Gestao de Processos Belao Teste 1

12/04/2021 Avaliação Online 2: G.FEV.GPROC.
7 - Gestão de Processos
Avaliação Online 2
Entrega 12 abr em 23:59 Pontos 20 Perguntas 10
Disponível 6 abr em 0:00 - 12 abr em 23:59 7 dias Limite de tempo 120 Minutos Tentativas permitidas 2
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12/04/2021 Avaliação Online 2: G.FEV.GPROC.7 - Gestão de Processos
Enviado 12 abr em 21:44

Esta tentativa levou 13 minutos.
Pergunta 1 2 / 2 pts
As organizações buscando sempre se manterem competitivas no mercado, no que diz respeito ao

alcance dos seus objetivos e metas, estabelece processos que sejam capazes de gerar os
resultados esperados. Com isto implementam uma abordagem sistemática para a melhoria contínua
dos seus processos.
Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo de estabelecimento de

objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria, pelo uso de constatações em auditorias,
análise de dados, análises críticas pela administração ou outras fontes”. Livro-texto da disciplina.
Em relação ao enunciado acima, analise a frase abaixo e preencha as lacunas faltantes:
A melhoria contínua é considerada uma _____________incremental, porém, dependendo das

_____________que se façam necessárias, a mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas
básicas da melhoria contínua e os conceitos utilizados em casos de _____________radicais – a
reengenharia. Em resumo, uma organização busca ______________ para se tornar mais eficiente,
reduzir custos e tempos de ciclos, modernizar-se e se manter competitiva por mais tempo no
mercado.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Assinale abaixo a alternativa correta:
Situação, etapas, problemas e permutar
Interpelação, ações, situações e mudanças
Aproximação, fases, mudanças e substituir
Abordagem; mudanças; mudanças e melhorar.
De acordo com o livro-texto da disciplina a sentença correta é: A melhoria contínua é considerada

uma abordagem incremental, porém, dependendo das mudanças que se façam necessárias, a
mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas da melhoria contínua e os
conceitos utilizados em casos de mudanças radicais – a reengenharia. Em resumo, uma
organização busca melhorar para se tornar mais eficiente, reduzir custos e tempos de ciclos,
modernizar-se e se manter competitiva por mais tempo no mercado.
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.1.
Etapa, mudanças, erros e melhorias
Agora que você já sabe a importância do mapeamento dos processos. Com os registros dos
processos em mãos, que podem ser disponibilizados em softwares específicos ou impressos em
relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário atual.
No que diz respeito ao cenário pós mapeamento, analise as sentenças abaixo:
I. Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o processo; algo que pode acontecer ou
alguma atividade crítica que se não executada ou executada de maneira incorreta interromperá
todas as demais atividades.

II. Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as demais atividades, gerando uma
espécie de fila. Se pensarmos em um supermercado, as caixas executam o processo de “registrar
compras”. Caso o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará acontecendo,
porém com atraso, e a fila que se formará estará fora do padrão esperado. Teremos um gargalo.
III. Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e os produtos não sofrem
qualquer impacto, porém nota-se margem para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do
supermercado; no dia a dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes por
fila. Uma oportunidade para melhorar esse processo pode ser a criação de caixas para clientes com
até 15 volumes, o que diminuiria a quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de
“registrar compras” se mantém, mas agora otimizado. Criamos uma melhoria.
IV. Interação com os clientes – é sempre importante procedermos a interação com os clientes,
usuários do processo, pois apesar destes se mostrarem super eficientes, pode acontecer que a
experiência com o cliente usuário não seja satisfatória.
V. Criação de perguntas chaves - Algumas perguntas devem ser feitas para que a análise seja
substancial, como: o processo alcança seu objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O
tempo de execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati¬vidades redundantes? Durante
a análise, então, algumas falhas, gargalos ou oportunidades de melhoria podem ser detectados:
estratégia.” (HOUAISS, 2017).
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
HOUAISS, 2017 – Livro-texto da disciplina
I, II e III
Somente a III
III, IV e V
II, IV e V
I, II, III, IV e V
Todas as afirmativas estão corretas, pois não existe um processo mapeado que seja infalível,
dependendo da complexidade do negócio, uma mudança de lei pode afetar todo um processo,
assim na fase de análise é fundamental formularmos algumas reflexões, segundo (HOUAISS,
2017) - o processo alcança seu objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem atividades redundantes? Durante a análise,
então, algumas falhas, gargalos ou oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.
Precisamos também avaliar se o processo apresenta alguma falha, há alguma ação executada de
forma incorreta? Há algum gargalo no processo que possa impactar os resultados? O
cliente/usuários do processo está(ão) satisfeito(s)? Enfim, esta é a melhor hora para procedermos
a melhorias.
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.
(Adaptado de ENADE 2015) Uma empresa de manutenção de impressoras, estabelecida no

mercado há sete anos, conta com uma equipe de seis pessoas: o proprietário, uma secretária e
quatro técnicos. Para melhorar o processo de atendimento ao cliente e identificar possíveis erros, a
companhia contratou uma consultoria especializada. A medida foi tomada para buscar reverter a
queda no movimento ocorrida nos últimos dois anos, e a grande quantidade de reclamações
recebidas, referente aos constantes atrasos nos serviços.
Após acompanhar as rotinas da empresa, a consultoria chegou às seguintes falhas no processo:
Os serviços de reparo não respeitavam a ordem de chegada, causando desconforto nos clientes.
Eram priorizados conforme o valor do conserto, em uma sequência arbitrária.
O orçamento era frequentemente entregue quando o trabalho já havia sido executado, sem
prazo preestabelecido.
Com base neste diagnóstico, a consultoria propôs o redesenho dos processos de atendimento ao
cliente.
Considerando a situação descrita, conclui-se que o redesenho deve:
Padronizar a rotina administrativa da empresa, a fim de que o proprietário adquira as qualidades

necessárias para gerir o próprio negócio.
Focar nos processos do negócio que mais afetam os clientes para resolver falhas, gargalos e promover
melhorias no fluxo de trabalho.
Concentrar-se nos processos de reparo das impressoras e transferir o processo de atendimento para
uma empresa terceirizada.
Remodelar os processos de atendimento ao cliente para que a empresa atinja elevados níveis de
desempenho.
Priorizar a redução de custos e de níveis hierárquicos por meio da reengenharia dos processos.
Segundo BALDAM [2014], “Modelos de Referência são conjuntos de planos de práticas

recomendadas e, portanto, são fontes de processos de negócios reutilizáveis e eficientes em que as
organizações podem usar como referência para modelar seu próprio negócio”. Assinale a alternativa
que corresponde às características que um modelo deve apresentar.
generalidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade
generalidade, usabilidade, validade, plenitude e compreensibilidade
usabilidade, compreensibilidade e flexibilidade
usabilidade, validade, compreensibilidade e flexibilidade
generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade
Conforme bibliografia citada os modelos de referência devem apresentar generalidade,

usabilidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade em maior ou menor detalhe para
que possam ser utilizados por outra instituição.
De acordo com MARTINS, Tomas Sparano; GUINDANI, Roberto Ari; REIS, Júlio Adriano Ferreira
dos; CRUZ, June Allison Westarb. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced
Scorecard. Editora Intersaberes. 2010, p. 23.
O BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas:

(financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento), permitindo que a organização
acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia.
Figura - Perspectivas do BSC
Fonte: MARTINS, Tomas Sparano; GUINDANI, Roberto Ari; REIS, Júlio Adriano Ferreira dos; CRUZ,
June Allison Westarb. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. Editora
Intersaberes. 2010, p. 24.
Considerando a figura acima, analise as afirmativas abaixo e diga se são (V) verdadeiras ou (F)
falsas.
( ) Kaplan e Norton elaboraram o BSC devido a mudanças significativas nos ambientes

organizacionais externo e interno de instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos. Segundo
os autores da matriz, a transição da era industrial para a era da informação foi responsável por
essas mudanças e, consequentemente, com rupturas com padrão competitivo clássico de
estabilidade.
( )Diante da importância dos ativos intangíveis e da execução dos programas de forma integrada
para criação de valor na gestão organizacional, foi criado o BSC, em 1992. Essa nova abordagem
manteve as medidas financeiras tradicionais e incluiu outros fatores de natureza intangível que
contribuem para o desempenho financeiro.
( ) Recentemente o BSC passa a servir como um sistema integrado de implementação e
gerenciamento da estratégia.
( ) O Balanced Scorecard torna-se então uma ferramenta para uma abordagem estratégica de longo
prazo, que deve ser sustentada em sistema de gestão, comunicação e medição da performance,
sendo que sua implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os
níveis da organização, contrastando com os sistemas de medição tradicionais, comumente
conhecidos, que são baseados exclusivamente na vertente financeira.
Assinale abaixo a sequência correta.
F, F, F, F
V, F, V, V
V, V, V, V
Todas as alternativas são verdadeiras. É uma ferramenta criada por professores de Harvard e
divulgada pela primeira vez em 1992 em um artigo. Por meio do BSC, que traduzido significa
“indicadores balanceados de desempenho”, é possível realizar análises por quatro perspectivas:
financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Perspectiva
financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos
acionistas? Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos
pelos nossos clientes? Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas
e clientes, em que processo de negócio devemos alcançar a excelência? Perspectiva do
aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar? Fonte – Livro-texto da disciplina.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.2
F, F, V, V
V, F, V, V
O Performance Prism é considerada como sendo uma ferramenta de gerenciamento, que visa
permitir um melhor gerenciamento da organização. Segundo Lima (2008) “o Performance Prism se
torna capaz de criar indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os principais interessados
no sucesso do negócio”. Para o Prisma de Performance, tradução literal do nome da ferramenta,
são cinco as perspectivas que devem ser analisadas no processo de seleção das métricas de
desempenho:
Figura - As faces do Performance Prism
Legenda: Os componentes de cada face da pirâmide.
Fonte: Neely, Adams e Kennerly (2002).
NEELY, A.; ADAMS, C.; KENNERLY, M. The Performance Prism: the scorecard for measuring and
managing business success. Prentice Hall. 2002.
Analise a figura acima, e abaixo defina cada componente da ferramenta e as respectivas perguntas
que estes devem executar, a fim de se obter as informações esperadas. Depois diga se são (V)
verdadeiras ou (F) falsas.
( )Satisfação dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?
( )Contribuição dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
( )Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as

necessidades dos nossos stakeholders?
( ) Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática para que possamos executar as
estratégias?
( ) Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos?
Assinale abaixo a sequência correta.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da
qualidade da gestão: balanced scorecard promovendo mudanças. Revista Contabilidade &
Finanças. USP, 2008.
F, V, F, V, V
V, V, V, V, V
F, F, V, V, V
Segundo o Livro-texto da disciplina os componentes de cada fase da pirâmide e sua respectiva

questão, são:
Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?
Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as

necessidades dos nossos stakeholders?
Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática para que possamos executar as
estratégias?
Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos?
“Para os autores desse modelo, as medidas de desempenho devem ser derivadas das
necessidades dos stakeholders, contrariando outros modelos que pregam que as medidas devem
ser derivadas da estratégia da organização”. Livro-texto da disciplina.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.3.
V, F, V, F, V
F, F, F, F, F
O BSC foi divulgado pela primeira vez 1992 por professores de Harvard e por meio de uma de suas
4 perspectivas de análise podemos avaliar como a empresa deve sustentar sua capacidade de
mudança e melhoria para alcançar sua visão. À qual perspectiva se refere o texto acima?
Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Perspectiva da melhoria contínua.
Perspectiva financeira.
Perspectiva dos clientes.
Perspectiva dos processos.
São apenas 4 perspectivas. E é no aprendizado e crescimento que a organização deve se

perguntar: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar
e melhorar?
De acordo com Araujo (2007) alguns passos devem ser dados de forma a encaixar a organização
nos Sete C’s.
Figura - Representação gráfica dos passos
Legenda: Os passos ou etapas necessárias para o alcance dos Sete C’s em uma organização.
Fonte: CTI. Artigo: The CTI steps to optimum. Disponível em: http://www.ctiarch.com. Acesso em 13
de agosto de 2019.
Analise a figura acima e sinalize se as afirmativas abaixo são (V) verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual da empresa no mercado;

( )Passo 2: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à organização e que podem
afetar seu desempenho;
( )Passo 4: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que indicará os pontos prioritários
a serem trata-dos dentro da organização, ressaltando o que deve ser mudado e justificando o que
deve ser mantido.
( )Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação;
( )Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança, atendendo às necessidades e
expectativas de clientes e ambiente externo.
ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão

Organizacional. Volume 2. São Paulo: Atlas, 2007.
Assinale abaixo a sequência correta:
F, F, F, V, V
V, V, V, F, F
V, F, F, V, V
De acordo com Araujo (2007) a sequência de passos correta é:
Passo zero: introdução dos conceitos na organização:
Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual da empresa no mercado;
Passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da organização;
Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à organização e que podem

afetar seu desempenho;
Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja alcançar;
Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que indicará os pontos prioritários
a serem tratados dentro da organização, ressaltando o que deve ser mudado e justificando o que
deve ser mantido.
Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser desenvolvidos entre membros da organização

para que a visão possa tornar-se realidade;
Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação;
Passo 8: a comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgação e

afirmação do novo projeto organizacional;
Passo 9: é a hora de celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas;
Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança, atendendo às necessidades e

expectativas de clientes e ambiente externo.

F, V, F, V, F
V, F, V, F, V
As organizações são tidas como sistemas que interagem entre si e com o ambiente externo. De
acordo com Araújo (2007), para a criação ou reestruturação de organizações, com objetivo de
alcançar empresas de alta performance, é necessário que haja um equilíbrio entre os Sete C’s:
confiança, comprometi¬mento, cocriação (ou criação conjunta), conexão, comunicação, celebração
e correção do curso, clima bom.
Em relação aos Sete C’s proceda a associação abaixo:
1. Confiança
2. Comprometimento
3. Cocriação
4. Conexão
5. Comunicação
6. Celebração e correção do curso
7. Clima bom
A associação correta dos Sete C’s acima com sua principal característica é:
( ) os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva e forte no mercado.

( ) “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas da organização no pro¬cesso
de criação do novo projeto organizacional”.
( ) é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano.
( ) peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de comprometimento entre todos os envolvidos.
( ) reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade entre os envolvi¬dos e um
sentido de direção a todos.
( ) estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as ações necessárias para
alcan¬çar a meta.
( ) Celebrar vitórias. Corrigir falhas.

Assinale abaixo a sequência correta:
3, 4, 5, 1, 2, 6 e 7
4, 3, 2, 1, 5, 6 e 7
5, 1, 3, 4, 6, 2 e 7
1, 3, 7, 5, 2, 4 e 6
De acordo com Araújo (2007) os Sete C’s e sua respectiva característica são:
Confiança: os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva e forte no

mercado.
Comprometimento: reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade entre os
envolvidos e um sentido de direção a todos.
Cocriação: “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas da organização
no processo de criação do novo projeto organizacional”.
Conexão: estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as ações
necessárias para alcançar a meta.
Comunicação: peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de comprometimento entre
todos os envolvidos.
Celebração e correção do curso: Celebrar vitórias. Corrigir falhas.
Clima bom: é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano.

Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.4.
7, 6, 5, 3, 2, 1 e 4
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito, definem arquitetura organizacional como
“um con¬junto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e
executivos da alta administra¬ção. A ideia central sobre o que venha a ser a arquitetura
organizacional baseia-se na reflexão sobre o processo de sua construção”.
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B. Arquitetura Organizacional: a chave
para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
No que diz respeito a arquitetura organizacional podemos afirmar que:
I. Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as

organizações.
II. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma série de
decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura básica da organização, e acreditamos que a
tarefa enfrentada pela administração superior é muito ampla.
III. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci¬sões sobre a configuração, a dinâmica e
a estética da maneira pela qual os vários elementos de organização se combinam para criar uma
empresa produtiva. Essas séries de decisões constituem o que chamamos de arquite¬tura
organizacional.
IV. A arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um modelo todo o ciclo de vida da
organização.
V. Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de entendimento de atividades e
estruturação, a arquite¬tura organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e enseja
a construção de uma “organização do futuro”.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
III, IV e V
II, III, IV e V
Somente a alternativa III
Todas as alternativas estão incorretas
I, II, III, IV e V
Todas as alternativas estão corretas. De acordo com o Livro-texto da disciplina.
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito arquitetura organizacional é a ampla

série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa expressão
porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma série de decisões, definidas com
rigor, relativas à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa enfrentada pela
administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar decisões
sobre a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários elementos de
organização se combinam para criar uma empresa produtiva. Essas séries de decisões constituem
o que chamamos de arquitetura organizacional.
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a arquitetura organizacional tem
por objetivo traduzir em um modelo todo o ciclo de vida da organização. É como se tentássemos
traduzir em um único modelo todos os processos que identificamos, a estrutura organizacional que
desenhamos, a cultura organizacional.
Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de entendimento de atividades e estruturação,
a arquitetura organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e enseja a construção
de uma “organização do futuro”.
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B. Arquitetura Organizacional: a chave
para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.1.
Pontuação do teste: 20 de 20

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Pontuação desta tentativa: 20 de 20

Enviado 12 abr em 21:44

As organizações buscando sempre se manterem competitivas no mercado, no que diz respeito ao

Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo de estabelecimento de

Em relação ao enunciado acima, analise a frase abaixo e preencha as lacunas faltantes:

A melhoria contínua é considerada uma _____________incremental, porém, dependendo das

Assinale abaixo a alternativa correta:

Situação, etapas, problemas e permutar

Interpelação, ações, situações e mudanças

Aproximação, fases, mudanças e substituir

Abordagem; mudanças; mudanças e melhorar.

De acordo com o livro-texto da disciplina a sentença correta é: A melhoria contínua é considerada

Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.1.

Etapa, mudanças, erros e melhorias

No que diz respeito ao cenário pós mapeamento, analise as sentenças abaixo:

todas as demais atividades.

Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):

HOUAISS, 2017 – Livro-texto da disciplina

Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.

(Adaptado de ENADE 2015) Uma empresa de manutenção de impressoras, estabelecida no

Após acompanhar as rotinas da empresa, a consultoria chegou às seguintes falhas no processo:

Considerando a situação descrita, conclui-se que o redesenho deve:

Padronizar a rotina administrativa da empresa, a fim de que o proprietário adquira as qualidades

Segundo BALDAM [2014], “Modelos de Referência são conjuntos de planos de práticas

generalidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade

generalidade, usabilidade, validade, plenitude e compreensibilidade

usabilidade, compreensibilidade e flexibilidade

usabilidade, validade, compreensibilidade e flexibilidade

generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade

Conforme bibliografia citada os modelos de referência devem apresentar generalidade,

O BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas:

Figura - Perspectivas do BSC

( ) Kaplan e Norton elaboraram o BSC devido a mudanças significativas nos ambientes

Assinale abaixo a sequência correta.

Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.2

Figura - As faces do Performance Prism

Legenda: Os componentes de cada face da pirâmide.

Fonte: Neely, Adams e Kennerly (2002).

( )Satisfação dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?

( )Contribuição dos stakeholders: quem são e o que eles querem?

( )Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as

( ) Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos?

Assinale abaixo a sequência correta.

Segundo o Livro-texto da disciplina os componentes de cada fase da pirâmide e sua respectiva

Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem?

Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?

Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as

Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos?

Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.3.

Perspectiva do aprendizado e crescimento.

Perspectiva da melhoria contínua.

Perspectiva dos clientes.

Perspectiva dos processos.

São apenas 4 perspectivas. E é no aprendizado e crescimento que a organização deve se

Figura - Representação gráfica dos passos

( ) Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual da empresa no mercado;

ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão

Assinale abaixo a sequência correta: