UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O ENDOMARKETING NA GESTÃO PÚBLICA

Por: Wagner Costa Brabo

Orientador
Prof. Dr. Carlos Cereja

Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE

O ENDOMARKETING NA GESTÃO PÚBLICA

Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Wagner Costa Brabo
 3

AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente a Deus por ter

me dado saúde e força para alcançar
meus objetivos de vida, a meus pais
pela criação e educação que recebi, a
minha esposa pela dedicação e apoio,
aos Mestres da Instituição pelos
ensinamentos transmitidos e
finalmente à Universidade Cândido
Mendes / Instituto a Vez do Mestre pela
seriedade e dedicação.
 4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha esposa Jô

pelo apoio, pelo carinho e pela aceitação
da privação de um maior convívio;

A todos os profissionais com que convivi

ao longo de minha vida e que de uma
maneira direta ou indireta contribuíram
para meu engrandecimento profissional e
pessoal;

A todos os colegas da classe da Pós

Graduação pela sua amizade e carinho e
que de diversas formas vieram a
contribuir para a confecção deste
trabalho.
 5

RESUMO

Este trabalho de pesquisa do Endomarketing na Gestão Pública tem

inicio com a apresentação da conceituação e das características do
Endomarketing, seu entendimento e utilização na modernização das
organizações para alcançar a excelência de seus resultados, partindo do
princípio de que os conceitos e teorias da administração são aplicáveis tanto
às instituições privadas quanto às instituições públicas. A grande diferença é
que na administração pública o gestor só pode fazer aquilo que a lei permite,
enquanto que na administração privada o gestor pode fazer tudo aquilo que a
lei não proíbe. Desta forma, ao administrador público cabe aplicar estritamente
o que está regulamentado legalmente e ao administrador de instituições
privadas cabe a aplicação de qualquer princípio ou ação que não tenha
impedimento legal. Seguindo estas premissas, estaremos também
acompanhando o estudo realizado pela Diretoria Administrativa da Fundação
Oswaldo Cruz – Fiocruz para atendimento à necessidade de estruturação da
informação e da comunicação para o desenvolvimento institucional e as
relações da Fiocruz com a sociedade, uma vez que constituem fundamentos
para a pesquisa, o desenvolvimento, a prestação de serviços, o ensino, o
planejamento e a gestão interna; estabelecendo formas e meios pelos quais os
temas de “Ciência & Tecnologia” e de “Saúde” possam ser compartilhados com
a sociedade e o cidadão.
 6

METODOLOGIA

A pesquisa para a elaboração desta monografia foi realizada através da

coleta de informações de inúmeras fontes a respeito do tema; artigos da
Internet, monografias, revistas especializadas, jornais, livros, sites
especializados em Marketing e da AVM – A Vez do Mestre, Projetos da
Diretoria de Administração da Fiocruz.

A diversidade de material coletado determinou a formação de respostas

para as diversas distorções que hoje cercam o ambiente das organizações
quanto a excelência no atendimento com qualidade para seus clientes com a
utilização de seus colaboradores bem informados, motivados, bem treinados e
capacitados.

.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Conceitos e Características 10

CAPÍTULO II – Utilização do Endomarketing 21

CAPÍTULO III – Desenvolvendo o Endomarketing 40

O Plano de Ação da Empresa

CAPÍTULO IV – Avaliação Global do Endomarketing 50

Na Gestão Pública

CONCLUSÃO 55

BIBLIOGRAFIA 57

WEBGRAFIA 58

ÍNDICE 59

FOLHA DE AVALIAÇÃO 60
 8

INTRODUÇÃO

Os últimos anos tem se caracterizado por mudanças significativas,

principalmente no que diz respeito às relações entre empresas, sua força de
trabalho e seus clientes; neste sentido as organizações vêm se ligando cada
vez mais a fatores que vão muito além da prática da gestão tradicional que
enfatiza uma forte burocratização e uma escassez de capacidade inovadora.

As empresas estão operando de uma forma mais integrada, utilizando

de forma mais eficaz seus recursos materiais e humanos, a fim de
responderem com agilidade e eficiências às rápidas mudanças do macro-
ambiente.

Neste sentido os órgãos públicos estão buscando cada vez mais uma
melhor prestação de serviços e a prova disso é que algumas esferas estão
inclusive normatizando o assunto. Isso significa que a questão da qualidade
no atendimento não é assunto exclusivo da iniciativa privada, mas é uma
preocupação também da administração pública.

Neste contexto gerar valor para o cliente, além de ser um grande

desafio é também um fator de suma importância para o capital humano
diretamente ligado ao processo produtivo da empresa.

A utilização do Endomarketing como ferramenta de capacitação de

mão de obra, torna possível a valorização e o engajamento do profissional de
todos os setores ao comprometimento dos objetivos da instituição.
Funcionários motivados apresentam comprometimento e lealdade para com a
instituição na qual trabalham.
 9

A expansão externa de uma empresa só ocorre se houver uma

abertura e uma conscientização interna. O relacionamento produtivo entre a
organização e sua comunidade é que determina a ampliação de suas
fronteiras. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem seu público
interno para adequadamente comunicá-lo de seus objetivos e
conseqüentemente gerar resultados satisfatórios aos seus clientes.

No primeiro capítulo, estaremos navegando por toda a conceituação e

características do Endomarketing, a motivação humana, sua história e
conceitos, suas características e visão geral e finalmente o comprometimento
organizacional.

No segundo capítulo, abordaremos as premissas fundamentais de

construção do Endomarketing, seus modelos ambientais de gestão, suas leis
fundamentais com suas principais características e encerrando as ferramentas
de estímulo de desempenho.

No terceiro capítulo, veremos um exemplo de desenvolvimento de

Endomarketing segundo o plano de ação da empresa, com a apresentação do
Plano de Comunicação da Diretoria de Administração da Fundação Oswaldo
Cruz.

No quarto e último capítulo, estaremos contemplando uma avaliação

global do Endomarketing na gestão pública, segundo os dados coletados e
apresentados neste trabalho.
 10

CAPÍTULO I
CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS

1.1 – Motivação Humana

Uma vez perguntado como poderia não entender nada da maioria das
coisas que construía em sua empresa e ainda assim ser considerado o
empresário do século, Jack Welch, norte americano e antigo presidente da GE
(General Elétric) respondeu que não precisava entender de tudo, mas
precisava entender de pessoas.

Este é o princípio da motivação, conhecer intimamente as pessoas a

ponto de ver nelas todo seu potencial latente a assim trabalhá-lo em prol da
empresa, associando o bem estar do colaborador e sua motivação pessoal
com as metas organizacionais em questão e aplicá-las ao grupo de maneira
social.

A auto-motivação se dá pela percepção do indivíduo de sua

importância no grupo em que está inserido, se identificando individualmente
num mundo que necessita cada vez mais pensar e agir de maneira coletiva,

Levantar informações, despertar, envolver, construir e superar torna-se

mais construtivo quando realizado com identidade de equipe, fazendo cada
colaborador parte do todo e ainda assim conseguir promover-se sem precisar
ofuscar a imagem de nenhum colega de profissão ou de entidade.

Considerando a evolução das abordagens sobre o Endomarketing

constituídas a partir de diferentes raízes empíricas ou científicas de
(1)
conceituação, Vinicius Carvalho de Carvalho propôs em 2002, através de
uma série de artigos publicados, um novo conceito para o Endomarketing, com
uma abordagem mais moderna e diferenciada, que desvincula o

(1) – CARVALHO - Vinicius Carvalho – Endomarketing como processo de gestão –

http://pt.wikipidia.org/wiki/endomarketing - acessado em 10/12/2009.
 11

Endomarketing como uma simples especialização dos processos de Marketing,

tornando-o um processo de Gestão.

“Endomarketing é um processo
gerencial, cíclico e contínuo, direcionado
ao propósito da organização, que é
integrado aos seus demais processos de
gestão e utiliza eticamente ferramentas
multidisciplinares de incentivo, com o
objetivo de promover a motivação de
pessoas com o seu trabalho e garantir
seu compromisso com objetivos
estratégicos, contribuindo para a
obtenção de melhores resultados,
econômicos e humanos, a partir de
desempenhos superiores”.

1.2 – História e Conceitos

Endomarketing é uma atividade do Marketing, batizada em 1990 por

Saul Bekin em seu livro “Fundamentos do Endomarketing”. “Endo”, originário
do grego, significa posição ou ação no interior, ou seja, “movimento para
dentro”. Endomarketing é, portanto, um conjunto de ações de Marketing
institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores,
acionistas, vendedores).

O Endomarketing emergiu como resposta à globalização e à

necessidade de adaptação das empresas. O conceito de Marketing passou por
várias mudanças até atingir o foco das necessidades do cliente, que inclui
novos processos para sua fidelização e satisfação. A força do Marketing
considera que as pessoas que trabalham na organização são responsáveis
pelos serviços prestados, pelos produtos oferecidos e são cobrados
 12

constantemente por padrões de qualidade. Desta forma, surge a importância

de se criar mecanismos que atendam às necessidades dos funcionários,
desenvolvam uma imagem positiva da empresa frente ao público interno e
melhorem o processo de comunicação.

A partir deste argumento fica claro o sentido do Endomarketing.

Segundo Bekin (1995, p.21) de que o Endomarketing consiste em ações de
Marketing voltadas ao público interno da empresa, com o fim de promover
entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir ao cliente.
Objetiva facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com os
funcionários, compartilhando os objetivos da empresa ou organização,
harmonizando e fortalecendo estas relações.

