Índice

Introdução...................................................................................................................................................4
Poder...........................................................................................................................................................5
Bases e fontes do Poder...............................................................................................................................5
Poder pessoal...............................................................................................................................................7
Poder organizacional...................................................................................................................................8
Conflito nas Organizações...........................................................................................................................8
Condições que estimam o conflito.............................................................................................................10
Os efeitos dos conflitos.............................................................................................................................12
Medidas correctivas para conflitos organizacionais...................................................................................12
Negociação................................................................................................................................................13
Arbitragem................................................................................................................................................13
Mediação...................................................................................................................................................14
Conclusão..................................................................................................................................................15
Acta...........................................................................................................................................................16
Bibliografia................................................................................................................................................17
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Introdução

Neste trabalho de pesquisa com o tema: “Poder, Conflito e Negociação organizacional”: Na qual
o tema levantado procura compreender o estilo de gestão de conflitos e a respectiva estratégia
usada nas organizações para a gestão de conflitos laborais.

Acreditamos que o poder é o meio através do qual conflitos são regulados em forma de
dominação e que possibilita a adaptação, a adesão e o conformismo dos indivíduos
organizacionais. Desta forma, considera-se que o poder e as práticas estratégicas de regulação de
conflitos e interesses são estruturados e colocados em prática no ambiente organizacional.

Um dos desafios que se coloca às organizações, prende-se com a gestão de conflitos e a

produção de resultados. Este tema permite às organizações garantir um nível de competitividade
face ao mercado cada vez mais exigente.
“A sobrevivência e evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua capacidade
de adoptar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e pela preservação
da integridade e dos direitos das pessoas. É fundamental gerir conflitos de forma a desenvolver
em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo, pouco motivador ou mesmo
improdutivo” (Figueiredo, 2012, p.29).

Portanto as organizações devem sempre gerir os conflitos laborais, para que não haja situações
que possam prejudicar o seu desenvolvimento.
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Poder

Segundo Robbins (2010, p.302) “o poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A”, considerando que
“(...) o aspecto mais importante do poder é o de ser uma função de dependência”, sendo baseadas
em um conjunto de alternativas percebidas por B, dando importância às essas alternativas
controladas por A.

MAX WEBER (2009, p.33) considera que o poder “significa a probabilidade de impor a própria
vontade dentro de uma relação social, mesmo contra a resistência e qualquer que seja o
fundamento dessa probabilidade.”, sendo assim, a imposição da vontade de alguém pode ocorrer
em inúmeras situações.

Assim, o poder representa um domínio, status, uma posição ou até mesmo realização. Analisar as
bases de poder em uma organização é algo desafiador, pois, muitas vezes o modelo de gestão
influencia directamente na percepção do funcionário do seu supervisor (SILVA, 2017).

Ao tratar dos conceitos de poder, percebe-se que os autores apresentam suas definições através
das acções que levam a outras acções, tendo a habilidade em potencial de influenciar alguém a
actuar de determinada maneira.

Bases e fontes do Poder

O Poder de coerção possui sentido oposto ao poder de recompensa e envolve a habilidade de

uma pessoa ter sob seu controle coisas importantes para outra. Quem exerce coerção, baseia-se
na expectativa do outro de que a pessoa pode puni-lo se ele falhar. Quem coage, vale-se de
condições negativas que ameaçam o outro. Então, o poder coercitivo depende de quanto o que
essa controla é negativo para a outra e da probabilidade da outra evitar isto. Ou seja, baseia-se no
medo, na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções.

Entretanto Morgan (1996) afirma que o poder é o meio através do qual conflitos de interesses
são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como.

Segundo Schermerhorn Jr. (1999) o poder pode ser portanto dividido em:
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 Poder de recompensa, que é habilidade de influenciar através de recompensas.

