Aula 02

Aula 02
Gestão Pública p/ TRT-MG - Com Videoaulas

Professor: Rodrigo Rennó
Gestão Pública p/ TRT-MG
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 02
Aula 2: Convergências e Divergências entre a

Gestão Pública e a Gestão Privada – Gestão por
Resultados
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada; Gestão de resultados na produção de serviços
públicos.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 41
Sumário
Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e a Privada. ................................. 3
Novas formas de gestão de serviços públicos .................................................. 10
Gestão para Resultados ....................................................................... 10
Contratualização de Resultados .............................................................. 13
O Paradigma do Cliente ...................................................................... 19
Accountability................................................................................. 24
Tipos de Accountability ...................................................................... 25
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 31
Gabarito .......................................................................................... 40
Bibliografia ...................................................................................... 40

Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e a Privada.
Existem diversas diferenças entre a gestão pública e a gestão

privada. As convergências também são inúmeras. Tanto na iniciativa
privada quanto na gestão pública os gestores utilizam técnicas como: o
planejamento, o controle, a organização e a direção.
Da mesma forma, tanto no setor privado quanto no público são
utilizadas técnicas de motivação e liderança, por exemplo. Muitas das
funções administrativas são as mesmas, como as áreas de finanças e de
recursos humanos.
Ambos recebem pressões do meio externo, como fatores
econômicos, políticos e sociais. Entretanto, os gestores públicos
podem e devem utilizar as modernas técnicas de administração,
como a gestão por competências, a gestão por processos, as
organizações em rede, a Qualidade Total, etc.
O que não deve ocorrer é uma utilização destas técnicas sem que se
tenha em mente as diferenças entre a gestão privada e a gestão pública.
Dentre estas principais diferenças, podemos citar1:
A Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o
interesse público. Já as empresas buscam a lucratividade e a
maximização da riqueza dos seus acionistas;
Os governantes públicos estão voltados para sua eleição (ou

reeleição). Já os administradores privados buscam aumentar a
lucratividade e, assim, satisfazer seus principais acionistas;
As empresas devem suas receitas aos seus clientes. Já os

governos têm os tributos como fonte principal de receita. Por
isso, muitas vezes dão mais importância aos “clientes” que
podem aumentar suas receitas, como o Legislativo ou
Executivo;
Os clientes só pagam às empresas se consumirem seus

produtos, mas pagam ao governo mesmo se não estão
“consumindo” seus serviços;
As empresas normalmente operam em um ambiente

competitivo (seus clientes podem trocar de fornecedor se não
1
(Paludo, 2010)

estiverem satisfeitos), já os governos operam geralmente em

um monopólio (muitas vezes não temos alternativa de
escolha);
Os cidadãos controlam o governo (por meio de seus

representantes eleitos ou pelo controle social), já as empresas
privadas são controladas pelo mercado;
A Administração Pública deve seguir os seus princípios

constitucionais (LIMPE), mas a gestão privada não tem esta
necessidade (ou tem em diferente grau, como no caso do
princípio da legalidade – o gestor privado pode fazer tudo que
não estiver proibido, já o gestor público só pode fazer o que
estiver autorizado em lei!).
Vamos ver algumas questões sobre este tema?

1 - (FCC – TRE-CE - ANALISTA – 2012) As organizações humanas
formais, sejam privadas ou públicas, representam uma espécie de
arranjo entre os variáveis objetivos, atividades e recursos, num
processo de gestão conhecido como planejamento, organização,
direção e controle, em que os paradigmas ou modelos de gestão
são decididos e implantados para fazer funcionar a organização. A
obtenção de recursos para sustentar o funcionamento da
organização pública difere da organização privada devido
a) à transformação de desejos em necessidades pela organização
pública.
b) ao poder de barganha dos fornecedores de serviços públicos.
c) ao poder de barganha dos Clientes-cidadãos.
d) ao poder extroverso.
e) à liderança em custos dos entes públicos.
A grande diferença que a administração pública tem em relação à

iniciativa privada no tocante a obtenção de recursos é a sua capacidade
de impor uma cobrança, de forçar o pagamento de tributos por parte de
seus cidadãos.
Essa capacidade existe pelo poder extroverso que detém a gestão
pública de criar obrigações aos cidadãos sem que eles precisem dar seu
consentimento. Já a iniciativa privada só pode cobrar algum pagamento
mediante a prestação direta de um serviço ou venda de um bem. O
gabarito da questão é mesmo a letra B.

