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AMITAI .ETZIONI
SÊRIE FUNDAMENTOS DA SOCIOLOGIA MODERNA
ALEX INKELES • ê:liretor

GANIZACÕES
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MODERNAS
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Os volumes da Série Fundamentos da Sociologia Moderna. destinam-se

tôdas as · principais áreas no campo da :, Soció~ogia, Cada obra, •
escrita por um eminente · especialista, apt ·e senta um subcampo específico 1\.,
da disciplina. . A característic~ que dá J nidade a esta série é o estudo C
sistemático de grupos e sociedades. Cada ' livro- .analisa um aspecto
importante da · vida social, com referênCias esp~ciais ·.a o seu papel no
desenvolvimento, funcionamento e inud.ança dé. sisteipas sociais mais
faz ainda um retrospecto da históri~ cfa teoria e da •·{fesquisa neste
sumário uà posição atual do conhecirde~to e · da pésqtiisa. Essas 'a
combina das, dão à série profundidade histórica e a amplitude dos estudos IBLIOTECA PIONEIRA DE ClfNCIAS SOCIAIS
foram incorporadas na abordagem estruturaliSta, mas também
são considerados outros fatôres, não estudados anteriormen-
te, e cobre-se todo o campo das organizações.
A grande síntese está longe de ser universal: existerr:
ainda manuais de treinamento de Relações Humanas, cujos
aut?res J?Ouco aprenderam e pouco esq?eceram desde os pri-
meiros fivros de Mayo; embora em numero menor, existem
ainda estudos "puros" de administração, no antigo sentido
formal. Todavia, geralmente aquêles que ainda se identifi-
cam com uma ou outra dessas es·colas anteriores conseguiram
ampliar sua abordagem teórica e seguem a direção geral da
síntese sugerida nas páginas anteriores. 27
De modo geral, a análise da organização ampliou seus
interêsses, a fim de incluir:
1. elementos formais e informais da organização, bem
como sua articulação; , turalismo, preocupou-se muito com a distribuição do poder
• 2. o c~mpo dos grupos informais e as relações entre
esses grupos, dentro e fora da organização;
3. tanto as posições mais baixas quanto as mais altas;
4. as recompensas sociais e materiais e suas influências
mútuas;
5. a interação entre a organização e seu ambiente;
6. as organizações de trabalho e outros tipos de orga-
nização.
. Essa perspectiva mais extensa e equilibrada não só enco-
raja o desenvolvimento de um estudo não-valorativo, - nem
a favor da administração, nem a favor do operário - da aná-
lise da organização, mas também amplia seu campo, a fim
de incluir todos os tipos de organizações e todos os elemen-
tos da organização, além de enriquecer o estudo de qualquer
elemento isolado, fornecendo o contexto para colocá-lo e pon-
tos de referência para julgar sua importância com relação à
organização.
(2_.7) Duas boas resenhas dessas exposições, na tradição das
Relaçoes Humanas, encontram-se em William F. Whyte, "Human
Relations Theory: a Progress Report", Harvard Business Review,
24 (1956), 34: 125-132; e R.ensis Likert, Novos Pàdrões de Adminis-
tração (S. Paulo: Livraria Pioneira Editôra, 1967).
80
CAPITULO V
Burocracias :
Estrutura e Legitimidade
Max Weber, o mais influente dos fundadores do estru-
entre as posições da organização na estrutura burocrática, e
isso representa o elemento "formal" de sua obra. Ao mesmo
tempo, em sua análise da legitimidade, abriu uma perspec-
tiva inteiramente nova para o estudo da satisfação derivada
da participação na organização. Sua compreensão da mútua
influência entre o poder de contrôle e a capacitl.ade de jus-
tificar ("legitimar") seu exercício, estabeleceu o contexto de
um grande número de trabalhos posteriores a respeito da
questão central da organização: como controlar os partici-
pantes, a fim de elevar ·ao máximo a eficiência e a competên-
cia, a . reduzir ao mínimo a infelicidade provocada por essa
necessidade de êontrôle.
