Gestão da liderança estratégica: capacidades existentes,

alianças estratégicas, M

Gestão da liderança estratégica: capacidades existentes, alianças estratégicas, M

Gestão da liderança estratégica: capacidades existentes, alianças estratégicas, M
GESTÃO DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA: CAPACIDADES
EXISTENTES, ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, M&A E
GOVERNANÇA ESTRATÉGICA

Quando a definição do conceito de estratégia é de autoria da maior referência mundial no assunto, o

conteúdo fica muito mais claro para ser assimilado. Assim, convido você a assistir à entrevista de Michael
Porter, que muito mais do que definir estratégia, traz exemplos importantes sobre como as organizações
atuais se adaptam aos novos fundamentos que condicionam a concorrência. Além disso, o material traz
uma análise das perspectivas futuras relacionadas à conscientização da importância de vários aspectos
sociais e ambientais.

Assista ao vídeo "Falando de Estratégia com Michael Porter".

21:03

KEN (2006).

Conforme você pôde perceber, o processo de escolha de uma estratégia inicia com uma análise
pormenorizada não somente da empresa como um todo, mas, sobretudo, do ambiente em que serão
realizadas a produção e a comercialização de produtos ou serviços, ou seja, os locais onde os colaboradores
atuarão, de modo a otimizar os recursos da empresa e maximizar sua rentabilidade. Assim, de acordo com a
análise efetuada, caberá à empresa optar pela estratégia mais coerente, com base nas suas capacidades
estratégicas.

Estratégias de nível corporativo

As empresas, durante o processo de crescimento, buscam alternativas para seus negócios. A matriz de
Ansoff sugere quatro direções estratégicas alternativas, consoante atuação com mercados e produtos já
existentes ou novos, respectivamente:

- Estratégia de proteção;

- Desenvolvimento de produto;

- Desenvolvimento de mercado;

- Diversificação.

TABELA 1 - Matriz de Ansoff

Estratégias de PRODUTOS
desenvolvimento Existentes Novos

DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO

PROTEÇÃO

Existentes Com capacidades

Penetração existentes
Consolidação Com novas
capacidades

Além das
expectativas

MERCADOS
DESENVOLVIMENTO DE
MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO

Com capacidades
Novos segmentos existentes
Novos Novas regiões Com novas
Novas utilizações capacidades

Com novas Além das

capacidades expectativas

Além das
expectativas

Fonte: Adaptada de Johnson et al., 2011.

Proteção: com penetração (aumentando a inserção em mercados existentes) ou com consolidação

(defendendo-se no mercado atual com produtos atuais).

Desenvolvimento de produto: melhorando ou inovando produtos ou serviços.

Desenvolvimento do mercado: com abertura de novos mercados em nova localização ou com novos
segmentos de clientes.

Diversificação: alcançando novos mercados com novos produtos ou novos serviços.

As movimentações estratégicas sugeridas na matriz vão desde a defesa ou o crescimento natural no

mercado atual até soluções mais radicais, que resultam na atuação em novos mercados com novos
produtos.

Em qualquer das opções de estratégia apresentadas, é fundamental que a empresa equacione suas
capacidades estratégicas, verificando a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas na nova
estratégia.
Ao permanecerem em seus mercados sem modificação de produtos ofertados, as empresas assumem duas
posturas: defender-se da agressividade da concorrência, procurando consolidar sua posição, ou
aumentando seu poder perante a concorrência, servindo-se de suas competitividades essenciais.

No caso de estratégias envolvendo o desenvolvimento de produtos, as empresas devem se apropriar de

novas capacidades estratégicas e estar aptas a assumir riscos decorrentes do desenvolvimento de novos
produtos.

Diante do desenvolvimento de mercados, as empresas optam por novos segmentos, novos clientes ou
mercados em novas regiões geográficas. Nessas situações, é necessário levar em conta um estudo mais
aprofundado dos fatores críticos existentes nesses mercados, principalmente no que refere aos aspectos
culturais. Além disso, elas devem estar preparadas para gerenciar clientes até então desconhecidos.

A diversificação, ao afastar a empresa de seus mercados e produtos habituais, é a opção mais radical e com
maiores riscos, porém, é a estratégia com maiores chances de retorno, uma vez que é possível obter ganhos
de eficiência ao destinar recursos e capacidades existentes a novos mercados ou ao transferir, entre
mercados, excedentes de recursos. Esse tipo de diversificação pode estar relacionado ou não à estratégia
atual da empresa.

Essa diversificação relacionada pode ser definida como o desenvolvimento corporativo, além dos produtos e
mercados atuais, porém, dentro das capacidades ou da rede de valor das organizações, podendo assumir as
seguintes formas:

Integração vertical a montante: refere-se ao desenvolvimento de atividades relacionadas com os

suprimentos (recursos de entrada) ligados aos negócios atuais da empresa. Como exemplo: incorporando
fazendas e frigoríficos na cadeia das carnes.

Integração vertical a jusante: refere-se ao desenvolvimento de atividades relacionadas aos resultados da

empresa. Como exemplo: produtores operando no mercado de luxo, estruturam a própria distribuição de
forma a proteger o prestígio de suas marcas.

Integração horizontal: refere-se ao desenvolvimento de atividades que complementam as atividades

atuais. Como exemplo: um distribuidor que alarga a sua oferta comercial sob a mesma bandeira, como a
venda de joias num supermercado ou contratando bandeiras diferentes para completar o seu portfólio,
como é o caso da Starbucks dentro da Livraria Saraiva.

A diversificação não relacionada diz respeito ao desenvolvimento, pela corporação, de produtos ou serviços,
além das capacidades ou da rede de valores atuais, podendo assumir várias formas. A empresa Yamaha é
exemplo de uma corporação que comercializa, em diferentes regiões, produtos que vão desde jet-ski, piano
elétrico, raquete de tênis até moto. Contudo, a empresa em questão tem no lazer o elemento que une os seus
negócios e serve de base à agregação de valor.

Melhoria da competitividade: sobretudo pelas sinergias no

compartilhamento de atividades e pela alocação mais
eficiente do capital.

Mitigação do risco: pela diversificação do risco por outros

setores de atividade.

Maior possibilidade de retorno: pelo maior poder de mercado

resultante da maior extensão dos negócios.

Estudos levantados com o objetivo de comparar desempenhos de empresas segundo as modalidades de

diversificação concluíram que, embora a diversificação relacionada se saia melhor do que a não relacionada,
qualquer estratégia de diversificação precisa de exames rigorosos sobre seus méritos particulares.
 Leia a entrevista de Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, que analisa o desafio de ter
um negócio familiar e diversificado no Brasil.

Uma learning organization brasileira

"Nosso grupo tem uma tradição de evoluir em relação ao que faz. Não somos muito
revolucionários, não; nosso modelo é mais de evolução." Com o tão característico jeito
mineiro de falar, Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, atribui o sucesso de um dos mais
fortes grupos empresariais nacionais de hoje ao fato de ser uma organização que aprende.
Com 54 anos de existência, faturamento anual de R$ 3 bilhões e abrangência nacional -
destacada no Centro-Oeste e Sudeste-, o grupo atua em setores tão diversos quanto hotelaria,
serviços de aviação e criação de gado, mas orgulha-se dos focos em telecomunicações e
agronegócio da soja e, especificamente, da competência essencial de gestão que se traduz no
relacionamento com o cliente ou na visão "gente servindo gente". "Nascemos prestando
serviços", diz Garcia, que é neto do fundador.

Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, chief knowledge officer do HSM Group, Garcia
discorre sobre as razões de se manter como empresa familiar, a boa governança corporativa,
as oportunidades de negócios que ele detecta no Brasil, a Universidade e o Instituto Algar,
seus programas de gestão de processos e de ideias e explica até a manutenção da base em
Uberlândia.

Gostaria de começar nossa conversa por uma peculiaridade de vocês: ser um grupo de R$ 3
bilhões com sede fora do eixo Rio-São Paulo. Uberlândia, em Minas Gerais, teoricamente
representa afastamento físico dos principais clientes. Isso atrapalha? Ou ajuda?

Nascemos em Uberlândia. Mas pudemos continuar aqui porque a cidade tem diferenciais. Em
primeiro lugar, é formadora de competências; tem mais de 15 universidades, com mais de 40
mil alunos, e não há dificuldades em conseguir talentos. Em segundo, sua qualidade de vida é
bastante boa, o que funciona como fator de atração de executivos que neste momento estão
buscando mais qualidade de vida, querendo fugir principalmente do trânsito, dos grandes
centros. Para fechar, a localização geo-gráfica é bastante favorável, porque temos ponte aérea
para Brasília, Belo Horizonte e São Paulo, que são nossos principais eixos de relacionamento.
Em uma hora de voo, já estamos em qualquer uma dessas localidades. Uberlândia nos ajuda,
portanto.

Acho que o grupo de vocês tem duas características de gestão definidoras. A primeira é de ser
um grupo familiar que deu certo, que quero abordar em seguida. A outra é a diversidade de
negócios, que abrangem desde a área de telecom, sofisticada tecnologicamente, até o
agronegócio, passando por um grande resort. Qual é o desafio de ser multifocal em um mundo
que privilegia o foco?

O Grupo Algar é diversificado por opção estratégica, mas com foco. Aliás, o importante dentro
da diversificação é ter um foco, aprendemos isso. Já tivemos 60 empresas, indo da fabricação
de fibra óptica e de equipamentos de transmissão de telecomunicações até frigoríficos e
revendas de automóveis... Deixamos esses segmentos todos e hoje temos poucos focos
definidos.

Quais são?

Bem, temos planos de desenvolvimento fortes tanto na cadeia produtiva do agronegócio da

soja como em serviços de TI/telecom. E há a divisão de serviços, composta de pequenas
empresas, algumas embrionárias que tendem a crescer no futuro, outras das quais talvez
saiamos mais tarde. Nosso outro grande negócio é o Rio Quente Resorts, parque aquático de
águas quentes, mas foi um negócio de oportunidade, que nos atraiu pelo enorme diferencial
ambiental e ecológico que possui.

E isso se sustenta no longo prazo?

