SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – 3° SEMESTRE

EVELYN DE OLIVEIRA ANTUNES

INOVAÇÕES EM GESTÃO DE PESSOAS NA SUCCESS

Itapetininga - SP
2022
 EVELYN DE OLIVEIRA ANTUNES

INOVAÇÕES EM GESTÃO DE PESSOAS NA SUCCESS

Trabalho de Produção Textual Interdisciplinar

apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como
requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas
disciplinas do semestre.

Professores:

Profª Ana Celi Pavao Guerchmann

Profª Marilucia Ricieri
Profº Regis Garcia
Profº Bruno Cezar Scaramuzza
Profª Nadia Brunetta Peretti

Orientadora: Heloisa de Oliveira Kawata

Itapetininga - SP
2022
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................4
2. DESENVOLVIMENTO.........................................................................................5
2.1. DESAFIO 1........................................................................................................5
2.1. DESAFIO 2......................................................................................................10
2.1. DESAFIO 3......................................................................................................11
2.1. DESAFIO 4......................................................................................................12
2.1. DESAFIO 5......................................................................................................13
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................16
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1. INTRODUÇÃO

O mundo está mudando a cada dia de forma intensa. Tais mudanças

são econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e
ecológicas. Em razão dessas transformações os parâmetros de relacionamento
entre organizações e colaboradores, dirigidos e administrados pela área de
Recursos Humanos (RH), passaram por uma grande evolução no decorrer do último
século. Pesquisas sobre o cenário da gestão de pessoas no Brasil constituem uma
recente e importante etapa de transição pela qual a área tem enfrentado, de uma
atuação predominantemente operacional para modelos mais modernos de gestão de
pessoas.
Novas gerações de colaboradores, novas ferramentas de apoio à
gestão e novos meios de exercer atividades estimulam o setor de RH a analisar e a
desenvolver novas estratégias e planejamentos, em busca de um método que possa
fazer com que a organização atinja o sucesso profissional. Nesse aspecto, o que irá
sobressair nesses ambientes de competição será a inovação tecnológica. Portanto,
a habilidade de incentivar a criatividade e o espírito empreendedor da gestão de
pessoas será o grande diferencial para instituir relações de trabalho dinâmicas de
modo a fortalecer os valores dos profissionais.
Nessas circunstâncias, o uso e a prática da tecnologia da
informação (TI), vêm sendo considerados uma forma de proporcionar novos ajustes
organizacionais na área de RH. A relevância dos sistemas de RH na modalidade de
autoatendimento, aderidos cada vez mais pelas organizações, é uma evidência
dessa tendência. Esses sistemas possibilitam o amplo 5 acesso do funcionário a
informações e funções personalizadas e relevantes para a administração de seu
relacionamento com a organização.
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2. DESENVOLVIMENTO

2.1. DESAFIO 1 – AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH

Quais são os problemas encontrados?

 Não há cadastro do sistema de ponto dos funcionários perante
o Ministério do Trabalho;
 Controle trabalhista de ponto incompatível;
 Colaboradores terceirizados marcando ponto de forma errada.

Quais são as recomendações para a empresa corrigir os

problemas encontrados?
A Portaria nº 1.510, de 21.08.2009, disciplinou os procedimentos
necessários para o registro eletrônico de ponto e para a utilização do Sistema de
Registro Eletrônico de Ponto - SREP previsto no artigo 74, parágrafo 2º da
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), com o objetivo de dar mais segurança à
utilização deste sistema.
Após esta normatização, todos os empregadores que adotem o
registro eletrônico de ponto – REP devem realizar o respectivo cadastro (CAREP),
sendo o registro no CAREP obrigatório.
Desde 25/08/2009 todas as empresas que adotam o registro
eletrônico de ponto devem utilizar o Programa de Tratamento de Registro de Ponto
(PTRP), bem como realizar o cadastro (CAREP), previstos na Portaria nº
1.510/2009. Embora a utilização do Registrador Eletrônico de Ponto (REP) só seja
obrigatória a partir de 01/09/2011, as empresas que já o utilizam devem cadastrá-lo
imediatamente no CAREP (Perguntas e Respostas nº 3, 52, 114 e 118).
Qualquer sistema de controle de ponto que utilize meios eletrônicos
para identificar o empregado, tratar, armazenar ou enviar qualquer tipo de
informação de marcação de ponto deverá atender aos requisitos da Portaria nº
1.510/2009 (Perguntas e Respostas nº 58).

