A Matriz BCG Passo a Passo

A MATRIZ BCG

PS
A SO A
PSO
A S

92 REVISTA DA ESPM– J U L H O / A G O S T O D E 2005


O
1. INTRODUÇÃO
bserva-se que a grande maioria dos
livros de administração, especial-
mente os livros de planejamento es-
tratégico, apresenta a Matriz BCG
apenas superficialmente e, além dis-
so, não entra em seus aspectos
quantitativos.
Ao mesmo tempo, os gestores, e em
particular os gestores financeiros,
estão se preocupando com a adição
de valor para o acionista e a impor-
tância do fluxo de caixa – em detri-
mento dos lucros contábeis – para
a empresa.
Assim, os cursos de graduação e os
de pós-graduação em Adminis-
tração de Empresas e em Comunica-
ção Social exigem em seus traba-
lhos de conclusão de curso uma
abordagem quantitativa cada vez
mais profunda. Concomitantemen-
te, os profissionais de Marketing e
Comunicação cada vez mais são
envolvidos em diversos tipos de
análises, sendo compelidos a usa-
rem ferramentas quantitativas com
maior freqüência e exigência.
Este artigo busca satisfazer ao espa-
ço não preenchido pelos livros, e a
TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO
RELATIVA X CUSTO RELATIVO
PARTICIPAÇÃO
RELATIVA
NO MERCADO 4X
CUSTO
RELATIVO
Fonte: COOPER, Cary L. e ARGYRIS, Chris.
Dicionário Enciclopédico de Administração. São Paulo: Atlas, 2003. p. 1456.
fornecer aos estudantes e aos profis-
sionais uma abordagem da Matriz
BCG completa, tanto em seus
aspectos qualitativos, quanto em
seus aspectos quantitativos. Para
tanto, foi desenvolvido um método
passo a passo para se elaborar a
Matriz BCG.
Visando tornar o método passo a pas-
so bastante simples e didático, foi
preparado um caso para uma empresa
distribuidora de energia elétrica com
base em três cenários. Dessa forma,
será possível verificar as posições dos
produtos na Matriz BCG.
2. HISTÓRICO E
BASES CONCEITUAIS
DA MATRIZ BCG
A Matriz BCG, cujo nome oficial é
Matriz Crescimento-Participação, foi
criada em meados dos anos 60 por
Alan J. Zakon, executivo da empresa
de consultoria em planejamento
estratégico Boston Consulting Group
(BCG), e por William W. Wommack,
executivo da Mead Corporation,
uma grande empresa do ramo de
papel que estava diversificando seus
negócios. (1) Em seguida, Barry He-
dley, também executivo do Boston
2X 1X
64% 80% 100%
J U L H O
Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio
Consulting Group, deu seqüência ao
desenvolvimento da matriz. (2) A
partir de estudos relativos à curva de
experiência, ela foi formalizada
através de um artigo publicado por
Bruce D. Henderson, fundador do
Boston Consulting Group, na revista
Perspectives, em 1970, editada pelo
próprio BCG. (3)
A matriz se tornou, e ainda é, o
modelo de carteira de produtos
(portfólio de produtos, “product por-
tfolio”) mais utilizado na criação de
políticas de investimento e ad-
ministração de caixa em empresas
que comercializam diversos pro-
dutos (diversificadas).
Um conceito essencial que apóia
a Matriz BCG é a Curva de Expe-
riência, a qual especifica que, para
cada duplicação da produção
acumulada, os custos unitários
decorrentes do aumento do valor
adicionado cairão em uma por-
centagem fixa alpha, tipicamente,
em 20%. Os produtos que apre-
sentam elevada participação
relativa no mercado deveriam, por-
tanto, apresentar uma vantagem em
termos de custo, em comparação
com seus concorrentes. (4) Ver a
tabela 1.
0,5X 0,25X
120% 165%
/ A G O S T O D E 2005 –REVISTA DA ESPM 93
 A Matriz BCG Passo a Passo

3. COMPONENTES DA MATRIZ BCG

A figura 1 mostra a Matriz BCG (5).

GERAÇÃO DE CAIXA
(PARTICIPAÇÃO DE MERCADO)
ALTA BAIXA

ALTA

Utilização de Caixa
(Taxa de Crescimento) ★ ?
Vê-se na figura 1 que a Matriz BCG 10%
é composta por seis elementos
essenciais, os quais são:

1) EIXO HORIZONTAL –
identifica a participação relativa
no mercado (market share) de
cada um dos negócios ou
produtos da carteira da empresa;
$ x
participação relativa no mercado é BAIXA
definida como a participação da 1,0x Figura 1

empresa no mercado, dividida

pela participação no mercado de
sua maior concorrente; é uma
escala logarítmica.