O Endomarketing é fruto da necessidade de definir uma nova área de

ação e investigação. É uma criação brasileira que emergiu de uma
necessidade de ressintonizar e reorientar objetivos de modo a reformular o
lado interno da empresa. Além disso, várias correntes do desenvolvimento
organizacional voltadas à qualidade total, através das ISOs, endereçam
atenção para o ajuste dos funcionários aos novos tempos. Neste sentido, o
Endomarketing aparece como uma ferramenta de destaque a tais correntes.

Cobra & Ribeiro (2000, P.15) destacam, por exemplo, que o

Marketing interno considera funcionários e intermediários que trabalham para a
organização como um alvo. A idéia que apóia o conceito acima é que não é
possível fazer Marketing externo sem o compromisso do corpo de funcionários
com o principal objetivo da organização que é criar e manter os clientes. A
manutenção dos clientes neste aspecto reforça a idéia destacada no processo
de gestão estratégica das organizações.
 13

Na concepção de Bekin (1995, P.40), o Endomarketing deve partir de

três premissas básicas;

• O cliente só pode ser conquistado e retido com um serviço

excelente;

• Os funcionários são um ativo valioso e constituem o primeiro

mercado para a organização, logo, devem ser tratados como
clientes e valorizados;

• Excelência em serviços significa um gerenciamento de recursos

humanos que envolve e compromete os funcionários com os
objetivos s decisões da empresa.

Estas três premissas desenvolvem um novo princípio, que este

processo de envolvimento e valorização do funcionário necessita preceder ou
ser paralelo ao Marketing direcionado ao mercado.

Três condições são indispensáveis para que o Endomarketing possa

ser implementado na acepção de Bekin (1995, P.68), primeiro que o
Endomarketing precisa ser visto como parte integrante da estratégia global, em
segundo lugar, este processo requer conhecimento, informação, compromisso
e apoio dos altos executivos da empresa, e por fim, antes de se implantar é
preciso avaliar todos os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional a fim
de se conhecer o contexto.

O Endomarketing deve funcionar como um processo que visa

assegurar que todos os empregados da empresa compreendam e vivenciem o
negócio, conheçam as várias atividades voltadas para atendimento ao cliente,
e possam estar preparados e motivados para atuar com foco no serviço a este
cliente. A visão do empregado como cliente e faz com que haja um esforço
 14

para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidade

destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização.

Cabe à organização dar ao funcionário educação, carinho e atenção,

tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também
uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o
cliente. Este esforço feito visa melhorar o nível de informação e, com isso,
estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário. Com base nestes
conceitos, constata-se que o Marketing interno ou Endomarketing envolve
temas como: motivação de funcionários, comunicação, comprometimento,
valores, instrumentos de Marketing e satisfação de consumidor.

1.3 – Características e Visão Geral

Pode-se definir o Endomarketing como um conjunto de ações focadas

no público interno e visando conscientizar funcionários e chefias para a
importância do atendimento de excelência ao cliente.

O Endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações

internas da empresa, fazendo com que todos os funcionários tenham uma
visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens de gestão,
metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua, o que
propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade
pessoal e na qualidade de vida dentro do trabalho.

Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança

pacífica. Isto significa que somente num clima favorável é possível gerar novas
idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os
cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma
empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em
se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer um
 15

clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que

precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.

Assim para termos uma equipe satisfeita e com atuação mais

participativa, faz-se necessário algumas ações por parte da organização para
que estes objetivos sejam alcançados.

No Brasil, quando surgiu o Endomarketing, este era utilizado por

empresas do segmento industrial, na ânsia de serem mais competentes na
comunicação com seus funcionários do que os sindicatos. Aos poucos a
relação capital trabalho foi evoluindo e o Endomarketing pode sair de dentro da
fábrica para tornar-se mais uma arma na luta pela conquista e conservação do
cliente, uma vez que o perfeito atendimento passou a ser entendido como uma
atitude positiva e oriunda de um funcionário igualmente positivo

O instrumento do Endomarketing é, portanto, uma decorrência da

necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que
começaram a ser implantados desde a década de 50 no mundo inteiro.

A partir da década de 50 até o momento atual, as empresas tiveram

tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o
público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.

Quando os conceitos de qualidade passaram a ser trabalhados, houve

uma dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e
qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de
comunicação.

O que aconteceu na maior parte das empresas foi um desabamento da

pirâmide organizacional, em relação ao grau de comprometimento das
pessoas com o programa. Sabe-se ainda hoje que o envolvimento maior se dá
na parte superior da pirâmide – alta direção e gerencias. A base da pirâmide –
 16

supervisores e funcionários comuns – continua tendo um envolvimento menor

a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que
necessita para seu engajamento total.

As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes,

resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado,
que se utiliza de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as
pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo objetivo.

Além dos benefícios convencionais, um número crescente de

organizações tem percebido, principalmente pela influência das empresas
multinacionais, que aspectos como o equilíbrio entre o trabalho e a família são
relevantes e, às vezes, decisivos, para o desempenho dos empregados. Neste
sentido, procuram modificar algumas rotinas do trabalho, objetivando torná-lo
mais compatível com as necessidades pessoais do indivíduo. Como resposta,
as empresas têm conseguido reter talentos em maior escala, diminuir seus
índices de absenteísmo e rotatividade, melhorar o atendimento ao cliente,
aumentar o nível de motivação e diminuir o nível de stress de seus
empregados.

Enquanto nos Estados Unidos a ordem do dia é “encantar o

empregado”, a atuação da empresa brasileira ainda é limitada, sendo mais
desenvolvida em filiais de empresas multinacionais. Na opinião de executivos
de Recursos Humanos, das várias empresas nacionais entrevistadas, os
fatores que impedem a prática destas modernas políticas no nosso país são,
em primeiro lugar, uma questão cultural, pois há muita resistência dos próprios
funcionários em aceitar mudanças com facilidade; em segundo, a legislação
brasileira, que beneficia muito os empregados, inibindo as inovações por parte
das organizações; em terceiro, a falta de estabilidade econômica num passado
recente, ainda fazendo sentir seus efeitos.
 17

A visão de que a qualidade do serviço é uma importante força

impulsionadora dos negócios é unânime para importantes estudiosos de
Marketing de Serviços, mas um bom serviço não significa apenas ser gentil
com o cliente, ele inclui ações que demonstrem preocupação com a forma de
estruturar o trabalho e que conquistem o comprometimento das pessoas para
que elas se empenhem em suas tarefas com a idéia de qualidade.

1.4 – Comprometimento Organizacional

Para que atendam as necessidades dos clientes externos, as

organizações devem se esforçar para dar aos seus clientes internos melhores
oportunidades profissionais e pessoais, desta forma, a ação mais importante
no processo de Endomarketing é buscar o comprometimento. Para que isto
aconteça, os empregados precisam estar a par, compreender e concordar com
os objetivos globais da empresa e do programa de Endomarketing e,
principalmente, que sintam que os resultados serão valiosos para eles como
pessoas.

Em outras palavras, os empregados têm que acreditar serem

verdadeiras as intenções da organização de, não só querer obter lucros em
curto prazo, mas de, verdadeiramente, proporcionar-lhes boas condições
ambientais, psicológicas e motivacionais, que lhes garanta oportunidade de
crescimento em relação ao trabalho.

Muitas são as teorias que procuram traduzir, mais adequadamente, os

tipos de envolvimento que são criados entre os trabalhadores e as
organizações para as quais trabalham. Várias pesquisas têm sido realizadas
sobre o comprometimento, inclusive no Brasil, no intuito de compreender
melhor seus conceitos, na tentativa de chegar o mais próximo possível de uma
abordagem mais consistente e homogênea.
 18

Na busca de uma posição competitiva, as empresas tem implementado

diferentes estratégias de modernização, sobretudo nos campos da tecnologia,
no entanto, de nada valerão esses esforços se as empresas não dispuserem
de uma força de trabalho comprometida com seus métodos e com seus
objetivos.

Dessler, em entrevista a Tomei (1994, P.11), faz declarações que só

fortalecem a importância que se tem dispensado em relação ao
comprometimento. Em suas palavras,

“A necessidade crescente de se criar

comprometimento deriva do novo
conteúdo e natureza das funções que se
realizam nas organizações modernas. Os
imperativos de qualidade e serviços que
marcaram os anos 80 e 90 demandaram
mudanças radicais na forma de como as
empresas são gerenciadas. Estes novos
sistemas gerenciais demandam mais do
que nunca empregados comprometidos
que se identifiquem com os objetivos
organizacionais e que gerenciem a
empresa como seu próprio negócio”.
Tomei (1994, P.11).

Da afirmativa acima, podemos presumir que uma compreensão ampla

da empresa, dos seus objetivos e estratégias, são imprescindíveis para que a
participação dos seus membros se dê voluntariamente.

A filosofia global do Endomarketing deve contemplar ações que façam

sentido, não só para quem as planejou, ou só para os altos escalões. Devem
ser passíveis de entendimento por todos os níveis hierárquicos. Os
 19

idealizadores e multiplicadores das informações, não devem utilizar “lugares-

comuns” ou conversa fiada, quando lidar com eles, pois os interlocutores tem
condições de captar quando se está com boas intenções ou não.

Quando não são bem interpretados, os programas que buscam o

comprometimento dos recursos humanos, a exemplo do Endomarketing,
geram uma desmotivação geral, dos possíveis envolvidos, podendo levar ao
surgimento de formas sutis de sabotagem, que se expressam através da não
utilização de seu potencial, entusiasmo e criatividade.