2 - (FCC – TRE / RN - ANALISTA – 2011) A gestão pública, ao

contrário da gestão privada, é obrigada a
a) respeitar a Constituição Federal.
b) agir apenas de acordo com o que a lei permite.
c) seguir o princípio da Pluralidade.
d) oferecer seus serviços gratuitamente.
e) publicar periodicamente balanços sociais.
Ao contrário da gestão privada, que pode fazer tudo o que a lei (em
sentido de todas as normas legais) não proíbe, a gestão pública só pode
fazer o que a lei especificamente permite. Assim, o gabarito é a letra B.
3 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O objetivo da

Administração Pública é
(A) o bem comum da coletividade administrada.
(B) a obtenção de lucro nas suas atividades.
(C) a obtenção de superávit primário.
(D) a satisfação pessoal do Administrador Público.
(E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos
ou externos.
Ao contrário da administração (ou gestão) privada, a administração

pública visa o bem comum da sociedade. No caso da gestão pública, o
objetivo não deve ser o lucro ou superávit financeiro.
Os recursos financeiros são vistos apenas como um meio para
atingir os objetivos maiores da sociedade (prover justiça, diminuir as
desigualdades, construir hospitais etc.). O gabarito é, portanto, a letra A.
4 - (FCC – TRT / RS - ANALISTA – 2011) Com relação às

convergências entre a gestão pública e a gestão privada,
considere as afirmativas abaixo.
I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma
empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados,
atuar com os olhos no cliente-consumidor e tomar decisões
rápidas para aproveitar oportunidades de mercado.
II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do
modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades
especiais dos cidadãos.

III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente,

independentemente da capacidade de pagar pelo serviço
prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência
das empresas privadas.
IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta
princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a
eficiência.
V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a
condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante
das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos.
Estão corretas SOMENTE
a) I, II, III e IV.
b) II, III e V.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, III e V.
A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca e reflete a

ideia de Estado empreendedor. Só considero que a banca “forçou um
pouco a barra” com a expressão: aproveitar oportunidades de mercado.
A segunda questão está incorreta, pois a gestão pública não opera
exclusivamente de acordo com o modelo burocrático.
A terceira frase está correta. Muitos candidatos consideram esta
questão correte, pois o Estado não consegue atender a todos igualmente,
na prática. Veja, entretanto, que esta é a missão do Estado, seu objetivo.
Já a gestão privada não tem o objetivo de tratar todos igualmente.
A quarta frase está errada, pois a gestão pública deve levar em
conta tanto a economicidade quanto a eficiência. No caso da quinta
afirmativa, os servidores públicos podem e devem ser responsabilizados
por eventuais falhas. O gabarito é, assim, a letra C.
5 - (FCC – TCE / RO - AUDITOR – 2010) A principal diferença entre

a gestão privada e a gestão pública é que a segunda
a) é obrigada a atender a todos, independentemente da
capacidade financeira dos cidadãos e de suas demandas
idiossincráticas.
b) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais,
enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro.

c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o

que a impede de atender às necessidades individuais dos
cidadãos.
d) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a
torna insensível a questionamentos de ordem ética.
e) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão
privada, como a economicidade e a eficiência.
A letra A tenta confundir o candidato com a palavra

“idiossincrática”, que significa comportamentos ou temperamentos
diferentes. Entretanto, a questão reflete corretamente o objetivo de
gestão pública, que é o de universalizar o tratamento.
Naturalmente, o Estado não atende a todos da mesma forma, pois
alguns precisam mais e outros menos. De qualquer forma, todos nós
somos atendidos pelo Estado em algum momento e deveremos ser
tratados de forma igual, dentro de nossas desigualdades.
A letra B está errada, pois a gestão privada também deve seguir a
lei. O que não ocorre é a necessidade de só fazer o que a lei permite. A
letra C também está errada, pois a gestão pública não funciona
exclusivamente no modelo burocrático.
Do mesmo modo, a gestão pública não funciona sempre em
condições de monopólio natural, como afirma a letra D. A letra E também
está equivocada, pois a economicidade e a eficiência devem, sim, ser
buscadas pelo setor público. O gabarito é, assim, a letra A.
6 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) À semelhança das

organizações privadas, a administração pública utiliza estratégias
de segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de
tratamento para clientes preferenciais.
A gestão pública não pode nem deve fazer uma segmentação de

mercado. Isto é uma característica da gestão privada que não se aplica no
setor público.
Temos na Administração Pública o princípio da isonomia. Assim, o
gestor público só pode tratar de modo diferenciado as pessoas que se
enquadram em alguma necessidade especial, de acordo com a lei.
Deste modo, temos os casos de atendimento personalizado para os
idosos, as gestantes, as crianças, sempre que isto se fizer necessário e
descrito em algum normativo legal. O gabarito é mesmo questão errada.