Até que ponto a organização pode esperar que seus par-
ticipantes aceitem seus regulamentos porque "foram sempre
assim"? Até que ponto pode esperar que aceitem os regula-
mentos porque êstes concordam com uma lei reconhecida
pelos participantes? Até que ponto a pessoa que dá uma
ordem precisa ser muito convincente? O que caracteriza as
estruturas m,ais racionais de poder? Qual o serviço prestado
pelos elementos irracionais aos racionais? E ·quais os resul-
tados do afastamento do "líder carismático" - centro dos
compromis.sos irracionais e origem fundamental da legitimi-
dade - sôbre os participantes e, portanto, sôbre a capacida-
de de contrôle da organização? Este capítulo discute a con-
81
6
 _tribuição de Weber para êsses t6picos; os capítulos seguin-
tes examinam estudos de contrôle · da organização, em grande
pMte realizados a partir dos fundamentos por êle estabelecidos.
Legitimidiade e Autoridade
As organizar:<>es, - que Weber denomina burocracias, -
estabelecem normas e precisam impô-las; têm regras e regu-
lamentos; dão ordens que devem ser obedecidas, a fim de
que a organização funcione com eficiência. Até certo ponto,
uma organização pode se apoiar em seu poder, a fim de fa-
zer com que o participante obedeça. Vale dizer, pode utili-
zar alguns de seus recursos para recompensar os que obede-
cem às suas regras e para punir os que não o fazem. Essa
disciplina não exige que quem recebe a ordem concorde com
ela, e indiscutivelmente, não exige que a aceite como moral-
mente justificada. Pode obedecer a uma ordem, a fim de
evitar perda de dinheiro ou prestígio e para aumentar sua
renda ou posição. Até certo ponto, a organização pode man-
ter a disciplina através do contrôle de diversas recompensas e
sanÇões, a fim de assegurar maior satisfação e menor de-
cepção.
Todavia, o exercício do poder tem uma importante limi-
tação; mantém o dependente alienado quando se conforma.
Conforma-se por causa de motivos mais distantes. Seu con-
formismo tende a limitar-se a questões explicitamente apoia-
das pelo poder. Não tende a dar informações, mostrar ini-
ciativa ou cooperar, a não ser quando expllcitamente forçado
a fazê-lo. Além disso, em momentos de crise, quando se en-
l fraquece a estrutura de poder da organização, tenderá a pre-
ferir, às da organização, quaisquer outras normas com que
concorde. . porque concorda com um conjunto de preceitos mais abstra-
I·
De outro lado, quando o exercício do poder é conside-
rado legítimo pelos que a êle estão submetidos - isto é, quan-
do as ordens dadas ou as regras estabelecidas obedecem a va-
lôres respeitados pelos subordinados - a submissão será mui-
to mais profunda e eficiente. O subordinado "interioriza" as
regras. Considerará a disciplina menos alienadora, e conti-
nuará a seguir regras e ordens quando o poder da organização
se enfraquecer ou estiver ausente.
82
É decisivo compreender a natureza do aumento de poder
outorgado pela legitimidade. Não aumenta o interêsse ma-
terial do subordinado pela submissão; não toma a ordem ou
a regra necessàriamente agradáveis - isto é, satisfatória para
o subordinado. Mas satisfaz a um terceiro tipo de necessi-
dade, a necessidade de seguir normas que combinam, em vez
de entrar em conflito, com os valôres aceitos. A fim de
acentuar a diferença entre a satisfação normativa da necessi-
dade de justiça (ou legitimidade) e a necessidade de opor-
tunidades para satisfazer outras necessidades, que são fre-
qüentemente confundidas, é importante compreender que, en-
quanto algumas ordens legítimas são satisfatórias, muitas ou-
tras ordens podem ser legítimas e não satisfatórias, ou ainda
outras podem ser ilegítimas, embora satisfatórias. O estudo
de Weber sôbre a legitimidade introduz uma dimensão intei-
ramente nova no estudo da disciplina da organização. Uti-
lizou o poder para designar a capacidade de provocar a acei-
tação de ordens; a legitimidade para designar a: aceitação do
exer~ício do poder, porque corresp~nde aos valôres dos su-
bordmados; e autondade para designar a combinação dos.
dois - isto é, o poder que é considerado legítimo.