 Passo a Passo para o Cadastro CAREP

1. Registrar-se para acessar o Sistema CAREP

Para acessar o Sistema CAREP, os empregadores precisarão registrar-se para
receber a senha de acesso.
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CANAIS DE PRESTAÇÃO

   Web :  
Acesse o site (opção "Primeiro acesso")
   E-mail :  
carep.sit@economia.gov.br (informando CNPJ da Empresa, CPF do Responsável da
Empresa, Data de Abertura da Empresa, CPF do Usuário e e-mail para recebimento
da senha de acesso)
TEMPO DE DURAÇÃO DA ETAPA

Até 5 minuto(s)

2. Aguardar o recebimento da senha de acesso

Após o registro, em Primeiro Acesso, o login e a senha de acesso serão gerados via
Sistema CAREP e encaminhados ao e-mail informado no momento do registro

CANAIS DE PRESTAÇÃO

   E-mail :  
E-mail informando no momento do cadastro.
TEMPO DE DURAÇÃO DA ETAPA

Não estimado ainda

3. Cadastrar o Sistema de Registro de Ponto Eletrônico - SREP

Em posse do login e senha de acesso o Empregador poderá acessar o Sistema
CAREP para cadastrar o seu SREP que é composto pelo Programa de Tratamento
de Dados e o(s) Registro(s) Eletronico(s) de Ponto.

CANAIS DE PRESTAÇÃO

   Web:  
Acesse o site (opção "Empresa > Cadastrar Empresa")
TEMPO DE DURAÇÃO DA ETAPA

Não estimado ainda

Trabalho externo é um conceito do Direito do Trabalho que
representa as atividades desenvolvidas pelo empregado fora da empresa, sede ou
filia, e conforme o art. 62 da CLT, quando a atividade desempenhada pelo
trabalhador for incompatível com a fixação de horário de trabalho, não estará sujeito
o empregado ao controle de jornada de trabalho.
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Conforme orienta o art. 62 da Consolidação das Leis de Trabalho

(CLT), quando a atividade desempenhada pelo trabalhador for incompatível com a
fixação de horário de trabalho, não estará sujeito o empregado ao controle de
jornada de trabalho.
Entretanto, faz-se necessária a aplicação correta da referida norma,
vez que se trata de dispositivo com regramento excepcional:
Art. 62 – Não são abrangidos pelo regime previsto neste capítulo:
(Redação dada pela Lei nº 8.966, de 27.12.1994)
I. os empregados que exercem atividade externa incompatível com a
fixação de horário de trabalho, devendo tal condição ser anotada na Carteira
de Trabalho e Previdência Social e no registro de empregados.

O que ocorre é que uma comum fraude à legislação trabalhista. Com

esse intuito e o de evitar o pagamento de eventuais horas extraordinárias, muitas
empresas utilizam-se da norma excepcional para enquadrarem de forma ilícita
empregados que exerçam atividades fora da sede da empresa.
Nota-se, entretanto, que, atualmente, existem diversas alternativas
para o controle do empregador. Com o uso de tecnologias, isto pode ser feito ainda
que o obreiro não esteja executando suas atividades dentro da empresa . E assim,
pode-se controlar, mesmo que indiretamente, o período de fato trabalhado por seus
funcionários.
A empresa poderá, por exemplo, utilizar para averiguar qual horário
de início e término de labor diário da sua equipe:
 GPS;
 Planilhas de registro;
 Indicadores online em tempo real, que acusam e possibilitam à
empresa acompanhar a atividade do funcionário.
Assim, o uso de meios eletrônicos torna possível o
acompanhamento real da atividade do empregado. E trata-se de uma forma segura
e eficiente a ser utilizada pela empresa. Ainda, é possível, por meio da utilização de
software, o controle de jornada de trabalhador externo.
Ademais, existem outros elementos simples que já permitem a
quantificação do tempo médio trabalhado. É o caso, por exemplo:
 De o trabalhador estar sujeito a metas de visitas;
 Produção mínima diária;
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 Realização de relatórios; e
 Roteiros pré-definidos