O que posso dizer é que não temos a mínima ideia de quais serão os produtos e os serviços
que venderemos daqui a dez anos, mas nosso futuro está alicerçado na prática dos nossos
princípios e valores e em nosso principal diferencial competitivo, que é continuar
desenvolvendo a competência de gestão, empreendedorismo e liderança dos nossos
executivos. Somos uma empresa com core competence em vez de core business. Isso nos
levará ao futuro.

Interessante: core competence em vez de core business...

Sim, até porque produto virou commodity, serviço virou commodity, é tudo igual. Nós
acreditamos que podemos ser diferentes por meio do relacionamento com nossos clientes. A
Algar não tem pré-venda nem pós-venda; tem relacionamento com seus clientes, e isso vem da
nossa core competence, a competência de gestão, empreendedorismo e liderança do nosso
pessoal.

Você mencionou empresas embrionárias. É assim que um grupo tão grande mantém o espírito
empreendedor? Qual é a fórmula?

O primeiro aspecto é cultivar o espírito empreendedor dos nossos executivos e da liderança

do Grupo Algar, no aspecto de analisar riscos e oportunidades. Nosso grupo tem uma tradição
forte de evoluir em relação ao que fazemos. Não somos muito revolucionários, não; nosso
modelo é mais de evolução.

Para dar um exemplo, no setor de telecomunicações, nós verificamos que há uma

convergência entre TI, que é informática, e telecom. Então, recentemente criamos uma
empresa de TI que se chama Algar Tecnologia, para levar soluções de informática com as
soluções de telecom para nossos clientes corporativos de telecom. Isso é evolução.
Alinhados com a convergência na oferta de serviços de telecom, estamos entregando para
nossos clientes do varejo uma cesta de soluções em telefonia fixa, móvel, internet banda larga
e TV -aliás, conteúdo de TV é nosso mais novo projeto.

Em outras palavras, nosso empreen-dedorismo evolucionário vem de estarmos sempre

analisando a cadeia de valor com o foco dos clientes e do mercado; assim procuramos
desenvolver nossa estratégia de crescimento. Já fomos uma empresa de tecnologia, onde a
evolução era dirigida pela vertente tecnológica, mas hoje a tecnologia é um meio para
oferecermos melhores soluções com o foco do cliente. Quando você trabalha com serviços, o
importante mesmo é conhecer as necessidades dos clientes [empresariais] para agregar valor
ao negócio deles.

E esse modelo evolucionário comporta a inovação tanto como o revolucionário, certo?

Sim, tanto que nós temos algumas ações bastante inovadoras. O celular pré-pago no Brasil
fomos nós que lançamos; nós já interligamos centrais telefônicas com fibras ópticas, quando
não se fazia isso.

O modelo evolucionário tem tudo a ver com o conceito de learning organization, de uma
empresa que aprende todos os dias, cada vez mais atual. Muita empresa diz ser learning
organization, mas na verdade não é. Vocês são mesmo? [risos] Existe algum método ou
sistema que os ajude a sê-lo?

Em primeiro lugar, temos nossa universidade corporativa, que nasceu para ser uma reflexão
permanente sobre o futuro [veja quadro na página 28] e que, assim, nos ajuda a evoluir
constantemente. E, como sistematização, temos dois processos no nível operacional, que já
são implementados: o programa de gestão de processos (PGP) e o programa de gestão de
ideias (PGI).

O PGP poderia ser descrito como um programa de melhoria contínua da qualidade, mas que
estimula a inovação e o envolvimento dos funcionários. Ele estimula o desenvolvimento de
projetos com determinada se quência de ações. Primeiro, identificamos uma oportunidade de
melhoria -que é o problema tratado como oportunidade. Então, fazemos medições. Depois,
analisamos. Em seguida, implementamos e avaliamos. E vamos retomando o processo.
Esses projetos são tocados por um grupo de duas a sete pessoas, nem menos, nem mais.
Acontece todos os anos há quase uma década -temos 80 projetos em média, este ano, que já
consumiram R$ 22 milhões de investimentos e retorno econômico-financeiro de R$ 161
milhões.

É importante falar da parte dacelebração do PGP. Fazemos uma feira anual, aberta a familiares
dos funcionários e à comunidade, na qual todas as equipes apresentam seus projetos e os dez
primeiros colocados são premiados -há prêmios em dinheiro. Ou seja, além de ser um
programa que estimula a inovação, ele gera sinergia entre as empresas e convida as pessoas
a participar. Vale a pena mencionar o seguinte: quem tem competência para inovar e melhorar
aquilo que faz é o dono de um processo, não o presidente da empresa. Esse programa
reconhece e estimula isso.

Se o programa de gestão de processos é voltado para a inovação, o que faz o programa de

gestão de ideias? [risos]

Também se volta para a inovação [risos]. Ele estimula nossos associados a sugerir mudanças
e inovações. Quando estas são implementadas, eles recebem um prêmio em dinheiro.

Fora o PGP e o PGI, temos, na área comercial, nosso clube de vendas. Há um em cada uma das
localidades em que estamos presentes com mais de uma empresa. Isso possibilita que os
representantes dessas empresas aprendam uns com os outros e identifiquem novas
oportunidades comerciais.

Os valores e a cultura forte também contribuem para esse aprendizado contínuo? Aliás, o
Grupo Algar é realmente ligado a valores, como é a maioria das empresas familiares?

Acabamos de fazer um trabalho muito interessante que pôs à prova nossos valores. A
monomarca "Algar", nome de todas nossas empresas, é coisa recente; antes éramos um grupo
multimarcas. E, para chegar à monomarca, fizemos uma revisão dos nossos princípios e
valores, que se reduziram de 12 para 9. Nessa análise, até trocamos o valor "responsabilidade
social" por "sustentabilidade", para englobar os aspectos social, econômico e ambiental. Mas
pudemos ver que temos realmente valores imutáveis na organização. Por exemplo: cliente,
nossa razão de existir; integridade, algo que temos de respeitar em todos os nossos
stakeholders; simplicidade, no aspecto não de ser simplista, mas no de termos processos,
produtos e serviços simples para o entendimento dos nossos clientes; transparência -a Algar é
uma empresa extremamente transparente, e, nos nossos momentos mais difíceis, ainda mais;
valorização dos talentos humanos -realmente nós investimos na formação desses talentos e
em um bom clima organizacional.

O resultado de ter esses valores? Isso faz com que na Algar não exista aquele negócio de
resultado a qualquer preço. As empresas precisam ter resultados e clima organizacional
positivo. Sem o segundo, o primeiro não interessa. E isso ajuda no aprendizado, claro.

Eu diria que toda empresa é composta por uma parte tangível, material, e outra intangível. A
intangível corresponde quase ao espiritual: é o que está por trás de tudo o que as pessoas
fazem. Nossos valores nos servem de "guias mestres" nessa parte intangível.

E o valor sustentabilidade na prática...

Criamos o Instituto Algar, em 2002, para focar nosso investimento social. Está voltado para
educação de crianças e inclusão digital. Feitos em parceria com escolas públicas, os
programas proporcionam formação continuada de educadores e alunos. Atualmente estamos
em dez cidades, beneficiando cem escolas e 6 mil alunos.

Em época de recessão, é fácil manter valores? Porque o pensamento costuma ficar mais
imediatista...

Posso dizer que este ano foi bastante conturbado -não só para nós- e mantivemos o valor da
transparência com toda a equipe. A contenção foi forte no início, e, agora, 2009 está sendo
excelente, superando todas as expectativas -acho que tem a ver com o valor mantido.
Transparência ajuda a desenvolver o sentido de pertencimento das pessoas que trabalham na
empresa, que assim confiam em que você, acionista, não tem uma agenda oculta.

E o pensamento de longo prazo? Fica comprometido na turbulência?

Fazemos tudo para que não fique. Temos, há 12 anos, um programa chamado "Algar 2100", que
formaliza um espaço de discussão do futuro [veja quadro na página 28]. Também usamos
muito a discussão com consultores externos -no nosso caso, trabalhamos com "gurus" como
José Carlos Teixeira Moreira e Oscar Motomura- para abstrair do dia a dia e dos problemas de
curto prazo, e discutir qual é o "algo a mais" que a empresa deve pensar para fazer diferença
no futuro.

Outra coisa importante para a perenidade e o futuro das empresas está em valorizar,
disseminar e adaptar, quando preciso, sua cultura empresarial. É extremamente importante
que a cultura empresarial evolua com a organização. Mas não pode perder a essência. O
grande risco de fracasso de uma empresa ocorre quando ela cresce muito e perde sua cultura;
logo depois perde os princípios e valores e daí a identidade.

Alguns experts dizem que as empresas familiares parecem pensar mais no futuro, preocupam-
se mais em se perenizar. Você acha que o papel do primeiro executivo de uma empresa muda
se ela for de capital fechado, e familiar, ou de capital aberto?

Para mim, o papel é sempre garantir, praticar e difundir os princípios e valores da organização,
e energizá-la para que realmente pratique tais princípios e valores. Minha responsabilidade
principal é essa; há pessoas com competências específicas para cuidar da execução das
operações.

Já que entramos no tema "empresa familiar", como você vê o fato de ser um acionista em uma
função executiva?

Eu me vejo, na verdade, como um CEO profissional, que, coincidentemente, é da família. O

Grupo Algar está em seu quarto CEO profissional, a profissionalização da empresa ocorreu em
1989, há 20 anos. Meu avô fundou a empresa e meu pai o sucedeu, presidindo-a até 1989,
quando assumiu a presidência do conselho de administração. De lá para cá nós tivemos
quatro CEOs profissionais: Mário Grossi, Gunnar Vickberg, José Mauro Leal Costa e eu sou o
quarto. Sou a terceira geração da empresa e o quarto CEO ao mesmo tempo. Assumi o cargo
há três anos como parte do processo sucessório anterior.

Mas o desafio do executivo acionista é maior? Imagino que a cobrança e as expectativas

sejam maiores...

Sim, o executivo acionista tem um ônus dobrado, porque, quando erra, perde dinheiro da
empresa e da família; eu diria que a responsabilidade duplica. Mas, em contrapartida, acredito
mais na governança de uma empresa familiar, porque ela é mais ágil nas suas tomadas de
decisão; lida melhor com assuntos de longo prazo, além do curto e médio, como você
mencionou; é mais forte na prática de seus princípios e valores quando bem administrada.