Tipologia da Autoridade de W eber
A tipologia da autoridade de Weber baseia-se nas fon-
tes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos de
poder aplicados. Classifica a autoridade como tradicional
quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores
como_iustificadas, porque essa foi sempre a maneira pela qual
as coisas foram feitas; oomo racional, legal ou burocrática,
quando os subordinados aceitam o govêrno, como justificado,
tos que consideram legítimos, e dos quais "deriva" o govêr-
no ( e, neste sentido, é racional). (O trabalho das côrtes ro-
manas é um bom exemplo disso.) Finalmente, Weber mos-
tra a autoridade carismática, na qual os subordinados aceitam
as ord~ns de um superior, justificadas por causa da influên-
cia de sua personalidade, com a qual se identificam.
A classificação de autoridade, feita por Weber, pode ser
aplicada, pelo menos, em três níveis. Pode-se aplicá-la ao
nível societário, comparando sociedades tradicionais, buro-
83
cráticas e carismáticas. A sociedade medieval é considerada
freqüentemente como tradicional, a sociedade moderna de-
mocrática como burocrática, ·e as sociedades em períodos re-
volucionários, - tais como a Rússia depois de 1917 e a Ale-
manha nazista depois de 1933 - como carismáticas. E pos-
sível comparar diferentes tipos de unidades sociais de acôrdo
com o tipo de autoridade básica. Aqui a família é conside-
rada tradicional (mesmo na sociedade burocrática), as orga-
nizações complexas como burocráticas (mesmo num período
carismático), e partidos políticos revolucionários como caris-
máticos (mesmo numa sociedade tradicional). Finalmente,
pode-se utilizar a classificação a fim de caracterizar relações
entre os indivíduos e seus superiores, numa determinada or-
ganização.
Além disso, há tendência para o aparecimento de diferen-
tes relações de autoridade em diferentes estruturas sociais.
As relações tradicionais de autoridade são encontradas, ge-
ralmente, numa estrutura difusa de posições, em que o supe-
rior num domínio é superior em outros; é isso que ocorre,
por exemplo, numa aristocracia. As relações de autoridade
nas estruturas burocráticas têm um alcance limitado; a supe-
rioridade não se transfere de um domínio social para outro.
No caso de relações puramente carismáticas, não apenas não
existe diferenciação entre à organização e outras unidades
sociais, mas existe pouca diferenciação interna entre o líder
e os adeptos.
W eber sugeriu que, para que uma estrutura moderna de
organização seja eficiente e competente, como instrumento da
organização, precisa ter autoridade burocrática. As relações
carismáticas carecem de uma divisão sistemática de trabalho,
de especialização e estabilidade. As atividades da organiza-
ção nas unidades sociais tradicionais não são suficientemen-
te imunes a considerações políticas irrelevantes, de · estratifi-
cação e parentesco e, portanto, não permitem que se exerça
a racionalidade do processo produtivo ou administrativo. Ape-
nas quando o alcance da organização é limitado (ver adian-
te, Capítulo 7), é que aparecem a imunidade a fatôres irre-
levantes, liberdade nas relações de estrutura, - segundo as
exigências de uma tarefa - e a aceitação de regras em cam-
pos permanentes, todos essenciais para a organização mo-
derna. Portanto, as burocracias são as unidades sociais mais
adequadas para a organização racional moderna.
84
Contudo, Weber observou a fragilidade da estrutura ra-
cional. Não apenas existem pressões constantes de fôrças
exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas,
diferentes das da organização, como o compromisso dos su-
bordinados .com as regras burocráticas tende também a enfra-
quecer. Eis um dilema típico da organização. Para que a
organização seja eficiente, exige um tipo especial de legiti-
midade, racionaiidade e limitação de alcance. Todavia, a
capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, prin-
cipalmente quando repugnam aos desejos da pessoa - o que
ocorre freqüentemente nas burocracias - exige um nível de
renúncia que é difícil manter. Portanto, as organizações bu-
rocráticas tendem a se desfazer, seja na direção carismática,
seja na tradicional, em que as relações disciplinares são me-
nos separadas das outras, mais "naturais" e "afetuosas". Além
disso, a capacidade de renúncia exigida pela organização ra-
cional não pode se desenvolver em seu interior; depende de
relações sociais mais amplas, que existem na família tradi-
cional ou no movimento carismático. Weber descobriu a
origem das burocracias em unidades sociais anteriores, dês-
ses tipos, questão a que voltaremos depois de expor a natu-
reza da estrutura burocrática.