A jurisprudência é unânime no sentido de que, para o

enquadramento na exceção prevista no art. 62, I, da CLT, é indispensável que seja
impossível o controle de jornada do empregado:
ART. 62, I, DA CLT. TRABALHO EXTERNO. O fato de o empregado
desenvolver atividade externa não importa, necessariamente, ausência de
controle do horário trabalhado, assim como a mera alegação de
impossibilidade de controle, por si só, não altera a realidade laboral. Não se
enquadra o trabalhador na regra de exceção do art. 62, I, da CLT, quando o
empregador possui meios de controlar a sua jornada de trabalho, ainda que
em serviço externo. (TRT-4 – RO: 00214719820175040015, Data de
Julgamento: 21/03/2019, 1ª Turma).

HORA EXTRA. TRABALHO EXTERNO. ART. 62, I DA CLT. Para que o

empregado seja enquadrado na exceção prevista no art. 62, I, da CLT, além
do exercício de atividade externa, deve ser inequívoca a incompatibilidade
de fixação de horário. A norma em questão traz dois requisitos
imprescindíveis para o enquadramento do trabalhador externo que fica
excluído do Capítulo da Jornada de Trabalho. O primeiro é que o trabalho
ocorra fora do alcance do empregador, longe da estrutura administrativa e o
segundo é que não seja possível o controle. Relativamente a este último
requisito, não basta a mera dispensa do controle por parte do empregador,
mas que para este não seja possível a realização do controle. (RO nº
0020048-08.2015.5.04.0231 – Des. Rel. BRÍGIDA JOAQUINA CHARÃO
BARCELOS TOSCHI. Julgamento: 06/07/2017 – TRT 4ª região).

O que precisa estar claro aos empregadores é que o simples fato de

o trabalhador exercer suas atividades fora das dependências da empresa não exclui
por si só a possibilidade de controle de jornada. Dessa forma, esse é um argumento
falho para o não pagamento de horas extras.
É admitido como meio de controle de jornada todos aqueles que, de
forma direta ou indireta, tornem possível o acompanhamento da jornada de trabalho.
O fato de o empregador não realizar a efetiva fiscalização, mesmo dispondo de
meios para tanto, não implica o enquadramento do trabalhador na exceção do artigo
62, I, da CLT.
Ainda que haja o exercício do trabalho fora da estrutura física do
empregador, é plenamente possível que este exerça o controle da jornada dos seus
empregados pelos diversos meios que a tecnologia lhe faculta. Nesses casos, o
exercício da fiscalização efetiva dos horários cumpridos pelo trabalhador externo o
colocará em situação de isonomia aos que laboram na sede da empresa, sendo
 9

direito de ambos, salvo exceções legalmente previstas, o recebimento de adicional

no caso de ultrapassada a jornada fixada.
É importante deixar claro que a gestão de ponto de terceirizados é
uma responsabilidade da empresa prestadora do serviço. Ou seja, daquela que
serviu como intermediária para que a atividade fosse realizada por determinado
profissional. Então, isso vale tanto para aqueles que atuam dentro ou fora da
contratante.
Acompanhar a jornada de trabalho dos colaboradores é um desafio
para qualquer empresa que não conta com o auxílio da tecnologia. Por isso,
automatizar o processo de registro de ponto com ferramentas que sincronizam
informações em tempo real faz toda a diferença.
Para evitar o risco de processos trabalhistas é primordial fazer a
gestão de ponto da mão de obra terceirizada de forma efetiva. É preciso pensar no
engajamento dos colaboradores, que devem ser estimulados a fazer as marcações
de ponto. Dessa forma, é possível evitar custos desnecessários para as empresas
envolvidas.
 Empresa contratada: o ideal é que escolha um sistema com
geolocalização e armazenamento de dados em tempo real, que funciona conforme a
legislação trabalhista.
 Empresa contratante: deve deixar a contratada ciente quando
houver descumprimento da jornada pelos colaboradores.
Quanto melhor for o alinhamento entre os RHs da empresa
contratante e contratada, menor o risco de passivos trabalhistas para ambas. Em
suma, os profissionais terceirizados podem fazer a diferença em um negócio, desde
que a gestão das jornadas de trabalho sejam feitas de maneira adequada.
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2.2. DESAFIO 2 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1) A proposta descrita com as ações práticas que serão

aplicadas

 Programa de saúde mental;

 Ofereça benefícios;
 Incentive atividades físicas;
 Apoio aos colaboradores.