Outro ponto importante a ser considerado em relação ao

comprometimento, diz respeito ao “trabalho emocional”, que é aquele no qual
os sentimentos do empregado são ferramentas de seu trabalho. Assim, suas
reações psicológicas e emocionais são envolvidas no desempenho da função.
Sendo, portanto ingredientes importantes na receita da qualidade nos serviços.

Dessler alerta para o fato de que o comprometimento dos empregados,

por si só, não garante o sucesso organizacional, pois jamais compensarão
estratégias inadequadas, voltadas para os mercados ou produtos errados.
Mas, o comprometimento será de grande valia em períodos positivos, quando
os empregados irão colaborar para que a organização tenha uma
competitividade mais efetiva, e reaja melhor frente às situações adversas
(Tomei 1994, P.11).

Por outro lado, segundo o citado autor, o Endomarketing não pode se

caracterizar como um movimento manipulativo, de “lavagem cerebral”, até
porque um comprometimento excessivo pode se tornar algo negativo ao levar
o indivíduo a se limitar e se “conformar” demasiadamente com a cultura
organizacional, dificultando, assim, as mudanças previstas e desejadas pela
própria organização.
 20

Desta forma, entendemos que o Endomarketing não representa a cura

para todos os males da empresa, mas será de grande utilidade do ponto de
vista da valorização dor recursos humanos – o recurso mais importante – em
todas as situações, minimizando os aspectos negativos, e fortalecendo os
aspectos positivos da relação de trabalho, gerando um clima de satisfação
generalizado.

Correia (1997, P.58) afirma sabiamente que, “Ações que melhoram o

ambiente de trabalho, abrem espaço para potencializar os talentos que toda
organização possui...”, mas adverte que alguns projetos e programas,
desenvolvidos isoladamente, podem ser prejudiciais se não estiverem em
consonância com as metas e sinergia organizacional.
 21

CAPÍTULO II
UTILIZAÇÃO DO ENDOMARKETING

O Endomarketing enquanto processo de gestão assume algumas

premissas fundamentais de construção, baseadas nos seguintes atributos de
valor:

• Resultados com finalidade: A motivação não é o objetivo principal do

Endomarketing, e sim um dos meios pelos quais se atingem melhores
resultados. As empresas existem para produzir resultados, sejam estes
econômicos, humanos, sociais e até mesmo, políticos. Desta forma, é
preciso compreender que não se faz Endomarketing para que as
pessoas sejam felizes, mas sim, primeiramente, para que elas
produzam melhor, logo, se realizem profissionalmente, ficando mais
próximas de seu ideal de felicidade.

Este primeiro atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é

que a dedicação ao pessoal relaciona-se ao conceito de Endomarketing que
visualiza os funcionários como clientes internos e suas tarefas como produtos
internos. Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários antes
de vender seu serviço aos clientes externos. Em resumo, satisfazer às
necessidades dos clientes internos significa melhorar a capacidade de
satisfazer às necessidades dos clientes externos.

• Construção cultural: Cada organização acaba por desenvolver uma

cultura própria, fortemente influenciada por seu posicionamento no
mercado, e é nos atributos culturais sedimentados que residem os
fatores de aprendizagem e desenvolvimento da empresa, encontrando
na identidade o seu principal fator de integração, e na linguagem de
comunicação o meio pelo qual a cultura se propaga ou se renova.
 22

Dessa forma, a cultura organizacional é análoga a uma grande espinha

dorsal dos programas de Endomarketing.

Este segundo atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é

que não basta ter uma equipe de grandes talentos e altamente motivada, se
ela não estiver bem informada; se seus integrantes não se comunicarem bem,
não será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação
interna é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula
da empresa, grande atenção.

• Ética: Para atingir os resultados esperados pela empresa, os meios são

extremamente importantes. Tendo em vista que a prática do
Endomarketing e suas técnicas de comunicação interna podem suprimir
conflitos, desviar atenção de questões importantes, minimizar o impacto
negativo de pontos delicados, dentre outras situações, cabe a
organização que conduz este processo grande responsabilidade por
suas ações, não apenas com seu público interno, mas também com
toda a sociedade.

Este terceiro atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é

que a transparência nos processos de comunicação tem ocupado um lugar de
destaque, utilizando-se dos mais variados tipos de instrumentos e de uma
linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcionário até o executivo
mais disputado no mercado.

• Multidisciplinaridade e Interfuncionalidade: Os processos de gestão

das empresas são, por essência, plurais e multidisciplinares,
congregando diversos grupos de especialidade com foco em objetivos
únicos. Portanto não é possível caracterizar estratégias de
Endomarketing que geram resultados apenas a partir de uma única
visão conceitual, mas sim conciliando diferentes áreas de conhecimento
como Administração, Psicologia, Sociologia, e também, Ciências da
 23

Comunicação (Relações Públicas, Publicidade, Jornalismo e Produção

Editorial).

Este quarto atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é

que o canal de comunicação com o público interno deve ser o mais
diversificado possível, com a utilização de ferramentas multidisciplinares de
incentivo, respeitando cada nível de complexidade de serviço a ser executado,
com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho e
garantir seu comprometimento com os objetivos da organização.

• Informação como insumo: O principal objeto de trabalho do

Endomarketing não são as informações. Contudo, a comunicação
interna deve garantir o fluxo eficaz de informações e estabelecer a
correlação entre elas com o objetivo de gerar conhecimento, tendo em
vista que este é o subsídio principal para o processo de tomada de
decisão. É nas decisões ponderadas e alinhadas à orientação
estratégica da empresa, que reside seu sucesso.

Este quinto atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é o

fortalecimento das relações internas da empresa com a função de integrar a
noção de cliente e fornecedor interno, fazendo com que todos os funcionários
tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens
como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e o mercado no qual atua.

• Interatividade: Endomarketing é uma ferramenta gerencial, logo, ao

assumir a conclusão inequívoca que as empresas têm sua constituição
essencial de talentos humanos, faz-se Marketing interno para as
pessoas. Assim sendo, não há como prescindir da interação dos
colaboradores com os programas de Endomarketing implementados,
até porque sua avaliação e feedback são imprescindíveis à eficácia dos
mesmos.
 24

Este sexto atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é

que a motivação e a capacitação de funcionários visam comprometer o
funcionário com os objetivos e da empresa e integrá-los à cultura
organizacional existente. Para isto as empresas devem se esforçar para dar
aos seus funcionários internos melhores oportunidades profissionais e
pessoais. Desta forma, uma das ações mais importantes do Endomarketing é
buscar o comprometimento. Para que isto aconteça, os empregados precisam
estar a par da situação, devem compreender e concordar com os objetivos da
empresa e com o programa de Endomarketing e, principalmente, que sintam
que os resultados serão valiosos para a vida profissional e pessoal.

• Adaptabilidade: Em uma ótica evolucionista, estabelecer um processo

consistente de gestão de Endomarketing é fundamental para garantir
que a empresa adapte-se facilmente às mudanças no ambiente de
negócios, garantindo permanentemente seus resultados. Em uma
realidade competitiva em que a única certeza é a mudança, é correto
afirmar que é preciso estar preparado para mudar de rumo rapidamente,
aprendendo e inovando melhor e mais rápido que a concorrência, como
forma de sobreviver às alterações de cenário. Neste sentido, o
Marketing interno continuado e estratégico garante uma melhor
“navegação” da empresa por mares revoltos, ou seja, é uma ferramenta
importante à gestão de mudanças.

Este sétimo atributo esclarece que uma das premissas fundamentais é

que a organização deve estar sempre preparada para se adequar às
exigências do mercado, tornando-se mais competitiva e utilizando como ação
principal a integração dos seus colaboradores à estrutura empresarial, criando
assim uma ferramenta essencial à sua sobrevivência, envolvendo e
sintonizando todos os funcionários com o ambiente de trabalho para a
implementação e operacionalização das ações que possibilitarão ganho
positivo para a organização.
 25

Sabendo que o Endomarketing possui suas raízes no Marketing, a

busca por uma importação responsável e adequada da estrutura do composto
de Marketing para dentro da organização, assumindo a necessidade de uma
proposta temporal, identificada com um processo de gestão contínuo, mas
constantemente renovável, que reúna, com simplicidade, e de maneira
abrangente as diferentes nuances da gestão de pessoas, tanto nos aspectos
tangíveis quanto intangíveis, Vinicius Carvalho de Carvalho propôs um novo
modelo, análogo aos 4P’s clássicos de Kotler, dado por quatro elementos
principais e que se relacionam entre si: Empresa, Trabalho, Comunicação e
Ambiente.

• Ambiente esta para Ponto: Trata-se do espaço dentro do qual ocorre a

relação de trabalho entre pessoas e organização, possuindo duas
dimensões: tangível e intangível. A primeira refere-se basicamente às
instalações físicas da empresa e seus atributos, tais como ergonomia,
estéticas, funcionalidade, equipamentos, recursos materiais, segurança
e afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao clima
organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas
pelos membros da organização que influenciam seu comportamento. No
modelo, a avaliação periódica do ambiente é dada por mecanismos de
pesquisa do Endomarketing.

Este primeiro atributo diz respeito ao ambiente, o espaço físico no qual

se localiza a organização com todas as suas características e onde ocorrem
todos os tipos de relacionamentos entre a empresa e seus funcionários

• Empresa está para Produto: Logo, a empresa é, de fato, o próprio

produto “vendido” às pessoas, não somente enquanto instituição, mas a
partir de tudo aquilo que entrega às pessoas em troca de seu trabalho,
caracterizado por um fluxo de benefícios, constituído de fatores
objetivos, e subjetivos, indutores da motivação, igualmente análogos à
noção de valor percebido, vista anteriormente.
 26

Este segundo atributo diz respeito à empresa, os produtos e serviços

produzidos pela organização para atendimento às necessidades de seus
clientes externos.