 Poder coercitivo, que é a capacidade de influenciar através da punição.
 Poder legítimo, que é a habilidade de influenciar através da autoridade. E com base na
segunda categoria:
 Poder de especialidade é a habilidade para influenciar através de conhecimentos
especiais inerentes a própria pessoa detentora do poder.
 Poder de referência é a habilidade de influenciar através da identificação ou seja, é a
capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outras através do
respeito e admiração que elas têm por sua pessoa.

O conhecimento profundo das fontes de poder e um meio importante na analise e resolução dos
problemas inerentes a organização, trazendo benefícios e decisões mais acertadas.

Daft (2003) menciona que as fontes de poder organizacional se dividem em fontes verticais e
horizontais de poder.
a) Fontes verticais de poder
Fontes verticais são aquelas definidas em organograma, em outras palavras alocadas aos gerentes
de hierarquia superior, mas nada impede que venham a ter desproporcionalidades ao longo da
hierarquia.
As fontes verticais do poder, de acordo Daft (1999), incluem cargo formal, recursos, controle das
premissas de decisão e centralidade de rede. Em geral, os gerentes no topo da hierarquia
organizacional possuem mais poder do que as pessoas nos níveismais baixos.
b) Fontes horizontais de poder
As fontes horizontais dizem a respeito a relações entre departamentos, ou seja relações entre
departamentos existem elementos que podem desencadear ao longo da relação conflitos, os quais
são segundo Daft (2003):
 Dependência interdepartamental é um poder relativo que deriva de um departamento
possuir algo que outro deseja;

 Recursos financeiros, em outras palavras quem possui mais recusos financeiros possui

maior poder, pois outros devem negociar para obterem tais recursos. Exemplo o
departamento de vendas de uma indústria;
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 Centralidade cuja fonte denota o papel do departamento na actividade principal da

organização;
 Insubstituibilidade é quando a função de um departamento não pode ser desempenhada
por outro, ou seja, acumula importância, portanto, poder.
 Relação com a Incerteza, a incerteza em si não garante o poder, mas sim reduzindo a
incerteza em favor de outros departamentos.

Poder pessoal

A maioria dos pesquisadores que desenvolvem novas fragrâncias e produtos na Natura, por
exemplo, tem poder, embora não tenha cargos de chefia nem autoridade formal. O que eles têm é
poder pessoal – aquele que emana das características únicas e especificas de um individuo.

Poder de competência é a influência que se executa como resultado da perícia, da habilidade

específica ou do conhecimento. À medida que as tarefas vão se tornando mais especializadas,
ficamos mais dependentes dos peritos para atingirmos nossos objectivos.

Geralmente, reconhecemos que os médicos têm experiencia e, por isso, exercem poder – a
maioria das pessoas seguem seus conselhos sem discussão. Da mesma forma, devemos também
reconhecer que os especialistas em computação, os peritos em tributação, os economistas, os
psicólogos industriais e outros profissionais também exercem um poder resultante de suas
competências especiais.

A base do poder de referência resulta da identificação com um individuo que possui recursos ou
traços pessoais desejáveis. Se eu admiro alguém e me identifico com essa pessoa, ela exerce
poder sobre mim porque quero agradá-la.

O poder de referência emana de admiração pelo outro r do desejo de se parecer com ele. Tal
poder explica por que as celebridades recebem milhões de dólares para endossar produtos em
comerciais. Pesquisas de marketing revelam que pessoas como o ex-tenista Gustavo Kuerten e o
jogador de futebol Ronaldo têm o poder de influenciar a escolha das pessoas por um par de ténis
e por cartões de crédito.
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Com um pouco de prática, qualquer pessoa pode participar de propagandas como dessas
celebridades, mas o problema é que os consumidores não se identificam com qualquer um.
Pessoas que não têm autoridade formal também têm poder de referência por causa do
dinamismo, do carisma, da atracão e dos efeitos emocionais que exercem sobre os outros.

Poder organizacional

O estudo do poder nas organizações tem vindo a sofrer uma evolução crescente nas últimas duas
décadas, com contributos quer de natureza meramente especulativa, quer de investigação teórica
e empírica (Cunha et al., 2003).