2) LINHA QUE CORTA A MATRIZ 4) LINHA QUE CORTA A MATRIZ

NO EIXO HORIZONTAL –
geralmente definida no nível 1,0x,
onde x é a participação de
mercado do maior concorrente.
3) EIXO VERTICAL – representa a
taxa de crescimento no setor em
termos efetivos, com a remoção
do impacto da inflação.
NO EIXO VERTICAL – definida em
10% de crescimento real.
5) QUADRANTES – a matriz tem
quatro quadrantes; cada um
representa uma quantidade de
fluxo de caixa; a partir dessa
característica são definidas as
oportunidades de investimento.
6) CÍRCULOS – representam os
produtos ou negócios da empresa.
O tamanho de cada produto ou
negócio é refletido pela área do
círculo utilizado para representá-
lo. A posição relativa de cada
produto dentro dos quadrantes
indica o fluxo de caixa gerado e
sugere uma estratégia de
investimento.

94 REVISTA DA ESPM– J U L H O / A G O S T O D E 2005


Os elementos mais significativos da
Matriz BCG são os quadrantes. Os
quatro quadrantes da Matriz são os
seguintes:
★1.
ESTRELA (STAR NO
ORIGINAL EM INGLÊS)
Nesse quadrante ficam os produtos
(representados pela figura de uma
estrela) com a participação relativa no
mercado alta e crescimento de vendas
alto. Embora esses produtos sejam
rentáveis, o fluxo de caixa é pratica-
mente neutro, uma vez que os lucros
precisam ser sempre reinvestidos
para apoiar seu crescimento contí-
nuo. Futuramente deverão ser
produtos Geradores de Caixa.
$ 2. GERADOR DE CAIXA
OU VACA LEITEIRA
(CASH COW NO ORIGINAL EM
INGLÊS)
O produto que é classificado nesse
quadrante (representado pelo cifrão
“$” ou pela figura de uma vaca) gera
caixa continuamente para a em-
presa. Ele tem alta participação no
mercado e um crescimento real
lento de vendas. Como tem custo
baixo e alta rentabilidade, espera-
se que gere caixa excedente. Além
disso, ele precisa de menos inves-
timentos futuros à medida que o
crescimento diminui.
x 3.
ANIMAL DE
ESTIMAÇÃO, ABACAXI,
CACHORRO OU CÃO (DOG NO
ORIGINAL EM INGLÊS)
Os produtos classificados nesse
quadrante (representados pela letra
“X” ou pela figura de um cachorro)
apresentam baixa participação
relativa no mercado e baixa taxa de
crescimento de vendas. Possivel-
mente terão custo relativamente alto
em função do volume de vendas
menor. Transformar esses produtos
em Geradores de Caixa requer um
esforço excessivo, pois competem
em mercados maduros e têm
concorrentes com alta participação
no mercado.
Esses produtos são por isso, can-
didatos à colheita ou à manutenção
enquanto o fluxo de caixa não for
negativo. Quando for negativo,
certamente o produto será retirado
?4.
de linha.
PONTODE
INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA
PROBLEMA (QUESTION MARK
NO ORIGINAL EM INGLÊS)
Os produtos alocados nesse qua-
drante (representados pelo “ponto
de interrogação”) são aqueles com
elevada taxa de crescimento de
vendas e participação relativa no
mercado ainda muito baixa. Eles
demandam alto investimento para
que futuramente se convertam em
produtos Estrelas e Geradores de
Caixa.
A figura 1 também mostra as setas
cheias que indicam a Seqüência de
Sucesso (3), a trajetória ideal de um
produto na Matriz. O produto inicia
a sua trajetória no quadrante Ponto
de Interrogação, prossegue para o
quadrante Estrela e evolui para Ge-
J U L H O
Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio
rador de Caixa onde permanece.
A figura 1 ainda mostra as setas pon-
tilhadas que indicam as Seqüências
Desastrosas (3), as trajetórias
negativas de um produto na Matriz.
Elas são:
A)
O produto é lançado e inicia
o seu crescimento, porém
não alcança o quadrante Estrela e
em vez disso cai diretamente para
a posição Abacaxi.
B)
Outra Seqüência Desastrosa
ocorre quando o produto
inicia a sua trajetória no quadrante
Ponto de Interrogação, evolui para
Estrela, mas não prossegue para Ge-
rador de Caixa e sim para o qua-
drante Abacaxi.
C) Uma outra Seqüência Desas-
trosa verifica-se quando o
produto atinge o quadrante Gerador
de Caixa, mas não consegue se
manter nesta posição e resvala para
o quadrante Abacaxi.
4. CORRELAÇÃO
ENTRE A MATRIZ
BCG E O CICLO DE
VIDA DO PRODUTO
A figura 2 mostra que há uma
correlação direta entre os qua-
drantes da Matriz BCG e os estágios
do modelo do Ciclo de Vida do
Produto (CVP). O quadrante Ponto
de Interrogação na Matriz BCG
corresponde ao estágio de Intro-
dução no CVP. O quadrante Estrela
corresponde ao estágio Crescimen-
to, o quadrante Gerador de Caixa
/ A G O S T O D E 2005 –REVISTA DA ESPM 95
 A Matriz BCG Passo a Passo