**Há quanto tempo vocês vêm trabalhando a governança da empresa familiar? **

Formamos nosso conselho de administração já tem dez anos, no final da década de 90, e
estamos sempre atualizando nossa governança segundo as melhores práticas do IBGC
[Instituto Brasileiro de Governança Corporativa], porque a intenção é que ela realmente
agregue valor ao negócio. O desenho da nossa governança respeita três pilares: o primeiro é a
Lei das SAs; o segundo, nossas particularidades internas; e o terceiro, as melhores práticas do
IBGC. Todos os anos fazemos uma revisão com os conselheiros.

Outro aspecto importante na nossa governança é respeitar o pilar de um conselho de

administração, que são os conselheiros independentes e qualificados. Temos um conselho de
11 membros, sendo cinco internos, que são representantes do acionista controlador, e seis
externos independentes -dois desses membros são honorários, o CEO e um dos
independentes. Posso dizer que, no nosso caso, os conselheiros têm trazido uma contribuição
realmente incrível para a organização.

Segundo diversos depoimentos, você foi bem preparado por seu pai para a sucessão, além de
ter a formação de gestor. Quais são suas recomendações quanto a educar a família
empresária?

O principal nesse aspecto é o exercício da liderança educadora. Isso não vale apenas para uma
família empresária; vale para qualquer família -os pais sempre são os líderes dos filhos- e vale
para qualquer equipe. É o estilo de liderança em que acredito. E como funciona a liderança
educadora? Principalmente pelo exemplo; você não pode querer que seus filhos, ou
subordinados, sejam algo diferente do que você é. Também é fundamental despertar e
alimentar o sentido de pertencimento, tanto na família empresária como nos funcionários.

Eu destacaria ainda dois aspectos importantes num processo de sucessão. Um é respeitar o

gosto das pes soas; elas precisam fazer aquilo de que gostam. Ninguém será um bom
profissional se não gostar do que faz; eu sou executivo porque eu gosto de ser e, o dia em que
deixar de gostar, vou tentar fazer outra coisa. O outro ponto é que o sucessor precisa ter luz
própria e conquistar seu espaço dentro da organização.

Se você me permite, eu vejo a família empresária como uma organização, no que se refere a
ser um local onde as pessoas precisam compartilhar a mesma visão e os mesmos princípios
e valores, por ser uma comunidade produzindo um bem comum. Os membros da família são
stakeholders dessa família, assim como os acionistas e funcionários são stakeholders da
empresa. Então, o líder, seja o pai ou o executivo, tem a responsabilidade de passar a visão, os
princípios e os valores para os outros -os filhos ou a equipe.

Vocês têm conselho de família?

Sim. Formamos o nosso com assessoria do IMD [escola de administração suíça], em que
criamos nossa "Constituição" da família. Depois, algum tempo atrás, trabalhamos por três
anos com a Bernhoeft [hoje, Höft Consultoria]. Agora estamos na fase de praticar as ações do
conselho de família, que tem reuniões bimestrais.

O principal objetivo é criar e formalizar regras claras para a participação dos acionistas na
empresa considerando seus três papéis: proprietário, trabalhador e família. Desenvolvemos
um plano de formação personalizado para preparar as futuras gerações para seu papel de
acionista.

Vocês não são uma empresa de capital aberto. Pretendem um dia ir à bolsa para financiar o
crescimento?

Na Algar Telecom temos debêntures, mas não ações na bolsa. O que posso dizer é que
estamos preparando nossas empresas para ter acesso a capital, seja pelo mercado de
capitais, seja por parcerias. Para isso temos um sistema de governança corporativa que segue
as normas de empresa de capital aberto. Em nossos planos de longo prazo, prevemos a
aceleração do crescimento por meio do acesso a capital. Mas isso ocorrerá quando for
adequado, mediante oportunidades.

Qual é o crescimento projetado na estratégia de vocês?

Nosso planejamento estratégico para os próximos cinco anos prevê dobrar a empresa de
tamanho, realizando nos próximos cinco anos o equivalente ao que fizemos nesses 50. É um
desafio muito grande, sem dúvida, mas perfeitamente factível, porque temos as pessoas, as
oportunidades e já conhecemos o desafio.

Um dos valores do Grupo Algar é a crença no Brasil, como você disse. Como veem o Brasil nos
próximos anos?

Sem dúvida alguma, hoje o Brasil tem uma oportunidade concreta de sair dessa turbulência
que o mundo inteiro enfrenta de forma diferenciada e iniciar 2010 fortalecido. Diferentemente
do que acontecia dez anos atrás, nosso país agora é reconhecido no cenário econômico
mundial e temos características que poucos países compartilham: uma dimensão geográfica
imensa, população grande, povo com flexibilidade e competência, e recursos naturais, como
minérios diversos, petróleo, água e terras férteis. Eu acredito fortemente que o Brasil já é o
país do futuro -não será, não; ele já é.

O Philip Kotler falou exatamente isso em um evento recente da HSM. Acho que é uma
percepção que aumenta...

Nossos executivos a identificam com clareza no exterior. Pouco tempo atrás, em um

seminário internacional de telecom ou em uma feira de aviação, o Brasil era desconhecido e,
pior, irrelevante. Hoje, em qualquer fórum de que uma empresa do Brasil participe, o País é
lembrado, reconhecido e cobiçado por investidores. Isso muda muito nossas perspectivas.

Em entrevista exclusiva, Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, analisa o desafio de ter
um negócio familiar e diversificado no Brasil

Saiba mais sobre Luiz Alexandre Garcia e o Grupo Algar

O nome Algar vem das iniciais de seu fundador, Alexandrino Garcia (imigrante português, avô
de Luiz Alexandre), que, em 1954, constituiu, em Uberlândia, Minas Gerais, a CTBC, empresa de
serviços de telefonia. A empresa se expandiu rapidamente e se consolidou em dezenas de
cidades do Brasil. Alexandrino permaneceu à frente dos negócios até 1985, quando teve de se
afastar por problemas de saúde, sendo substituído por seu filho, Luiz Alberto Garcia, atual
presidente do conselho de administração da Algar. Em 2008 a Algar faturou R$ 3 bilhões,
divididos entre 52% em telecom/TI,43% em agronegócios e 5% nos setores de turismo e
serviços. Seu crescimento na última década tem sido de 12% ao ano, em média.

A divisão de telecom e TI abarca telefonia fixa e celular, internet banda larga, comunicação de
dados, TV a cabo, e código 12 de longa distância nacional e internacional, soluções de BPO
(Business Process Outsourcing), TI e soluções de consultoria. O agronegócio inclui plantio de
soja e milho e criação de gado nelore, além de processamento de óleo de soja, azeite
extravirgem, extrato e molho de tomate e óleo composto. Entre os serviços destacam-se lista
telefônica e jornal, mídia externa e indoor; serviços de engenharia de telecomunicações; venda,
manutenção e fretamento de aeronaves; soluções integradas de segurança patrimonial,
eletrônica e de documentos; administração de terminais urbanos de passageiros e shopping
center. E pertence ao grupo ainda o célebre Rio Quente Resorts, situado em Goiás.

Luiz Alexandre é a terceira geração da família Garcia. Graduado em economia pela

Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro, com MBA pela Catholic University of America, de
Washington, EUA, tem especialização em Marketing pela American University of Paris e fez o
Programa de Desenvolvimento de Executivos do IMD, da Suíça.

Clique para dar zoom.

"transparência ajuda a desenvolver o sentido de pertencimento dos executivos e de

todas as pessoas da empresa"

UniAlgar, a Crottonville mineira

De certa maneira, pode-se dizer que o Grupo Algar é a General Electric brasileira. Lógico, a
primeira permanece como empresa familiar, enquanto a segunda é o próprio exemplo de
corporation, mas elas coincidem, guardadas as devidas proporções, na diversidade de
negócios e no aproveitamento de oportunidades como diretriz, no foco em pessoas e na
preocupação com a formação destas por meio da universidade corporativa. Nesse caso
apenas, em vez de Crotonville, a universidade fica em Uberlândia. A seguir, o CEO do Grupo
Algar, Luiz Alexandre Garcia, fala acerca da universidade corporativa.
 Vocês têm a Universidade Algar para treinar seus gestores. Universidade corporativa é objeto
de desejo de muitas empresas, mas poucas se atrevem a tentar montá-la. O que os levou a
fazer isso?

Temos um programa aqui batizado de Algar 2100, idealizado e dirigido pelo presidente do
nosso conselho de administração, meu pai. Como ele disse, esse programa precisava chamar
Algar 2100, porque em 2100 nós não estaremos aqui. Trata-se de um programa para pensar o
futuro de maneira totalmente imparcial. Uma das coisas que nós constatamos em uma das
primeiras edições do Algar 2100 -já estamos em sua 12ª edição- é que o conhecimento será
extremamente importante para todas as fases da empresa, e que ele é traduzido no
treinamento e capacitação dos nossos executivos. Foi nessa época, há 12 anos, que
transformamos nosso centro de treinamento em uma universidade corporativa, que tem o
nome de UniAlgar. Evoluímos: fomos reconhecidos, em 2009, como a melhor universidade de
ensino a distância do Brasil.

Mas muitas universidades corporativas criadas não dão certo. A de vocês funciona bem? O
que vocês fizeram de diferente? Houve benchmarking com outras universidades corporativas?

A nossa funciona muito bem. Fizemos benchmarking com universidades como a do

McDonald's, por exemplo, mas desenhamos nosso modelo, uma personalização que eu
considero essencial. Nossa universidade corporativa oferece dois tipos de programa: um
obrigatório para todos os gestores que passam pela empresa e outro que é o Programa de
Desenvolvimento Individual, o "PDI de Carreira", como o chamamos, pelo qual nós analisamos
os pontos positivos dos nossos principais executivos a ser fortalecidos e os que precisam
ser melhorados, e desenvolvemos um plano de formação específico para cada caso.

Quais são os conselhos que você dá para uma empresa que quer ter sua universidade
corporativa? Como fazê-la realmente funcionar?