7 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Diferentemente das

organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela
supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade
da prestação do serviço público.
Perfeito. Ao contrário das organizações privadas (que buscam o

retorno aos seus acionistas), as organizações do setor público buscam
melhorar as condições de vida da coletividade. Por esta maneira, não
podem deixar de prestar seus serviços, mesmo quando existe um
problema financeiro ou orçamentário.
Já a iniciativa privada pode descontinuar a oferta de seus produtos
sempre que tiver alguma alternativa melhor ou quando o serviço não for
mais rentável. O gabarito é questão certa.
8 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) O interesse mobilizador da

gestão privada é a lucratividade; o da gestão pública é a
efetividade.
Perfeito. Uma empresa sem lucro não consegue manter-se viável

por muito tempo. Já a gestão pública busca gerar impactos positivos na
comunidade em que opera.
Estes indicadores que medem os efeitos na sociedade das políticas
públicas são chamados de indicadores de efetividade. A redução da
criminalidade em um município, por exemplo, é um dos objetivos
buscados pelo gestor público. O gabarito é questão certa.
9 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) As organizações públicas

assemelham-se às organizações privadas na medida em que
também necessitam da aplicação dos processos administrativos
de planejamento, organização, direção e controle, porém
diferenciam-se na forma de aplicação.
Exato. As organizações públicas e privadas têm diversos processos

semelhantes, como o planejamento e o controle de suas atividades.
Entretanto, as organizações privadas costumam ter muito mais
flexibilidade na aplicação de suas ferramentas.
Já as organizações públicas têm muitos dos seus processos, como o
de controle, descritos detalhadamente em lei. A forma de aplicação dos
processos é diversa mesmo. Assim sendo, o gabarito é questão certa.

10 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Em consonância com o

princípio da legalidade, na gestão pública, em oposição à gestão
privada, é lícito fazer apenas o que se determina em lei.
Beleza. Este é o “velho” princípio da legalidade. Ao contrário da

gestão privada (que pode fazer tudo que não seja proibido), a gestão
pública só pode fazer o que é determinado por lei. Assim, o gabarito é
questão certa.
11 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Semelhantemente à gestão

privada, cabe à gestão pública a publicidade dos seus atos a fim
de demonstrar transparência de suas ações para a coletividade.
Negativo. Esta obrigação cabe somente à gestão pública. A gestão

privada não tem a obrigação de dar publicidade a todos os seus atos, a
não ser os que a legislação obriga a tal.
Desta maneira, podem existir dados e informações que a empresa
privada pode legalmente omitir da sociedade, se desejar. O gabarito é
questão errada.
12 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Enquanto a receita das

empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem
livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do
Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias,
sem contrapartida direta.
Perfeito! As empresas devem “convencer” seus clientes a comprar

seus produtos e serviços. O Estado recebe suas receitas de modo
“compulsório”, ou seja, o cidadão não tem escolha e não recebe nenhum
serviço específico em troca. A questão está correta.
13 - (CESPE – STM / ANAL JUD – 2004) Como técnica exclusiva da

administração empresarial, a análise e a melhoria de processos
não se aplicam aos objetivos dos sistemas de administração
pública.
A análise e a melhoria dos processos não são exclusivas da gestão

empresarial! A gestão por processos pode e deve ser utilizada na gestão
pública! Prestem atenção, pois esta é uma pegadinha recorrente em
questões de concurso! A frase está incorreta!