Portanto, o poder tem um carácter universal e está relacionado no âmbito das relações humanas.
Trata-se inegavelmente de buscar as experiências históricas para uma boa definição, seria um
erro, porém, atribuir só no âmbito cultural. Assim, reveste-se de particular importância no
sentido fundamental e político. Sob essa óptica, ganha particular relevância o estudo das práticas
humanas (SPINK; FIGUEIREDO; BRASILINO, 2011).

A cultura organizacional, pontuada por Barbosa (1999) enfatiza que uma única empresa possui a
tarefa de administrar, fato que privilegia o universo empresarial das organizações de grande
porte, e deixa a segundo plano as empresas de pequeno porte.

Nesse sentido, para conhecer a cultura de uma empresa, é preciso mapeá-la com o objectivo de
conhecer valores que conferem sentido ao que ela faz, ou aquilo que ela defende.

Conflito nas Organizações

Uma organização é composta por diferentes pessoas que apresentam diferentes objectivos,
interesses, pensamentos e metas e isso é um importante factor para a evolução administrativa do
trabalho, contudo, muitas vezes essas diferenças levam a ocorrência de conflitos. O conflito
existe desde os primórdios da humanidade e fazem parte da evolução do indivíduo, sendo
indispensáveis para seu desenvolvimento e crescimento (CORREIA et al, 2018).

McIntyre (2007, p. 297) salienta que “não existe uma definição simples de conflito”. Antes de se
começar a definir em que consiste o conflito convém distingui-lo do conceito de desacordo.
Apesar de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta, combate, uma série
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de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo significa diferenças de opinião
e pode ser produtivo conduzindo a uma maior produtividade. Os conflitos existem sempre que
houver desacordos numa situação.

Na visão de De Bono (1991:5), “o conflito é um choque de interesses, valores, acções ou

direcções. O conflito refere-se à existência desse choque. A palavra conflito é aplicável a partir
do instante em que o choque ocorre. Mesmo quando dizemos que há um conflito potencial
estamos a implicar que já existe um conflito de direcção, mesmo que o choque possa ainda não
ter ocorrido”.

Segundo Anstey (1991:4), tal como a visão de De Bono, afirma que “o conflito existe numa
relação quando as partes envolvidas acreditam que as suas aspirações não podem ser alcançadas
simultaneamente ou percebem a divergência nos seus valores, necessidades ou interesses
(conflito latente) e propositadamente empregam o seu poder num esforço para vencer, neutralizar
ou ainda eliminar um ou outro para proteger ou fazer avançar os seus interesses na interacção
(conflito manifesto) ”.

É fato que no início da teoria clássica com Taylor e Fayol as organizações acreditavam que os
conflitos eram somente prejudiciais e que afectavam progressivamente o andamento do trabalho.
Porém, hoje o que se vê é uma mudança nesse pensamento, uma evolução no modo de enxergar
o conflito, mostrando que ele pode sim ajudar a melhorar o ambiente de trabalho e contribuir
para o crescimento do próprio indivíduo envolvido na situação conflituante.

Para Chiavenato (1993), as organizações são a forma dominante de instituição na sociedade,

intervêm em todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de imensas
pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e interdependente, que se
caracteriza por um crescente padrão de vida. Deste modo, verifica-se que actualmente as
organizações desempenham um papel muito importante no quotidiano das nossas vidas, pois os
indivíduos necessitam das organizações para viver. Nas sociedades industrializadas, as
organizações integram diferentes grupos profissionais.

Chiavenato (1996). “Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas
limitações individuais com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objectivos
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humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar

eficazmente”

Conforme Lakatos (2007, p.23) “Organizações são formações sócias articuladas em sua
totalidade, com um número necessário de membros”. Tem funções diferenciadas, possuem de
maneira consciente, fins objectivos específicos e estão ordenadas de forma racional, pelo menos
intencionalmente, tendo em vista o cumprimento desses fins e objectivos.