2) Os objetivos a serem alcançados

 Melhoria do clima organizacional;

 Elevação da Motivação;
 Elucidação de problemas.

3) As etapas de implantação da proposta

 Definir concepção e política de QVT ;

 Pesquisa diagnóstica – ITRA – Inventário de Trabalho e Riscos
de Adoecimento ;
 Apresentação da pesquisa e debate das ações com
especialistas e servidores;
 Criação de um Comitê ou grupo de trabalho;
 Implantação das ações com parceria Inter setorial;
 Gestão das ações pelo Comitê.

4) Os resultados esperados
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Como resultado adicional, uma melhor organização do ambiente de

trabalho colabora em melhorar o clima organizacional e a satisfação dos
funcionários, o que se traduz em melhoria de desempenho dos mesmos.

2.3. DESAFIO 3 – INOVAÇÕES EM APLICAÇÃO DE PESSOAS

Qual é a sua proposta para solucionar as lacunas descritas,

considerando a necessidade de implementar soluções tecnológicas na gestão
de talentos? Conceitue o termo “Gestão de Talentos” e descreva sua proposta.

Alinhar os objetivos e estratégias utilizando os recursos

apresentados pela consultoria e aplicá-los renovando os métodos antigos.
A consultoria possui elementos que precisam estar adaptados ao
processo de mercado, como podemos apresentar:
Inicialmente, a colaboração entre o consultor e a empresa deve estar
dentro dos parâmetros, ou seja, todos os pontos colocados no papel para que não
haja obscuridade e o processo de consultoria seja mais eficaz;
O profissionalismo é muito importante, pois a empresa que tiver os
serviços de um determinado consultor precisa aplica-los de maneira eficiente e
consciente;
Por fim, o acompanhamento, já que neste passo o consultor
observará por um determinado período as ações tomadas pela empresa com o
intuito de buscar compreender as falhas com o intuito de melhora-las.
 Gestão de talentos é a combinação de esforços e incentivos
estratégicos com o objetivo de atrair, contratar e reter profissionais de destaque,
talentos, na empresa. Ao focar na gestão de talentos a organização garante a
satisfação de seus melhores colaboradores e a saúde do negócio.
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2.4. DESAFIO 4 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

1) Uma definição de Recrutamento Interno

O recrutamento interno trata-se de uma oportunidade para o setor de
Recursos Humanos promover talentos da própria organização, visando o
preenchimento de novas vagas ao invés de contratações fora da organização. Trata-
se de uma alternativa para preencher vagas com colaboradores que já estão dentro
da empresa.

2) Descreva, ao menos, três vantagens da prática do

Recrutamento interno

 Motivação. O fato de uma empresa promover seus

colaboradores é motivo suficiente para que eles melhorem seu desempenho.
 Confiança. À medida que os funcionários são promovidos, eles
ganham mais confiança em posições mais altas.
 Economia. Por se tratar de pessoal já contratado, economizam-
se muitas etapas que, a longo prazo, podem significar muito dinheiro. Não é preciso
promover as vagas disponíveis e não há necessidade de treinamento, além de evitar
totalmente o risco de gastar todos esses recursos e ainda não encontrar o perfil
adequado.

3) Discuta se existem desvantagens. Se sim, descreva, ao

menos, três desvantagens da prática do Recrutamento Interno.
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 Escassez. Os candidatos são poucos, se comparados às

possibilidades oferecidas pelo mercado de trabalho. Por isso, um perfil adequado
pode não ser encontrado.
 Bolha. Muitas vezes a empresa precisa de pessoas de fora que
já trabalharam em outras empresas, para oferecer uma visão e ideias diferentes.
 Conflitos internos. Por um lado, pode gerar rivalidade entre os
colaboradores e, por outro, se o processo seletivo for inadequado, será difícil
revertê-lo.

