DIAGNÓSTICO

MARSHALL & GORDON

Maio de 2023

ISSUE 1: SISTEMA DE PAGAMENTOS

O conflito de interesse entre os profissionais de PR tradicionais e o novo
serviço EPP da Marshall & Gordon é um exemplo de como o sistema de
compensação inadequado pode gerar conflitos internos e prejudicar os resultados
de uma empresa. Os profissionais de PR são incentivados a trabalhar de forma
independente e a buscar novos negócios, o que muitas vezes leva a um conflito
com os profissionais do EPP, que têm uma abordagem mais colaborativa. O sistema
de compensação atual não recompensa adequadamente a colaboração e não
incentiva a troca de recursos entre as equipes, o que leva a uma competição
interna e um clima de desconfiança.

Um exemplo desse conflito ocorreu quando um dos principais executivos da

empresa falhou em incluir um membro da equipe de EPP em uma proposta para um
cliente importante na China, resultando na perda da conta. O executivo justificou
sua decisão com base em seus relacionamentos pessoais com o cliente e sua falta
de familiaridade com o trabalho da equipe de EPP na China. Isso destaca a
importância de uma estrutura de compensação adequada para incentivar a
colaboração e o trabalho em equipe em toda a empresa.

Além disso, evidências empíricas mostram como conflitos de interesse

relacionados a sistemas de incentivos inadequados podem afetar negativamente o
desempenho dos funcionários e prejudicar os resultados das empresas. Um estudo
publicado na revista Journal of Business Ethics em 2017 descobriu que os conflitos de

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interesses relacionados a atividades externas podem levar a um desempenho pior
dos funcionários e a uma maior probabilidade de comportamento antiético.

Da mesma forma, um artigo publicado na Forbes em 2018 destacou como os

conflitos de interesse entre os consultores financeiros e seus clientes podem
prejudicar os resultados financeiros dos clientes. Quando os consultores financeiros
são incentivados a vender produtos específicos em vez de orientar seus clientes
com base em suas necessidades individuais, os clientes podem acabar investindo
em produtos inadequados que não correspondem às suas necessidades
financeiras.

Esses exemplos ilustram como o conflito de interesse no sistema de incentivos

pode afetar negativamente os resultados de uma empresa e seus clientes. É
importante que as empresas adotem uma estrutura de compensação equilibrada
que incentive a colaboração e o trabalho em equipe, a fim de garantir que seus
funcionários atendam melhor aos clientes e obtenham melhores resultados
financeiros.

ISSUE 2: BÔNUS E GARANTIAS AOS LATERAL

HIRES
Na empresa Marshall & Gordon, a gerente Janice Lu expressou sua
preocupação sobre a tensão entre atrair talentos experientes e manter um
ambiente interno justo e equilibrado. A empresa tem a política de oferecer garantias
excessivas de compensação aos novos contratados para atrair talentos, o que pode
criar uma cultura de privilégios na empresa e afetar negativamente a motivação
dos funcionários existentes. Além disso, a falta de transparência em torno das

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políticas de remuneração também pode afetar negativamente a motivação e a
moral dos funcionários.

O estudo realizado pela Harvard Business School em 2018 mostrou que as

garantias excessivas para novos contratados podem afetar negativamente a
motivação dos funcionários existentes e criar uma cultura de privilégios na
empresa. Esse é um problema real e pode levar à desmotivação e insatisfação dos
funcionários existentes, que podem se sentir menos valorizados e injustiçados. Além
disso, a falta de transparência em torno das políticas de remuneração pode afetar
negativamente a motivação e a moral dos funcionários, como mostrado pelo
estudo da Randstad em 2019.

O maior conflito interno na empresa Marshall & Gordon parece estar

relacionado às garantias de compensação oferecidas aos novos contratados. A
gerente Janice Lu criticou fortemente essas garantias, pois ela sentiu que esses
contratados não estavam fazendo o suficiente para justificar essas garantias e não
estavam contribuindo para o desenvolvimento de novos clientes ou mentorando os
associados da empresa. Além disso, ela expressou preocupação de que a falta de
avaliação dos novos contratados até 2013, quando sua garantia expiraria, pudesse
prejudicar a motivação dos demais funcionários.