corresponde ao estágio Maturidade e Esta correlação é útil para o planejador estágio do CVP nos produtos iden-
o quadrante Abacaxi corresponde ao porque permite avaliar a aplicação das tificados nos quadrantes específicos da
estágio Declínio no CVP. (7) estratégias recomendadas para cada Matriz BCG.

VENDAS

CVP

Período
MODELO CVP Introdução Crescimento Maturidade Declínio

MATRIZ BCG Ponto de interrogação Estrela Gerador de caixa Abacaxi

Figura 2 – Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto

5. ESTRATÉGIAS como Pontos de Interrogação, os manutenção de sua participação de

PRINCIPAIS quais idealmente irão crescer para
DECORRENTES DA futuramente se transformarem em
MATRIZ BCG Estrelas e mais tarde em Geradores
de Caixa. A estratégia Build também
A Matriz BCG permite a formulação é aplicada aos produtos Estrela.
de estratégias para investimento em Tanto no caso dos Pontos de
produtos. As seguintes estratégias Interrogação quanto dos pontos
principais são decorrentes da Estrelas, os investimentos são
análise da Matriz BCG (2): orientados para marketing, desenv-
olvimento de novos produtos e
mercado. Manter uma alta parti-
cipação de mercado gera mais
dinheiro do que criar a participação.
Dessa forma, os recursos oferecidos
pelos Geradores de Caixa podem
ser utilizados para investir nos
Pontos de Interrogação e nos pontos
Estrelas que sejam promissores, isto
é, que apresentam potencial de
crescimento.

A)
CONSTRUÇÃO OU CRIA- fábricas.
ÇÃO DE PARTICIPAÇÃO DE
C) COLHEITA (HARVEST NO
MERCADO (BUILD NO ORIGINAL
EM INGLÊS) B) MANTER A PARTICIPAÇÃO
DE MERCADO (HOLD NO
ORIGINAL EM INGLÊS)

ORIGINAL EM INGLÊS) A colheita quer dizer extrair di-

Uma das estratégias é a construção nheiro do produto, o máximo pos-
ou a criação de participação de mer- Essa estratégia é aplicada aos pro- sível, o que implica, normalmente,
cado. Essa estratégia é aplicada aos dutos Geradores de Caixa, os quais se permitir a redução da partici-
produtos ou negócios classificados são administrados com vistas na pação de mercado. O dinheiro