A Estrutura Burocrática
Weber descreveu com grande minúcia os aspectos da es-
trutura burocrática. Toaos êles determinam o que forma uma
estrutura muito- racional. 1
1. "Uma organização contínua de funções oficiais, liga-
das por regras" . A organização racional é a antítese das re-
lações ad hoc, temporárias e instáveis; daí decorre a acen-
tuação da continuidade. As regras economizam esfôrço, pois
eliminam a necessidade de encontrar uma nova solução para
cada problema e cada caso; facilitam a padronização e igual-
(1), Max W eber CTalcott Parsons, org.; A. M. Henderson e
T alcott · Parsons, tradutores), The Theory of Social Economic Orga-
nization (Nova Iorque: Oxford University Press, 1947), pp. 329-330.
Reimpresso em Robert K. Merton, Aisa P. Gray, Barbara Hoch ey
e H a nan C . S elvin (orgs.), R eader i n Bureaucracy CoGle ncoe, Ill.:
The Free Press, 1952), pp. 18-20.
85
 dade no tratamento de muitos casos. Essas vàntagens são im-
possíveis se cada cliente fôr tratado como um caso único,
como indivíduo.
2. "Uma esfera específica de competência. Isso inclui
(a) uma esfera de obrigações para realizar funções estipula-
das como parte de uma divisão sistemática de trabalho; ( b)
a atribuição, ao encarregado, da necessária autoridade para
desempenhar essas funções; (c) que os meios necessários de
obrigatoriedade sejam claramente definidos e seu uso sujeito
a condições definidas". Uma divisão sistemática de trabalho,
direitos e poder é essencial para uma organização racional.
Cada participante deve, não apenas conhecer sua tarefa e ter
meios para dela se desincumbir, o que inclui, antes de mais
nada, a capacidade para mandar nos outros, mas deve tam-
bém saber os limites de sua tarefa, direitos e poder, a fim
de não ultrapassar os limites entre seu papel e o dos outros,
e prejudicar tôda a estrutura.
3 . "A organização dos cargos segue o princípio da hie-
rarquia; isto é, cada cargo inferior está sob contrôle e super-
visão de um pôsto superior." D~ssa maneira, cargo algum
fica sem contrôle. A submissão não pode ser deixada ao aca-
so; precisa ser sistemàticamente verificada e reforçada.
4. "As regras que regulam a conduta de um cargo po-
dem ser regras ou normas técnicas. Nos dois casos, para que
sua aplicação seja inteiramente racional, torna-se necessária
uma preparação especializada. Dessa forma, é habitualmen-
te verdade que apenas uma pessoa, que demonstrou um pre-
paro técnico adequado, está qualificada para ser membro do
corpo administrativo ( . . . )." Examinamos adiante (no Capí-
tulo 9) todo o alcance dessa afirmação de Weber. Aqui, bas-
ta dizer que considerava o conhecimento e preparo como raiz
da autoridade do burocrata. Não que essas características
substituam a legitimidade, mas seu domínio da capacidade
técnica e do conhecimento é a base para essa legitimidade.
5 . "É uma questão de princípio que os membros do
corpo administrativo devam estar completamente separados
da propriedade dos meios de produção e administração ( . . . ).
Além disso, existe em princípio uma completa separãçã~
entre a propriedade que pertence à organização, - e que e
controlada nas esferas do cargo - e a propriedade pessàal
do funcionário ( ... ) ." Essa segregação, que Weber aplicou
86
a outros elementos do status, - tais como a separação entre
a residência pessoal do burocrata e a organização - mantém
a posição burocrática do funcionário afastada das solicitações
de seus status fora da organização. .
6. A fim de aumentar essa liberdade da organização,
os seus recursos precisam estar livres de qualquer contrôle
externo, e as posições não pode~ ser m?nopo1izadas p_or
qualquer titular. Precisam estar hvres, a fii~ de serem dis-
tribuídas e redistribuídas, segundo as necessidades da orga-
nização. É necessária "uma completa ausblcia de apropria-
ção de suas posições oficiais pelo titular".
7. "As regras, decisões e atos administrativos são for-
mulados e registrados por escrito ( . .. ) ." Muitos observa-
dores poderiam considerar esta exigência como menos essen-
cial ou básica para a organização racional que as preceden-
· tes, e muitos indicarão a irracionalidade de um excesso de
registros, arquivos e coisas semelhantes, freqüentei?ente men-
cionados como "prejuízos". Todavia, Weber salienta a ne-
cessidade de manter uma interpretação sistemática de n.or-
mas e de imposição de regras, o que n:ão pode ser mantido
por comunicação oral.