Em suma, a empresa Marshall & Gordon enfrenta um problema real em

relação às garantias oferecidas aos novos contratados sem garantia de
performance por parte deles. Essa prática pode criar uma cultura de privilégios e
desmotivar outros funcionários, além de prejudicar a moral da equipe. É importante
que a empresa encontre um equilíbrio entre atrair talentos experientes e manter um
ambiente interno justo e equilibrado. A revisão das políticas de remuneração e a
consideração de outras formas de atrair talentos são importantes para garantir que
todos os funcionários se sintam valorizados e motivados a desempenhar seu melhor
trabalho.

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Segundo o artigo, as principais questões que afetam a empresa são:

1. Dificuldade em fidelizar o colaborador e manter a competitividade em termos

de remuneração e benefícios. Pelo mercado ser muito competitivo, a
remuneração é a única coisa que faz o colaborador se manter na empresa.
Caso ele encontre uma remuneração melhor, ele muda para a empresa que
o ofertou o maior pagamento.

2. O sistema de remuneração implementado não está satisfazendo os

colaboradores. Certos colaboradores não querem e não acham justo dividir a
remuneração com os profissionais de EPP.

3. Dificuldade em fazer os colaboradores trabalharem em equipe pela M&G ter

uma cultura extremamente individualista.

4. O atual sistema de recompensa da Marshall & Gordon tem alguns problemas

com a justiça processual e distributiva. A falta de clareza e consistência nos
critérios utilizados para determinar os bônus, leva a percepções de injustiça
entre os funcionários.

Como há alguns problemas com a forma como as recompensas são

distribuídas na Marshall & Gordon, há uma percepção de que os consultores
de EPP são super recompensados em relação aos consultores de PR, mesmo
que a equipe de EPP não tenha um desempenho tão bom quanto o esperado.
Isso também pode levar a percepções de injustiça entre os consultores de
relações públicas.

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Por parte dos colaboradores as principais questões que afetam a vida profissional
são:

1. Métricas de performance confusas pois não possuem parâmetros de

performance, como por exemplo para o bônus de 10% que o PMD dá para
reconhecer as melhores performances do time. Os colaboradores reclamam
que a empresa não tem transparência suficiente sobre como o sistema de
remuneração funciona e como as decisões são tomadas em relação a ele. A
falta de clareza sobre como o sistema de remuneração funciona pode levar a
percepções equivocadas sobre as intenções da empresa em relação à
remuneração e, consequentemente, prejudicar a motivação e o engajamento
dos colaboradores.

2. Como o EPP demora mais para criar relacionamento com o cliente, se for
considerar a quantidade de projeto por tempo, eles trabalham menos do que
os colaboradores de PR. Por conta disso, os colaboradores de PR reclamam
que, apesar de serem responsáveis por mais contas e trabalharem mais
horas do que os colaboradores de EPP, ainda assim ganham menos.

Por conta destas questões a CEO precisará reformular o sistema de

remuneração para contemplar tanto os consultores de PR quanto os de EPP de
forma a reter esses talentos.

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Os principais problemas envolvendo a entrada do EPP são:

1. A insatisfação dos colaboradores de PR, os quais se sentiram prejudicados ao

perceberem que novos colaboradores do EPP, com menos tempo de casa,
recebiam salários mais altos do que eles.

2. Além disso, a entrada do EPP acentuou problemas no sistema de

remuneração da empresa bem como na insatisfação quanto ao sistema de
performance, já que a empresa utiliza o mesmo sistema de performance
para PR e EPP, mesmo ambas as áreas de atuação sendo bem diferentes.

3. Por conta da divisão das taxas de compensação, houveram dificuldades na

integração entre as equipes. A entrada do EPP criou uma separação entre as
equipes de PR (Public Relations) e EPP, o que dificultou a colaboração entre
elas.