• Trabalho está para Preço: Significa o valor “pago” pelo indivíduo por
aquilo que recebe da empresa, análogo ao desempenho mobilizado
junto à organização, e, portanto quanto mais “cara” esta lhe parecer,
tanto melhor será a qualidade de seu trabalho, maior a competência
nele empregada, melhores decisões serão tomadas, por conseqüência,
mais engajamento e compromisso serão aferidos.

Este terceiro atributo diz respeito ao trabalho, a troca de pagamento

realizado entre a organização (salário) e seus funcionários (trabalho).

• Comunicação Interna está para Promoção: Representa o sistema

integrado de canais internos de comunicação da empresa, promotores
de integração a partir da identidade comum aos seus membros, que
sustenta, interagem e avaliam a relação empresa-trabalho no ambiente
interno, reunindo não apenas a forma (estética e discursiva) como a
empresa fala às pessoas, mas também a maneira como elas “dialogam”
com a organização.

Este quarto atributo diz respeito a comunicação, a passagem de

informações feita pela organização a seus funcionários.

Todas as organizações desejam o sucesso, para isso, tomam decisões

estratégicas em relação aos seus posicionamentos de mercado, quer seja uma
indústria, um comércio ou um serviço. Porém, consolidar uma posição
duradoura e rentável no mercado requer respaldo e identificação autêntica de
todos os membros da organização com a sua proposta de valor. Ou seja, se
uma sua empresa deseja encantar, surpreender e fidelizar o seu cliente, então
deve começar encantando, surpreendendo e fidelizando os seus
 27

colaboradores. São eles que, através de suas atitudes, traduzem tudo aquilo
que a sua empresa é, ou pretende ser. Esta regra é simples, mas é ela quem
melhor traduz o sentido do Endomarketing.

Como qualquer processo multidisciplinar, o Endomarketing possui

premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente do
tamanho, perfil, ou área de atuação que uma organização possa ter. Após
anos de investigação e atuação prática, foram elaboradas as 25 Leis do
Endomarketing, que de forma direta e clara, apresentam e consolidam
conceitos, desmistificam visões e acima de tudo, facilitam a compreensão
sobre este tema cada vez mais presente em nossas empresas.

• Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Saiba que

não importa o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão
as pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer
seja de forma direta ou indireta.

Esta lei apresenta o conceito implícito em seu conteúdo e que deve ser
aprendido para que a utilização de toda força de trabalho possa ser feita a
favor da organização.

• Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para tomarem

decisões em seu cotidiano de trabalho. Da mais simples função
operacional até o mais alto executivo.

Esta lei apresenta o conceito de que todas as pessoas estão sempre

tomando decisões que estão interligadas entre si e influenciam no seu negócio
como um todo.

• Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo

que estão envolvidas para poderem dar mais de si. E no mundo do
trabalho isso ainda é mais latente. Sem perceberem a razão (o lado
 28

pragmática) e a emoção (o lado subjetivo) do que estão fazendo em seu

cotidiano de trabalho.

Esta lei apresenta o conceito de que as necessitam entender a sua

conexão prática e sua posição no conjunto estrutural de sua empresa, para
poderem dar tudo de si.

• Lei do Reflexo: Simples assim; a qualidade da relação da empresa com

seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela tem com
seus colaboradores.

Esta lei apresenta o conceito de que quanto melhor for a relação da

empresa com seu mercado, mais respaldo competitivo e legitimidade a
organização terá em seu campo de atuação.

• Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em

troca do trabalho (e aqui não falamos apenas em dinheiro), maior será a
diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que
efetivamente recebe do colaborador, pois a percepção deste quanto
àquilo que provem da empresa tende, a médio e longo prazo, se
configurar em injustiça quanto a sua recompensa.

Esta lei apresenta o conceito de que a valorização da força de trabalho

por parte da organização está diretamente relacionada com os resultados
obtidos.

• Lei da Motivação: A motivação é um bem exclusivo do indivíduo e que

não está de maneira alguma sob o controle da empresa. Uma vez que
não pode ser espontaneamente gerada ou atribuída somente à
realização no trabalho, a motivação pode apenas ser estimulada por
uma série de fatores específicos que irão aumentar a percepção do
colaborador acerca do que o motiva no trabalho.
 29

Esta lei apresenta o conceito de que a motivação só é obtida quando a

pessoa tem sue esforço e dedicação reconhecidos.

• Lei do Composto do Endomarketing: Endomarketing não é o mesmo

que Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e
continuado, formado por um composto de quatro variáveis; Empresa (o
que entregamos aos colaboradores), Ambiente (tangível e intangível),
Trabalho (moeda de troca do colaborador) e por fim a Comunicação.

Esta lei apresenta o conceito do Composto do Endomarketing, que faz

referencia às suas raízes no Marketing.

• Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing sempre

deve começar de cima para baixo; se o corpo diretivo não comprar a
idéia, nada ira mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau
mais baixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar.

Esta lei apresenta o conceito de que não é possível implantar qualquer

iniciativa em uma empresa sem o apoio das chefias ou de sua diretoria.

• Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante seu

colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu
trabalho, e que é dado por um Fluxo de Benefícios específicos, que
resultará num valor percebido da organização. O fluxo de benefícios
engloba desde a remuneração financeira fixa e variável, passando pelos
benefícios tradicionais, até itens como acesso e desafios,
responsabilidade social, status, entre tantos outros possíveis.

Esta lei apresenta o conceito de que o fluxo de benefícios determina a

solidez e senso de justiça do colaborador para com a empresa.
 30

• Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa

ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (o
físico da empresa) e outra intangível (cultura e clima organizacional).

Esta lei apresenta o conceito de que controlar o ambiente de trabalho e

suas variáveis, e saber torná-lo um fator motivacional, é de responsabilidade
da empresa.

• Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador

em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu
desempenho em troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por
aquilo que recebe da empresa, e cabe a esta saber claramente o que
espera das pessoas a partir daquilo que oferece.

Esta lei apresenta o conceito de que a remuneração paga pela empresa

ao seu colaborador está diretamente relacionada ao retorno esperado,
devendo esta transação ser totalmente transparente às pessoas.

• Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não

possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre
irá existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais
informais.

Esta lei apresenta o conceito de que a empresa que não pratica a

comunicação interna está apenas deixando de participar de um processo que
irá ocorrer da mesma maneira, mas o controle ou a direção favorável.

• Lei da Gestão do Endomarketing: O Endomarketing é um processo

gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares
de ativação, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com
o seu trabalho e garantir o seu compromisso com os objetivos
 31

estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a

partir de desempenhos superiores.

Esta lei apresenta o conceito de que o Endomarketing é um processo

aprendizado contínuo e de adequação constante às necessidades da
organização e do mercado, garantindo o total engajamento das pessoas com a
organização.

• Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um

colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de
comunicação que orienta a sua tomada de decisão, normalmente
gerada pela empresa, e o volume de comunicação contraditória, que na
maioria das vezes é gerada pela sua chefia direta.

Esta lei nos apresenta o conceito de que a comunicação entre a

organização e seus colaboradores deve ser sempre de forma direta e clara,
não deixando margens para o surgimento de ruídos.

• Lei dos Pontos de Percepção: Numa organização sempre existem

duas concentrações de público interno que funcionam como grandes
pontos de pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que
agem sobre a massa de pessoas em geral.

Esta lei apresenta o conceito de que toda organização possui dois tipos
de público diametralmente opostos, cuja identificação e controle positivo
cabem à organização promover.

• Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a

empresa e seu universo de existência e relações com base apenas nos
cenários onde atuam. Os colaboradores que trabalham em um setor
desorganizado vêem toda sua empresa em estado de desordem em
geral.
 32

Esta lei apresenta o conceito de que a identificação a atuação sobre

cenários desorganizados é de responsabilidade da organização, objetivando
reduzir custos e otimizar investimentos.

• Lei das Fases de Implantação: Todo processo de Endomarketing deve

respeitar quatro fases distintas de implantação, e que estão
determinadas de acordo com a capacidade de cada empresa em
Assimilarem os Conceitos (fase do despertar), Saírem de suas Zonas de
Conforto (fase do envolver), Partirem para a Ação (fase de construir) e
Busca de Metas Elevadas (fade do superar).

Esta lei apresenta o conceito de que todo processo de Endomarketing

deve ser gradual, respeitando-se cada fase distinta para melhor adequação a
assimilação de conceitos seja por parte da empresa ou de seus colaboradores.

• Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a

ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se
manter vivo ao longo do tempo, e com volume de conteúdo capaz de
permitir desdobramentos e co-relações com os demais temas que
permeiam a organização.

Esta lei apresenta o conceito de que toda organização deve ter suas
metas e estratégias bem definidas e assimiladas por toda sua cúpula, de forma
a realizarem suas comunicações com seus colaboradores internos e externos
de forma clara e segura.

• Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais

existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está
diretamente relacionado à qualidade de comunicação interna da
organização.
 33

Esta lei apresenta o conceito de que cada canal interno de comunicação

possui uma capacidade limitada e específica de gerar relevância, transmitir
informações e promover conteúdos, devendo a organização perceber a sua
demanda ideal de canais.

• Lei dos Tipos de Conteúdo Editoriais: O conteúdo presente em um

canal de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos
quatro tipos de linha de editorial interna – Estratégia, Informática, de
Serviço e Humana – ou ainda a combinação entre elas de forma a
completarem-se e favorecerem do canal de comunicação.

