GP Capitulo V Planeamento Projectos (Continuacao) 2018

ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS
CAP. V (Continuação):
PLANEAMENTO DE PROJECTOS
A avaliação final é um conjunto de actividades no qual se recolhem dados,
analisam e interpretam dados e informação para fazer um julgamento
objectivo de um projecto concluído ou uma fase do projecto.
Ex-ante (antes de iniciar o projecto, visa decidir se vai
ou não implementar)
Tipos de avaliação
Ex-post (com projectos em andamento o concluído)
Na avaliação, pretende-se saber qual o impacto no grupo alvo.
Com a monitoria, pretende-se ver o que foi feito.

A monitoria participativa  a participação é o efectivo envolvimento dos diversos
actores nas etapas do projecto
• AVALIAÇÃO
• A avaliação envolve a medição dos elementos de sucesso e fracasso do projecto.
A avaliação pode começar durante a fase de monitoria até a sua conclusão.
• A avaliação procura analisar até que ponto os objectivos originais e as

especificações do projecto foram alcançados, em outras palavras, a avaliação
verifica:
• A efectividade técnica
• Organização / instituição
• Empreendimento comercial
• Aspectos financeiros
• Validade das assunções
• Assuntos sociais e de redistribuição de rendimentos
• AVALIAÇÃO
• Conceito  é num determinado momento, do impacto do projecto e a
verificação de até que ponto os objectivos estão sendo alcançados.
• Fases avaliação ex ante; intermédia, ex-post

• (é necessário estabelecer à priori os critérios de avaliação e os níveis mínimos
de aceitação, para se conseguir uma correcta avaliação)
Resultados (outputs)  Conclusões e recomendações; relatórios; formas de

intervenção
4.1. PLANEAMENTO DO TEMPO DE EXECUÇÃO DO PROJECTO
Um dos objectivos das redes PERT/CPM é a optimização da duração total do

projecto. Sendo o tempo da duração das actividades um vector crítico na
gestão do projecto, é conveniente vermos como se planeia a gestão do tempo.
O planeamento da gestão de execução do projecto faz-se a um primeiro nível

utilizando o gráfico de Grantt, depois a um segundo nível utilizando as
actividades críticas da rede de PERT/CPM e por fim através do crashing.
Vejamos cada um destes níveis.

Um dos objectivos das redes PERT/CPM é a optimização da duração total do

projecto. Sendo o tempo da duração das actividades um vector crítico na
gestão do projecto, é conveniente vermos como se planeia a gestão do tempo.
O planeamento da gestão de execução do projecto faz-se a um primeiro nível

utilizando o gráfico de Grantt, depois a um segundo nível utilizando as
actividades críticas da rede de PERT/CPM e por fim através do crashing.
Vejamos cada um destes níveis.

4.1.1. Grafico de Gantt das actividades

O gráfico Grantt constitui a primeira tentativa de planear o tempo de
execução de um projecto, actualmente designado genericamente por gráfico de
barras, o gráfico de Grantt constitui uma representação temporal do projecto.
No gráfico de Grantt as actividades são repesentadas em linhas:
Tempo SEMANAS
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Admitindo que a actividade A dura 4 semanas, a B 6 e a C 5 semanas o gráfico de
Grantt apresentar-se-ia da seguinte forma:
Tempo SEMANAS
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A
B
C
Na sua forma simples, o gráfico de Gantt revela claramente a forma como o trabalho vai
progredir. Para mostrar como o trabalho está de facto a progredir exibe-se uma linha de
espaço de planeamento da actividade. No exemplo acima, se a actividade A estiver
completa,, a actividade B estiver 17% completa e a actividade C ainda não se tiver
iniciado, o gráfico de Gantt, apresentar-se-á da seguinte forma:
Tempo SEMANAS
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A
B
C
Os gráficos de Gantt apresentam duas insuficiências:

1.Não permitem representar a inter-relações entre as actividades
2.Existe dificuldade em apresentar no gráfico de Gantt a actividade em termos
de uma lógica sequencial com o tempo e recursos necessários à execução.
A utilização do gráfico de Gantt na actualidade para a análise das actividades,

não obstante as suas insuficências decorre do facto do gráfico de Gantt ser
fácilmente inteligível por não especialistas de gestãod e projectos, servindo de
meio de comunicação entre o projecto e o exterior, nomeadamente a
administração da empresa.
4.1.2. Análise da rede PERT /CPM
Uma rede constitui uma proposta de implementação de actividades; mais

exactamente uma forma de implementação específica, alternativa a muitas
outras formas de implementação existentes para o projecto, pelo que após se
fixar a rede há que analisá-la profundamente; da análise retira-se quase sempre
a possibilidade de reduzir a duração do projecto.
Por definição existe sempre uma forma melhor à adoptada para implementar o
projecto.
A análise aberta e crítica da rede permitirá encontrá-la. Note-se contudo que

estando identificadas as actividades críticas, a análise da rede tende a
concentrar-se essencialmente nas actividades críticas.

A análise crítica da rede assenta em três pontos:
1.º na investigação sobre se saber a razão porque se implementa a actividade da forma

prevista?
i. Na resposta a esta questão, identificam-se as formas alternativas de implementar o

projecto.
ii.Em seguida há que investigar se a lógica de plano pode ser modificada sobrepondo ou
tornando paralelas as actividades, como forma de reduzir o tempo total de duração do
projecto.
iii. Por fim há que saber se os riscos inerentes ao projecto são aceitáveis, dado que as
alterações tendem a aumentar os custos e os recursos.
Respondendo às questões acima está-se a analisar e portanto reformular a rede.

2.º Redução do tempo por sobreposição de actividades.
Numa sequência de actividades em que umas se seguem imediatamente às outras, pode

muitas vezes sobrepôr-se actividades assegurando-se a diminuição do período total de
duração do projecto, desde que essas actividades sejam críticas.
Por exemplo, quando no gráfico de Gantt se tem:
Tempo SEMANAS
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
É possível sobrepor as actividades acima por forma a reduzir-se o tempo de duração do

projecto, desde que as actividades se encontrem no caminho crítico.
Tempo SEMANAS
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
Reduz-se através da sobreposição das actividades 3 semanas do projecto.
Convém notar que a sobreposição de actividades depende da disponibilidade de recursos

para as implementar, e que quanto mais sobrepostas estiverem as actividades, mais difícil se
torna a gestão, devido ao aumento da interação existente entre elas.
3.º Redução do tempo por aumento do risco.
Muitas vezes o projecto possui actividades de controlo como testes de

experiências. Estas actividades podem ser eliminadas ou reduzidas quando existe
elevada pressão na gestão do tempo; só que essa redução corresponde em geral a
um aumento do risco do projecto.
4.1.3. O colapso das actividades críticas (crashing)
Na gestão do tempo, a preocupação central é a de diminuir o tempo gasto pelo

projecto. Verificámos que a diminuição faz-se actuando sobre as actividades
críticas. Uma forma de diminuir o tempo de duração dessas actividades de uma
forma sistemática consiste em fazer o colapso das actividades críticas.
Essa técnica é conhecida por “crashing”. Seja dado o seguinte exemplo no slide a
seguir:
Considere-se um projecto com as seguintes características:
*, Actividades críticas
Acti- Duração Custo Duração Custo da Acréscimo Valor máximo

vida- normal normal acelerada aceleração no custo que se pode
des das activ (CN) (DA) (CA) (CA-CN) / reduzir
(DN) (DN-DA) DN-DA
A 1-2 4 5 3 12 7* 1
B 1-3 5 9 3 19 5 2
C 1-4 8 11 5 41 10 3
D 2-3 2 20 2 20 -* 0
E 2-4 4 8 3 18 10 1
F 3-5 9 14 5 58 11* 4
G 4-5 4 9 3 18 9 1
Total:
76
1. Comece-se por determinar o caminho crítico:
3
5
1 2
Nº Activ. Activ. Dur activ (un CI CC TI TC Folga Camin

Anteced tempo) TI-CI crítico
1-2 A - 4 0 4 0 4 0 *
1-3 B - 5 0 5 1 6 1
1-4 C - 8 0 8 3 11 3
2-3 D A 2 4 6 4 6 0 *
2-4 E A 4 4 8 7 11 3
3-5 F D,B 9 6 15 6 15 0 *
4-5 G E,C 4 8 12 11 15 3
Caminho crítico: 12  3  5 (A DF) Duração normal: 4+2 +9 = 15
Custo normal = 76
A duração do projecto é de 15 semanas. A questão que se coloca é a de se saber qual o

encurtamento que se pode fazer, de forma a minimizar os custos.
A partir da coluna do valor máximo que se pode reduzir, conclui-se que se pode diminuir
as actividades críticas com a excepção da 23 (D).
2. Considere-se a redução de uma unidade na actividade 12 (A), a qual fica saturada,
não podendo ser mais reduzir
Calcule-se novo caminho crítico