Novas formas de gestão de serviços públicos
Gestão para Resultados
O aumento das demandas de serviços públicos de qualidade somada

a uma crescente preocupação com o aspecto fiscal do Estado (pois o
aumento dos tributos não pode ser a única solução para a melhoria dos
serviços) levou ao processo de reforma do Estado.
Dentre os aspectos mais importantes neste processo de reforma,
está a mudança de mentalidade predominante atualmente na gestão
pública. O servidor público hoje gasta uma parte grande do seu tempo
montando relatórios que pouco informam, cumprindo regras antiquadas e
preocupando-se mais com o valor gasto do que com os resultados obtidos
com estes recursos públicos.
De acordo com o novo modelo de gestão, o controle não pode ser
mais focado nos procedimentos e normas apenas. O que devem ser
buscados são os resultados concretos das ações do governo, os impactos
concretos na vida da população.
Para podermos efetivamente gerir por resultados, devemos
inicialmente saber quais são os resultados esperados. Uma secretaria de
educação, por exemplo, não deve ter como resultado a ser buscado a
construção de escolas ou a compra de tablets, mas a melhoria do
desempenho de seus alunos no ENEM.
Além disso, estes resultados devem ser medidos e monitorados de
forma a poderem auxiliar o gestor a tomar as decisões mais adequadas
de modo que os recursos sejam aplicados da melhor forma.
O processo de gestão para resultados deve então direcionar toda a
lógica da administração para a definição de objetivos e metas, além
da medição e do controle destes resultados. De acordo com Serra2:
“A Gestão para Resultados é um marco conceitual
cuja função é a de facilitar às organizações
públicas a direção efetiva e integrada de seu
processo de criação de valor público, a fim de
otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia,
eficiência e efetividade de desempenho, além
da consecução dos objetivos do governo e a
melhoria contínua de suas instituições.”
2
(Serra, 2008)

capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades

ou demandas que sejam politicamente desejáveis (consequência de
um processo democrático), tenha sua propriedade coletiva e gerem
mudanças sociais que modifiquem certos aspectos do conjunto da
sociedade.
Portanto, os objetivos da GPR são relacionados a três dinâmicas 5:
 Disponibilizar mais informações para os gestores
públicos, de forma que estes possam maximizar o processo
de criação de valor público, através do alcance de melhores
resultados;
 Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e
organizações públicas de prestar contas para a sociedade;
 Ajudar à alocação descentralizada de objetivos e
responsabilidades bem como à avaliação do desempenho
daqueles que exercem as funções gerenciais – com o
correspondente uso de incentivos e sanções.
Ou seja, para que a GPR funcione o primeiro passo é podermos
medir os resultados das ações e programas governamentais. Não adianta
ter objetivos e metas que não podem ser quantificados ou controlados.
Após a definição dos objetivos e metas e o monitoramento dos
resultados (que podem ser de eficiência, eficácia e efetividade), temos de
dar flexibilidade e autonomia aos gestores. Para que a gestão para
resultados funcione no setor público, o paradigma burocrático deve ser
atacado.
Não faz sentido cobrar resultados, se não existem ferramentas de
gestão à disposição dos agentes públicos encarregados de entregar estes
resultados. Administrar significa tomar decisões. Se o gestor tem pouca
autonomia, também não se sentirá “responsável” pelos resultados
alcançados.
Se um gestor, por exemplo, não pode contratar pessoas quando
necessita de recursos humanos, não pode alterar a estrutura
organizacional da empresa, não consegue transferir funcionários de áreas
ociosas para áreas críticas, dificilmente alcançará os resultados
desejados.
Assim, o foco de controle deve ser alterado do controle de
procedimentos para o controle de resultados. Dentro deste prisma, a
flexibilidade gerencial deve ser utilizada como instrumento principal para
o sucesso da GPR.
4
(Moore, 1995) apud (Serra, 2008)
5
(Serra, 2008)

Esta flexibilidade é importante nos três níveis, mas é fundamental

no nível estratégico e no nível tático. Vemos os instrumentos abaixo como
indicativos das medidas necessárias para que isto ocorra:
 Flexibilidade maior na gestão dos próprios recursos – a
prática de contingenciamentos deve ser reduzida e os
recursos devem estar disponíveis de acordo com uma
programação anual razoável, de forma que possa existir um
planejamento eficaz;
 Autonomia na contratação de pessoal – o gestor deve ter
liberdade de escolher sua própria equipe e distribuir os cargos
disponíveis.
Outro aspecto importante dentro do processo de mudança atrelado
a introdução da GPR é a mudança cultural dos servidores públicos.
Assim, os incentivos e punições devem ser atrelados aos resultados
individuais e coletivos alcançados.
Dentro deste âmbito, devem ser introduzidos instrumentos
motivacionais que atuem em duas frentes, os aspectos intrínsecos (que
são derivados das necessidades, vivências e experiências de cada
indivíduo) e os aspectos extrínsecos (que se referem ao ambiente de
trabalho e as condições de trabalho, como o salário, infraestrutura,
benefícios, etc.).
Contratualização de Resultados
A gestão por resultados está relacionada aos acordos ou contratos