96 REVISTA DA ESPM– J U L H O / A G O S T O D E 2005


obtido através dessa estratégia é
utilizado para investimento em
Pontos de Interrogação e Estrelas
promissores. Geralmente esta estra-
tégia é aplicada aos Abacaxis, aos
Pontos de Interrogação e até mesmo
aos Geradores de Caixa, que não
são promissores, ou seja, que não
apresentam potencial de estabili-
dade ou de crescimento.
d)
DESINVESTIR (DESINVEST
NO ORIGINAL EM INGLÊS)
O desinvestimento de um produto ou
de uma unidade de negócio significa
a venda, a interrupção de produção
ou mesmo o fechamento do negócio.
Quando ocorre através de venda,
normalmente gera dinheiro para a
empresa. Esse processo também detém
o escoamento de dinheiro causado por
prejuízo ou investimento. Essa
estratégia é aplicada a Abacaxis ou
Pontos de Interrogação que não são
minimamente promissores. O dinheiro
conseguido é redistribuído para
Estrelas e Pontos de Interrogação que
podem vir a se tornar Estrelas.
6. OUTRAS
UTILIDADES DA
MATRIZ BCG
Além de facilitar a elaboração de
estratégias para investimento em
produtos, a Matriz BCG é muito útil
para se analisar posições estraté-
gicas bem como opções estra-
tégicas. (5) Veja-se o seguinte:
A)
MAPEAMENTO
DO NEGÓCIO
A Matriz BCG permite que a em-
presa mapeie os seus negócios,
tanto em forma de unidades de ne-
gócios quanto em forma de pro-
dutos, visualizando-os em uma
perspectiva de carteira de produtos.
Como resultado, a dinâmica de es-
tratégias para toda a empresa pode
ser planejada para ser desenvolvida
e implementada no futuro.
Exemplo: a empresa pode usar seus
produtos Geradores de Caixa e
Abacaxis, para financiar o lança-
mento de produtos Pontos de
Interrogação e o crescimento de
produtos Estrela.
B)
AVALIAÇÃO DA
CONCORRÊNCIA
A Matriz Crescimento-Participação pode
também ser utilizada para se avaliar a
dinâmica de competitividade. A posição
relativa no mercado das principais
empresas concorrentes é claramente
visualizada na matriz. Podem-se deduzir
daí estratégias de reação ou de pró-ação
face à concorrência.
Exemplo: a empresa pode verificar que
a sua atual estratégia privilegia
produtos Geradores de Caixa, o que
permite a entrada de concorrentes com
produtos Pontos de Interrogação,
ameaçando no futuro a sua atual
posição confortável de caixa. A
empresa pode, então, decidir investir
em novos produtos, lançando Pontos
de Interrogação.
C)
AVALIAÇÃO DO NEGÓ-
CIO POR TECNOLOGIA
A Matriz BCG também pode ser
usada para analisar os negócios da
empresa por tecnologia, gerando uma
percepção estratégica de oportu-
nidades e ameaças sob este ângulo.
J U L H O
Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio
Exemplo: uma empresa de trans-
portes aéreos pode avaliar o seu
portfólio e perceber que a maioria
de suas linhas está sendo servida por
aviões pequenos e ultrapassados.
7. MÉTODO
PASSO A PASSO
Antes de iniciar a descrição dos pas-
sos para se elaborar a Matriz BCG é
necessário esclarecer o seguinte:
A) Foi preparada uma planilha
em Excel objetivando calcu-
lar as variáveis-chave para a elabo-
ração da Matriz. Ver a tabela 2.
B) Também foi preparada uma fi-
gura na qual são plotados os
círculos que representam os produtos ou
negócios da empresa.Ver a figura 3.
A planilha mostra as seguintes variá-
veis de apoio envolvidas na elabo-
ração da Matriz:
A) Unidades de negócios (UNs)
ou produtos que compõem
o portfólio da empresa;
B) Crescimento de mercado no
ano em estudo;
C) Participação da empresa no
mercado total no ano em
estudo;
D) Participação de mercado do
maior concorrente no ano
em estudo;
e) Faturamento por Unidade de
Negócio no ano em estudo.
/ A G O S T O D E 2005 –REVISTA DA ESPM 97
 A Matriz BCG Passo a Passo

A seguir serão vistos os passos para a elaboração da Matriz BCG:

PASSO 1
Construir a planilha para o caso que será estudado
a partir do modelo proposto na tabela 2.

PASSO 2
Levantar os dados das variáveis de apoio que
compõem a planilha.

PASSO 3
Preencher a planilha com os dados levantados no
Passo 2.

PASSO 4
Calcular a primeira variável-chave, ou seja, o Índice
de Participação de Mercado do Maior Concorrente
(IPMMC) através da seguinte fórmula (6):

Participação de mercado (%)

IPMMC =
Participação de mercado do maior concorrente (%)

PASSO 5
Calcular a segunda variável-chave, isto é, a Área
do Círculo (AC) através da seguinte fórmula (6):

AC = Faturamento

= 3,141592

PASSO 6
Construir uma Matriz BCG.

PASSO 7
Construir uma figura da Matriz BCG a partir da
figura 3.