Calculando o novo caminho crítico:
3
5
1 2
Nº Activ. Activ. Dur activ (un CI CC TI TC Folga Camin

Anteced tempo) TI-CI crítico
1-2 A - 3 0 3 0 3 0 *
1-3 B - 5 0 5 0 5 0 *
1-4 C - 8 0 8 2 10 2
2-3 D A 2 3 5 3 5 0 *
2-4 E A 4 3 7 6 10 3
3-5 F D,B 9 5 14 5 14 0 *
4-5 G E,C 4 7 11 10 14 3
Caminho crítico: 12  3  5 (A DF) Caminho Crítico 135 (BF)
Duração normal: 3+2 +9 = 14 Custo normal = 76 + 7 = 83
3. Das actividades críticas resta não saturada a actividade 35 (F).
Reduz-se então esta actividade por ser a que tem menor acr~escimo de custo
entre as actividades cr~iticas não saturadas.
Como existem dois caminhos críticos, há que diminuir uma actividade crítica
comum aos dois caminhos ou reduzir as duas actividades.
Determina-se novo caminho crítico a duração passa a ser 13 e o custo

normal passa a ser 83+11= 94.
4. A actividade F continua não saturada. Podemos pois reduzí-la em mais uma

unidade de tempo. A duração passa a ser 12 e o custo normal passa a ser
94+11 = 105 e aparecem 3 caminhos críticos: 135, 1235 e
145.
5. Já se reduziram duas unidades na actividade F, é possível ainda reduzir mais
duas unidades. Contudo, existindo agora 3 caminhos críticos já não podemos
reduzir apenas a actividade F, pois neste caso, dois dos caminhos
continuariam a ser críticos, mas um outro deixaria de ser. Temos então que
reduzir simultaneamente duas unidades. As actividades 35 (F) 14 (C) e
45 (G) são elegíveis. A actividade F é comum a dois caminhos críticos. As
actividades C e G são comuns a um ~unico caminho crítico. Como a
actividade G tem menor acréscimo de custo doq ue actividade C, é escolhida.
Reduz-se por isso a actividade F e G simultaneamente.
A actividade G esgotou.
A duração passa a ser 11.

O custo normal = 105 + 11 + 9 = 125
6. Temos 3 caminhos críticos, há que reduzir duas actividades, nomeadamente a
actividade F e a actividade C.
Todos os caminhos agora são críticos
. 1235;
. 135,
. 1245 e
. 145.
A duração passa a ser 10 semanas.
Custo normal = 125 + 11 + 10 = 146.
Não é possível continuar com o colapso das actividades, que passaram a estar
todas saturadas.
O CONTROLO DO PROJECTO
O controle do projecto faz-se em função dos critérios de gestão do projecto:

Tempo, Custo, Qualidade
O controle do tempo de execução das tarefas faz-se comparando o tempo de

execução planeado com o realizado.
Da diferença entre os valores planeados e realizados, determina-se os
desvios.
Estes desvios podem ser positivos (realização superior à planeada) ou
negativos ( realização inferior à planeada).
O desvio é o indicador da peformance do projecto em termos de critério de

tempo.
O controle do custo de execução das actividades faz-se comparando o custo
orçamentado com o custo real.
Da diferença retiram-se os desvios, que podem ser positivos (custo real inferior
ao custo orçamentado) ou negativos 8custo real superior ao orçamentado)
O desvio é o indicador da performance do projecto em termos do critério

custo.
O controle da qualidade da realização do projecto faz-se igualmente

comparando as especificações planeadas com as realizadas, dando origem a
desvios positivos ou negativos. Este desvio, constitui igualmente o indicador de
performance do projecto em termos de critério de qualidade.
1. SOBRE O CONTROLE DO TEMPO
O controle do tempo de execução do projecto faz-se com base na rede, e em
particular com base nas actividades críticas da rede.
O controle faz-se medindo o tempo de realização das actividades e

comparando a medida de realização com a planeada. Assim, identifica-se o
desvio. A função do gestor do projecto é actuar no sentido de os corrigir.
A realização da actividade deve ser medida com precisão e rigor; o ritmo de

registo da realização deverá ser função da duração da actividade; assim, para
actividades que duram um mês é adequado o registo semanal. Para actividades
que duram uma semana, o registo tem de ser diário.
Não existe contudo uma regra geral sobre a periodicidade da colecta da
informação, havendo no entanto o princípio de se utilizar períodos de colecta
de informação tanto menores quanto menor for a duração da actividade,
aumentando a periodicidade quando o projecto se aproxima do fim.
• Esta informação é recolhida através de relatórios de progresso, que
constituem informação sumarizada da realização da tarefa, em termos de
tempo, custo e qualidade.
• Os relatórios devem ser breves e precisos, devendo-se estimular a
utilização de desenhos e esquemas gráficos nos relatórios como forma de
os tornar mais claros.
• A circulação do relatório deve ser planeada restringindo-se a sua consulta
pelo menor número de pessoas e de serviços, como forma de evitar
demoras e demasiadas interpretações por parte do pessoal envolvido.
• Em geral só o gestor do projecto está interessado na totalidade do

relatório, preparando sumários para o pessoal que tem de ser informado.
• O G.P. tem de ter presente que não pode depender inteiramente do

relatório, o qual pode não reflectir a verdadeira situação da actividade,
tornando-se necessário vistorias das obras e entrevistas com os diferentes
agentes envolvidos.
• Admita-se que a situação real no fim de 12 dias é a que se segue no
quadro a baixo:
• Verifica-se que a actividade A durou 4 dias, mais um do que o previsto;
• Que a actividade C terminou no tempo previsto, assim como D;
• Que F ainda não se iniciou, quando o CI respectivo era 10, estando
portanto com 2 dias de atraso, e que E começou com um dia de
adiantamento devido a rapidez de execução da B, estando actualmente no
13º dia de trabalho dos 15 previstos.
• Dois procedimentos de gestão são imediatamente despoletados:
Investigar as causas do atraso de F e actuar no sentido de a implementar,
tendo presente que se possui 5 dias para implementar a actividade F, dado
que o seu TC ser 17 e a duração ser apenas um dia.
• Investigar a realização de E; com 13 dias de trabalho de 15 previstos é de

se esperar que (13/15)=0.86 do trabalho já se encontre realizado.
Duração Início Fim Duração
Activ planeada Folga actual Situação
CI TI CC TC TI-CI
A 3 0 0 3 3 0 4 Terminada
B 2 0 1 2 3 1 1 Terminada
C 6 3 10 9 16 7 6 Terminada
D 1 9 16 10 17 7 1 Terminada
E 15 3 3 18 18 0 Não terminada
F 1 10 17 11 18 7 Não terminada
G 15 18 18 33 33 0 Não terminada
H 3 18 30 21 33 12 Não terminada
I 5 33 33 38 38 0 Não terminada
J 15 38 38 53 53 0 Não terminada
• 2. SOBRE O CONTROLO DO CUSTO
• A primeira questão a considerar no controle de custos é a de saber se na
fase de planeamento se estabeleceu um código de contas contabilísticas,
que organize o registo dos documentos de suporte de custos; admitindo
que esse código foi estabelecido, há que definir a base de afectação dos
custos às actividades.
• Definida a base, os custos são afectados, o que permite determinar o custo
real. Comparando o custo real com o custo orçamentado, estima-se o
desvio de custo.
• Desvio = custo orçamentado – custo real
• Quando o desvio é positivo, i.e., custo real inferior ao orçamentado, pode-
se verificar uma das seguintes situações:
• Existe um bom controle de custos;
• Não se registaram na contabilidade custos verificados;
• Sobre estimou-se os custos na fase de planeamento
• Quando o desvio é negativo, i.e., custo real superior ao planeado, pode-se
verificar uma das situações seguintes:
• Existe um fraco controle de custos
• Inclui-se despesas não orçamentadas
• Subestimou-se os custos na fase de planeamento
• Os desvios são calculados a partir dos registos contabilísticos, mas a

contabilidade não informa sobre as causas do desvio, tornando-se
necessária que essa informação conste nos relatórios de progresso.
• Controla-se desta forma a utilização de materiais, equipamentos, força de

trabalho e margens pelo projecto.
• Para tornar explícito o controle destes itens é muitas vezes aconselhável
calcular o desvio dos custos desagregadamente por forma a identificar a
localização dos problemas que apareçam.
Desvio calculado
- 5000 contos
Trabalho Materiais Equipamento margens

Trabalho -4000
Materiais -300
Equipamento -300
Margens -400
• Imediatamente se conclui que existe um problema no custo em trabalho,
• Podendo o desvio ser divido em horas de trabalho e percentagem de
trabalho realizado para uma mais profunda investigação.
• Um outro tipo de refinamento de análise dos desvios que pode ser feita
consiste em determinar o custo planeado, o custo real e a percentagem do
custo planeado que é efectiva em cada fase.
• Vejamos esta análise recorrendo a um exemplo

Pacote de trabalho A B C D E F G H I J
Período em que 2 3 9 10 11 17 20 32 37 52
fica completo, CI
Custo 20 20 50 150 100 200 50 100 150 15
orçamentado 0
% de finalizacao 100 10 10 100 50 80
0 0
Custo actual 30 40 60 180 100 100
• Ao elaborar a análise no dia 12 verificamos que a situação é a descrita no

quadro acima
• O custo acumulado no dia 12 é
• 30+40+60+180+100+100= 500
• O custo orçamentado acumulado no dia 12 é

• 20+20+50+150+100+200 = 540
• A percentagem do custo orçamentado efectivada é

• 20+20+50+150+0,5*100 +0,8*200 = 450
• Pode então calcular dois desvios:
• 1). O desvio do custo planeado = % custo orçamentado efectivada – custo
orçamentado  450-540= -90
• 2). O desvio do custo real = % custo orçamentado efectiva – custo actual

 450-510 = -60
• Quando o desvio do custo planeado é negativo e o desvio do custo real é

nulo o projecto encontra-se atrasado mas sem sobrecusto;
• Quando o desvio do custo real é negativo e o desvio do custo planeado é

nulo, o projecto encontra-se dentro do prazo de execução, mas com
sobrecusto
• Quando o desvio do custo planeado é negativo e o desvio do custo real é
negativo, situação do exemplo acima, o projecto está atrasado com
sobrecusto
• A finalidade do controlo de custos é manter o projecto dentro dos
objectivos programados, durante o tempo da sua execução,
desencadeando acções de modo a que ele permaneça dentro dos
parâmetros estabelecidos e originando o processamento de alterações
quando necessário.
• O controle orçamental do projecto consiste essencialmente em avaliar a

influência dos diversos acontecimentos e o impacto potencial das decisões
dos responsáveis e em apresentá-los com a antecedência necessária para
que seja possível agir a tempo.
• Para que o controlo orçamental seja eficaz é preciso que seja executado
desde o início do projecto e tenha por base um orçamento realista e
fiável.
• 3. O controle da qualidade e do risco
• Na proposta entregue ao cliente foram especificados níveis de qualidade e
segurança para o projecto que tem de ser controlados nesta fase.
• As exigências de qualidade e segurança devem ser precisas e verificáveis,

devendo existir inspectores responsáveis por este controle em toda a
organização.
• É mesmo aconselhável que um projecto com níveis de performance

adequadas, o controle de qualidade seja cedida em subcontratação a
entidades externas ao projecto, que adoptem procedimentos conformes
com as normas existentes para o sector.
• De uma forma clássica, o que ressalta de mais importante na avaliação de
desempenho é a qualidade do produto (resultado final do projecto) e a
utilização eficiente dos recursos do tempo, custo e qualidade, no que o
instrumento de referência é o Earned Value Management .
• Nomeadamente, devem ser referenciados os níveis de eficiência do
processo no que concerne a tempo e custo.
• Earned Value Management (EVM)
• Os métodos EVM surgem como uma forma de assegurar que os projectos
são percebidos com suficiente profundidade e planeados com suficiente
detalhe.
• O que distingue esta abordagem da tradicional é a distinção que é feita
entre o valor dispendido e o valor criado (earned)
• Consideremos que:
• PV planned value- valor orçamentado do trabalho planeado até t
(BCWS- budget cost of work schedule)
• AC actual cost- valor do trabalho realizado (ACWP- actual cost of work
performed)
• EV  Earned value - valor orçamentado do trabalho realizado até t.
• (BCWP ,Budget Cost of Worked Performance)
• Cálculo de variações e índices
• EV- PV = SV, schedule variance ou desvio de avanço

• Ev-AC = CV Cost variance ou desvio de custo
• Sempre que a variação do desvio de custo ou do desvio do avanço são

negativos, o projecto está a baixo do planeado.
• Se as variações são positivas o projecto está melhor do que o planeado
• EV/AC = CPI indicador de custo (cost performance index)

• EV/PV= SPI indicador de avanço (schedule perfomance index)
• Quando estes índices apresentam valores superiores a 1, indicam um
desempenho superior ao planeado
• EAC= (AC/EV * BAC)
• Exercício
• Trabalho cujo custo estimado para a sua conclusão é de 3900 u.m. (BAC)
• Custos directos
Técnico Horas Custo u.m./h

necessárias
A 40 30
B 40 50
C 30 30
• 1) Qual o PV no fim de dois dias?

• 2) Qual o PV no fim de uma semana de trabalho?
• Cont. Exercício
• 3) Se até ao final de semana foram gastos 3900 e o trabalho apresenta-se
como se segue, qual será o BCWP (EV)?
• 4) Faça a análise do projecto em termos de progresso e custo
• 5) qual é a estimativa do custo para a conclusão do projecto?
• 6) Faça a análise de performance do projecto
Técnico % de
trabalho
realizado
A 100
B 80
C 100
• Cálculo de variações e índices
• EV- PV = SV, schedule variance ou desvio de avanço

• Ev-AC = CV Cost variance ou desvio de custo
• Sempre que a variação do desvio de custo ou do desvio do avanço são

negativos, o projecto está a baixo do planeado.
• Se as variações são positivas o projecto está melhor do que o planeado
• EV/AC = CPI indicador de custo (cost performance index)

• EV/PV= SPI indicador de avanço (schedule perfomance index)
• Quando estes índices apresentam valores superiores a 1, indicam um
desempenho superior ao planeado
• A seguir, sugere-se um “checklist” da avaliação da gestão do projecto
• Os objectivos do projecto forma atingidos no plano geral?

• As expectativas dos diferentes intervenientes (stakeholders) foram
atingidas?
• O projecto agora concluído manteve-se próximo do programado?

• Que novos conhecimentos de programação foram adquiridos que vão
ajudar na realização do próximo projecto?
• O custo total afasta-se muito do programado?

• O que foi apreendido é de novo acerca da orçamentação que vai ajudar
na realização do próximo projecto?
• Os recursos foram utilizados de uma forma equilibrada? Pode considerar-
se que os instrumentos de gestão de projectos foram bem utilizados e que
o processo de gestão de projectos é consistente?
• O projecto tal como concretizado respeitou as especificações sem trabalho

adicional?
• Em termos de eficiência quais os aspectos que mais contribuíram para a

não eficiência (moral baixo, falta de qualificação do pessoal, equipamento
inadequado, falta de especificações, ...)?
• Que conhecimentos adicionais acerca da organização, liderança e

avaliação de desempenho foram adquiridos que podem ser úteis no
próximo projecto?
• O contrato foi cumprido em todas as partes? Ou existem diferendos
pendentes?
• O sistema de informação e os procedimentos adoptados eram simples,
visíveis e claros?
• Que avanços tecnológicos foram realizados com o projecto vertente?
• A assistência técnica , manuais técnicos e restante documentação foi

devidamente estabelecida?
• Foi montada uma base de dados contendo registos e informações

necessárias a laboração futura?
• Como faz a transição entre a equipa de projecto e a equipa que vai ficar
ligada à gestão do novo empreendimento? São fornecidos os elementos
necessários ao arranque do empreendimento?
A conclusão do projecto
• A conclusão do projecto termina com a sua aceitação pelo cliente.
• Como o critério de aceitação foi especificado na fase de contrato, ou sendo

impossível a sua especificação na fase inicial, foi definida numa fase
intermédia, de preferência de forma objectiva e mensurável sabe-se em que
consiste a conclusão do projecto, e em que fase a aceitação pelo cliente deve
ser activada
• É conveniente especificar-se desde o início o que é que o output do projecto

deve realizar.
• Uma coisa é o produto realizar determinadas funções, outra coisa é o produto
ter sido construído de acordo com determinadas especificações técnicas, outra
ainda é o produto resolver o problema do cliente.
• A definição precisa do fim do projecto permite especificar um critério de

aceitação preciso e observável.
FIM

GP Capitulo V Planeamento Projectos (Continuacao) 2018

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GP Capitulo V Planeamento Projectos (Continuacao) 2018

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ANÁLISE E GESTÃO DE PROJECTOS

Com a monitoria, pretende-se ver o que foi feito.

• A avaliação procura analisar até que ponto os objectivos originais e as

• Fases avaliação ex ante; intermédia, ex-post

Resultados (outputs)  Conclusões e recomendações; relatórios; formas de

Um dos objectivos das redes PERT/CPM é a optimização da duração total do

O planeamento da gestão de execução do projecto faz-se a um primeiro nível

Vejamos cada um destes níveis.

Um dos objectivos das redes PERT/CPM é a optimização da duração total do

O planeamento da gestão de execução do projecto faz-se a um primeiro nível

Vejamos cada um destes níveis.

4.1.1. Grafico de Gantt das actividades

No gráfico de Grantt as actividades são repesentadas em linhas:

4.1.1. Grafico de Gantt das actividades

4.1.1. Grafico de Gantt das actividades

Os gráficos de Gantt apresentam duas insuficiências:

A utilização do gráfico de Gantt na actualidade para a análise das actividades,

4.1.2. Análise da rede PERT /CPM

Uma rede constitui uma proposta de implementação de actividades; mais

A análise aberta e crítica da rede permitirá encontrá-la. Note-se contudo que

4.1.2. Análise da rede PERT /CPM

1.º na investigação sobre se saber a razão porque se implementa a actividade da forma

i. Na resposta a esta questão, identificam-se as formas alternativas de implementar o

Respondendo às questões acima está-se a analisar e portanto reformular a rede.

2.º Redução do tempo por sobreposição de actividades.

Numa sequência de actividades em que umas se seguem imediatamente às outras, pode

Por exemplo, quando no gráfico de Gantt se tem:

É possível sobrepor as actividades acima por forma a reduzir-se o tempo de duração do

Reduz-se através da sobreposição das actividades 3 semanas do projecto.

Convém notar que a sobreposição de actividades depende da disponibilidade de recursos

3.º Redução do tempo por aumento do risco.

Muitas vezes o projecto possui actividades de controlo como testes de

Na gestão do tempo, a preocupação central é a de diminuir o tempo gasto pelo

Acti- Duração Custo Duração Custo da Acréscimo Valor máximo

Nº Activ. Activ. Dur activ (un CI CC TI TC Folga Camin

A duração do projecto é de 15 semanas. A questão que se coloca é a de se saber qual o

Calcule-se novo caminho crítico

Nº Activ. Activ. Dur activ (un CI CC TI TC Folga Camin

Determina-se novo caminho crítico a duração passa a ser 13 e o custo

4. A actividade F continua não saturada. Podemos pois reduzí-la em mais uma

A duração passa a ser 11.

Custo normal = 125 + 11 + 10 = 146.

O controle do projecto faz-se em função dos critérios de gestão do projecto:

O controle do tempo de execução das tarefas faz-se comparando o tempo de

O desvio é o indicador da peformance do projecto em termos de critério de

O desvio é o indicador da performance do projecto em termos do critério

O controle da qualidade da realização do projecto faz-se igualmente

O controle faz-se medindo o tempo de realização das actividades e

A realização da actividade deve ser medida com precisão e rigor; o ritmo de

• Em geral só o gestor do projecto está interessado na totalidade do

• O G.P. tem de ter presente que não pode depender inteiramente do

• Investigar a realização de E; com 13 dias de trabalho de 15 previstos é de

• Os desvios são calculados a partir dos registos contabilísticos, mas a

• Controla-se desta forma a utilização de materiais, equipamentos, força de

Trabalho Materiais Equipamento margens

• Vejamos esta análise recorrendo a um exemplo

• Ao elaborar a análise no dia 12 verificamos que a situação é a descrita no

• O custo orçamentado acumulado no dia 12 é

• A percentagem do custo orçamentado efectivada é

• 2). O desvio do custo real = % custo orçamentado efectiva – custo actual

• Quando o desvio do custo planeado é negativo e o desvio do custo real é

• Quando o desvio do custo real é negativo e o desvio do custo planeado é