12.2.

Adaptação do BSC às Instituições Públicas

A utilização do BSC no meio público insere-se tanto no contexto da nova Administração Pública, iniciada com a
reforma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratégico – amplamente utilizado pelos órgãos
públicos no âmbito federal.

O BSC despertou particular atenção no meio público, haja vista que, na prestação de serviços, os indicadores
tradicionais de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes. A atribuição de responsabilidades e a cobrança
por resultados (mediante a utilização de indicadores) inserem-se no bojo da reforma gerencial de 1995 – agora o BSC
também permite avaliar redução de tempo, qualidade e satisfação do cidadão-usuário.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade em empresas
públicas e instituições sem fins lucrativos. Além dos aspectos já abordados, Vera Osório (2003) acredita que o BSC no
meio público possibilita maior integração do orçamento na elaboração dos planos e expressa a importância do
aprendizado e do crescimento institucional dos profissionais como um grande diferencial para a sustentabilidade da
organização ao longo do tempo.

Quanto às perspectivas utilizadas, os próprios autores, Kaplan e Norton (1997), sugerem que as perspectivas do
BSC devem funcionar como modelo, e não como “camisa de força”. Assim, é possível alterar ou inserir perspectivas de
acordo com a natureza e função social de cada ente público.

Mas algumas questões já podem ser definidas. A mudança radical aqui ocorre em relação à perspectiva mais
importante: no meio público, o cumprimento da missão institucional (prestar serviços à sociedade) é a principal
perspectiva, e deve estar no topo do BSC. Para os indicadores, os termos mais adequados são Orçamentários e Não
Orçamentários.

A perspectiva financeira/orçamentária é deslocada para a base do BSC, visto que no meio público ela é condição
indispensável, e não resultado final. Mas ao mesmo tempo em que é deslocada, ela condicionará a atuação pública, pois
não se pode realizar nenhuma despesa que não se encontre aprovada no orçamento anual. Recursos orçamentários
adequados contribuem para o alcance dos objetivos de todas as demais perspectivas. Assim, a perspectiva financeira
se torna um meio de obtenção dos recursos necessários ao cumprimento da função social de competência do ente
público.

A perspectiva do cliente também é mais bem definida como cliente-cidadão ou cidadãocliente, visto que, no
contexto público, o cidadão é o centro: como financiador, como usuário e como titular da coisa pública – o que exige, no
mínimo, equidade no tratamento.

A perspectiva fiduciária sugerida por Kaplan e Norton, não é obrigatória, mas, se utilizada, reflete os objetivos
dos interessados, como os contribuintes ou doadores (que fornecem recursos para o custeio da máquina pública). Se
forem bem atendidos, eles poderão contribuir para o aumento da arrecadação de recursos. Quanto aos processos
internos, os conceitos são bastante semelhantes.

No que concerne à perspectiva de aprendizado e crescimento, cabe ressaltar que existe maior dificuldade em se
tratar com as pessoas/servidores no meio público, haja vista a existência de normas legais específicas que, por um lado,
garantem estabilidade ao servidor público, e, por outro, acabam por dificultar a flexibilidade necessária às inovações –
além da cultura existente no meio público, que em regra é refratária a mudanças. No entanto, são as pessoas que
poderão tornar as organizações públicas excelentes ou não. Mariani (2002) considera que a valorização do servidor é
condição essencial nesse processo, e que a qualidade dos servidores e sua motivação são condições necessárias à
realização dos objetivos das demais perspectivas.