Weber mostrou que os funcionários devem ~er comp~b­
sados por salários e não receber pagamento de ch~nte:, a fim
de garantir sua principal orientaçã~ par~ a orgamzaçao, suas
normas e seus representantes. Alem d1sso, através da pro-
moção sistemática dos funcionários, - canalizando. dessa for-
ma suas ambições ao proporcionar-lhes uma carreua - e do
prêmio à lealdade, a companhia recompensa êsse compro-
misso.
Tôda essa análise é sustentada por um conjunto de prin-
cípios que partem do problema central da organização, vi~to
por Weber: a grande racionalidade da es~rutura burocrát~ca
é frágil; precisa ser constantemente proteg.Ida ~o?tra pressoes
externas, a fim de salvaguardar a autonomia exigida para que
pôssa manter-se estritamente dirigida para seus objetivos, e
nãó para dutros.
O Chefe Não-Burocrático
Os preceitos especificados por Weber referem-se a rela-
ções entre burocratas - isto é, os que formam o corpo ad-
87
 ministrativo da hierarquia e da estrutura da organização. To-
davia, Weber mostrou que as organizações têm chefes não-
-burocráticos. Embora os burocratas sigam as regras, o chefe
as estabelece; embora o corpo administrativo sirva os obje-
tivos da organização, o chefe resolve quais os objetivos que
devem ser procurados; embora os burocratas sejam indicados,
o c~efe é freqüen~emente eleito ou herda sua posição. Os
p~es1dentes, os gabmetes, os conselhos-diretores e os reis são
hpicos chefes não-burocráticos· de organizações burocráticas.
:f:sses chefes da organização preenchem uma importante
função, ao auxiliar a manutenção da ligação emocional (e
neste sen~ido, irracio.n~l) com a racionalidade. Quase todos
?s mortais acham dificil manter uma ligação com um con-
JUnto abstrato de normas e regras especialmente se se opõem
a relações fora da organização, que fazem pressão sôbre o
burocra~a, Ilara g~e êste tenh~ prefer~ncias irrelevantes (para
a orgamzaçao), tais como agir de acordo com considerações
locais, políticas, raciais, religiosas, étnicas ou de parentes_co,
ao inv~s de fazê-lo de acôrdo com o critério estabelecido pela
orgamzação. A identificação com uma pessoa, um líder ou
o chefe da organização proporciona a influência psicológica
que reforça o compromisso abstrato com os preceitos das
organizações, proporcionando uma imagem mais concreta e
"afetuosa", com a qual é mais fácil a identificação.
Weber considerou algumas burocracias como originadas
hist~ricamente de movimentos carismáticos - por exemplo, a
IgreJa surgiu das primitivas comunidades cristãs e o Estado
Soviético surgiu do movimento comunista. O fundador do
movimento, o grande carismático, é também o pai espiritual
da nova estrutura. Lança sua luz sôbre ela e, ao abençoar
a nova estrutura, a ela transfere uma parte da identificação
de seus a_deptos. Os sucessores do chefe carismático, segundo
Weber, sao como a lua, que reflete a luz do sol. Por si mes-
mos, têm pouco ou nenhum carisma, mas conservam o com-
promisso dlils ·posições inferiores, por adquirirem o carisma
do pôsto que ocupam. Os papas são considerados como re-
pr~sen:a_ntes de Jesus, e são dotados de parte de seu poder
cansmatfco.
Segundo Weber, êsses líderes secundários nunca se igua-
lam a? fundador quanto ao carisma; ao contrário, gastam
gradativamente o carisma que a função mais elevada rece-
bera do fundador, até exauri-lo e a estrutura perder sua le-
88
gitimidade. Depois, segundo a teoria da história de Weber,
a unidade - seja uma sociedade ou uma burocracia - se
desintegra, e o golpe final é dado por um novo líder caris-
mático, que surge da velha estrutura e a faz ruir, através
de um movimento revolucionário, do qual se desenvolve uma
nova estrutura, consh'Uída nas ruínas da anterior.
A Crise da Sucessão
De acôrdo com o modêlo de Weber, a identificação ra-
cional das camadas inferiores com as superiores, e com a
organização em geral, torna "dispensável" a maioria dos par-
ticipantes de posição superior. Na medida em que o indi-
víduo que se ausenta, ou morre, é substituído por outro, de
qualificações técnicas semelhantes, a eficiência da organiza-
ção não é prejudicada. As identificações referem-se à posi-
ção, não ao seu ocupante e, portanto, devem ser fàcilmente
transferidas. Apenas o afastamento ou a morte de um chefe
não-burocrático da organização - única pessoa diante da
qual as identificações são pessoais e não burocráticas - pro~
vocam uma crise importante da organização. A crise da su~
cessão é espedficamente evidente nos estados totalitários ·e,
nesse caso, quase invariàvelmente provoca· um período de
instabilidade. Mas companhias, igrejas, exércitos ou outras
organizações estão, também, sujeitas a crises semelhantes.
Gouldner, por exemplo, estudou uma crise de sucessão
numa fábrica de gê~so, onde o chefe amado e paternalista
foi substituído por um diretor de orientação burocrática. O
nôvo chefe se preocupava com a imposição rigorosa do re-
gulamento da companhia. Por exemplo, em oposição a prá-
ticas anteriores, insistia na observância rígida da regra con-
tra as· ausências; tentou impedir a utilização, pelos operários,
de propriedade da . companhia, (por exemplo: reformas de
suas casas; aumentou o número de relatórios escritos exigi-
dos dos supervisores de primeira linha. Essas inovações en-
frentaram resistência semelhante de operários e supervisores,
e provqcaram a substituição de algumas pessoas mais "re-
sistentes". 2
(2) Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy
<,q lencoe, IIL: The Free Press, 1954)
89
 Acredita-se que até diferenças muito limitadas entre um
sucessor e seu predecessor sejam uma fonte de dificuldades:
Indagações revelaram que a Srta. A não era apreciada por
causa de uma suposta falta de interêsse pelas pessoas com
quem trabalhava. Todavia, a análise dêsses sentimentos con-
duziu à descoberta de que a Srta. B - a supervisara que a
Srta. A devia substituir - tôdas as segundas-feiras de manhã
chamava cada môça a seu escritório, para perguntar: "Você
está com algum problema pessoal?" O fato de as operárias
não gostarem da Srta. A tomou, então, um colorido diferente.
E descobriu-se, finalmente, que a antipatia real com relação
a ela provinha do fato de, ao contrário da Srta. B, desesti-
mular a utilização do tempo de trabalho para a discussão de
questões pessoais sem importância. 3
Levenson ampliou a questão a tôdas as pos1çoes da or-
ganização, indicando qu~ alguns dos mesm - B elementos d.a
crise de sucessão aparecem mesmo quando a pessoa substi-
tuída é apenas chefe de departamento ou de divisão. Pode:se
interpretar isso como uma demonstração de que, prossegum-
do nossos comentários anteriores, essas posições estão tam-
bém revestidas de algum carisma. 4
A crise da sucessão não deve ser considerada apenas
como perda de eficiência da organização, crise da qual a
organização precisa se recuperar. Na realidade, o período de
sucessão é freqüentemente o estágio no qual se introduzem
inovações necessárias, a fim de neutralizar a deterioração an-
terior da organização ou enfrentar os desafios do período de
sucessão.
Algumas Observações Críticas
Num exame crítico do modêlo de Weber, realizado em
outro livro, 5 indicamos que: (a) Os líderes carismáticos au-
(3) Edward C. Bursk (org.), Human Relations for Man.agement
(Nova Iorque: Harper, 1956), pp. 56-57.
(4) Bernard Levenson, "Bureaucratic Succession", in Amitai
Etzioni (org.), Complex Organizations: A Sociological Reader (Nova
Iorque: Holt, Rinehart and Winston, 1961), pp. 362-375.
(5) Amitai Etzioni, A Comparative An.alysis of Complex Orga-
nizations (Nova Iorque : The Fi:ee Press of Glencoe, 1961), Capitulas
IX e X.
90
tênticos surgem nas posições estabelecidas de "autoridade";
êles dotam a organização de legitimidade, a fim de que seu
domínio aumente, em vez de depreciar os recursos da orga-
nização. Em outras palavras, uma sociedade ou uma orga-
nização podem ser renovadas, sem serem dissolvidas. Por
exemplo, as mais notáveis universidades americanas conhe-
ceram períodos de deterioração depois da morte de seus fun-
dadores, mas muito poucas se dissolveram e muitas, num
período posterior, foram revitalizadas por outro líder caris-
mático, que restaurou sua preeminência. (b) f: exagerada a
nítida distinção entre as três formas de autoridade e de es-
trutura social. Na verdade, existem muitos tipos "mistos".
Por exemplo: houve organizações semitradicionais e semibu-
rocráticas no antigo Egito, na China Imperial e na Bizâncio
medieval, onde as estruturas hierárquicas e a obediência às
regras e regulamentos se combinavam com uma estrutura de
posição muito difusa e totalitária, como as que caracterizam
os regimes totalitários. (c) Uma organização pode passar de
uma estrutura mais burocrática para uma estrutura mais ca-
rismática, e depois voltar à mais burocrática. Os exércitos,
em tempo de paz, são extremamente burocráticos. Em tem-
po de guerra, principalmente no combate, perdem muitas de
suas qualidades burocráticas. As regras e regulamentos são
atenuados ou desprezados; a liderança pessoal importa mais
que as posições formais do poder; em grande parte, as co-
municações orais substituem as escritas; também em grande
parte se elimina a separação entre a vida particular e a da
organização. Embora os romancistas gostem de explorar as
tensões causadas por essas transições, elas se processam, por
via de regra, muito suavemente. Depois da guerra, embora
não sem crises, a organização muda novamente de direção e
volta a uma estrutura burocrática. Os sindicatos também
passaram de relaÇões burocráticas, em períodos normais, para
relações carismáticas, quando as tensões crescem, antes do pe-
ríodo de "combate", de negociações coletivas e greve ou du-
rante o período. ( d) Além disso, o aparecimento de líderes
com qualidades carismáticas não se limita às posições de
chefia d,a organização. Oficiais de posições inferiores, padres
e professôres de universidades apresentam, ocasionalmente,
grande carisma pessoal.
Depois de examinar alguns antecedentes e componentes
da teoria estruturalista, passamos agora à aplicação de algu-
91
mas das suas idéias à análise de problemas ·e ·tensões ineren- CAPITULO VI
tes às organizações, e a uma análise de mecanismos utiliza-
dos pelas organizações para lidar com êsses problemas e ten-
sões. Em primeiro lugar, focalizamos os problemas internos,
como os propostos pela necessidade de motivar e controlar
os participantes da organização, bem como os resultantes da
necessidade que a organização tem de criar ou aplicar conhe-
cimento, a fim de manter ou aumentar a racionalidade. Vol-
tamo-nos, depois, para uma discussão limitada das relações C ontrôle e Liderança
externas das organizações com seus clientes e com outras da Organização
organizações.

Em parte alguma é mais evidente a tensão entre as ne-

cessidades da organização e as do participante - entre efici-
ência, competência e satisfação - que na área do contrôle
da organização. 1 Em parte, os dois conjuntos de necessida-
des se apóiam. Um aumento das rendas de uma companhia
pode p ermitir o aumento de ordenados e salários que paga;
um aumento de prestígio de uma escola pode aumentar o.
prestígio dos professôres que nela trabalham. Na medida em
que os dois conjuntos de necessidades são compatíveis, há
pouca necessidade de contrôle. Os participantes tendem a
fazer o que é melhor para a organização, a fim de satisfazer
as suas necessidades, e a organização, ao procurar satisfazer
suas necessidades, satisfará as d êle. Mas uma tal combina-
ção de necessidades nunca é completa, e habitualmente . é
muito incompleta. O lucro d a companhia pode aumentar,
enquanto os salários não aumentam. Portanto, a organização
precisa envidar esforços intencionais para recompensar os
que se conformam a seus regulamentos e ordens e punir os
que não o fazem. O êxito de uma organização depende, em
grande parte, de sua capacidade para manter o contrôle dos
participantes.
Tôdas as unidades sociais controlam seus membros, mas
o problema do contrôle nas organizações é mais agudo. As

(1) A discussão neste e nos capítulos seguintes baseia-se no

livro do a utor A Comparative Analysis of Compl ex Organizations
(Nova Iorque: The Free Press of Glencoe, 1961) .

92
93