Esta lei apresenta o conceito de que a organização deverá estabelecer

critérios internos para a realização comunicação com seus colaboradores,
respeitando a conceituação definida para utilização do Endomarketing.

• Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso devem ser

alinhados para o público interno ao qual se destinam, e não para a
instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam
externamente. A exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que
tendem a reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais se
relacionam.

Esta lei apresenta o conceito de que a comunicação interna feita pela

organização deve seguir critérios de clareza e respeito ao seu público interno,

• Lei do referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa os

seus referenciais de boa comunicação, e baseiam-se em suas
experiências com as mídias externas para relacionarem-se com os
canais internos da organização.

Esta lei apresenta o conceito de que a organização deve sempre se

preocupar quando utilizar os canais de ações internas que possuem análogos
 34

externos, em seguir o formato já consagrado e consolidado pela comunicação

social.

• Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de Endomarketing

e comunicação interna não são capazes de atingir plenamente a todas
as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número
próprio de segmentos de público que devem receber a mesma
mensagem que o restante da organização, mas através de estratégias
específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou discurso.

Esta lei apresenta o conceito de que as comunicações internas devem

seguir critérios de segmentação por tipo de público interno, respeitando os
níveis estratégicos e responsabilidade de cada grupo de colaborador.

• Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir

meios de dar retorno à empresa é diretamente proporcional ao volume
de comunicação interna praticada pela organização.

Esta lei apresenta o conceito de que a organização deve se preocupar

em estabelecer canais de comunicação específicos para cada tipo de cenário
interno identificado e segmento de colaboradores.

• Lei da Oralidade: As pessoas preferem a comunicação oral e esperam

isso de seus lideres diretos. A evolução eficiente de um programa de
Endomarketing está na diminuição gradual de material impresso ou da
utilização de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade.

Esta lei apresenta o conceito de que a comunicação interna feita por

canais de multiplicadores legitimados ou por líderes diretos é a preferência
comum entre os colaboradores internos de uma organização.
 35

As leis apresentadas acima, não possuem embasamento científico ou

comprovação por meio de pesquisa, O Endomarketing segue a lógica do
Marketing e isso é o bastante para apontar suas características de meios de
adaptação ao meio interno das organizações.

Certos recursos do Endomarketing são de enorme importância, a

simples percepção do colaborador a alguns destes recursos geram resultados
surpreendentes, isto porque são ferramentas que tornam o desempenho
estimulado durante todo o horário de trabalho.

• Jornal Interno: Instrumento é de grande utilidade para padronizar a

linguagem de comunicação, difundir idéias, motivar pessoas, promover
encontros, revelar talentos, enfim tornar a empresa mais transparente.

Este instrumento pode ser desenvolvido pelas pessoas da empresa,

mas existem aquelas que preferem contratar uma assessoria especializada.

• Videojornal: Segue o mesmo princípio do Jornal Interno, utilizando

porem recurso de vídeo. Tem apresentado excelente resultado pelo seu
dinamismo e versatilidade. As pessoas têm oportunidade única, tais
como conhecer seus colegas de trabalho, conhecer os clientes, visitar o
fornecedor e muitas outras aventuras.

Este instrumento oferece de uma maneira descontraída uma gama

enorme de possibilidade para desenvolver o conceito de cliente e fornecedor
interno, potencializando os recursos humanos não só da própria empresa,
como também da cadeia na qual ela está inserida.

• Feira de Negócios: Esta é, talvez, a ferramenta mais ousada e a que

demanda maior empenho e criatividade, tratando-se de um verdadeiro
empreendimento. Os funcionários da empresa têm de montar uma
verdadeira feira, que pode acontecer na própria empresa ou fora dela.
 36

Seu objetivo é fazer com que cada área da empresa apresente seus
serviços ou produtos para as demais áreas da empresa, provocando
nos profissionais a necessidade de uma auto-reflexão sobre o seu papel
dentro da organização.

Este instrumento demanda ousadia, empenho, comprometimento,

envolvimento, criatividade, alegria, trabalho em equipe. É um empreendimento
grande e os seus resultados são tangíveis, visíveis e, além disso emocionais.

• Treinamento Vivencial: Esta ferramenta visa transmitir ao mesmo

tempo, conhecimento (técnicas e teorias) e sabedoria (que vem da
prática e da experiência vivida). Este treinamento pretende ampliar a
consciência de cada um a respeito de si mesmo, percebendo suas
potencialidades e os pontos a serem melhor trabalhados, partindo da
mobilização de vontade e da motivação. Fazem parte do Treinamento
Vivencial as seguintes técnicas; Sociodrama e Jogos Empresariais.

Este instrumento vale por si mesmo, por dissolver reservas e

indisposições para processos de mudanças, e é uma concepção valiosa para
ampliar os resultados de treinamentos. Importante para qualquer que seja a
necessidade da empresa.

Nem sempre são notadas as resistências de boa parte dos

colaboradores em aceitar que devem ser melhores treinados, ou na sua
aversão ao treinamento. Tal aversão, freqüentemente surgida de eventos
anteriores, muitas vezes aparece porque naquelas ocasiões as pessoas não
foram preparadas para voltar ás suas rotinas com disposição e habilidades
para mostrar, aos demais, as novas idéias e ferramentas para o trabalho.
 37

• Folders: Material promocional; pesquisa de satisfação; painéis;

comerciais; jornais internos; e, atividades festivas, com ou sem a
participação de clientes.

Este instrumento apesar de não exigir grandes preparações tais como

planejamento e cronograma, é de baixo custo e apresentam bons resultados
nas organizações.

• Vídeos: Institucionais ou de apresentação dos produtos. Estes têm

como objetivo colocar a equipe interna em contato direto com a
realidade em que seu produto é utilizado.

Este instrumento é de grande valia e muito utilizado nas apresentações,

reuniões, festividades e seminários promovidos pelas organizações

• Manuais: Técnicos, educativos ou de integração. Prestam-se à

apresentação de produtos, serviços, lançamentos e tendências, esta
última em relação à tecnologia e à moda. Os vídeos utilizados para a
integração contribuem para a divulgação em geral, ou, para reforçar
algum aspecto da cultura organizacional.

Este instrumento é muito utilizado no treinamento de novos funcionários,

apresentação de mudanças e lançamentos de novos produtos, sempre
resultando em bons resultados para a organização.

• Cartazes Motivacionais: Informativos ou em forma de quebra-cabeça.

Tem por objetivo transmitir novas informações para a equipe interna.

Este instrumento é utilizado principalmente para comunicações de

pequena monta, mas que devem alcançar uma parcela considerável de
colaboradores da organização.
 38

• Canais Diretos: Reuniões com a alta cúpula, Presidência, Diretoria,

Gerencia, Chefia; levando em conta que alguns cuidados devem ser
tomados para não gerar um sentimento de intimidação.

Este instrumento é fundamental para as tomadas de decisões na

empresa, é neste momento que são definidas e traçadas as estratégias da
organização.

• Palestras Internas: Têm por objetivo apresentar as novidades da

empresa e a elevação que a mesma teve.

Este instrumento é fundamental para o repasse das decisões tomadas

nas reuniões da alta cúpula, nivelando as informações e serem comunicadas a
todos os colaboradores da organização.

• Grife Interna: Registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios; uma

forma de tangibilizar o orgulho de fazer parte deste time. Fazer do
colaborador “objeto de desejo” dos que o cercam, pelo simples fato de
usar a grife da empresa.

Este instrumento é utilizado na motivação dos colaboradores, onde se

pode observar o engajamento no orgulho em pertencer à organização.

• Memória: Resgatar a história da empresa, com o objetivo de passar a

evolução da mesma às pessoas que a desconhecem.

Este instrumento é utilizado pelas áreas de Recursos Humanos por

ocasião da contratação de novos colaboradores e tem a finalidade de mostrar
a história da organização.

• Rádio Interna, Intranet: São também ferramentas que integram e

otimizam o processo de comunicação.
 39

Este instrumento é muito utilizado pelos colaboradores como um

coadjuvante da comunicação oficial da organização, tende a agregar e integrar
os colaboradores.

Como o nome já diz, ferramentas são concertos, ajustes e até para a

confecção. Um uso inadequado pode gerar resultados desfavoráveis. Isto
requer do profissional de Marketing, atenção redobrada.

Criatividade sem exageros podem tornar estes trabalhos bem

interessantes.

Uma analise dos diversos tipos de ferramentas apresentadas pode ser

muito útil para a elaboração do projeto de Endomarketing, avaliando cada
ferramenta, seu custo, o cronograma e o resultado esperado. Assim, uma
empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação do
processo de Marketing Interno deve evitar a escolha de ferramentas que
exijam alto grau de envolvimento da coordenação; caso contrario, corre o risco
de ter problemas na etapa de implantação do plano.
 40

CAPÍTULO III
DESENVOLVENDO O ENDOMARKETING
- O PLANO DE AÇÃO DA EMPRESA

3.1 – Plano de Comunicação da Diretoria de Administração da Fundação

Oswaldo Cruz – Fiocruz

3.1.1 – Comunicação Social da Fiocruz

3.1.1.1 – Contexto Interno e Externo

No mundo globalizado, impulsionado pelo acelerado desenvolvimento

tecnológico das últimas décadas, os campos de informação e comunicação
desempenham papel central no avanço das fronteiras do conhecimento e do
desenvolvimento tecnológico, na consolidação dos processos emancipatórios,
bem como da tomada de decisão baseada no conhecimento.