98 REVISTA DA ESPM– J U L H O / A G O S T O D E 2005

 Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio

8. CASO-
PASS0 8 EXEMPLO: EMPRESA
Plotar os círculos correspondentes a cada unidade BETA S/A
de negócio ou produto na Matriz BCG.
Tomando como exemplo o Cenário I, teremos: Será usado o caso da empresa
Beta S/A para ilustrar o método
a) Cálculo da área da circunferência para cada passo a passo de elaboração da
Unidade de Negócio Matriz BCG. A empresa Beta é
uma empresa existente no Brasil,
Faturamento = 25 = 2,821 distribuidora de energia elétrica.
3,14159265 A empresa tem quatro produtos.
O termo produto está sendo
usado aqui no seu sentido amplo,
b) Cálculo do índice de participação de mercado ou seja, significando qualquer
do maior concorrente oferta ao cliente, seja ela tangível
ou intangível. No caso da em-
Participação de mercado do produto A (%) = 40% = 1,43 presa Beta os produtos são ser-
Participação de mercado do maior concorrente (%) 28% viços de distribuição de energia
elétrica.

C) Cálculo da posição do círculo nos quadrantes

Para melhor entendimento do
Esta variável é uma função do quociente obtido em método passo a passo e também
b. Caso o quociente seja superior a 1, o círculo será para demonstrar a sensibilidade
alocado nos quadrantes de alta participação de permitida pelo método, foram
mercado do maior concorrente e, se inferior a 1, preparados três cenários:
ficará alocado nos quadrantes de baixa participação
de mercado do maior concorrente.

A)
PASSO 9 o Cenário I foi baseado em
Fazer a análise a partir da Matriz BCG elaborada. dados reais;

B)
Podem-se, também, construir outras matrizes a fim os Cenários II e o III consi-
de plotar os círculos calculados a partir de alterações deram alterações nas variá-
nas variáveis de apoio e, conseqüentemente nas veis de apoio, as quais geram conse-
variáveis-chave. qüências nas variáveis-chave.

Esta flexibilidade permitirá ao planejador desenvolver

conclusões e sugestões/recomendações mais
enriquecidas de estratégias para a gestão do portfólio
de produtos da empresa.

J U L H O / A G O S T O D E 2005 –REVISTA DA ESPM 99

 A Matriz BCG Passo a Passo

CENÁRIO I (DADOS REAIS)

PARTICIPAÇÃO
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
DE MERCADO DO MAIOR
UNIDADE CRESCIMENTO PARTICIPAÇÃO DO MAIOR CONCORRENTE FATURAMENTO ÁREA DA
DE NEGÓCIO DE MERCADO DE MERCADO CONCORRENTE (ÍNDICE) U$ milhões CIRCUNFERÊNCIA

Produto A 18% 40% 28% 1,43 25 2,821

Produto B 5% 70% 25% 2,80 60 4,370
Produto C 15% 2% 10% 0,20 4 1,128
Produto D 3% 5% 16% 0,31 8 1,596
Tabela 2 – Cenário I (Dados reais)

MATRIZ BCG CENÁRIO I

ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO BAIXA

20% STARS QUESTION MARKS

ALTA

?
1,43

★
CRESCIMENTO DO MERCADO (%)

0,20

10%
CASH COWS DOGS
2,80 0,31

$
BAIXA
0%
10,00 1,00 0,10
Figura 3 – Matriz BCG – Cenário I (Dados reais)

CENÁRIO II
PARTICIPAÇÃO
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
DE MERCADO DO MAIOR
UNIDADE CRESCIMENTO PARTICIPAÇÃO DO MAIOR CONCORRENTE FATURAMENTO ÁREA DA
DE NEGÓCIO DE MERCADO DE MERCADO CONCORRENTE (ÍNDICE) U$ milhões CIRCUNFERÊNCIA

Produto A 15% 33% 8% 4,13 25 2,821

Produto B 4% 58% 33% 1,76 60 4,370
Produto C 13% 8% 4% 2,00 18 2,394
Produto D 3% 4% 18% 0,22 18 2,394
Tabela 3 – Cenário lI (Dados reais)

100 REVISTA DA ESPM– J U L H O / A G O S T O D E 2005

 Aluisio Ambrosio e Vicente Ambrosio
MATRIZ BCG CENÁRIO II
ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO BAIXA

20% STARS QUESTION MARKS

ALTA

?
4,13

★
CRESCIMENTO DO MERCADO (%)

2,00

10%
CASH COWS DOGS
1,76 0,22

$
BAIXA
0%
10,00 1,00 0,10
Figura 4 – Matriz BCG – Cenário II

CENÁRIO III
PARTICIPAÇÃO
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
DE MERCADO DO MAIOR
UNIDADE CRESCIMENTO PARTICIPAÇÃO DO MAIOR CONCORRENTE FATURAMENTO ÁREA DA
DE NEGÓCIO DE MERCADO DE MERCADO CONCORRENTE (ÍNDICE) U$ milhões CIRCUNFERÊNCIA