O primeiro conselho é que a alta gestão queira realmente investir na educação de executivos,
que a enxergue como estratégica para o sucesso da empresa. O segundo é ter um plano de
formação bem definido: o que a universidade corporativa vai fazer, de que forma atuará -nossa
universidade, por exemplo, atua na formação executiva, não na formação técnica, e cuida
também da disseminação dos princípios e valores do Grupo Algar, além de fazer alguns
trabalhos mais operacionais, como levantamento de clima organizacional.

GARCIA (2009).

Estratégias de aquisição e reestruturação

A fusão pode ser definida como:

uma estratégia através da qual duas firmas concordam em integrar suas operações
em base relativamente coigual, porque têm recursos e capacidades que, juntos,
podem criar uma vantagem competitiva mais forte. (HOSKISSON, 2009, p. 276).

Assim, a fusão permite que a nova empresa possa trabalhar um mercado mais amplo, ganhando mais poder
de mercado, além de aproveitar sinergias operacionais.

Já a aquisição seria:
 uma estratégia através da qual uma empresa compra uma participação de controle,
ou 100%, de outra firma com intenção de utilizar uma competência essencial mais
eficiente, tornando a firma adquirida um negócio subsidiário dentro do seu portfólio.
(HOSKISSON, 2009, p. 276-277).

Quando se opta, no processo de expansão, pela aquisição de uma empresa (em vez de investir em novos
empreendimentos), o que ocorre não é somente a compra da empresa, mas, sim, a posse de toda a sua
estrutura de fornecedores e de clientes, além da cultura corporativa existente.

Entre as razões que levam empresas a fusões ou aquisições, salientamos:

Obtenção de maior poder de mercado: sempre que a aquisição propicie recursos e

capacidades que proporcionem reduzir custos de suas atividades principais ou vender bens
acima dos níveis de seus concorrentes.

Dinâmica das mudanças ambientais: pode não acompanhar o desenvolvimento de projetos

de investimento greenfield (projetos realizados a partir do zero, quando não se conta com
instalações e facilidades preexistentes que possam ser incorporadas ao investimento),
tornando a aquisição o modo mais eficaz de entrar no mercado.

Aquisição de uma empresa: não vai aumentar a oferta nos mercados nos quais atua, e, por
isso, a reação dos concorrentes deverá ser menos agressiva.

Existência de elevado número de empresas concorrentes: normalmente, impacta o

excesso de oferta. Ao reduzir a quantidade de concorrentes, as aquisições são
oportunidades de consolidação empresarial, pois racionalizam aspectos produtivos,
diminuindo excedentes, além de aproveitarem outras sinergias operacionais e
administrativas.

As aquisições podem processar:

Horizontalmente: quando as empresas competem na mesma indústria que seu concorrente.

Verticalmente: quando são adquiridas empresas em níveis diferentes da cadeia de valor; por
exemplo: quando uma empresa de varejo adquire um distribuidor.

Relacionadas: quando empresas adquirem empresas com atividades relacionadas, mas não
diretamente integradas à sua cadeia de valor.

Não relacionadas: como o caso da Berkshire Hathaway, do famoso investidor Warren Buffet, que
inclui empresas em diferentes áreas de atuação e de produção: seguros, distribuição e varejo, sem
apresentar elementos comuns.

No cenário de fusões e aquisições, as empresas familiares atraem os olhares de investidores tanto

estrangeiros quanto do mercado interno.

Assista ao vídeo "Preparando Empresas Familiares para Fusões e Aquisições", uma entrevista na qual
Osvaldo Roberto Nieto fala sobre como as empresas estão trabalhando os sucessores e preparando seus
herdeiros para o momento de transição.
 No cenário de fusões e aquisições, as empresas familiares atraem os olhares de
investidores tanto estrangeiros quanto do mercado interno. Osvaldo Roberto Nieto, Sócio-
fundador da Baker Tilly Brasil, empresa de consultoria e auditoria em empresas familiares,
fala sobre como as empresas estão trabalhando os sucessores e preparando seus herdeiros
para esse momento de transição, no vídeo "Preparando Empresas Familiares para Fusões e
Aquisições".

09:17

NIETO (2017).

Estratégias cooperativas
Em processos de desenvolvimento, muitas empresas optam por colaborar sem que, com isso, percam a
identidade em acordos envolvendo partilha de capacidades produtivas ou comerciais. Como a maioria das
empresas não tem o conjunto integral de recursos e capacidades necessário para cumprir seus objetivos, a
escolha por estratégias cooperativas permite que os parceiros criem um valor que não conseguiriam obter
agindo de forma independente. (HOSKISSON, 2009, p. 218).

As estratégias cooperativas são configuradas com a formação de alianças estratégicas, quando duas ou
mais empresas partilham seus recursos, capacidades e competências essenciais, a fim de atingir interesses
mútuos no projeto, na produção ou na comercialização de bens ou de serviços.

Sobre a forma como as alianças estratégicas podem contribuir para a longevidade das empresas, leia o
artigo a seguir: "As alianças estratégicas no picadeiro da arte/negócio circense", dos professores Edson
Junior, Everton da Silva e Alexandre Carrieri.

As alianças estratégicas no picadeiro da arte/negócio circense.

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EBSCO

A globalização das economias instigou a especialização das tarefas das cadeias de valor, popularizando as
alianças estratégicas a vários níveis. Diante disso, podemos afirmar que as grandes motivações para essa
formação são:

Massa crítica: o estabelecimento de parcerias com empresas concorrentes ou fornecedoras

de produtos complementares reduz custo e melhora a oferta.

Concentração de competências essenciais: permite que cada parceiro se concentre nas

atividades que são mais adequadas às suas capacidades.

Aprendizado: a interação com os parceiros do negócio favorece o desenvolvimento de

competências, pela socialização do conhecimento, contribuindo para o fortalecimento das
vantagens competitivas.

Tipos de alianças

Existem vários tipos de estratégias cooperativas, algumas formalizadas por relações entre empresas, outras
menos formais, resultantes de acordos pouco rigorosos, mesmo em algumas situações, sem participação
recíproca na gestão ou na propriedade das empresas (JOHNSON et al., 2011, p. 260):
 Joint ventures - Associação de empresas para desenvolvimento e execução de um projeto específico.
Na joint venture, duas ou mais empresas constituem um vínculo entre si, mas permanecem
independentes. Em alguns casos, esse vínculo é apenas contratual (non corporate joint ventures ou
consórcios) e, em outros, as empresas constituem uma sociedade formal (corporate joint ventures).

Franquias - Sistema de colaboração, com referência a um contrato entre duas empresas, mediante o
qual uma delas, o franqueador, cede, em troca de compensações econômicas (royalties), o direito de
fabricar e/ou utilizar, e/ou explorar um produto, serviço, nome ou marca comercial, conjuntamente
com os conhecimentos necessários para o desenrolar do negócio, ao franqueado, que, com os seus
aportes financeiros e pessoais, se compromete a seguir normas, sistemas e procedimentos do
franqueador.

Licenciamento - Neste sistema, existe transferência de tecnologia ou arrendamento de serviços

profissionais para a empresa situada no mercado-alvo. Por exemplo, o direito de fabricação de um
produto patenteado pode ser licenciado, recebendo o proprietário da patente uma taxa.

Subcontratação - Uma empresa decide subcontratar determinados serviços ou parte de um processo,

quando identifica que atividades, baseadas em competências essenciais internas, podem ser
otimizadas, pela aquisição dessas atividades, a entidades externas. Por exemplo, nos serviços
públicos, a responsabilidade por remoção de lixo, serviços de limpeza e TI pode ser subcontratada de
companhias privadas.

Redes - São arranjos menos formais, nos quais as empresas recebem vantagens mútuas a partir do
trabalho em colaboração, sem necessitar de acordos de propriedade comum nem contratos formais.
Como exemplo, a distribuição de produtos de grande rotatividade em supermercados, em que as
reposições nos pontos de venda são da responsabilidade dos fornecedores, gerando benefícios para
ambos.

Consórcios de exportação são exemplos de alianças estratégicas em que não existe um vínculo formal entre
as empresas que os constituem.

Analise os principais aspectos relevantes na atuação de consórcios, lendo o artigo "Atuação de consórcios
de exportação brasileiros no segmento de moda praia", de Breno de Paula Andrade Cruz e Deborah Morais
Zouain.

Atuação de consórcios de exportação brasileiros no segmento de moda praia.

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RAM - Revista de Administração Mackenzie, n. 2, v. 9, p. 11-30, 2008.

Alianças bem-sucedidas, geralmente, são aquelas em que os parceiros têm uma atitude positiva quanto à
natureza de evolução dessa aliança e em que existe confiança entre as partes.

Liderança estratégica
A capacidade de uma empresa para atuar com competitividade estratégica e ganhar retornos acima da
média fica comprometida quando os líderes estratégicos deixam de responder apropriada e rapidamente às
mudanças no ambiente competitivo global.

Flexibilidade e agilidade na capacidade de adaptação são, assim, competências essenciais que devem estar
presentes no proceder dos gestores empresariais, sendo a base da liderança estratégica. Esses atributos
podem ser definidos como a capacidade de antecipar, vislumbrar, manter e delegar poderes, a fim de criar
mudanças estratégicas quando necessário. (HOSKISSON et al., 2005, p. 489).

Embora o objetivo de qualquer estrategista seja identificar a melhor estratégia, a realidade é que estratégias
excelentes não existem, pois elas não são imutáveis. O que existe é a flexibilidade estratégica, isto é, a
capacidade de adaptação da estratégia à dinâmica do mercado, um fator para o sucesso de qualquer
estratégia.

Entenda o que é flexibilidade estratégica e os passos necessários para que uma estratégia seja bem-
sucedida em tempos de constantes mudanças, acessando o artigo "A hora da flexibilidade".

A hora da flexibilidade

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HSM Management Update, n. 29, fev. 2006.

A presença de uma liderança estratégica, enquadrada por uma forte cultura organizacional, facilita e torna
mais eficaz o processo de mudança estratégica.

A questão que se coloca, então, é a razão pela qual algumas empresas não conseguem se adaptar a
mudanças, enquanto outras prosperaram na ruptura e na descontinuidade.