Quando combinado com vontade e habilidade política e orientação

estratégica, as novas e variadas formas de produzir, gerir e disponibilizar
quantidades cada vez maiores de informações tem permitido a conquista de
avanços científicos vigorosos que ilustram exemplarmente as potencialidades
aplicadas das Tecnologias da Informação e Comunicação (TCI).

O Plano Quadrimestral 2005-2008 já apontava a informação e a

comunicação como fatores estruturantes para o desenvolvimento institucional
e as relações da Fiocruz com a sociedade, na medida em que constituem
fundamentos para a pesquisa e o desenvolvimento, a prestação de serviço, o
ensino, o planejamento e a gestão interna.
 41

Simultaneamente, estabelecem formas e meios pelos quais os temas

de “Ciência & Tecnologia“ e “Saúde”, podem ser compartilhados com a
sociedade e o cidadão.

A Fiocruz integrou a Informação e Comunicação às suas atividades

finalísticas, incorporando-as à sua missão institucional. A existência da Câmara
Técnica de Informação, Comunicação e Informática é o espaço privilegiado de
reflexão e articulação das iniciativas institucionais envolvendo os três campos,
diversos, porém interdependentes.

O Programa Integrado de Informação e Comunicação da Fiocruz,

formulado pela Câmara Técnica em 2002 e aprovado pelo IV Congresso
Interno, colocou algumas macro-diretrizes políticas para os campos de
Informação e Comunicação, e apresentou um conjunto de objetivos, metas e
propostas que indicam os caminhos para o fortalecimento do papel estratégico
da Fiocruz nesses campos, as estratégias para articulação interna, com outras
áreas do SUS e com os sistemas de ciência e tecnologia.

Desde 1979, a Fiocruz conta ainda com uma instância ligada

diretamente à Presidência e dedicada a organizar e promover as atividades de
comunicação social da instituição: a Coordenadoria de Comunicação Social
(CCS). A ela cabe o desenvolvimento de ações nos campos de relação com a
imprensa, recursos audiovisuais e design gráfico, e comunicação interna.

Além da instância central de comunicação, as unidades técnico-

científicas e técnico-administrativas também contam com assessorias de
comunicação, dedicadas a atender a demandas específicas das diversas áreas
finalísticas da Fiocruz.

Apesar dos avanços, alguns desafios permanecem relacionados

principalmente à necessidade de maior integração entre as diversas
assessorias de comunicação da Fiocruz, bem como em relação à maior
 42

articulação entre essas ações de comunicação e informação e as demais

áreas finalísticas como, por exemplo, o ensino, e à superação da fragilidade
das informações para tomada de decisão.

Num momento em que a Fiocruz vem ampliando sua presença no

Brasil e no mundo, o que tem um impacto significativo para os processos de
gestão da instituição, faz-se cada vez mais necessária uma reestruturação da
comunicação social da Fiocruz, bem com especial atenção à utilização da
comunicação interna como ferramenta estratégica de desenvolvimento
institucional e aprimoramento da gestão, adequada e alinhada ao crescimento
e à disseminação dos valores institucionais.

A partir da gestão que se iniciou em 2009, a CCS vem sofrendo um

processo de reestruturação que teve início com uma setorização em três
frentes: comunicação interna, assessoria de imprensa e comunicação
institucional, sendo a área de design gráfico e recursos audiovisuais
transversal aos demais setores.

O processo de mudança da CCS também vem tendo grande impacto

nas demais assessorias de comunicação da Fiocruz, na medida em que busca
uma maior integração entre os profissionais e a construção de uma política
voltada para uma comunicação integrada, com forte papel estratégico na
gestão e capaz de gerar resultados para o desenvolvimento institucional

3.1.1.2 – Atribuições da comunicação social na Fiocruz

A Coordenadoria de Comunicação Social (CCS) da Presidência da

Fiocruz entende que a comunicação, no âmbito interno desta instituição, deve
contribuir para o incremento dos fluxos de comunicação horizontal e vertical,
estimulando a participação, a pluralidade de idéias e o espírito crítico, tornando
os trabalhadores sujeitos e não objetos do processo de comunicação; e que na
relação com seus públicos externos, deve contribuir para o controle social e a
 43

democratização da informação, com vistas a garantir um espaço de livre

debate sobre as políticas de saúde e as questões da ciência e da tecnologia.
Para isso, compreendem-se como atribuições do profissional de comunicação
social:

Estabelecer diálogo permanente, por meio de canais de comunicação

criados para este fim, entre a instituição e seus trabalhadores, bem como entre
a instituição e a sociedade e disseminar estratégias, missão e valores junto ao
público interno, com o objetivo de gerar compreensão e engajamento da
equipe em torno de uma visão mais ampla da Fiocruz e de suas áreas
finalísticas;

Elaborar planos e relatórios que confiram à área de comunicação um

caráter permanente de planejamento e aferição de resultados e estabelecer
estratégias, inclusive interunidades, que ampliem a visibilidade dos produtos e
da produção científica e tecnológica da Fiocruz junto aos públicos interno e
externo;

Monitorar e observar o comportamento da imprensa, por meio de

instrumentos de aferição específicos, a fim de orientar e assistir os gestores
sobre como proceder em seu relacionamento com veículos de comunicação,
considerando as diretrizes estabelecidas pela CCS, e por fim cobrir, editar e
divulgar dados e informações institucionais relevantes para os públicos externo
e interno da Fiocruz.

3.1.2 – Comunicação social na Diretoria de Administração - Dirad

3.1.2.1 – A importância da estruturação de uma assessoria de

comunicação na Dirad

A Dirad é responsável por planejar, coordenar, supervisionar e

executar atividades relativas às operações comerciais nacionais e
 44

internacionais; à gestão econômica, financeira, contábil e dos bens móveis; às

informações gerenciais na área administrativa; e dar suporte administrativo às
unidades da Fiocruz.

Considerando ainda que a unidade integra os Sistemas de Serviços

Gerais – SISG, de Administração Financeira Federal e de Contabilidade
Federal, e tem como missão “desenvolver, disponibilizar e implementar
soluções e práticas de gestão administrativa para o alcance da missão da
Fiocruz”, é importante a incorporação de profissionais de comunicação, bem
como a estruturação de um setor de comunicação que valorize especialmente
a comunicação interna, de modo a contribuir para um melhor relacionamento
tanto entre os trabalhadores da Dirad, como entre estes e os demais setores
de administração das unidades, propiciando um ambiente favorável a um
processo eficiente de gestão organizacional.

Uma comunicação interna bem planejada representa uma importante

ferramenta da administração estratégica, proporcionando a troca de
conhecimento, entre a instituição e seus públicos, e a divulgação de
informações, objetivos estratégicos e aspectos da cultura organizacional, com
a finalidade de criar uma linguagem única e compreensível para todos os
públicos internos.

É importante ainda que a equipe de comunicação social da Dirad

realize suas atividades em estreita relação e sinergia com o seu setor de
Recursos Humanos, já que a comunicação interna constitui uma inesgotável
fonte de informações sobre o ambiente organizacional, viabilizando o
conhecimento prévio das opiniões e aspirações dos trabalhadores, o que pode
facilitar a criação de mecanismos capazes de avaliar a satisfação e de
fomentar a motivação, além de agregar valor às atividades da unidade.

A partir do diagnóstico obtido sobre a comunicação na Diretoria de

Administração (Dirad) da Fiocruz, contemplado na contextualização acima, e
 45

com o objetivo de organizar o setor nessa unidade técnico-administrativa, a

Coordenadoria de Comunicação Social (CCS) elaborou um plano de ação,
com lógica pautada na atual estrutura da coordenadoria.

O objetivo é que o mesmo comece a ser implementado ainda em 2009.

Suas ações devem ser concretizadas ao longo de 2010-2013, com os devidos
ajustes anuais, e, posteriormente, incorporadas à rotina da Dirad, a exemplo
do que já acontece nas demais unidades técnico-científicas e administrativas
da Fundação.

O presente documento encontra-se dividido em quatro eixos:

institucionalização e estrutura para execução das atividades da Assessoria de
Comunicação (Ascom) da Dirad, comunicação institucional, comunicação
interna e assessoria de imprensa.

O plano tem 15 causas que serão tratadas por 27 ações. Estas últimas
necessitarão de bastante empenho da equipe da Ascom e de apoio da
diretoria, do setor de recursos humanos e do setor de expedição da unidade,
por se tratar de uma mudança gradual na cultura institucional sobre a
comunicação da unidade.

Também serão importantes as colaborações da CCS, da Diretoria de

Recursos Humanos (Direh) e da Diretoria de Administração do Campus (Dirac)
para a execução deste plano com o êxito desejado.