Produto A 12% 12% 30% 0,40 18 2,394

Produto B 6% 25% 35% 0,71 52 4,068
Produto C 10% 2% 15% 0,13 3 0,977
Produto D 4% 5% 20% 0,25 5 1,262
Tabela 4 – Cenário lIl
MATRIZ BCG CENÁRIO III
ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO BAIXA

20% STARS QUESTION MARKS

ALTA

★ ?
CRESCIMENTO DO MERCADO (%)

0,40
10% 0,13
CASH COWS DOGS
0,71

$
BAIXA 0,25
0%
10,00 1,00 0,10
Figura 5 – Matriz BCG – Cenário III

J U L H O / A G O S T O D E 2005 –REVISTA DA ESPM 101

 A Matriz BCG Passo a Passo
ANÁLISE
O Cenário I mostra que a empresa
Beta tem um portfólio de produtos
equilibrado, com um produto em
cada quadrante. O principal pro-
duto está no quadrante Gerador de
Caixa e o segundo maior produto
está no quadrante Estrela. A empresa
tem um bom presente e um futuro a
caminho, pois também tem um
produto no quadrante Ponto de
Interrogação. O produto Abacaxi é
pequeno e acaba gerando fluxo de
caixa positivo para apoiar o seu
pequeno crescimento de mercado.
O Cenário II mostra um portfólio de
produtos muito bom, pois dois
produtos estão no quadrante Estrela.
Entretanto, a empresa precisaria
lançar um novo produto para
reforçar o seu portfólio visando
manter o fluxo de novos produtos
com potencial de substituição, por
exemplo, do produto Abacaxi.
O Cenário III mostra um portfólio
desequilibrado com dois produtos
no quadrante Abacaxi, um produto
no limiar entre os quadrantes Ponto
de Interrogação e Abacaxi, embora
um produto esteja indo muito bem
no quadrante Ponto de Interrogação.
102 REVISTA DA ESPM– J U L H O / A G O S T O
RECOMENDAÇÃO
O Cenário I é o mais adequado para
a empresa Beta porque é o que
apresenta o quadro mais equili-
brado. Entretanto, o Cenário II
também é muito propício para o
desenvolvimento da empresa,
embora se deva considerar, forte-
mente, o lançamento de um novo
produto para equilibrar o portfólio,
especialmente visando ao futuro.
9. CONCLUSÃO
A Matriz BCG oferece ao analista
uma ampla visão do portfólio de
produtos da empresa, e deve ser
utilizada em sintonia com outras
metodologias.
O grande problema para sua utili-
zação é justamente a elaboração da
matriz, a qual, na maioria das vezes,
é “desenhada” e não calculada; o
que invalida a sua apresentação.
Com o método passo a passo
proposto neste artigo o problema
fica resolvido e o planejador passa
a ter, disponível, uma ferramenta de
análise tanto qualitativa quanto
quantitativa bastante poderosa. ESPM
D E 2005
BIBLIOGRAFIA
BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial. São
Paulo: Atlas, 1998. 407 p. (7)
COOPER, Cary L.; ARGYRIS, Chris. Dicionário
Enciclopédico de Administração. São Paulo: Atlas,
2003. 1456 p. (4)
DIAS, Sérgio R. et al. Gestão de marketing. Edição
especial. São Paulo: Editora Saraiva, 2002. 496 p. (6)
HENDERSON, Bruce D. The Experience Curve Reviewed.
The Growth Share Matrix or the Product Portfolio.
Perspectives, Boston, no. 135, p. 1-3, 1973. (5)
(2) KROLL, Mark J.; PARNELL, John; WRIGHT, Peter.
Administração Estratégica – Conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000. 433 p. (2)
(3) STERN, Carl W.; STALK Jr., George. Perspectives
on Strategy from The Boston Consulting Group. New
York: John Wiley & Sons, 1998. 319 p. (3)
INTERNET
MEADWESTVACO. Disponível em: http://
www.meadweb.com/cgi-bin/meadweb.storefront.
Acesso em: 6 maio 2005. (1)
AUTORES
ALUISIO AMBROSIO
Professor de Finanças e Estatística da ESPM-
RJ (aambrosio@espm.br)
VICENTE AMBROSIO
Professor de Planejamento de Marketing da
ESPM-RJ