Essa questão se encontra muito bem esclarecida na palestra de Yves Doz, especialista em inovação
tecnológica e estratégica, que você pode assistir no vídeo a seguir.

Assista ao vídeo "Agilidade estratégica: como se antecipar às mudanças com ações rápidas
e certeiras sem preder a direção".

15:15
 HSM

Nas condições expostas, o líder estratégico deve: dominar e entender a evolução científica e tecnológica e a
sua aplicação ao negócio; estabelecer planos proativos de melhoria empresarial; estar confiante na
capacidade dos seus colaboradores, para aproveitar o seu potencial e facilitar o desenvolvimento;
aconselhar e oferecer apoio constante; coordenar e projetar regras; selecionar pessoal idôneo; e reunir todos
os seus liderados em torno de uma ideia.

Dessa forma, é esperado de uma liderança estratégica que ela desenvolva uma visão, no longo prazo, da
intenção estratégica da empresa, analisando continuamente a evolução dos ambientes internos e externos
em permanência, assim como o seu desempenho atual. As competências essenciais também devem ser
utilizadas no desenvolvimento da estratégia e, por isso, devem ser verificadas pelos líderes estratégicos.

Esses líderes estratégicos devem modelar a cultura organizacional, regulando o comportamento dos
empregados, a maneira como a empresa realiza negócios e atualizar-se permanentemente, adquirindo
habilidades necessárias, não somente para ajudar a desenvolver o capital humano nas áreas de sua
responsabilidade mas, também, para disseminar qualidades que inspirem os empregados a desenvolver e
apoiar uma cultura organizacional na qual as práticas éticas sejam normas comportamentais esperadas.

O papel da governança corporativa

Governança corporativa pode ser entendida como o sistema que tem como objetivo principal minimizar os
conflitos existentes entre os atores responsáveis pela administração, controladores e acionistas, por meio do
monitoramento compartilhado. Esse comportamento é estabelecido pelos acionistas controladores de
determinada empresa, de tal modo que os administradores tomem suas decisões sobre a alocação dos
recursos de acordo com o interesse dos proprietários (MAZZALI; ERCOLIN, 2018, p. 5).

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define governança corporativa como:

Sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de
administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes
interessadas. (IBGC, 2015).

Assim, foram estabelecidos os seguintes princípios básicos da governança corporativa:

Transparência: consiste no desejo de disponibilizar às partes interessadas as informações que sejam

de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos.

Equidade: caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes
interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses
e expectativas.

Prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar contas de sua

atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as
consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade.

Responsabilidade corporativa. os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-

financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e
aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais
(financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) no curto, médio e
longo prazos.

Em um sistema de governança corporativa, as questões societárias estão sempre bem resolvidas, pois não
são aceitáveis situações como o desvio de finalidade (quando a empresa é utilizada como fachada para
outra atividade) ou confusão patrimonial (confusão no registro e uso de bens da pessoa jurídica por seus
sócios pessoas físicas).

Um dos pilares da estrutura de governança corporativa é um conselho de administração comprometido com

a estratégia e os resultados da empresa, que funcione como um elo entre os sócios e o restante da
organização.

Assim, são benefícios da governança corporativa:

- Alinhamento dos interesses de diversos stakeholders, como acionistas e executivos, na definição dos
objetivos estratégicos para a organização.

- Descentralização da tomada das decisões estratégicas e mais transparência em sua motivação,

preservando o valor da organização em longo prazo e garantindo sua longevidade econômica de forma
sustentável.

O foco da governança corporativa é, então, controlar decisões administrativas, de modo que os interesses de
t o d o s o s stakeholders (consumidores, fornecedores, concorrentes, órgãos fiscalizadores, sindicatos,
comunidade financeira, proprietários, acionistas e associações de classe) sejam assegurados. Caso
contrário, stakeholders retirarão o apoio à empresa e oferecem-no a outra (por exemplo, clientes deixarão de
comprar produtos e passarão a adquiri-los de outro fornecedor).

Aprofunde o tema governança corporativa lendo o artigo "Para incluir o conselho em seu mapa".

Para incluir o conselho em seu mapa.

Para incluir o conselho em seu mapa

Em uma sala de aula do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), após uma
preleção sobre a responsabilidade dos administradores, formam-se dois grupos de alunos.
Eles têm de simular posições de defesa e acusação em relação a uma questão espinhosa: se
os conselheiros da Petrobras que aprovaram a compra da refinaria de Pasadena, nos EUA,
deveriam ou não responder pessoalmente pelos danos que a empresa teria tido com o projeto.

Há bons argumentos. A favor de uma condenação, alega-se que os conselheiros teriam agido
sem a devida diligência, à medida que aprovaram uma operação por valor muito superior ao
indicado por uma avaliação externa, com cláusulas contratuais manifestamente contrárias aos
interesses da empresa, e sem ter tido tempo e informações suficientes para avaliar os termos
e condições do negócio, entre outras razões.

Pela absolvição, alegou-se que a operação estava alinhada com o plano de investimento da
empresa, que o conselho não tinha sido informado pelos executivos a respeito da existência
das cláusulas consideradas nocivas, que a operação não era desproporcional para uma
empresa como a Petrobras, que o valor foi baseado em uma avaliação interna.

O objetivo da aula era o de fixar, com base em um caso real e famoso, alguns conceitos que
são muito importantes para conselheiros. Essa foi a aula que o professor Richard Blanchet
deu, no primeiro semestre de 2018, a seus alunos no tradicional curso de formação de
conselheiros do IBGC [veja quadro ao lado].

Programas como o do IBGC estão atraindo cada vez mais profissionais, interessados em
seguir a atrativa carreira de conselheiro, apesar de entenderem as dificuldades enfrentadas no
exercício da atividade, como essa decisão sobre Pasadena. Luiz Carlos Cabrera, sócio-
fundador da Panelli Motta Cabrera e também professor do IBGC, identifica três
conjuntos diferentes de profissionais que ambicionam a carreira de conselheiro: os que estão
encerrando a longa atuação executiva mas ainda com muita energia e disposição; CEOs e
diretores-financeiros, de tecnologia, de recursos humanos, ainda em plena carreira
executiva, mas desejosos de uma experiência diversificada; e membros acionistas de famílias
controladoras de negócios que por algum acordo interno não podem ter uma carreira
executiva, mas podem atuar como conselheiros em suas empresas controladas.

"Agora, começa a aparecer um quarto grupo, formado por executivos de empresas estatais que
buscam melhor preparo ante uma escolha mais profissional de conselheiros para empresas
controladas pelo Estado", acrescenta Cabrera, que já foi membro do conselho do IBGC
propriamente dito e hoje se dedica à carreira de "caçador de conselheiros" e ao conselho da
Aliança de Misericórdia, ONG que atua na recuperação de adictos em drogas e em educação
infantil. Isso tem relação com a chamada Lei das Estatais, de 2016, que ela veda a indicação
política de membros para o conselho de administração e para a diretoria.

Sandra Guerra, sócia-fundadora da Better Governance e autora do livro A caixa-preta da

governança, confirma: tem sido muito procurada por pessoas que querem orientação sobre
como se preparar, onde estão as oportunidades, quais são os desafios e como
identificar seus fatores de competitividade para a função.

Há lugar para mais gente? Sim. "Empresas médias e familiares, que não tinham boas práticas
de governança até recentemente, estão passando a adotá-las, e muitas vêm montando
conselhos consultivos como embriões para conselhos de administração futuros", afirma
Heloisa Bedicks, superintendente geral do IBGC. Para Cabrera, várias empresas estão,
finalmente, entendendo a importância do conselho para lidar com a complexidade do mundo
dos negócios atual. "A empresa que durante anos dependeu de uma só cabeça pensante
percebe que precisa de um exercício de reflexão mais amplo para poder tomar decisões mais
conscientes."

No entanto, todo esse movimento coincide com o amadurecimento da governança no Brasil.

Mudou o conselho e mudou o conselheiro, mesmo que isso ainda não seja nítido em toda
parte. O candidato a conselheiro precisa compreender as mudanças e as oportunidades que
lhe dão, preparar-se corretamente antes de pensar nas recompensas, ou a relação custo-
benefício esperada não vai se concretizar.

Oportunidades em meio às mudanças

Uri Levine, empreendedor serial israelense que entre outros negócios cofundou o onipresente
aplicativo Waze e o Moovit, deixa claro: ele detesta governança e conselhos. "Além de não ser
minha área de expertise, governança é a antítese do empreendedorismo", disse em uma
entrevista a HSM Management, quando se preparava para vir ao Brasil, São Paulo, participar da
Campus Party. Essa declaração retumbante explica uma parte das mudanças que as estruturas
de governança vêm enfrentando.

Em um mundo orientado ao empreendedorismo e à inovação, a atividade gerencial que

parecer obstáculo às iniciativas empreendedoras só vai ter inimigos. Nos anos 2000, o
conselho era um espaço para cumprir formalidades por meio de reuniões rápidas. Era
irrelevante. Depois, incorporou o papel fiscalizador, de atenção aos riscos, e virou, para
muitos, um algoz da criatividade.

Hoje, está bem claro que, além de olhar para os riscos, o conselheiro deve olhar para o valor
agregado à estratégia, para o alinhamento de negócios, para questões que envolvem pessoas -
com discussões sobre contratação, remuneração, retenção -,aspectos do negócio que os
investidores consideram estratégicos. "O conselho atual é um ambiente criativo. Deve-se
pensar fora da caixa e estimular as novas ideias", afirma Alexandre Silva, presidente do board
de uma das empresas mais inovadoras do Brasil - a Embraer.
Clique para dar zoom.

Da esq. p/ a dir, Alexandre Silva, da Embraer; Celso Lemme, do Coppead; Danilo Gregório, do
IBGC; Erica Isomura, da Corall, e Heloisa Bedicks, do IBGC e do GNDI

Assim, para serem capaz de lidar com a rápida transformação do ambiente de negócios,
impactado pelos avanços tecnológicos, alterações climáticas, crises políticas, econômicas e
sociais, e mudanças demográficas, as empresas estão mudando e recorrendo
ao empreendedorismo inovador. E a necessidade de a empresa empreender e inovar faz mudar
o perfil dos conselheiros. É o que explica o discurso hegemônico - e quase monotemático -
em prol de "diversidade nos conselhos" que encontramos mundo afora.

Ao nos permitir entender os diferentes consumidores e outros stakeholders, a diversidade é o

que nos habilita a responder melhor às alterações no entorno. E a diversidade em governança
não é mais só de gênero, etnia, idade ou os aspectos clássicos. "Fala-se em diversidade em
formação acadêmica, back ground profissional e tipo de atuação de mercado também",
diz Bedicks. Diferentes perfis permitem que a organização se beneficie da pluralidade de
argumentos e tome decisões com maior qualidade e segurança, conforme o Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa.

"A diversidade tem tomado as discussões sobre a governança corporativa no Brasil, e começa
de fato a afetar a formação e o funcionamento dos conselhos", conta Blanchet, que além de
professor do IBGC e da Saint Paul é sócio-sênior da Loeser, Blanchet e Hadad Advogados e
membro do conselho do IBGC.

A diversidade que mais avança no Brasil é a de gênero. Pelo Board Index Brasil 2018, do IBGC,
há 9,4% de mulheres em conselhos, o que significa um aumento de 15% sobre 2017. Entre 2015
e 2018, a presença feminina nos cursos de conselheiros do IBGC aumentou 64% - só em 2018,
eram 120 alunas.

Menos de 10% ainda é pouco, ainda mais quando vemos que 54% dos nossos conselhos ainda
não têm mulher alguma, mas a representatividade feminina parece ir bem quando a pareamos
com a dos negros. Além de não haver medição para isso no país ou fora, os raros casos
existentes -geralmente fora -são tão alardeados que só enfatizam a raridade. Como em 2018,
quando o Facebook alardeou que Kenneth Chenault, ex-CEO da American Express, seria o
primeiro negro em seu conselho. Nem os estrangeiros, normalmente valorizados em
conselhos do Brasil, têm se mantido firmes, aliás: sua participação caiu 5% na comparação
entre 2018 e 2017.
Clique para dar zoom.

Um aspecto da diversidade que ganha especial espaço é o da inclusão dos jovens, pelo atual
contexto de transformação digital. Já ficou clara a necessidade de competências ligadas à
tecnologia estarem nos boards. A média de idade dos conselheiros ainda é elevada - 55 anos -,
mas 8,8% possuem entre 30 e 39 anos. A Embraer, de novo, é exemplo: em seu board,
todos eram homens aposentados com mais de 65 anos; hoje já há duas mulheres e três
membros na faixa dos 50.

Para o professor da HSM Luis AuguAugustoão Mendes, que é conselheiro de oito empresas,
há um espaço evidente para os mais jovens em conselhos. Só precisam ser jovens com
visibilidade na carreira executiva, "como um Sergio Chaia, que foi presidente de multinacional
aos 37 anos", ou que apresentem um diferencial como ser especialista em blockchain ou
ter fundado uma startup.

Paulo Veras, um dos fundadores da 99 -o primeiro unicórnio do Brasil- e que nasceu na década
de 1970, foi convidado a participar do conselho da Localiza em 2004 e aualmente, está nos
boards também da B2W Digital e da Estapar. Algum tempo atrás, soube-se de uma mulher de
27 anos, recém-formada, que foi incluída em um conselho brasileiro também. Ela também
havia fundado uma startup. "Ela entrou como uma provocadora digital. Essa é uma boa
estratégia para transformar o mindset dos conselheiros para o digital", avalia a especialista
Érica Isomura, sócia e consultora da Corall.

Clique para dar zoom.

Da esq. p/ a dir., Alexis Novellino, da Procurare; Luis AuguAugustoão Mendes, ligaa HSM; Luiz
Carlos Cabrera, da Panelli Motta Cabrera; Rui Rocha, da Partner Consulting; e Sandra Guerra,
da Better Governance

Isomura crê que as tecnologias digitais são um dos grandes vetores de uma mudança ainda
maior na governança, na direção de ser mais dinâmica, ágil, horizontal e compartilhada. Até o
formato do conselho pode ser renovado. "Não falo em dez anos adiante; falo em cinco anos",
completa ela.

Uma maneira de se preparar

O primeiro passo para o candidato a board member que quer aproveitar a onda de mudanças
para fazer carreira é desaprender - abandonar a visão fantasiosa que muitos executivos têm: a
de que ser conselheiro é uma mera sequência da carreira corporativa padrão. Não é. "As
competências técnicas até podem ser similares, mas as pessoais e comportamentais são
bem diferentes - e essa transição não pode ser subestimada", diz a especialista Sandra Guerra.
Só para começar, um executivo atua de maneira mais individualizada, enquanto o conselheiro
não faz nada sozinho.

O professor José Paschoal Rossetti, fundador e sócio-diretor da Rossetti & Associados,

organizou as condutas esperadas de conselheiros [veja figura à esquerda] e vamos
complementar isso abordando o preparo em termos de competências técnicas,
experiência, habilidades, tarefas, rotinas, tradeoffs e cuidados recomendáveis. É importante
entender que o preparo não tem fim - é um contínuo aprender e desaprender.

Competências técnicas e experiência. Para começar, o ideal é que os integrantes de um

conselho estejam todos alinhados à estratégia da companhia para os próximos anos, mas
mesclem domínios de conhecimento, cada um em uma área - sobretudo, finanças, auditoria,
sustentabilidade, pessoas, novas tecnologias, inovação, supply chain, marketing e
vendas, gestão de marcas e, claro, o mercado de atuação. Especialidades circunstanciais
também são bem cotadas, como, por exemplo, domínio de operações de M&A caso a empresa
pense em fazer uma fusão.

A combinação certa de competências inclusive pode mudar ao longo do tempo no mesmo

conselho, quando as condições mudarem, como alerta Lobão.

A capacidade de aprender, embora nem sempre seja citada, está implícita: além de fazer um
curso de conselheiro (a certificação é requerida), espera-se de um board member que busque
atualizações frequentes.

Quanto à experiência, ter ocupado posição de liderança pode ser imprescindível para algumas
empresas. Aceita-se uma diversidade cada vez maior nesse campos, mas cargos C-level ainda
têm vantagem. O histórico de integridade ética do executivo é cada vez investigado e conta
muitos pontos.

Habilidades. A capacidade de comunicação é extremamente importante, mas cultivar e

gerenciar relacionamentos nunca foi tão importante para um conselheiro como é nos dias de
hoje. E pense em relacionamento em todos os âmbitos: com a diretoria-executiva, com o
mercado, com os pares do board e com stakeholders. (Aliás, ocupam-se cadeiras
por indicação - você pode ser indicado por headhunters, por outros conselheiros e por
executivos dos fundos de investimento e de pensão. Networking importa.)

"Para capturar as variáveis que afetam o negócio da empresa, um conselheiro precisa de

capacidade de ouvir e de se relacionar com diversos públicos e com influenciadores, físicos
ou digitais. Em um ambiente de avalanche de dados e informações em escala jamais vista na
história, o fator humano continua sendo definitivo para o sucesso", destaca Blanchet.

Rossetti cita atributos comportamentais, como o engajamento e características tidas como

femininas. [Leia artigo na página 54.] "As características mais associadas a mulheres
combinam bem com a função:sensibilidade, percepção aguda e intuição", cita.
Pesquisas acadêmicas indicam ainda que a mulher é mais conservadora quanto a riscos e não
sente constrangimento em pedir mais explicações quando precisa, o que também é bem-vindo.

Tarefas. É preciso manter em mente as duas tarefas-chave de um conselho: os controles

financeiro e estratégico. "O primeiro, importante mas básico, transforma os conselheiros em
fiscais da saúde financeira da organização. O segundo é o diferencial e, de certa forma,
precede o controle financeiro", explica Lobão.

Um diferencial em tarefas pode ser o foco onde o Brasil deixa a desejar. Segundo uma
pesquisa de 2018 do Global Network of Directors Institutes (GNDI) realizada em 17 países,
planejamento sucessório da empresa e avaliação de desempenho do conselho ainda recebem
pouca atenção aqui, como lembra Bedicks, que também é VP do GNDI. E são pontos
bem relevantes para a maioria dos conselheiros estrangeiros. Ou seja, quem der atenção a
tarefas nessas áreas tende a destacar-se.

Rotinas. Essas devem ser ajustadas de acordo com a dinâmica dos negócios, segundo o
professor da HSM. O conselheiro recebe o material da reunião, com alguma antecedência, para
ter tempo de estudar o que será discutido na próxima reunião. Se necessário, deve buscar
maiores informações dentro da própria empresa ou fora, para que seu parecer e decisão sejam
precisos. "A função não se resume somente ao dia da reunião, ele deve estar sempre
bem informado e atento sobre as atividades da empresa, as mudanças tecnológicas,
movimentos da concorrência, mudanças na legislação, sobre novos hábitos de consumo e
tendências. É uma atividade que requer disciplina, formação continuada, atualização
e principalmente um bom network", detalha Lobão.

A tecnologia facilita as rotinas dos conselheiros. Silva, por exemplo, conta que portais de
governança ajudam muito, por oferecerem mais segurança ao manuseio de documentos e
informações, que evita vazamentos. "Temos usado muito, é melhor do que e-mail", diz. Uma
plataforma da startup Atlas Governance automatiza todos os processos de um
conselho, desde o agendamento da reunião até o monitoramento da implementação do foi
decidido. O fato de a startup já ter recebido duas rodadas de investimento de R$ 1,5 milhão
confirma a utilidade da ferramenta que Eduardo Carone criou em 2017.

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Tradeoffs. Por conta da demanda de tempo dessas tarefas e rotinas, o conselheiro precisa ter
uma noção responsável de qual é o limite de conselhos de que consegue participar de modo
eficaz. No Brasil, as boas práticas do IBGC chegavam a indicar a participação de um mesmo
conselheiro em seis boards - mas agora não há recomendação, pois depende muito da
demanda de cada um.

Enquanto alguns conselhos se reúnem a cada três meses, em outros, a frequência é bem
maior, como no Itaú, no qual são 124 reuniões por ano. A média é de oito a 12 reuniões anuais,
além de eventuais encontros extras, que até podem ser virtuais. Dependendo do setor de
atuação, há outras demandas. Se for uma varejista, por exemplo, que requer ajustes rápidos, o
conselheiro pode receber fechamentos diários e semanais, além de manter contatos
frequentes com o gestor.

Cuidados. Celso Lemme, professor do Instituto Coppead de Administração, comenta sobre

duas armadilhas a serem constantemente evitadas por quem atua ou vai atuar em conselho.
Primeiro, o conselheiro deve cuidar para manter, sempre e acima de tudo, a visão de
estrategista, e não cair na tentação fácil de atuar como policial - como quem fiscaliza a
administração o tempo todo - ou como carimbador, do tipo que serve só para dar legitimidade
às decisões da equipe executiva. "Outro ponto é a confusão sobre a pessoa a quem deve
lealdade. Ao sentar ali, o seu foco de lealdade é a pessoa jurídica, não se importando mais
com quem o indicou para estar lá", diz Lemme.

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Um cuidado extra é não cair no canto da sereia de trocar a visão de longo prazo pela de curto
prazo. O modelo de remuneração variável em conselhos, por exemplo, pode induzir a isso. "Em
minha opinião, receber bônus ou dividendos, como executivos e acionistas, pode levar os
conselheiros a ter objetivos de curto prazo", comenta Lobão.

Benefícios e riscos

Ocupar uma cadeira em conselho tem suas delícias, e muitos definem suas intenções de atuar
em governança por causa delas. Uma delícia é poder continuar trabalhando após certa idade,
só que em um ritmo mais leve, em vez de se aposentar ou de precisar empreender, o que
sempre requer mais esforço.

Outra delícia é a remuneração. Participando de dois ou três conselhos, conselheiros

conseguem obter remuneração similar a um alto executivo e, ao mesmo tempo, ter mais
liberdade de agenda. A remuneração de administradores (incluídos aí os conselheiros) tem
crescido, segundo a última pesquisa do IBGC, divulgada no início de 2018, e feita em parceria
com a B3 (Brasil, Bolsa, Balcão) e a empresa de search de executivos SpencerStuart. A
média da remuneração especificamente de conselheiro é de R$ 32.882 por mês - a maior
remuneração mensal informada foi de R$ 724.389.

O avanço nos valores, para o IBGC, é reflexo de vários fatores, como a maior consciência
quanto à responsabilidade das companhias no ambiente dos negócios e quanto ao impacto
social e ambiental das mesmas. São as empresas do setor financeiro que melhor pagam seus
conselheiros, enquanto a média mais baixa está nas de tecnologia, mídia e telecomunicações.
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Porém os riscos da carreira também devem ser pesados por quem decide enveredar por essa
trilha. Apesar de não estar destacado na pesquisa do IBGC, o aumento da remuneração a
conselheiros também deve ser reflexo da maior visibilidade dos riscos que esses
profissionais correm, inclusive com impacto ao seu patrimônio pessoal. Isso ficou mais
evidente após casos emblemáticos, desde o escândalo da Enron no ano 2000 nos Estados
Unidos, seguido por outros, inclusive no Brasil.

"A consciência dos riscos deixou de ser pro forma e passou a ser real no Brasil", diz Danilo
Gregório, gerente de vocalização e influência do IBGC. "Os riscos dos membros do conselho
de administração são grandes, como ter bens apreendidos e ficarem indisponíveis, a aplicação
de multas e perdas financeiras e até o cárcere", observa Lobão. "

É claro que há como gerenciar riscos, como um seguro de responsabilidade civil para
administradores, chamado D&O, que é contratado pela companhia. Se ficar provado que não
houve dolo ou negligência, o D&O cobre custos de defesa com processos e honorários de
advogados e condenações pecuniárias. Há também conselheiros que têm criado holdings
patrimoniais com o intuito de blindar seus bens pessoais.

Sandra Guerra, da Better Governance, diz que não há uma metodologia robusta para avaliar,
gerenciar e mitigar todos os riscos possíveis de um board member, inclusive os que envolvem
a própria reputação e talvez o envolvimento emocional. Ela deve saber bem do que fala.
Reconhecida como uma das mais competentes conselheiras do Brasil, Guerra é hoje membro
do conselho da Vale.

CURSOS MAIS DINÂMICOS

O curso de formação de conselheiros mais tradicional do mercado é do Instituto Brasileiro

de Governança Corporativa, com 64 horas de duração, iniciado em 1998, e que já diplomou
cerca de 5,6 mil alunos. Tem turmas em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba,
Florianópolis, Porto Alegre, Fortaleza e Recife, e ainda conta com o formato in-company.
Também já são uma tradição os cursos da Fundação Dom Cabral, como o programa de
desenvolvimento de conselheiros, de 86 horas.

O dinamismo do mercado de educação de conselheiros, porém, é o que chama mais a atenção

dos executivos atualmente. A começar pelo próprio IBGC. Rodrigo Trentin, gerente de
educação corporativa da instituição, conta que, além de a expansão pelas capitais continuar
(Recife é novidade), sua estrutura de cursos foi reorganizada em três trilhas - conselheiro de
administração, empresa familiar e governança -, para oferecer educação continuada. No caso
da primeira trilha, por exemplo, a pessoa começa pelo curso de conselheiro e depois escolhe
cursos de curta duração, até online, como o de liderança no conselho (8 horas) e o de
inovação para conselheiros (24 horas).

Outro elemento dinamizador é o pós-MBA "Advanced Boardroom Program for Women", criado
em 2016 pela Saint Paul Escola de Negócios e focado no desenvolvimento de competências
técnicas multidisciplinares e comportamentais para futuras conselheiras. Tem 276 horas (13
meses) e conta com um módulo internacional na Tel Aviv University, Israel, por uma semana.

Mais um programa alternativo acaba de ser criado pela Inova Business School, o "Conselheiro
TrendsInnovation". Marcelo Veras, presidente da escola, conta que notou, durante sessões
individuais de aconselhamento de carreira dos alunos de MBA e pós-MBA, que dois terços
deles, entre 50 e 55 anos de idade, já enxergam o fim de suas rotas executivas aos 60 e uma
parte deseja atuar em conselhos. "E eles buscam a pegada da Inova, quanto ao futuro,
tendência e inovação, além das disciplinas típicas de formação de conselheiros." A primeira
turma começa em maio próximo com carga horária de 120 horas em cinco meses. Indústria
4.0 e ecossistema de economia criativa estão no currículo.

GOVERNANÇA EM EMPRESA FAMILIAR

Ser conselheiro de empresa familiar não é para qualquer um, principalmente quando o
processo de governança ainda não está consolidado (a maioria). Esse profissional precisa
frequentemente ultrapassar os limites do papel de conselheiro e lidar com questões tão
delicadas quanto uma briga entre irmãos.

"Na empresa familiar, emprega-se muito tempo com as relações interpessoais e a gestão dos
conflitos familiares. Isso porque os interesses dos integrantes da família tendem a divergir
bastante, principalmente quando a família empresária é numerosa", avalia Rui Rocha, sócio-
fundador da Partner Consulting do Brasil, membro de conselhos de administração e
consultivos, e também de conselhos de família (a sua própria) e de herdeiros.

Até que o processo de governança esteja consolidado, nenhuma mudança estrutural ocorre
sem desgastes, debates acirrados, idas e vindas de decisões e posicionamentos. Por isso,
explica Rocha, o tempo de consolidação do processo também é mais lento e segue
conforme amadurecem os gestores da família.

Alexis Novellino, sócio da consultoria Prosperare, sócio-diretor da HF Alimentos e professor

do IBGC, pontua que só experiência em negócios não basta na empresa familiar. A pessoa
precisa de outras habilidades, como a imparcialidade, o talento de facilitador, a capacidade
de dialogar e se comunicar. "Em empresa familiar, o conselheiro vai além do trabalho dele: por
vezes, é mediador dos acionistas ou coach dos executivos. E esse são papéis que não
aparecem", diz Novellino. "As empresas familiares não esperam que o conselheiro vá lá só dar
pitacos, mas que ajude na prática."

A empresa familiar de capital fechado costuma montar um conselho consultivo do qual

participam membros da família donos de ações e especialistas externos. É nesses conselhos
que encontramos a maior diversidade de conselheiros, já que muitos herdeiros ainda
jovens são preparados aí para ocupar seus assentos.

Rui Rocha conta que o Grupo Mabu, forte no Paraná, é um bom exemplo disso. Em 2010, criou
um conselho consultivo, que os herdeiros integraram. Na sequência, contratou um CEO e
diretores, e dividiu seu diversificado portfólio de negócios, que inclui hotelaria, agronegócio,
setor imobiliário e energia, em unidades de negócios. "Agora eles já pensam em criar um
conselho de administração."

GOVERNANÇA EM COOPERATIVA

Os requisitos exigidos de quem deseja ser conselheiro de cooperativa são os mesmos de

qualquer tipo de empresa: perfil, conhecimento, habilidade, experiência. A diferença está no
modelo de gestão: os conselheiros são cooperados eleitos (por meio de votação em
assembleia de cooperados), e cada cooperado é um acionista. De certo modo, o envolvimento
próximo torna a governança mais emocional, como na empresa familiar.

"O desafio é que esse conselheiro eleito nem sempre está preparado para exercer o papel.
Por isso, algumas cooperativas têm investido na formação de conselheiros, em conjunto com
o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Paraná, com treinamentos,
programas de formação e benchmarking para a função de conselheiro, entre outros", detalha
Rocha.

Ser conselheiro em cooperativa é ter uma carreira intensa e desafiadora. Você está preparado?
 HSM

Podemos entender, diante de todo o exposto, que somente uma governança corporativa devidamente
exercida possibilitará a formulação e a implementação de estratégias que proporcionem competitividade e
retorno acima da média.
Síntese
 SÍNTESE

Tal como definiu Porter, estratégia seria buscar um modo diferente de competir, a fim de trazer valor diverso
para o cliente. Esse procedimento permitiria à empresa prosperar e, consequentemente, atingir lucro
superior. O autor complementa que, para tal, é necessário ser único e, não, ser o melhor, nem colocar metas
de crescimento em primeiro plano. Esses são alguns dos conselhos do pai da estratégia, que podemos
conferir na entrevista a seguir, concedida à HSM Expo Management 2009.

Michael Porter na HSM Expo Management 2009.

Michael Porter

Seja único- Querer ser o melhor é um erro, assim como colocar metas de
crescimento em primeiro plano

Um dos palestrantes mais esperados da ExpoManagement, Michael Porter deu início a sua
apresentação falando da experiência de fazer parte do evento: "Este é um dos encontros mais
interessantes do mundo na área de gestão". O autor do clássico Vantagem Competitiva das
Nações (ed. Campus/Elsevier) e professor da Harvard Business School veio ao Brasil para nos
recordar os fundamentos da estratégia, por ele difundidos desde os anos 1980, no atual
contexto de competição.

O "pai da estratégia moderna" salientou que o pior erro que uma empresa pode cometer é
competir dentro das mesmas dimensões de seus rivais, almejando ser a melhor. "Você deve
lutar para ser o único. Declarar que quer ser o melhor é uma maneira muito arriscada de
esboçar a estratégia", alertou, referindo-se às declarações de missão. O risco reside no fato de
ser o cliente soberano ao decidir quem é o melhor. "Então, é um objetivo falso, que o leva a
tentar fazer demais."

A chave é decidir a quem você vai entregar seu valor único. Dessa maneira, não se permite que
o mercado conduza a empresa. A estratégia, portanto, define uma abordagem diferenciadora
para competir, bem como as vantagens competitivas únicas nas quais ela será baseada.

Um exemplo de entrega de valor único é o da Ikea, rede sueca de lojas de móveis. Ao entregar
seus produtos em caixas para que o cliente os transporte e os monte por sua conta, conquista
uma fatia de mercado que busca design e qualidade relativamente melhores, mas que não
pode pagar por uma mobília superior. Ao mesmo tempo, a empresa tem economia de custos.
"Eu odeio a Ikea", confessou Porter, "mas minha filha, que está na universidade, a ama."
O ponto de partida para desenvolver uma estratégia é definir os objetivos financeiros, tendo
em mente que o propósito maior da organização é criar valor econômico (veja "Cuidado com
as metas de crescimento!", abaixo). É preciso ter cuidado para não cair na armadilha de
confundir desempenho econômico com valor para os acionistas. "O valor para o acionista é o
resultado, e não a meta", distinguiu o palestrante. "Muitas empresas, porém, olham para o
preço da ação para saber se estão bem ou mal." Como as ações são negociadas rapidamente
e detidas por gestores de capital, os interesses dos acionistas e da empresa não são os
mesmos. "O que me assusta é que isso está destruindo o próprio capitalismo. Isso significa
que não se pode tentar agradar ao atual acionista."

Crescendo estrategicamente

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"É ilusão pensar que crescer em segmentos novos e não atendidos é lucrativo", disse Porter.
Segundo ele, para crescer de maneira estratégica, as empresas devem:

• Fortalecer características únicas, introduzindo novas tecnologias, recursos, produtos ou

serviços que potencializem atividades da cadeia de valor.

• Aprofundar a posição estratégica (em vez de ampliá-la) em relação aos clientes existentes.

• Expandir geograficamente com o mesmo posicionamento, colocando, sem demora, as

companhias adquiridas na direção estratégica da organização. (A globalização facilita a
estratégia, porque a empresa pode atender a uma necessidade específica em regiões diversas
do mundo.)

• Ampliar o mercado em que a empresa é única, expandindo o conjunto de necessidades dos

clientes aos quais pode atender de modo único.

Para que o líder consiga sucesso nessa empreitada, um aviso de Porter: "A estratégia não é
um processo democrático. Não se trata de fazer todo mundo feliz, de incorporar as ideias de
todos. O CEO tem de fazer uma escolha clara e não pode tolerar pessoas que atrapalhem essa
direção".

"Estratégia é a decisão deliberada de não atender às necessidades de alguns"

Cuidado com as metas de crescimento!

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Segundo Michael Porter, o propósito fundamental da empresa é criar valor econômico. Quando
o rendimento é maior do que o custo de capital, cria-se valor. No entanto, muitas empresas
confundem essa meta com a de crescimento, que deve ser a segunda. Metas de crescimento
podem destruir a estratégia. "Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais, e sim por
querer crescer demais", preveniu o professor.

"Se não há eficiência operacional, a estratégia não importa"

Equívocos comuns entre os emergentes

Tendo atuado em muitas economias emergentes, Porter identificou algumas situações

frequentes. Observe:

Muita preocupação com:

preço

participação de mercado

produto

exportar o mesmo produto doméstico

Em vez de:

Valor

posição única

experiência do cliente

fazer sob medida para outros mercados

Porter sobre o Brasil

"Há muito otimismo em relação ao Brasil e sinto uma energia boa no ar. O País está
avançando, é empolgante. Existem enormes oportunidades de negócios por aqui e muitos
gestores ótimos. É preciso, porém, maturidade estratégica."

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"As ações brasileiras estão lá em cima. Acho que isso não significa que vocês tenham
melhorado tanto em tão pouco tempo."

Na visão de Michael Porter, as preocupações com questões sociais serão determinantes para
as empresas no período pós-crise. No entanto, poucas integraram a questão social na
estratégia, de modo a reforçar vantagens competitivas.

"Uma empresa saudável depende de uma sociedade saudável", disse o professor. Portanto, as
empresas devem trabalhar com as comunidades; elas têm de assumir a liderança. Cabe aos
ativistas, agentes de serviços sociais e governos apoiá-las. "Chegou a hora de adotar uma
estratégia econômica racional e estancar o custo insustentável das abordagens
ultrapassadas."
 HSM

Embora complexo, o conceito de estratégia está presente em nossas vidas, alicerçando empreendimentos e
orientando o desenvolvimento pessoal das atividades profissionais e das empresas para as quais
colaboramos.

Resumidamente, podemos dizer que uma liderança estratégica enquadrada por forte cultura organizacional
instigará a tomada de decisões, que não só aumentam a eficiência operacional, mas que, também,
possibilitam que a empresa se desenvolva e cresça de forma sustentável.
Quiz
 QUIZ

A empresa Florexport dedica suas atividades à produção e à exportação

de flores para o mercado brasileiro. Para o ano de 2013, a empresa
deseja internacionalizar suas atividades e começar a vender flores no
mercado europeu e, para tal, deverá mudar sua estratégia. Com base na
matriz de Ansoff, também chamada de matriz mercado-produto,
podemos identificar a estratégia de crescimento utilizada pela
Florexport como:

a Penetração de clientes.

b Desenvolvimento de produto.

c Desenvolvimento de mercado

d Crescimento concêntrico.

e Diversificação.

VERIFICAR

Em época de globalização de mercados, as empresas têm procurado

focar seus recursos naquilo que melhor sabem fazer. Também dividem
com outras as tarefas em que a relação custo/benefício não seja
favorável. Dessa forma, a cooperação e a terceirização empresarial
ganham espaço nas opções estratégicas empresariais, tornando as
parcerias entre empresas elemento chave do desenvolvimento das
empresas. Sobre parcerias entre empresas, é possível afirmar:

As estratégias cooperativas são configuradas com a formação de alianças estratégicas,

quando duas ou mais empresas partilham seus recursos, capacidades e competências
a essenciais para buscar seus interesses mútuos, no projeto, na produção ou na
comercialização de bens ou de serviços.

Em ambientes altamente instáveis, dinâmicos e competitivos, como é o caso da atual

b situação econômica, não é aconselhável a formação de joint ventures, pois os parceiros
perdem o controle das operações.
 A formação de parcerias aumenta a demanda nos mercados em que as empresas atuam e,
c por isso, a reação dos concorrentes deverá ser menos agressiva.

A subcontratação facilita o desenvolvimento interno das competências essenciais

d terceirizadas.

As empresas resistem à formação de alianças estratégicas, pois sabem que perderão a sua
e identidade.

VERIFICAR

Uma aliança estratégica baseada na transferência de tecnologia ou no

arrendamento de serviços profissionais, para a empresa situada no
mercado-alvo, é designada:

a Joint venture.

b Franquia.

c Subcontratação.

d Estratégia de rede.

e Licenciamento.

VERIFICAR

A liderança estratégica deve desenvolver uma visão da intenção

estratégica da empresa de longo prazo, analisando continuamente a
evolução dos ambientes internos e externos em permanência, assim
como o seu desempenho atual. Ao assumir funções em nova empresa,
um líder estratégico NÃO deverá:

a Desenvolver as capacidades dos seus colaboradores para aproveitar o seu potencial

Impor a sua cultura na empresa, levando os empregados a segui-la, de forma a realizar

b negócios altamente lucrativos.

Atualizar-se, adquirindo habilidades necessárias desenvolver o capital humano nas áreas

c de sua responsabilidade.

d Mostrar flexibilidade e agilidade na capacidade de adaptação ao novo cargo.

 e Verificar se as competências essenciais estão sendo utilizadas eficientemente.

VERIFICAR

Governança corporativa é um sistema que apresenta alguns princípios

básicos, dentre os quais um caracterizado por defender tratamento
justo a todos os sócios bem como às demais partes interessadas, sendo
inaceitáveis atitudes ou políticas discriminatórias. Esse princípio é
conhecido como:

a Accountability.

b Equidade.

c Prestação de contas.

d Responsabilidade corporativa.

e Transparência.

VERIFICAR
Referências
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GARCIA, L. A. Uma learning organization brasileira. [Entrevista cedida a] José Salib Neto. HSM Experience,
São Paulo, 2009. Disponível em: https://experience.hsm.com.br/posts/uma-learning-organization-brasileira.
Acesso em: 13 jul. 2020.

HOSKISSON, E.; HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HARISSON, J. S. Estratégia competitiva. Sã o Paulo: Cengage
Learning, 2009.

IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores práticas de governança
corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.

JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011.

MAZZALI, R.; ERCOLIN, C. A. Governança corporativa. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2018.

NIETO, O. R. Preparando empresas familiares para fusões e aquisições.

ROBSON, Ken. Palestra proferida no TED Taks, Monterey (Califórnia), fev. 2006. Disponível em: https://experi
ence.hsm.com.br/posts/falando-de-estrategia-com-michael-porter. Acesso em: 13 jul. 2020.