3.1.3 – Diretrizes para a Comunicação na Fiocruz

3.1.3.1 – Comunicação no âmbito Interno

Contribuir para o incremento dos fluxos de comunicação horizontal e

vertical, estimulando a participação, a pluralidade de idéias e o espírito crítico,
a fim de tornar os trabalhadores sujeitos e não objetos do processo
 46

3.1.3.2 – Comunicação no Âmbito Externo

Contribuir para o controle social e a democratização da informação,

com vistas a garantir um espaço livre para debates sobre as políticas de saúde
e as questões da ciência e da tecnologia;

3.1.3.3 – Atribuições do profissional de comunicação

Estabelecer um diálogo permanente, por meio de canais de

comunicação criados para este fim, entre a instituição e seus trabalhadores,
bem como entre a instituição e a sociedade, disseminando estratégias, missão
e valores junto ao público interno, com o objetivo de gerar compreensão e
engajamento da equipe em torno de uma visão mais ampla da Fiocruz e de
suas áreas finalísticas;

Elaborar planos e relatórios que confiram à área de comunicação um

caráter permanente de planejamento e aferição de resultados, estabelecendo
estratégias, inclusive interunidades, que ampliem a visibilidade dos produtos e
da produção científica e tecnológica da Fiocruz junto ao s públicos interno e
externo, monitorando e observando o comportamento da imprensa, por meio
de instrumentos de aferição específicos;

Orientar e assistir os gestores sobre como proceder em seu

relacionamento com veículos de comunicação, considerando as diretrizes
estabelecidas pela CCS, e por fim cobrir, editar e divulgar dados e informações
institucionais relevantes para os públicos externo e interno da Fiocruz;
 47

3.1.4 – Diretrizes para a Comunicação Social na Diretoria de

Administração

3.1.4.1 – Considerando a missão da Dirad e a política da CCS

È necessário a Incorporação de profissionais de comunicação com a

estruturação de um setor de comunicação valorizando a comunicação interna,
criando sinergia entre a comunicação e o RH (comunicação interna constitui
uma fonte de informações sobre o ambiente organizacional);

3.1.4.2 – Justificativas

Aprimorar o relacionamento tanto entre os trabalhadores da Dirad

quanto entre estes funcionários e os demais profissionais dos demais setores
de administração das unidades, propiciando um ambiente favorável a um
processo eficiente de gestão organizacional, contribuindo assim para a troca
de conhecimento entre a instituição e seus públicos (interno e externo), para a
divulgação de informações, objetivos estratégicos e aspectos da cultura
organizacional, com a finalidade de criar uma linguagem única e compreensível
para todos os públicos da unidade.

3.1.4.3 – Considerações Finais

A partir do diagnóstico obtido sobre a comunicação da Dirad e com o

objetivo de apoiar a organização do setor nesta unidade, a CCS elaborou um
plano de comunicação, constituída de 27 ações a serem realizadas em quatro
eixos;

3.1.4.3.1 – Institucionalização e Estrutura

A partir do ato de criação da assessoria de comunicação (Ascom) da

Dirad, com a contratação de uma equipe mínima, conforme recomendação do
 48

Manual da Assessoria de Imprensa da CCS, que indicará materiais de leitura

sobre a Fiocruz, informará sobre as regras da comunicação Fiocruz, definindo
o espaço físico, garantindo equipamentos e divulgando a mudança na área de
comunicação da unidade, com o objetivo de sensibilizar seus funcionários.

3.1.4.3.2 – Comunicação Institucional

A partir da elaboração de proposta emergencial de atualização do site

da Dirad e implementação com os devidos ajustes textuais, atualizar o site com
a publicação de matérias de eventos da unidade que necessitem de viabilidade
externa, com definição do fluxo para aprovação de texto;

Elaborar, junto com a coordenação do Portal Fiocruz, um novo leiaute

para o site da Dirad, tendo em vista que o novo Portal Fiocruz será lançado em
maio de 2010, a proposta para o site deve incluir um gestor de conteúdo
“amigável” para o jornalista atualizar as notícias;

Migrar do site e do blog da Dirad para a Intranet Dirad ou para a Intranet

da Fiocruz, estabelecendo critérios para a criação e instâncias de aprovação
de sites, blogs e outras ferramentas de comunicação eletrônica da unidade,
difundindo portaria de identidade visual da Fiocruz entre os funcionários da
Dirad para a confecção de material impresso ou eletrônico, realizando a
triagem e envio de respostas ao Fale Conosco da Fiocruz, trabalhando na
sinalização da unidade junto com a Dirad.

3.1.4.3.3 – Comunicação Interna

A partir da participação em reuniões semanais de comunicação interna

na CCS e da reunião mensal dos assessores de comunicação, com repasse
de informação à chefia imediata, transferir responsabilidade do envio de
mensagens para a lista Fiocruz-1 à Ascom-Dirad, a exemplo do que já ocorre
nas unidades que têm jornalistas em seus quadros funcionais;
 49

Aderir à Intranet Fiocruz, criando-se a instância “Dirad”, com adaptação

de seções e conteúdo, mapeando o conteúdo para a Intranet Fiocruz e
entrando em contato com a equipe da Intranet Fiocruz/Icict para definição da
melhor inserção das informações da Dirad;

Atualizar matérias na instância “Dirad” na Intranet Fiocruz e na própria

seção “Acontece na Fiocruz”, quando o assunto tiver relevância para toda a
instituição, passando para a Ascom-Dirad a responsabilidade pela manutenção
dos quadros de aviso da recepção e de dois dos quatro quadros de aviso no
prédio da unidade;

Solicitar apoio da Dirad para a confecção e/ou restauração de quadros

de aviso e da Direh para aproveitamento do modelo dividido por seções,
estabelecendo parceria entre Ascom-Dirad e RH para o projeto Endomarketing,
criado em 2003, adaptando-o à atual realidade da comunidade na Fiocruz,
definindo novas designações, leiautes, linha editorial e periodicidade dos
boletins eletrônicos.

3.1.3.3.4 – Assessoria de Imprensa

A Ascom-Dirad deverá encaminhar demandas da imprensa à CCS-

Presidência, seja sobre a Farmácia Popular ou quaisquer assuntos ligados à
Dirad, para que o jornalista da CCS faça a devida articulação com a diretoria
da unidade, o período para execução vai de 2009 a 2013, com os devidos
ajustes anuais, e incorporação à rotina da Dirad, a exemplo do que acontecem
nas demais unidades da Fiocruz;
 50

CAPÍTULO IV
AVALIAÇÃO GLOBAL DO ENDOMARKETING
- NA GESTÃO PÚBLICA

O programa de Endomarketing na Gestão Pública encontra-se dividido

em duas linhas de ação. A primeira é a de atitude, a qual inclui as ações que
visam dar ao colaborador consciência da importância estratégica de um serviço
público orientado para atender ao cliente. Significa envolver, comprometer,
valorizar e qualificar o colaborador para que possa assumir responsabilidades
e iniciativas dentro do órgão. A segunda linha é a de comunicação, cujo
objetivo é estabelecer um amplo sistema de informações capaz de ajudar a
todos no cumprimento de suas tarefas com eficiência, pois é um dever do
servidor público.

Quando falamos em serviço, fundamentalmente tratamos da

interferência direta do ser humano na idealização, preparação e execução de
atividades. Através da implantação de Endomarketing, pretende-se gerar
fatores causadores de satisfação e comprometimento dos servidores com a
instituição.

Endomarketing, ou Marketing Interno, são termos que estão na ponta

da língua dos Departamentos de Recursos Humanos das organizações de
sucesso. Funcionários motivados apresentam comprometimento e lealdade
maior para com a instituição onde trabalham. Para implantar o Endomarketing,
é necessário que as pessoas gostem de se relacionar com pessoas, e que
estejam sempre dispostas a melhoria contínua de relacionamento.

E quanto aos órgãos públicos ? Em função de uma série de

dispositivos legais, justamente para evitar a prevaricação no uso de verba
pública, a implementação de um programa de incentivo se complica. Se nas
empresas privadas os principais objetivos organizacionais são gerar lucro,
 51

aumentar as vendas e obter posição de liderança no mercado, nos órgãos

públicos é diferente. O seu fim é servir à sociedade, oferecer segurança,
saúde, educação, enfim, em sua área, trabalhar para oferecer um ambiente
digno para a população.

Portanto, o Endomarketing e o investimento em treinamento e

desenvolvimento de recursos humanos no serviço público, são tão necessários
e importantes quanto a aquisição das mais recentes tecnologias de ponta, tais
como Hardware e Software, que deverão compor o arsenal logístico para
atendimento da população.

A Administração Pública direta e indireta de qualquer dos poderes da

União, Estado, Distrito Federal, Município, Entidade, Órgão e Agente,
obedecerão aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade, eficiência, com flexibilidade nos processos sem ferir os trâmites
legais e ações administrativas, permitindo às instituições e pessoas
alcançarem seus objetivos, atendendo a todos com igualdade respeitando a
Constituição Federal.

A reforma do aparelho de Estado visa, defender o Estado enquanto

coisa pública, patrimônio público de todos e para todos, a benefício do
cidadão, constituindo os princípios administrativos como orientadores do
desenvolvimento e profissionalização, pois no órgão público não pode existir
vontade pessoal.

A Probidade Administrativa é objetivo final, pois na administração

pública não pode haver desejo nem vontade pessoal, a liberdade é regida por
Lei, a exemplo da Lei de Responsabilidade Fiscal, restrita à satisfação e
atendimento do interesse da coletividade indistintamente, obedecendo aos
princípios da legalidade e impessoalidade. A competência deve ser a primeira
condição do ato administrativo, o aparelho de Estado deve ter o objetivo e
finalidade de satisfazer a vontade e interesse público.
 52

Na Gestão Pública é imprescindível conhecer profundamente os

direitos e deveres do Servidor/Cidadão e Clientes, bem como as devidas
sanções atribuídas no caso de ato da não observância dos princípios
constitucionais da Administração Pública.

O setor público, de um modo geral, caracteriza-se por valorizar a

estabilidade e pela sua tendência de considerar a mudança como uma ameaça
à sua identidade e sobrevivência. Em função disso, adota posições defensivas
em face das mudanças, incorporando somente as transformações estritamente
indispensáveis. É o caso, por exemplo, da extinção de entidades públicas
decorrente de mudanças políticas. Além disso, a ação gerencial no serviço
público parece limitar-se à função de conservação dos valores organizacionais
reinantes, transitando da área administrativa para a área política.

