronização 7
A P 4 Plano de Ação
C D
Verificação dos Resultados 6 5 Execução do Plano de Ação
A fase de PLANEJAMENTO é a base do gerenciamento para melhorar os

resultados da organização.
158
O que é problema?
Problema é um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas).
Variável a ser
melhorada
Tempo
Gerenciar é resolver problemas.

O problema pode ser estabelecido a partir da meta de melhoria.
159
Principais causas de problema
85 a 95% dos problemas
são originários de falhas nos
processos e não de falhas
de pessoas.
Falta de Falta de educação e Ambiente e Problemas Erro intencional.

Planejamento, treinamento, condições emocionais,
objetivos não inexperiência ou físicas de cansaço e
definidos e desconhecimento. trabalho. desânimo.
pressão.
160
1. Identificação do Problema
Objetivo:
Definir claramente o problema ou a melhoria desejada e reconhecer a sua importância.
Tarefas:
Definição do problema;
Histórico do problema;
Levantamento das perdas atuais;
2 Análise do Fenômeno
Avaliação dos possíveis ganhos;
Identificação dos principais efeitos.
P 4 Plano de Ação
161
Ferramentas Utilizadas
Folha de Verificação: Estratificação:
Ishikawa:
Carta de Controle:
162
2. Análise do Fenômeno
Objetivo:
Investigar quais são as características específicas do problema com uma visão ampla.
Tarefas:
Descoberta das características do problema;
Observação no local; 1 Identificação do Problema
Análise do Fenômeno
Preparo dos documentos. 2
P 4 Plano de Ação
163
Estratificação: Gráfico de Pareto:
Histograma: Gráfico de Dispersão:
164
3. Análise do Processo
Objetivo:
Identificar a causa raiz do problema.
Tarefas:
Definição das causas influentes; 1 Identificação do Problema
Escolha das causas mais prováveis; 2 Análise do Fenômeno
Análise das causas mais prováveis. 3 Análise do Processo
P 4 Plano de Ação
165
Matriz Esforço
Fluxograma:
X Impacto:
Ishikawa: Cinco porquês:
166
Plano de Ação
Objetivo:
Elaborar planos de ação para bloquear os problemas por meio da eliminação de suas
causas raiz.
Tarefas:
Elaborar estratégia de ação;
Identificação do Problema
Trabalhar com as causas mais prováveis. 1
2 Análise do Fenômeno
Ferramentas: 3 Análise do Processo
5W2H P 4 Plano de Ação
167
Cuidados para a elaboração do plano de ação
1.
Os Status representam as
Só deve ser definido um responsável por cada ação/etapa. possíveis SITUAÇÕES:
Pendente
2. Não incluir ações que representam rotina do gerenciamento. Em andamento
Concluída
3. Para ações de alta complexidade recomenda-se desmembrar
em tarefas menores para melhor acompanhamento Atrasada
Postergada
4. Importante acompanhar os planos de ação através de seus
Status!
168
Ciclo PDCA - Execução
Padronização 7
Verificação dos
C D
6 5 Execução do Plano de Ação
Resultados
É na fase de EXECUÇÃO que são gerados os resultados. O nível de resultados depende

da “qualidade” das ações e do nível de execução do plano de ação proposto.
169
Objetivos da Execução
 Garantir execução das ações traçadas na fase de planejamento;
 Divulgação das ações para todos, a fim de obter um alinhamento entre as áreas;
 Algumas ações necessitam de treinamento para execução. Portanto, promoção dos
treinamentos necessários.
D
D
5 Execução do Plano de Ação
170
Dicas para a etapa de Execução:
 Apresente claramente as tarefas, para não cobrar algo que foi “mal combinado”;
 Acompanhe e registre os resultados, sendo eles positivos ou negativos;
 Peça a opinião dos operadores e supervisores sobre as alterações, pois eles que
executam e acompanham o processo de perto;
 No caso de treinamentos, programe-se para não comprometer as atividades da
empresa e transmita a importância dos mesmos.
“É melhor uma ideia simples e uma execução impecável, do que uma ideia genial e uma
execução falha”.
Carlos Brito – CEO AMBEV
171
Ciclo PDCA - Verificação
Padronização 7
Verificação dos
C D
Resultados
A fase de AVALIAÇÃO é uma oportunidade de reflexão sobre os resultados e sobre o

comprometimento dos responsáveis com a implementação das ações definidas.
172
Pontos importantes de Verificação C
Verificação dos
6
Resultados
 Garantia da autenticidade das informações da meta, para que resultados não sejam
mascarados;
 Procure converter e comparar os resultados financeiros gerados pela ação;
 No caso dos resultados serem insatisfatórios, certifique-se de que todas as ações foram
implantadas;
 Alteração de algum fator (interno ou externo) pode alterar as características e análises
do problema, e consequentemente afetar os resultados.
As fases de monitoramento são importantes para verificar se as ações estão

sendo realizadas de forma eficiente.
173
Verificação
Meta alcançada?
Sim Não
Projeto Rever
Ações Executadas?
Sim efetivo Planejamento
Possível alteração do
Executar as
Mercado/Executar as
Não
Ações
Ações Planejadas
174
Ciclo PDCA - Ação
Padronização 7
Verificação dos
C D
Resultados
A fase de AÇÃO CORRETIVA ou PADRONIZAÇÃO é crítica para fechar o ciclo de melhoria. No caso de sucesso,
é a etapa que integra os dois ciclos de gerenciamento (melhoria e manutenção dos resultados).
175
Um método para manter resultados: SDCA
s
Act Standard
(Atuar) (Padronizar)
A
Check
(Verificar)
c D Do
(Cumprir Padrão)
176


 Lição 17 5W2H
 Lição 18 PDCA

empresa
Como implementar o Lean Manufacturing?
1 Definição do Processo Alvo
Lições Aprendidas 9 2 Mapa do Processo (VSM)
3 Cálculo de Indicadores
(Takt Time, OEE, FTT, TC)
Padronização 8
C D 5 Execução do Plano de Ação

(Kaizen, TPM, SMED, 5S)
Verificação dos Resultados 7 6 Mapa do Processo Melhorado

(Takt Time, OEE, FTT, TC)
180
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Introdução ao Lean Manufacturing

 Lição 1 O que é Qualidade?

 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing

 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção

 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean

 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios

 Lição 6 Conceito de Valor Agregado

 Lição 7 Sistemas de Produção

 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão

 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade

 Lição 10 Folha de Verificação

 Lição 12 Diagrama de Dispersão

 Lição 14 Gráfico de Pareto

 Lição 15 Diagrama de Ishikawa

 Lição 16 Carta de Controle

 Lição 19 Como implementar o Lean na sua

 Qual dos automóveis abaixo tem mais qualidade?

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

Conformidade: Atendimento a um requisito

Não Conformidade: Não atendimento a um requisito.

Foco no Cliente Abordagem de Processos

Engajamento das Tomada de Decisão

As organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem atender suas

Líderes estabelecem unidade de propósito e a direção da organização. Eles devem criar

É essencial para a organização que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e

Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficientemente

Criar e manter relacionamentos Meio

 Lição 1 O que é Qualidade?

 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing

 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção

 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean

 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios

 Lição 6 Conceito de Valor Agregado

 Lição 7 Sistemas de Produção

 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão

 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade

 Lição 10 Folha de Verificação

 Lição 12 Diagrama de Dispersão

 Lição 14 Gráfico de Pareto

 Lição 15 Diagrama de Ishikawa

 Lição 16 Carta de Controle

 Lição 19 Como implementar o Lean na sua

Clientes mais Bolsas

Prazos mais curtos Tecnologias

Margem de lucro em Erros podem ser

 Lean Manufacturing ou “Manufatura Enxuta“, como também é conhecido, é uma

 Lição 1 O que é Qualidade?

 Lição 2 O porquê do Lean Manufacturing

 Lição 3 Histórico do Sistema de Produção

 Lição 4 Os 5 Princípios do Lean

 Lição 5 Os oito tipos de desperdícios

 Lição 6 Conceito de Valor Agregado

 Lição 7 Sistemas de Produção

 Lição 8 O Lean e outros Sistemas de Gestão

 Lição 9 Ferramentas básicas da qualidade

 Lição 10 Folha de Verificação

 Lição 12 Diagrama de Dispersão

 Lição 14 Gráfico de Pareto

 Lição 15 Diagrama de Ishikawa

 Lição 16 Carta de Controle

 Lição 19 Como implementar o Lean na sua

 No século XVIII, a Revolução Industrial trouxe grandes