2.5. DESAFIO 5 – ROTINAS TRABALHISTAS E DEPARTAMENTO

PESSOAL

1) Qual o percentual mínimo que precisamos aplicar sobre as

horas extras?
A legislação brasileira exige que as horas extras dos funcionários
sejam calculadas com o acréscimo de no mínimo 50%.

2) Como deve ser feito o cálculo do reflexo de horas extras no

descanso semanal remunerado (DSR) dos empregados?

Quando um colaborador presta horas extras, elas geral reflexo sobre

o desconto semanal, que deve integrar valores do labor extraordinário. O cálculo,
então, é o seguinte:
DSR = Domingos e feriados x valor total das horas extras
x valor das horas extras com acréscimo dos dias úteis.
Veja da seguinte forma:
1. Some as horas extras realizadas no mês;
2. Divida o total de horas pelo número de dias úteis do mês,
contando os sábados;
3. Multiplique o resultado pelo número de domingos e feriados, e
4. Multiplique o resultado pelo valor da hora extra com acréscimo.
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3) As horas extraordinárias podem ser compensadas ao invés

de serem pagas?

O regime de compensação é aquele em que as horas

extras trabalhadas são convertidas em folgas posteriores. Por exemplo se o
trabalhador possui uma jornada de 44 horas semanais, ele pode trabalhar por dez
horas em dois dias de segunda a sexta, oito nos três outros dias úteis e folgar o
sábado.
A compensação de jornada só é válida se ajustada por acordo
individual escrito ou previsão expressa na Convenção Coletiva de Trabalho (súmula
85 do TST).
A compensação deve ocorrer na mesma semana, ou no máximo
dentro de mesmo mês, devendo respeitar o limite máximo de 10 (dez) horas diárias
de trabalho (duas horas extras por dia). As horas extras realizadas não podem ser
habituais.
Caso não seja observado os requisitos acima, o empregador deverá
realizar o pagamento do adicional de horas extras.
Se o empregador extrapolar o limite máximo de 2 (duas) horas
extras diárias, essas horas adicionais deverão ser pagas como horas extras, não
podendo ser compensadas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no objetivo central definido para o presente estudo, pode-

se concluir que, no contexto mais inovador, predominam os conteúdos que
destacam a necessidade de se preparar e desenvolver os talentos das pessoas de
acordo com o perfil desejado e com o plano estratégico da organização. Já no
contexto menos inovador, destaque especial é dado para o perfil comportamental
necessário para promover a inovação sem, contudo, enfatizar-se a necessidade de a
organização desenvolver e qualificar os empregados.
Diante de tais resultados é possível inferir que as concepções dos
gestores sobre a gestão de pessoas pode ajudar a compreender a construção de
padrões diferenciados de inovação organizacional. Ou seja, nas empresas em que
há uma concepção de que as pessoas possuem um talento inato que necessita ser
desenvolvido e acompanhado em direção ao que se espera do profissional parece
contribuir, de forma mais significativa, para a construção de organizações mais
inovadoras.
Por outro lado, empresas em que a concepção gerencial de gestão
de pessoas envolve a idéia de que a empresa deve selecionar pessoas que tenham
um perfil adequado e pronto para inovar sem que haja necessidade de aperfeiçoar e
desenvolver aptidões parece contribuir para a construção de organizações menos
inovadoras.
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Certamente, tais conclusões devem ser mais sistematicamente

testadas, seja através do uso de diferentes metodologias, seja por meio de outras
abordagens teóricas. Sabe-se que o processo de construção de inovação é um
fenômeno complexo que envolve muitas dimensões. No presente estudo, buscou-se
priorizar e delimitar a compreensão da inovação sob a ótica do papel que o
pensamento gerencial exerce na construção da inovação. Portanto, a pretensão não
é encontrar explicações prontas e acabadas sobre o fenômeno, mas oferecer uma
parcela de contribuição que possa elucidar e estimular novas investigações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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GARCIA, Roni Genicolo. Manual de rotinas trabalhistas: problemas práticos na
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MENEZES, Cláudio Armando Couce de Menezes et al. Direitos fundamentais e
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