4. Devido a uma desaceleração econômica e a uma queda de 40% na receita

de clientes de serviços financeiros na indústria de PR, a M&G cortou custos,
incluindo duas rodadas de demissões, multas associadas às demissões e
cortaram os salários dos consultores em 5%. Além disso, a empresa estava
enfrentando uma concorrência cada vez mais acirrada e existia uma pressão
para que a M&G aumentasse a sua receita.

Por conta desses fatores, a divisão de EPP era vista como uma oportunidade
de aumentar os lucros da empresa.

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 Com a análise do artigo, é possível perceber como os colaboradores da M&G
veem suas funções como “jobs”, já que possuem uma clara motivação extrínseca
para realizar suas responsabilidades. Pode ser que os consultores da empresa
estejam usando das recompensas financeiras e compensações como propulsores e
motivadores para a execução de seus trabalhos porque não se sentem
suficientemente motivados a crescer dentro da M&G. Dessa maneira, como forma
de incentivar sua motivação intrínseca, a empresa deve: promover flexibilidade e a
autonomia do colaborador; oferecer um senso de propósito; fazê-lo sentir-se
emocionalmente conectado com as pessoas com quem trabalha; fornecer
feedback regular e construtivo que ajude-os a entender como estão se saindo e
onde podem melhorar, além de reconhecer e recompensar suas realizações; e
oferecer treinamento e suporte para ajudá-los a crescer dentro da empresa.

No que diz respeito ao compensation policy, a empresa deve considerar uma

revisão de seu sistema de remuneração para torná-lo mais justo e transparente,
levando em conta tanto a motivação intrínseca quanto a extrínseca. A empresa
pode estabelecer critérios claros de avaliação de desempenho que levam em conta
tanto os resultados quantitativos quanto as contribuições qualitativas dos
colaboradores, como colaboração. Além disso, a empresa pode oferecer
recompensas adicionais, como bônus, com base no desempenho individual e
coletivo, para incentivar a motivação extrínseca dos colaboradores. Ao fazer isso, a
empresa pode aumentar a satisfação dos funcionários, melhorar a retenção de
talentos e aumentar a produtividade geral.

Para endereçar o ponto de falta de colaboração entre as equipes, a empresa

deve focar em construir confiança cognitiva e afetiva entre os funcionários.

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 Relacionamentos importantes com os clientes são importantíssimos para o
sucesso da Marshall & Gordon. Tanto PR quanto EPP são trabalhos que exigem uma
relação de muita proximidade e confiança do cliente com o responsável pelo seu
caso. E por conta disso, os consultores acabam desenvolvendo um portfólio de
clientes leais à eles, que vão com eles para onde for. A Marshall & Gordon sabe
disso, e por isso tenta atrair e manter consultores com clientes de alta importância.

As relações significativas com clientes na Marshall & Gordon são aquelas que
possuem importância estratégica para a empresa em termos de geração de
receita, reputação e potencial de crescimento futuro. Essas relações são cruciais
para o sucesso da empresa. Os critérios para ser um cliente de alta importância
tem a ver com:

1. Geração de receita: Relações significativas com clientes são aquelas que

geram uma quantidade significativa de receita para a empresa. Esses
clientes podem ter projetos em andamento de alto valor com a empresa ou
podem ter uma longa história de trabalho com a empresa.

2. Importância estratégica: Relações significativas com clientes também podem

ser aquelas que são estrategicamente importantes para a empresa em
termos do setor ou indústria que representam, sua localização geográfica ou
seu potencial de crescimento e expansão futura.

3. Construção de reputação e marca: Relações significativas com clientes

também podem ser aquelas que ajudam a construir a reputação e a marca
da empresa no mercado. Esses clientes podem ser de alto perfil ou bem
conhecidos em sua indústria ou podem ter uma imagem pública positiva que
pode melhorar a reputação da empresa.

Gerenciar relações significativas com clientes é uma tarefa crítica para

empresas de serviços profissionais como a Marshall & Gordon. Os principais
responsáveis por desenvolver relacionamentos com clientes devem estabelecer

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relações fortes com esses clientes, antecipar suas necessidades e fornecer serviços
de alta qualidade para manter sua lealdade e continuar a gerar receita para a
empresa. Falhar em gerenciar adequadamente as relações significativas com
clientes pode ter consequências negativas para a empresa, incluindo diminuição da
receita, reputação prejudicada e perda de potencial de crescimento futuro.

Dentro da MG, os executivos e rainmakers enfrentam diferentes barreiras de

entrada e saída.

Para os executivos, as barreiras de entrada incluem o alto nível de

qualificação e experiência exigido para o cargo, além da forte concorrência no
mercado de consultoria empresarial e competição por esse mesmo cargo. Por outro
lado, as barreiras de saída podem incluir a falta de oportunidades de emprego
comparáveis ​no mercado e a perda de prestígio profissional após deixar a empresa,
além de possíveis restrições contratuais, como acordos de não-competição.

Já para os rainmakers, as barreiras de entrada incluem a necessidade de

uma grande rede de contatos, habilidades de venda excepcionais e a capacidade
de produzir um grande volume de receita. As barreiras de saída podem incluir a
dificuldade em transferir uma grande base de clientes para outra empresa, além do
risco de não conseguir manter o mesmo nível de rendimento sem a estrutura de
suporte da MG.

A questão de lateral hires em mercados competitivos é complexa. Lateral

hires consiste em contratar um profissional de experiência de outra empresa para
preencher uma posição similar ou superior à que ele já desempenha, ao invés de
promover um funcionário já existente da empresa. Essa prática é comum em
mercados altamente competitivos, pois as empresas querem atrair os maiores
talentos dos seus competidores para ficarem um passo à frente, porém isso pode
trazer muitas consequências negativas para a empresa.

Uma das principais consequências negativas é a possibilidade de criação de

uma cultura negativa e tóxica na empresa. Trazer talentos de fora pode atrapalhar
as dinâmicas de time, e ainda fazer os profissionais que trabalham lá a mais tempo

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se sentirem desvalorizados e menosprezados, o que diminui a moral da equipe.
Com uma moral prejudicada, fatores como desempenho e produtividade
diminuem, enquanto as taxas de turn over podem aumentar devido a insatisfação.

Outra consequência negativa ocorre caso o novo profissional não tenha sido
integrado corretamente na empresa, fazendo com que ele não se encaixe no time e
na cultura profissional do ambiente, o que pode levar a diversos conflitos com
outros profissionais. Pode levar a uma relação extremamente competitiva entre
profissionais, o que dificulta trabalho em equipe e colaboração, algo que a Marshall
& Gordon já tem dificuldade com por outros motivos. Um estudo que comprova isso
vem da Academy of Management Journal, que descobriu que lateral hiring pode
reduzir a inovação e o compartilhamento de conhecimento dentro da organização,
pois os novos contratados sentiam menos predisposição à compartilhar com os
outros membros.

E por último, lateral hires são muito caras e nem sempre compensam para a
empresa. No caso da M&G, nos deparamos com a situação em que garantias muito
longas foram dadas para suas lateral hires, o que fez eles se comportarem de
maneira acomodada e não buscarem ir além, por saberem que estavam seguros
por muito tempo e ia demorar para precisarem mostrar performance real. Esse é
um problema muito comum nesse contexto, e trás um prejuízo significativo para a
empresa.

Logo, embora lateral hiring possa fornecer benefícios às empresas em

mercados competitivos, é importante considerar cuidadosamente as potenciais
consequências negativas e tomar medidas para mitigá-las. Isso pode incluir
desenvolver um programa abrangente de integração, integrar novas contratações
à cultura da empresa e gerenciar ativamente a dinâmica da equipe para garantir
que todos os funcionários se sintam valorizados e respeitados.

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