Enfim, por ser uma grande estrutura burocrática, a administração

pública parece que desenvolveu um repertório delimitado de percepções,
preconceitos e normas, sem o qual não consegue sobreviver. A partir disto,
surgem fatores dificultadores dos esforços de desenvolvimento das
organizações públicas. Dentre eles destacam-se a descontinuidade
administrativa, a ausência de planejamento no treinamento, o conformismo
funcional, o despreparo gerencial e os feudos políticos.

A troca de governos pode resultar em uma paralisia das atividades por

um longo período, com mobilização e desmobilização dos recursos humanos
em larga escala. Esta paralisação e movimentação de pessoal são uma
verdadeira “pedra no sapato” para quem pretende ou está implantando
mudanças no setor público. Isto porque todo processo de inovação requer um
longo período de tempo para sua efetivação, como também que as pessoas
nele envolvidas sejam uma constante e não uma variável no ambiente
turbulento. Contudo, deve-se considerar que este fenômeno existe e é
“incompatível”.
 53

É necessário, portanto, que o agente de mudanças tenha em seu

plano de desenvolvimento, soluções que possibilitem - não importando qual
seja o estágio de desenvolvimento que a organização tenha alcançado até o
momento de transição - a integração dos novos elementos ao grupo e vice-
versa. Para tanto, o aprendizado, por parte dos novos elementos, tem um
papel importante para o desenvolvimento da organização.

Segundo Mattos (1985, p.115), o despreparo gerencial constitui um

fator altamente restritivo a qualquer organização. Na administração pública é
notória a ausência de programas especificamente formulados para o preparo
de gerentes. As premissas de que qualquer um sabe chefiar, e de que dirigir é
uma arte que se aprende com a prática e malícia, encontram-se embutidas no
esquema de valores e concepções do administrador público.

Conforme Mattos (1985, p113), a divisão do trabalho por níveis de

complexidade é claramente desvirtuada pela verdadeira estratificação política,
administrativa e social dos participantes organizacionais, criando-se, ao invés
da necessária complementaridade funcional, uma desintegração entre os
ocupantes de níveis, classes e categorias funcionais distintas.Parece que os
princípios da divisão de responsabilidade e da especialização funcional têm
sido aplicados, privilegiando-se o fator de diferenciação em detrimento do fator
integração.

Levando-se em conta a importância social do setor público no país,

torna-se extremamente necessário a realização de estudos que visem avaliar
os aspectos motivacionais e que zelem pela satisfação do servidor (cliente
interno), visto que a qualidade do atendimento ao público externo está
diretamente ligada à satisfação do público interno para com a organização.

É necessário avaliar se os funcionários públicos estão conscientes da

relevância de seu trabalho junto à sociedade. A imagem que se constitui ao
longo do tempo é a de funcionários estirados em suas cadeiras passando o
 54

tempo durante o expediente. O funcionário público pode e deve trabalhar

consciente de seu papel na instituição. O órgão público não pode oferecer
benefícios em dinheiro, mas pode demonstrar respeito pela formação de cada
profissional; pode conhecer profundamente o seu público interno e ser criativo
em atividades que o envolvam; pode fazer com que cada um dia de trabalho
não seja apenas mais um dia de trabalho, mas uma oportunidade de
crescimento pessoal.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas não constituem em geral

a uma finalidade da administração pública, porém é a base necessária para
que as metas sejam alcançadas, já que dependem do eficiente desempenho
das pessoas. Percebe-se, então, a extensão da necessidade de qualidade em
serviços, pois o seu principal produto – o atendimento – é fabricado no
momento em que é “consumido” pelo cliente. Isso requer do atendente uma
preparação adequada para satisfazer o consumidor/cliente/contribuinte.

As ações de Endomarketing estão voltadas para atingir uma interação

entre todos os segmentos do serviço público a fim de atender ao cliente. A
função da instituição consiste não na produção de bens ou serviços, mas na
aquisição e requisição de clientes, na realização de atividades que levem os
colaboradores a querer trabalhar com ela. Para alcançar o comprometimento
de todos os colaboradores é necessário disseminar os valores e objetivos da
empresa entre seus colaboradores; levá-los a assumir compromisso com estes
valores e incentivá-los, delegando tarefas e transformando gerentes em
líderes. Como resultado há um clima de confiança, de aumento de
produtividade e de qualidade máxima em sua área de atuação.
 55

CONCLUSÃO

O que se pode concluir deste trabalho é que o Endomarketing tem se

mostrado cada vez mais importante e porque não dizer imprescindível no
relacionamento entre as organizações e seus profissionais, valorizando-os e
mantendo-os informados sobre todos os aspectos inerentes à organização em
que trabalham, estabelecendo assim um maior comprometimento de seus
colaboradores e conseqüentemente maior desenvolvimento na produção e na
prestação de serviços com qualidade e excelência aos clientes externos.

As diversas mudanças ocorridas no mercado vêem exigindo das

organizações adaptação rápida às situações inusitadas. Diante desse fato é
necessário esclarecer que não são as máquinas que farão as empresas se
destacaram no mercado, pois não adianta possuir tecnologia de ponta e não
ter pessoas competentes e engajadas para fazer a diferença.

A utilização da metodologia de Endomarketing leva as organizações a

repensarem suas estratégias de atuação para que sejam alcançados seus
objetivos, fazendo com que seja necessário investir em seus relacionamentos
tanto com seus clientes internos quanto com seus clientes externos.

O que se verifica ao final deste trabalho é que as organizações sejam

elas públicas ou privadas, não podem mais sobreviver sem a utilização da
metodologia de Endomarketing, sendo necessária além de investimento nas
áreas de Marketing e Recursos Humanos, a adoção de sensibilidade e
percepção para melhor conhecer e trabalhar seu público interno.

Com a apresentação do ”Plano de Comunicação da Diretoria de

Administração da Fundação Oswaldo Cruz”, atualmente em fase de
implantação, constata-se que as organizações públicas, apesar das limitações
impostas por seus regimentos internos e observância às leis que as regem,
 56

também estão preocupadas em se modernizar e melhor se adequar às

necessidades do mercado, procurando eliminar de uma vez por todas seus
antigos métodos e ferramentas de trabalhos arcaicos e burocráticos,
procurando assim a modernização da máquina pública com o estabelecimento
da excelência na confiabilidade e velocidade na transmissão da informação
entre seus colaboradores e entre seus setores.

Levando-se em conta que as necessidades básicas da sociedade

brasileira ainda não são completamente atendidas pelos serviços públicos
oferecidos, o grande desafio está lançado, que é melhorar continuamente a
qualidade dos serviços prestados e consolidar, institucionalizar e assegurar
irreversibilidade dos resultados alcançados.

Os esforços do governo federal em estruturar e melhorar a qualidade

dos serviços prestados são inovadores, relevantes e já atingiram resultados
surpreendentes e até mesmo históricos. Mas para que este modelo de gestão
que busca melhores resultados e melhoria contínua se perpetue, é necessário
que os servidores continuem sendo cada vez mais valorizados e capacitados,
independente das constantes mudanças de governo que envolvem questões
políticas e partidárias. Os servidores são competentes, ativos e importantes na
construção e manutenção deste modelo de gestão, sendo co-responsáveis
pelo desenvolvimento planejado do país.
 57

BIBLIOGRAFIA

BRUM, Analisia de Medeiros. Qualidade: Endomarketing – Como Estratégia de

Gestão. 3. Ed. Nacional - 2005. Editora: L&PM

BEKIN, Saul Faingaus. Qualidade: Endomarketing – Como praticá-lo com Sucesso.

1.Ed. Nacional – 2004. Editora: Prendice Hall.

BRUM, Analisia de Medeiros. Qualidade: Um Olhar Sobre o Marketing Interno.

1.Ed. Nacional – 2000. Editora L&PM – ISBN 85.254.1064-0

Artigo “A Importância da Utilização do Endomarketing para a Gestão

Pública Estratégica”– Marcos Haroldo Costa Junior e Flávio Tófani –
23/10/2007 (Internet)

BARRULAS, Mariq. Joaquina. A Gestão da Informação – Ascenção Braga.

São Paulo: Universidade da Beira Interior, 1996.

Relatório de Atividades 2005 – 2008 – Ministério da Saúde – Fundação

Oswaldo Crus

Plano quadrienal 2005 – 2008 – Ministério da Saúde – Fundação Oswaldo

Cruz.

Legislação de Recursos Humanos – Lei 8.112/90 e Legislações

Complementares.
 58

WEBGRAFIA

HTTP://pt.wikipedia.org/wiki/Endomarketing

http://www.administradores.com.br/artigos/endomarketing

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/

http://internet.dirad.fiocruz.br

www.cra-rj.com.br

www.endomerketing.com.br

www.vezdomestre.com.br

www.artigonal.com/gestão-artigos/a-criatividade-e-a-motivação-como-
estrategia

www.gestauniversitaria.com.br
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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I
Conceitos e Características 10

CAPÍTULO II
Utilização do Endomarketing 21

CAPÍTULO III
Desenvolvendo o Endomarketing
- O Plano da Ação da Empresa 40

CAPÍTULO IV
Avaliação Global do Endomarketing
- Na Gestão Pública 50

CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA 57
WEBGRAFIA 58
ÍNDICE 59
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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – A VEZ DO

MESTRE

Título da Monografia: ENDOMARKETING NA GESTÃO PÚBLICA

Autor: WAGNER COSTA BRABO

Data da entrega: 15 de Janeiro de 2010

Avaliado por: Conceito: