Gestão de Pessoas e Liderança

Roteiro de

Estudos
Autora: Ma. Kátia Rodrigues Montalvão Paias
Revisora: Maria Juliana

Constantemente, a sociedade passa por transformações, as quais impactam

significativamente o modo de relacionamento, visto que modifica a forma de
comunicação, produção e trabalho. Essas transformações estão ligadas aos avanços
tecnológicos que têm revolucionado a indústria, fenômeno esse denominado Quarta
Revolução Industrial.
Nesse contexto, uma empresa precisa estar preparada para mediar tais mudanças,
principalmente no que diz respeito à gestão de pessoas e liderança, porque ela é uma
área responsável pela implantação dessas transformações, que podem gerar tanto
impactos positivos quanto negativos para a empresa, que deve estar preparada para
resolvê-los de modo eficaz.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
compreender as atividades da gestão de pessoas e liderança;
estudar o profissional de gestão de pessoas e suas atividades;
analisar a relação entre o comportamento humano e ambiente de trabalho;
entender como é possível realizar o desenvolvimento de pessoas;
analisar os desafios para a gestão de pessoas e liderança: tendência e perspectiva.
Introdução
A gestão de pessoas e todos os líderes presentes dentro da empresa são responsáveis
pela implantação das mudanças dentro de uma organização e pela identificação das
necessidades organizacionais. Assim, são funções que identificam a necessidade de
desligamento, de abertura de uma nova vaga, de recrutamento, de treinamento e
desenvolvimento, de melhoria nos setores, do clima organizacional, dentre outras
atividades.
Assim, o profissional de gestão de pessoas precisa estar preparado para desenvolver
todas as suas atividades, já que o clima organizacional necessita muito de que elas
sejam desenvolvidas de modo eficaz. É importante destacar que o comportamento
humano dentro de uma empresa muitas vezes dependerá do clima organizacional e da
forma como a gestão de pessoas e a liderança enxergam os colaboradores.
Por fim, é preciso que a empresa invista no desenvolvimento de pessoas e em
treinamentos para que elas se sintam motivadas e lutem pelas causas organizacionais.
Um dos principais desafios para a gestão de pessoas e liderança é a adaptação às novas
tendências que a indústria e as mudanças tecnológicas têm proporcionado, como a
Quarta Revolução Industrial e a flexibilização da mão de obra. 

Gestão de Pessoas e Liderança

A função gestão de pessoas é derivada das áreas de Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de Recursos Humanos, que surgiram antes do termo gestão
de pessoas (GIL, 2016). Essas áreas lidavam com a gestão dos funcionários das
empresas, cujo objetivo era fazer com que as pessoas apenas cumprissem as suas
atividades e as metas estabelecidas, com o intuito de gerar lucro para as organizações
(GIL, 2016). A partir disso, surgiu, dentro da Administração, no final do século XX, uma
linha cuja finalidade era fazer com que o termo administração de Recursos Humanos
fosse substituído por gestão de pessoas, embora aquele ainda seja utilizado dentro das
empresas (GIL, 2016).
Na década de 70, as atribuições do gerente de Recursos Humanos eram: “[...]
recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento e desenvolvimento; planos de
carreira; avaliação de desempenho; benefícios sociais; saúde e segurança; relações
trabalhistas e sindicais” (ARAUJO; GARCIA, 2017, p. 357). No final dos anos 70 até
meados dos anos 90, as atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos
eram integralmente realizadas pelos gerentes de Recursos Humanos, dificilmente eram
repassadas para consultores, profissionais liberais ou empresas terceirizadas (ARAUJO;
GARCIA, 2017).  
Já no final dos anos 90, várias mudanças ocorreram no mundo por causa da revolução
da informação, da globalização e da abertura do mercado internacional. Desde então, as
empresas têm passado por transformações, como as organizações do trabalho flexível e
adaptável, obrigando as pessoas a se adaptarem continuamente (ARAUJO; GARCIA,
2017).
Além dessas, outra mudança ocorreu em relação às decisões organizacionais. Estas
passaram a ser tomadas de acordo com as demandas de mercado, assim, as pessoas,
impreterivelmente, têm que ser comprometidas e envolvidas com a empresa (ARAÚJO;
GARCIA, 2017). Além disso, o mercado é altamente competitivo e, para transitá-lo
interna e externamente, a empresa precisa constantemente se adaptar, exigindo
pessoas atualizadas com o mercado. Da mesma forma, a alta concorrência em nível
global exige pessoas com ótima formação profissional e com constante aprimoramento
e aperfeiçoamento (ARAUJO; GARCIA, 2017).
É por conta desse contexto que, no final do século XX, o departamento de Recursos
Humanos teve que se modernizar. Assim, este passou a ser denominado gestão de
pessoas, com o intuito de atender às exigências impostas pelas mudanças ocorridas
(ARAUJO; GARCIA, 2017). O novo termo surgiu para acabar com a visão de que as
pessoas eram meros recursos, os quais estavam equivalentes aos recursos materiais e
financeiros (GIL, 2016). Portanto, a gestão de pessoas surge com o objetivo de desfazer
a imagem pejorativa que estava arraigada ao termo Recursos Humanos. Desde então, a
classificação de empregados ou funcionários também foi substituída por cooperadores,
colaboradores ou parceiros (GIL, 2016).
É importante deixar claro que mudar os termos não significa que a empresa tenha
comprometimento com as pessoas que trabalham nela. Porém a alteração dos termos
demonstra que houve uma mudança importante em relação à concepção acerca das
pessoas e das organizações (GIL, 2016).
Outra questão significativa para a gestão de pessoas é a liderança. Não basta ser gestor,
é preciso ser líder de pessoas. Normalmente, confunde-se liderança com gestão,
entretanto um líder é diferente de um gestor. Este busca apenas a concretização dos
objetivos por meio do planejamento de planos e da monitoração de seus resultados,
enquanto aquele influencia a equipe na busca pela concretização de objetivos (OLIVEIRA
et al., 2018). Portanto, a liderança não é a pessoa ou as pessoas que ocupam um
determinado cargo, mas sim a maneira pela qual é exercido o “poder”, por isso, nem
sempre um gestor é um líder (OLIVEIRA et al., 2018).
O Artigo 1º, que altera o Artigo 443 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), cria o
contrato intermitente. Com essa alteração, deu-se o direito ao empregador de contratar
mão de obra por contrato intermitente, ou seja, quando surgir a necessidade da
empresa. No entanto, como o empregado receberá somente pelas horas trabalhadas,
isso pode gerar alguns impactos, visto que se a carga horária desse colaborador for
menor que a de uma salário mínimo, ele não contribuirá o suficiente para a sua
aposentadoria. Nesse caso, deverá ser feito um complemento pelo próprio colaborador,
ou a empresa deverá somar à contribuição dos meses seguintes, ou seja, acrescentar o
valor aos impostos dos próximos meses.
O gestor está focado nas execuções das atividades, já o líder está interessado nas
pessoas e na maneira pela qual elas desenvolverão e conduzirão as atividades de sua
equipe para alcançar os objetivos traçados, de modo que todos os integrantes se
envolvam e, pelo coletivo, busquem o melhor para todos (OLIVEIRA et al., 2018). Assim, é
possível compreender a diferença de um gestor e de um líder pelas atitudes
apresentadas no quadro a seguir.
 Atitudes de um gestor:     Atitudes de um líder:
Manda fazer as atividades.
Conduz a equipe para alcançar um
objetivo. Impõe sua opinião.
Controla as atividades e os resultados.
Protege as pessoas que tem afinidade e
persegue as que não têm.
É autoritário.
Comanda a equipe com as suas ordens.
Usa as pessoas para alcançar os
objetivos.
O clima é pesado, gera insegurança nas
pessoas e ameaça.
Gera medo nas pessoas.
Não se expressa de forma clara.  
Quadro 1 - Gestor ou líder?
Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2018).
Solicita para as pessoas a atividade.
Treina a equipe.
Ouve sugestões da equipe.
Delega atividades e funções e confia na
equipe.
Observa cada um da equipe e sabe
aproveitar as habilidades de cada um.
É democrático.
Pergunta para todos os envolvidos na
equipe.
Desenvolve as pessoas.
As pessoas o respeitam e o admiram.
Inspira os colaboradores.
Comunica-se bem.  
 LIVRO

Técnicas de entrevista: estruturação e dinâmica

para entrevistados e entrevistadores
Autor: Charles J. Stewart
Editora: AMG
Ano: 2015
Comentário: o livro apresenta os princípios fundamentais
dos diferentes tipos de entrevistas, destacando as atuais
pesquisas da área. A obra enfatiza aspectos da
comunicação interpessoal, focando na ética e na igualdade
de oportunidade de emprego para todos.

 Disponível na Minha Biblioteca.

O Profissional de Gestão de
Pessoas e suas Atividades
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é um processo, pois é composta por
várias atividades integradas entre si. Estas têm como objetivo alcançar resultados
sinergísticos para a empresa e para as próprias pessoas. Assim, a área em questão é
formada por seis processos básicos e dinâmicos: processos de agregar pessoas,
processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de
desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar pessoas
(CHIAVENATO, 2014).
Nos processos de agregar pessoas, ocorre o recrutamento e a seleção de novos
colaboradores para trabalhar na empresa (CHIAVENATO, 2014). Os critérios de
recrutamento e seleção dependem das necessidades da empresa e do cargo específico,
cuja descrição é a demonstração coerente das tarefas e a especificação da função. Para
recrutar e selecionar um novo colaborador, deve-se identificar as exigências necessárias
do cargo para o desempenho das tarefas (GIL, 2016).
Quando uma empresa abre vagas para recrutar e selecionar um novo colaborador, os
critérios para a seleção deste são definidos pela redação da descrição e da especificação
do que cada cargo precisa, e isso será encontrado na descrição sumária e no
detalhamento de suas especificações (GIL, 2016).
A descrição sumária é a elaboração da ideia global do cargo. Por exemplo: cargo:
professor; cargo: caixa; cargo: gestor financeiro. O detalhamento, por sua vez, é a
descrição coerente e padronizada das tarefas desenvolvidas no cargo. Por exemplo:
ministrar aulas; elaborar provas; corrigir provas; lançar notas; atender os pais. Já as
especificações são quando se define a qualificação exigida do ocupante do cargo. Por
exemplo: formação escolar; conhecimento especializado; experiência.  
Os critérios necessários para o preenchimento da vaga devem ser atendidos na seleção
dos colaboradores, os quais devem atender a esses critérios. No momento de
desligamento de colaboradores, é preciso verificar a descrição de cargos e identificar as
pessoas que não atendem e não executam as tarefas do cargo. Outra questão
importante a ser levada em consideração é verificar o comportamento dos
colaboradores, se eles cumprem os horários, se tem bom relacionamento interpessoal,
se são pessoas fáceis de se adequarem a mudanças etc. O ideal é desligar da empresa
os colaboradores que não atenderem às exigências específicas do cargo ou remanejá-
los para outro cargo em que a pessoa consiga realizar as atividades (GIL, 2016).  
Nos processos de aplicar pessoas, são descritas as atividades que serão
desempenhadas pelos colaboradores, bem como é definido como estes serão
orientados e acompanhados em relação ao seu desempenho (CHIAVENATO, 2014). É
nesse momento que são detalhados os processos de modelagem do trabalho, de
desenho organizacional e de cargos, além de estabelecer os critérios para a análise e
descrição de cargos, de orientação das pessoas e de avaliação de desempenho
(CHIAVENATO, 2014).
Nos processos de recompensar pessoas, é definida a forma de incentivos, de
remuneração e de benefícios que a empresa adotará (CHIAVENATO, 2014). Tais
processos abrangem o treinamento que a empresa fará com os colaboradores, o plano
de desenvolvimento, as possibilidades de aprendizagem que a empresa dará interna e
externamente e a política de gestão do conhecimento que a empresa adotará
(CHIAVENATO, 2014).
No caso dos processos de manter pessoas, verificam-se as questões ambientais e
psicológicas que a empresa disponibilizará para o seu quadro de colaboradores, o clima
organizacional, a qualidade de vida, a higiene e a segurança (CHIAVENATO, 2014).
Por conseguinte, nos processos de monitorar pessoas, ocorrem a elaboração dos
critérios para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e verificar os
seus resultados. Aqui, são determinados o banco de dados e os sistemas de
informações gerenciais (CHIAVENATO, 2014).
Outra atividade essencial que o gestor de pessoas deve desenvolver é a avaliação de
desempenho, visto que esta motiva os colaboradores e fornece informações precisas
sobre suas atividades, que devem ser avaliadas constantemente, o que pode ser
mensal, trimestral, semestral ou anual. Normalmente, as empresas avaliam o
desempenho dos colaboradores pelas competências, as quais são a somatória do
conhecimento, da habilidade e de atitudes do colaborador, portanto, este deve ter
conhecimentos técnicos e científicos acerca da sua atividade e saber aplicá-los na
prática por meio de atitudes que são capazes de resolver problemas (CHIAVENATO,
2014).
O Artigo 2º, que altera o Artigo 4-A da Lei nº 6.019/1974, possibilita a terceirização da
atividade-fim da empresa. Assim, as empresas podem transferir sua principal atividade
a outras empresas. Por exemplo: uma indústria de confecção pode transferir a uma
empresa de prestação de serviços a confecção de suas roupas, terceirizando, desse
modo, a atividade. Da mesma forma, uma empresa de software terceiriza o
desenvolvimento de programas, transferindo-o a uma empresa prestadora de serviços.
Nesse contexto, cabe ao gestor de pessoas desenvolver a gestão de desempenho,
verificando se cada colaborador tem atendido às competências de suas funções. É
importante destacar, ainda, que a gestão de competência deve servir como critério para
promover os colaboradores e escolher aqueles que poderão ser desligados em uma
reestruturação de cargo, dentre outras decisões (CHIAVENATO, 2014).
Comportamento Humano e
Ambiente de Trabalho
McGregor (1971 apud SILVA, 2013) examinou as possíveis suposições de motivação
existentes no ambiente de trabalho. De acordo com Silva (2013), o autor considerou os
fatores que motivam os gestores e os colaboradores. Sendo assim, a Teoria X tem a
administração tradicional como critério, enquanto a Teoria Y tem, em seu fundamento,
uma administração participativa e democrática (SILVA, 2013). McGregor (1971 apud
SILVA, 2013) afirmou, em suas teorias, que todas as decisões administrativas
influenciam o comportamento dos colaboradores, por isso, para se ter uma
administração bem-sucedida, é necessário predizer e controlar o comportamento das
pessoas dentro da organização (SILVA, 2013).
Assim, as atitudes dos gestores de pessoas devem ser direcionadas por suposições que
eles têm sobre o comportamento humano dentro da organização (CHIAVENATO, 2014).
Embora tenha diferença entre as Teorias X e Y, McGregor (1971 apud SILVA, 2013)
defendeu o diálogo democrático, o qual proporciona um ambiente agradável às
pessoas. Portanto, o gestor de pessoas tem que entender que a motivação ocorre por
meio do autocontrole e do autodesenvolvimento que as pessoas desenvolvem.
Em relação a essas diferenças, a Teoria X afirma que as pessoas têm, em sua essência,
uma tendência a ser indolentes, naturalmente passivas, irresponsáveis, almejando
apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem
ambições, não gostarem de trabalhar e nem de receber ordens (SILVA, 2013). Essa teoria
também defende a ideia de que as pessoas são indiferentes às necessidades da
empresa, ingênuas e nada brilhantes. Por fim, segundo essa teoria, o gestor de pessoas
deve ser coercitivo e restringir o comportamento das pessoas na empresa (SILVA, 2013).
Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são
confiáveis, bem como defende a ideia de que elas podem ser autodirigidas e criativas,
no entanto, para isso, é necessário motivá-las (SILVA, 2013). Além disso, a teoria
sustenta a ideia de que qualquer gestor nesse ramo necessita expandir o potencial das
pessoas por meio de seu gerenciamento e da integração de suas metas individuais às
metas estabelecidas pela empresa (SILVA, 2013). Para esquematizar as diferenças entre
ambas as teorias, veja o quadro “Diagrama: Teorias X e Y”.
 Teoria X  Teoria Y

As pessoas têm a essência As pessoas gostam de trabalhar, mas

preguiçosa e indolente, a qual é
voltada para o trabalho, ou seja,
não gostam de trabalhar.
Não almejam responsabilidade. 
Preferem ser conduzidas por
outras pessoas.
Têm pouca capacidade criativa
para resolver os problemas da
organização.  fisiológicas e de segurança.
as condições precisam ser favoráveis.
Se comprometem com realização dos
objetivos organizacionais. 
Têm criatividade para resolver os
problemas da empresa.
São motivadas pelos níveis de
necessidades, como as necessidades
sociais, de estima, de autorrealização,
 

São motivadas apenas pelas São criativas, desde que sejam

necessidades fisiológicas e de estimuladas. 
segurança. 

Necessitam ser controladas e

obrigadas a buscar os objetivos
da organização. 

Quadro 2 - Diagrama: Teorias X e Y – visão da empresa pela perspectiva das Teorias X e Y

Fonte: Adaptado de Silva (2013).

Desse modo, a Teoria X exerce, no ambiente de trabalho e no comportamento humano,

um forte controle externo, gerando um clima organizacional direcionado para a
produção e é autocrática. Nesse ambiente, o papel do gestor é de exercer um controle
diretivo em relação às ações das pessoas e de assistir de perto a todas as suas ações.
Além disso, defende a ideia de que as pessoas são naturalmente preguiçosas, sem
ambição, porque têm baixo nível de motivação própria, necessitando ser conduzidas
(SILVA, 2013).
Já a Teoria Y é focada nas pessoas e defende um ambiente de trabalho democrático,
cujo controle é interno. O gestor de pessoas exerce uma ampla supervisão, com o
intuito de apoiar as pessoas, tendo por foco seu crescimento e desenvolvimento,
proporcionando a elas autonomia. De acordo com essa teoria, faz parte da natureza das
pessoas gostar de trabalhar, porque sempre buscam fazer o melhor e são motivadas
pelo autocontrole e pelo autodesenvolvimento (SILVA, 2013).
Conclui-se, assim, que a motivação do comportamento das pessoas no ambiente
dependerá das pressuposições que a liderança da empresa tem a respeito da natureza
delas (CHIAVENATO, 2014). Além disso, a manutenção das pessoas requer alguns
cuidados, como proporcionar a elas condições físicas, psicológicas e sociais. Esses
cuidados, aliados à garantia das relações amigáveis entre o sindicato e cooperativas,
fazem com que o ambiente de trabalho seja agradável, o que motiva os colaboradores a
permanecer na empresa, a desenvolver o seu trabalho e a buscar a conquista dos
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014).  
Outro detalhe importante a que o gestor de pessoas deve se ater é alinhar as pessoas e
os seus desempenhos e competências às estratégias e às metas da empresa. Esse
alinhamento somente será possível se a empresa promover um bom relacionamento
com os colaboradores (CHIAVENATO, 2014).  
Outras ações que o gestor de pessoas deve desenvolver para motivar as pessoas são as
descritas a seguir.
Identifique as necessidades dos funcionários: cada pessoa é única e tem uma
necessidade específica, portanto, o gestor de pessoas tem que estar atento às
necessidades individuais de cada colaborador. É necessário estar sensível às diferenças
de cada um e dedicar tempo para compreendê-las, podendo até individualizar metas e
recompensas.  
Valorize as pessoas: o gestor deve valorizar todas as pessoas, portanto, não deve
favorecer e nem desprezar ninguém. É fundamental evitar intrigas entre os membros da
equipe para que não haja desmotivação no ambiente de trabalho (GIL, 2016).
Reconheça os avanços: nas empresas, sempre há metas a serem cumpridas e objetivos
a serem alcançados, assim, é essencial valorizar o progresso de cada pessoa. É preciso
fazer um trabalho de acompanhamento durante as conquistas das metas. Se for
necessário, corrija as falhas e indique melhorias (GIL, 2016).  
Encoraje iniciativas: deve-se proporcionar um ambiente de trabalho agradável e
favorável para que as pessoas tomem iniciativas. Criar sistemas de recepção de
sugestões, caixas de sugestões, premiações para as sugestões, dentre outras ações,
ajuda as pessoas a se sentirem motivadas (GIL, 2016).
Enriqueça as funções: a motivação e o interesse pela atividade desempenhada têm a
ver com a sensação que ela desperta na pessoa ao ser executada. Portanto, dividir
equipes com habilidades que possam ser trocadas entre os membros e torná-las
responsáveis pela execução de tarefas menores enriquecem as funções (GIL, 2016).
Delegue autoridade: delegar autoridade auxilia a despertar e a desenvolver talentos.
Delegar o comando das atividades que não precisam ser feitas pela gerência motiva a
equipe (GIL, 2016).  
Faça avaliações: as avaliações devem ser feitas com o objetivo de desenvolver as
pessoas, e não de puni-las, culpá-las ou de recompensar alguém (GIL, 2016).  
Promova mudanças: deve-se verificar o nível de satisfação das pessoas em relação a
todas mudanças que ocorrerem na empresa, de modo que suas opiniões devem ser
levadas em consideração com seriedade (GIL, 2016).  
Vincule recompensas ao desempenho: é preciso que as pessoas entendam o vínculo,
existente na empresa, entre as recompensas e o seu desempenho. Os colaboradores
não podem perceber ou achar que as recompensas acontecem independente de seu
desempenho, porque, assim, elas podem contribuir para diminuí-lo, já que vão ter
recompensas (GIL, 2016).
 LIVRO

Recrutamento, seleção e competências

Autor: Márcia Regina Banov
Editora: Atlas
Ano: 2015
Comentário: a seleção de pessoal é a porta de entrada das
pessoas que vão compor o quadro pessoal de qualquer
organização. Assim, ter profissionais preparados para
selecionar os membros de suas equipes é um dos pontos
cruciais para que as empresas sejam criativas, competitivas
e atinjam os objetivos organizacionais delas. O livro visa
abordar, de maneira simples e coloquial, temas e técnicas
de recrutamento, seleção de pessoal e competências para
estudantes e profissionais de recursos humanos, bem
como para pessoas de vários setores da organização que
entrevistam e escolhem os membros da equipe delas.
Sugere-se a leitura do Capítulo 8, que aborda questões
éticas no recrutamento e na seleção de pessoal.

Disponível na Minha Biblioteca.

Desenvolvimento de Pessoas
A visão da gestão de pessoas considera que as pessoas são o principal patrimônio da
empresa, o qual é composto desde o operário até o principal executivo. Mediante todas
as transformações que têm ocorrido no mundo, como as mudanças tecnológicas, a
competitividade e a concorrência da indústria interna e internacional, dentre tantas
outras, é necessário que a empresa invista no desenvolvimento de seus colaboradores
(CHIAVENATO, 2014).
É importante destacar que as empresas mais bem-sucedidas desenvolvem os seus
colaboradores. Essas organizações investem em treinamentos para terem o retorno que
almejam, compreendem que treinamento é um investimento, e não uma despesa
(CHIAVENATO, 2014).  
Segundo Gil (2016), para garantir o aumento das vantagens competitivas no mercado, as
empresas precisam investir em seus colaboradores por meio do treinamento, da
educação corporativa e do desenvolvimento das pessoas.
Educação corporativa são todas as atividades que a empresa promove com o objetivo
de identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências fundamentais para o seu
sucesso (GIL, 2016). O treinamento é um processo educacional de curto prazo com o
objetivo de ampliar a capacidade dos colaboradores para executarem as atividades
relacionadas ao seu cargo (GIL, 2016).
Já o desenvolvimento é focado no crescimento e no desenvolvimento profissional das
pessoas, com o objetivo de proporcionar crescimento e oportunidades. Seu foco está
nas promoções que o colaborador poderá ter, na preparação dele para futuras
promoções e no desenvolvimento de suas competências: conhecimentos, habilidades e
atitudes, o que difere o desenvolvimento do treinamento, que é focado no presente, ou
seja, focado nas atividades que a pessoa já desempenha na empresa (GIL, 2016).

TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO

Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem

Voltado para o condicionamento da Voltado para o crescimento da pessoa

pessoa; para a execução de tarefas em nível de conhecimento, habilidade e
atitude

Quadro 3 - Treinamento X desenvolvimento

Fonte: Araújo e Garcia (2017, p. 77).
 LIVRO

Recrutamento e seleção com foco na

transformação digital
Autora: Marcia Regina Banov
Editora: Atlas
Ano: 2020
Comentário: a obra aborda vários termos tecnológicos e
os relaciona com o recrutamento e com a seleção de
pessoas. Big data, chatbot, compliance, consultor interno,
deep learning, employer branding, fit cultural do candidato,
gamificação, hard e soft skills são alguns dos temas
abordados no livro. Sugere-se a leitura do Capítulo 1, Parte
1.

Disponível na Minha Biblioteca.

Desafios para a Gestão de

Pessoas e Liderança: Tendência
e Perspectiva
Mediante as transformações ocorridas na economia e no mercado, o líder e a gestão de
pessoas são os responsáveis por detectar os momentos certos de implantar mudanças,
de executá-las e de motivar todos os envolvidos durante esses processos. Por isso, é
preciso que você, gestor de pessoas, esteja preparado para essas tarefas (CHIAVENATO,
2014).  
Os líderes e os gestores devem estar atentos às complexidades que a gestão de pessoas
enfrentará, as quais estão relacionadas às tecnologias, porque demandará uma mão de
obra muito qualificada, aumentando o padrão de exigência em relação às pessoas. No
entanto não será uma tarefa simples e rápida para a empresa qualificar esses
colaboradores, pelo contrário, as qualificações que as mudanças tecnológicas exigem
são de níveis gerenciais, e não técnicos. As novas demandas do mercado são voltadas
para as áreas de Engenharia de sistemas e de software, para a robótica, para a
biomedicina etc., resultando na necessidade de união de diversas áreas, como a ciência
(química, biologia etc.) que, agora, une-se à tecnologia, ou, até mesmo, em uma situação
análoga a essa: em uma célula de produção de roupas, há as pessoas que pegam o
tecido e o cortam para levar até às costureiras. Com a aquisição de uma máquina de alta
tecnologia, a empresa não precisará mais das pessoas para pegar o tecido e nem para
cortá-lo, já que a máquina executará esses processos (DUTRA, 2016).  
Assim, os líderes e os gestores de pessoas precisam entender que as exigências não
serão apenas relacionadas à qualificação e/ou à formação das pessoas, mas também
serão referentes à capacidade de resposta às demandas da empresa (DUTRA, 2016).
Por causa dessas mudanças, ocorrerá uma inversão relacionada ao investimento no
desenvolvimento das pessoas na sociedade. As pessoas passarão a investir menos no
conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer). Em contrapartida, investirão mais na
competência, que é a capacidade que o indivíduo tem de articular conhecimentos,
habilidades e atitudes com o contexto em que ele está inserido (DUTRA, 2016).  
Ocorrerão, frequentemente, trocas de carreiras profissionais por parte das pessoas e
das demandas das empresas, já que a tecnologia muda constantemente, e as
profissões, rapidamente, têm sofrido mudanças. Desse modo, a reciclagem profissional
será frequentemente necessária. Portanto, os líderes e gestores terão que se envolver
nesse processo, tais como: sindicatos, associações profissionais, governo, escolas,
organizações do terceiro setor etc. (DUTRA, 2016), pois devem se importar com o clima
de uma organização, com o alcance das metas organizacionais e com o desempenho
profissional de cada colaborador. Diante dessas mudanças, as empresas têm sido
pressionadas a rever a forma de gerir as pessoas, no entanto é preciso que alguns
cuidados sejam tomados, tais como: desarticulação conceitual, exploração do
trabalhador, desarticulação com as pessoas e descolamento estratégico.
Desarticulação conceitual: muitas empresas, em seu discurso, afirmam ser modernas,
porém, na prática, são retrógradas e sobrecarregam as pessoas que permanecem
tempo integral na empresa. Por exemplo, cobram datas e entregas de projetos das
pessoas que trabalham de forma interna na empresa, para que elas cobrem os
terceirizados, quando, na verdade, é o terceiro que tem que ser cobrado. Assim, o que a
empresa prega em termos de modernidade não consegue se sustentar, e as pessoas
que trabalham na empresa desacreditam nas mudanças e ficam desmotivadas (DUTRA,
2016).  
Exploração do trabalhador: o discurso de modernidade e as vantagens em grande
escala são voltados para a empresa, no entanto as pessoas também precisam estar
cientes deles. Um exemplo é quando a empresa cobra padrões elevados de entrega das
atividades, projetos e prestação de serviços de determinado colaborador, mas ela não
oferece a ele nenhuma valorização e/ou nenhum desenvolvimento (DUTRA, 2016).  
Descolamento estratégico: a empresa passa a adotar um modelo de gestão de
pessoas que tem pouquíssimo comprometimento com os objetivos estratégicos da
organização e/ou do negócio. Por exemplo, a empresa é uma prestadora de serviços de
manutenção elétrica, porém os eletricistas são terceirizados, ou seja, são chamados
apenas quando tem demanda. Essa forma de relação de trabalho não gera
compromisso entre o prestador de serviços e a empresa, porque aquele não se sente
parte desta. Assim, ele preenche a sua agenda com outros serviços além do da empresa
e, quando surge de última hora uma demanda na empresa, o prestador de serviços
poderá deixá-la na mão, porque já agendou outro cliente por fora (DUTRA, 2016).  
Desarticulação com as pessoas: as empresas, muitas vezes, têm um modelo de gestão
que consideram alinhado com os objetivos estratégicos da organização, que são o lucro,
a política de cargos e salários e as promoções. No entanto as pessoas se sentem
desarticuladas em relação a suas próprias expectativas e necessidades. Assim, as
práticas de gestão de pessoas passam a não ter credibilidade, porque os futuros
colaboradores não terão esperança e nem expectativas dentro da empresa (DUTRA,
2016).
 LIVRO

Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Ano: 2014
Comentário: Esse livro auxiliará na resolução do estudo de
caso e nos problemas que você pode encontrar em sua
liderança. O estudo é voltado para as ações de um gestor
de pessoas: agregar, recompensar, desenvolver, monitorar,
manter e aplicar pessoas.  

Disponível na Minha Biblioteca.

Conclusão
Para adequar a produção e a gestão das empresas no atendimento às transformações
causadas pela Quarta Revolução Industrial, a gestão de pessoas e a liderança têm que
estar alinhadas. Somente com um trabalho de cooperação será possível adequar a
empresa às novas demandas do mercado, já que o sistema de produção tem
substituído a mão de obra operacional pela tecnologia, além de que cada vez mais é
exigida mão de obra mais qualificada e especializada.
Dessa forma, a gestão de pessoas e a liderança são as responsáveis pela implantação
dessas mudanças dentro da empresa, principalmente em relação à condução de todos
os colaboradores ao alcance das novas metas estabelecidas, à reestruturação dos novos
cargos, à recolocação dos colaboradores em novas funções, dentre outras atividades.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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