Partindo das definições dos autores acima citados pode-se salientar que a organização é um
conjunto de pessoas unidas para alcançar um certo objectivo, portanto há sempre relação entre os
colaboradores, onde os colaboradores desempenham tarefas diferenciadas mas com o mesmo
objectivo organizacional.

Condições que estimam o conflito

Segundo Samuelson (2005), empregado é a pessoa encontrada para prestar serviços para um
empregador, numa carga horária definida mediante um salário, considera-se empregador a
empresa, individual ou colectiva, que assumindo os riscos da actividade económica admite,
assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.

Para que aconteça o conflito é necessário que uma das partes envolvidas inicie uma situação ou
seja ocorra uma interferência que gere o momento de conflito, segundo

Chiavenato (2010), quando uma das partes seja uma pessoa ou grupo busca seus objectivos em
detrimento da outra parte.

Assim pode se afirmar que os conflitos são factores inerentes a dinâmica organizacional que
podem gerar efeitos positivos ou negativos segundo a posição do administrador em gerenciar as
situações.
A fonte dos conflitos, no nosso país (Moçambique) segundo Guilande (2000) é possível destacar
tais como:

 Atraso no pagamento salarial;

 Abuso de poder por parte de alguns membros pertencentes ao elenco administrativo;
 Despedimento sem justa causa;
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 O não cumprimento das obrigações organizações, como: pagamento do INSS, IRPS;

 O incumprimento das cláusulas de trabalho entre o patronato e o trabalhador;
 Aumento da carga horária sem a devida recompensa salarial;
 A falta de pagamentos de horas extras

Para Chiavenato (2004), os conflitos laborais envolvem vários tipos de reivindicações a saber:

 Condições legais de trabalho: são condições contratuais de trabalho, como jornada

seminal de trabalho, horário de trabalho, intervalo para repouso e para refeições,
descanso semanal remunerado (aos domingos e feriados), condições de trabalho da
mulher e do menor, contrato de experiencia, condições de desligamento e de aviso prévio,
etc.
 Condições económicas de trabalho: são as condições que envolvem a remuneração
como o salário profissional (ou salário normativo ou salário piso da categoria), índice de
reajuste salarial, índice de aumento real ou índice de produtividade da categoria
extraordinária (horas extras) em dias normais ou aos domingos e feriados, equiparação
salarial, aumento de méritos ou promoção, gorjetas, comissões, etc.
 Condições físicas do trabalho: são as condições ambientais que envolvem os
empregados enquanto trabalham ˗ como exposição a ruídos, a temperatura extremas, a
gases tóxicos, a agentes químicos, a baixa ou elevada luminosidade, a choques eléctricos,
a altitudes bem como os equipamentos de protecção individual, como os vestuários,
uniformes e os instrumentos de higiene e segurança por parte da organização.
 Condições sócias de trabalho: são as condições que promovem serviços e benefícios
sociais previstos ou não em legislação, como restaurante, no local de trabalho,
alimentação subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito, locais de lazer e de
repouso, serviço social, estacionamento gratuito, creches, etc.

Segundo Chiavenato (2004, p.498) “a greve é uma suspensão temporária, colectiva e pacífica do
trabalho como forma de conquistar certa reivindicação trabalhista, geralmente determinada pelo
sindicato dos trabalhadores ou pelos trabalhadores”.

A greve é também uma paralisação parcial ou integral das actividades por parte dos
trabalhadores como meio de pressão na negociação dos seus interesses ou no alcance dos seus
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objectivos.
O problema pode ter sua origem pelo fato de ser expresso de forma mais comum na estrutura
informal da empresa tornando-o de difícil visualização. Nas organizações públicas em especial
com os servidores de carreira outras fontes de conflito podem ser percebidas diferentemente
daquelas apontadas pela literatura no âmbito privado, como revela a pesquisa de Ferro e Antunes
(2014), por exemplo, que traz o conflito entre os servidores de carreira como sendo causado pela
estagnação organizacional e pela deficiência na gestão dos conflitos.

Assim, identificar e analisar esses conflitos se torna importante no sentido de conseguir chegar a
fonte causadora dos mesmos e poder apresentar soluções que ajudem a gerar benefícios para as
organizações e os indivíduos envolvidos nessas situações, já que hoje se reconhece que não há
como evitar o início dos conflitos, mas há maneiras dos gestores os utilizarem para agregar o
valor do trabalho nas instituições.

Os efeitos dos conflitos

Em relação aos efeitos dos conflitos, actualmente a conclusão de estudos mostram que esses
podem ser positivos ou negativos. Tudo dependerá da forma com que a abordagem do gestor é
feita. Quando há diálogo, diversidade e inovação os resultados são favoráveis a criação de um
local mais interactivo, o que ajuda a lidar com situações e ideias diferentes.

O cenário actual das organizações, com diferentes gerações que compõem o ambiente de
trabalho, os conflitos interpessoais está cada vez mais comum. Por isso, as instituições devem
estar atentas aos diferentes pensamentos decorrentes da geração de seus colaboradores e
precisam se esforçar para manter actualizadas as competências e acompanhar as inovações
corporativas (MALAKOWSKY; KASSICK, 2014).

Medidas correctivas para conflitos organizacionais

A Colaboração se apresenta como a melhor alternativa para se administrar conflito. Tem como
função identificar o problema e solucionar da melhor maneira possível. Quando a técnica de
colaboração é utilizada as pessoas envolvidas no processo geralmente, estão dispostas a
colaborar e entender o ponto de vista de cada pessoa envolvida no conflito.
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Apesar de ser um método difícil de ser aplicado é o único que busca entender e aceitar os
sentimentos da outra pessoa. Por isto é chamado processo ganha/ganha.

Ambas as partes acabam chegando a um entendimento e abrindo mão de algum ponto em favor
da outra parte envolvida chegando assim em um acordo viável para ambos.

Todas as técnicas aqui apresentadas são apropriadas para cada situação, mas deve-se salientar
que a utilização de apenas uma técnica de cada vez pode limitar o gestor no momento de
conflito. O ideal é utilizar o máximo das técnicas possível para ter garantias de qual será mais
adequada dada a situação. A habilidade de escolher e utilizar a mais variadas técnicas demonstra
a habilidade do administrador a lidar com conflitos de maneira mais rápida e eficiente.

Negociação

A resolução de conflitos na mediação é feita a partir da negociação e gestão de conflitos portanto

podemos obter de forma resumida as definições de vários autores que aqui são apresentadas.

Segundo Martinelli (2009) a negociação é um processo de comunicação bilateral, com o

objectivo de se chegar a uma decisão conjunta. Pela definição de Martinelli é necessário que a
comunicação seja efectiva para que a negociação surta os efeitos desejados nas pessoas
envolvidas. A comunicação é composta pelo emissor (quem emite a mensagem), canal e receptor
(quem recebe a mensagem). Portanto, a ocupação dessa posição é variável, isto é, o receptor
passa a ver o emissor e vice – versa, a medida que as conversações vão tomando lugar.

Arbitragem

Na mediação, o mediador não toma decisão da disputa mas sim procura fazer com que as partes
envolvidas explorem as várias alternativas positivas para permitir que os intervenientes possam
buscar uma solução por conta própria, o que deixa claro que o mediador somente controla o
processo e não os resultados. O mediador deve ser imparcial e profissional para todos efeitos
positivos na disputa.

O papel do mediador é o de conduzir os demandantes a reflectirem sobre os diferentes aspectos

que compõem aquele conflito, levando-os a um processo de auto-reflexão sobre os reais
interesses que motivam suas pretensões.
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Martinelli (1998) afirma que, para descobrir os reais interesses das partes (…), o mediador deve
realizar o trabalho de escuta e de questionamentos que auxilie na reflexão e que abra o discurso
para novas possibilidades de abordagem

Mediação

A mediação está regulamentada na lei nº 23/2007 de 1 de Agosto e foi publicado no B.R.I série,
a mesma lei cria os Centros de Mediação e o Decreto-Lei 31/2005 regula o uso da mediação, na
resolução dos conflitos a mediação e arbitragem é um órgão importante em Moçambique
regulada por legislação específica e é uma das medidas de resolução doas conflitos com processo
de obrigatoriedade a ser conduzido para a mediação antes de serem submetidos aos tribunais.

O processo de mediação, encontra-se exaustivamente descrito nos artigos 186º e 187º da lei
23/2007 de 1 de Agosto, mas, o essencial a reter, é que ela também constitui um meio, auxiliar
de negociação directa, na qual as partes encarregam uma terceira pessoa (mediador), para
procurar uma solução para o conflito que as opõem. Este elabora propostas de resolução do
conflito que propõe as partes, e que estas, são livres de aceitar ou rejeitar. E caracteriza-se por ser
uma solução: voluntária; confidencial; económica; rápida; eficaz e segura.
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Conclusão

Após uma leitura atenciosa e cuidadosa, chegou-se a concluir que em uma sociedade de
diferenças de classes sociais, de valores muitas vezes invertidos, o “poder” muitas vezes aparece
como um desejo de consumo, como algo que se pudesse comprar e ostentar tal qual um bem
móvel consumível, desprovido de emoção em relação a pessoas pelas quais esse poder será
exercido de forma subjectiva.

As relações sociais, internas nas organizações, articulam classes sociais e categorias sociais, e
dizem respeito aos processos de produção económica política e simbólica, em que as classes
sociais são, nesse aspecto, empresários, gestores ou trabalhadores, as categorias sociais são
definidas por género, raça, etnia, religião, condições de actividade.

Dos princípios defendidos por Maquiavel em sua obra “O Príncipe”, de que o poder deve ser
conquistado e quaisquer possibilidades de que este fique em xeque nem devem ser combatidas
com a força e a imediatez necessárias a dizimar na raiz quaisquer oposições, temos no modo de
mediação entre comandante e comandados, nas organizações contemporâneas, a negociação
como elemento chave.

Quanto ao conflito, pode-se dizer que é superado por uma negociação que busca uma solução
intermediária, onde cada parte cede um pouco. É indicado quando os envolvidos têm igual poder
e querem reduzir as diferenças, ou quando se precisa chegar a uma solução temporária e cada
parte aceita ganhos e perdas. Resultados: ninguém fica totalmente satisfeito; tende a criar um
conflito do tipo ganhar/ perder.
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Acta

O presente trabalho, foi feito por Edna Domingos Mariano e Luciana Raul. Para a sua realização
foi necessário três dias consecutivos.

O 1º dia foi numa segunda-feira dia 4 de Abril logo as 8 horas na casa da Edna que sita no bairro
Mutauanha, perto da estrada nova. Foi uma longa discussão sobre o Poder e o conflito nas
organizações que durou seis horas, divididas em duas partes de três. Sendo a 1ª das 8 às 11 e a 2ª
das 13 às 15.

E a segunda parte e a última fase teve lugar no mesmo local e o encontro fui muito mais
produtivo porque estávamos dissididas e determinadas em fechar o trabalho naquela quarta-feira
dia 6 de Abril. Deu-se o início um pouco mais cedo, as 07:30.

E foram abordados os iates conflito (continuação) e negociação dos conflitos. Foi um estudo de
oito horas de tempo divididos em, 5h na primeira parte e se deu uma pausa de duas horas, e foi-
se retomar logo as 13h para a conclusão e a respectiva revisão do mesmo.

Foi uma boa abordagem de trabalho colectivo e muita interajuda. Havia muita entrega e
determinação entre as participantes.
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Bibliografia

2017.

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