de gestão. Esta é uma ferramenta muito utilizada para que sejam
acordados os resultados a serem alcançados com os recursos públicos.
Através destes, ficam estabelecidos os objetivos e metas a serem
entregues pelos órgãos e entidades e também os recursos que serão
disponibilizados. Esta modalidade de gestão foi difundida em muitos
países, como a Nova Zelândia.
De acordo com Schick6,
“Na prática, todos os elementos da reforma
neozelandesa se basearam na ideia do contrato
entre o governo comprador de bens e de serviços
e as agências como prestadoras de serviço.
Centenas de contratos são negociados nos
mínimos detalhes a cada ano; o contrato típico
6
(Schick, 1998) apud (Trosa, 2001)

especifica de um lado os resultados a atingir

e de outro, os recursos atribuídos”.
Entretanto, a adaptação deste instrumento não foi fácil em nosso
país. A noção de um acordo “interno” entre os órgãos públicos é de difícil
aplicação.
Dessa maneira, o contrato de gestão ou acordo-programa é um
pacto firmado pela Administração Pública, uma espécie de convênio
administrativo, entre um órgão supervisor com outro órgão ou entidade
da Administração Pública ou do Terceiro Setor.
Através deste acordo, estabelecem-se indicadores, metas, a serem
atingidas. Em troca disso, garantem-se os recursos para que este órgão
alcance os resultados pretendidos. O contrato de gestão, assim, pode
assumir três configurações.
Uma delas é a formação de uma parceria entre o Poder Público e
suas entidades, conferindo a estas uma maior autonomia gerencial,
orçamentária e financeira, devendo-se, em todo caso, observância às
metas de desempenho, aos indicadores de eficiência. Como exemplos,
podem ser citadas as agências executivas.
A segunda configuração garante a assinatura de contratos de gestão
com entidades não integrantes da Administração Pública. Nesse sentido, a
Lei 9.637/1998, a qual trata das Organizações Sociais (OSs), dá a
possibilidade de assinatura de contratos de gestão, ficando obrigadas a
atingir metas relacionadas a serviços e atividades de interesse público,
atividades relativas às áreas de ensino, cultura e saúde, por exemplo.
Em contrapartida, recebem auxílio da Administração, mediante, por
exemplo, transferência de recursos públicos, cessão de bens e servidores
públicos.
Já a terceira configuração seria a celebração entre o Poder Público e
seus próprios órgãos, unidades administrativas despersonalizadas. Essa
última configuração tem sido objeto de críticas por parte da doutrina: a
primeira apoia-se no fato de que órgãos, por serem despersonalizados,
não poderiam assinar contratos; a segunda sustenta-se na ideia de que o
contrato não é lei, logo, não é o instrumento hábil ao incremento de
autonomia financeiro-orçamentária.
Este é, na realidade, um acordo operacional, espécie de convênio
administrativo, por meio do qual o Poder Público garante maior autonomia
administrativa aos órgãos, em troca de maior eficiência, com desenho de
metas e de indicadores de desempenho.
Isto acaba gerando uma dificuldade na cobrança dos resultados de
órgãos e servidores públicos. Como indica Sylvie Trosa7,
7
(Trosa, 2001)

“O contratualismo formal parece assim ser um

impasse se for definida no contrato a obrigação
dos funcionários em prestar os serviços porque de
qualquer modo essa prestação já é considerada
obrigatória”.
Dessa maneira, deve existir uma cultura da pactuação de resultados
e um aumento da autonomia dos gestores públicos, com uma cobrança
dos resultados obtidos pelos servidores e órgãos.
Vamos ver algumas questões agora?
14 - (FCC – TRE/SP – ANALISTA – 2012) Uma gestão eficaz de
serviços públicos orientada por resultados exige a implantação de
a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.
b) instrumentos de contratualização de metas.
c) métodos de planejamento centralizado.
d) práticas de contratação descentralizadas.
e) programas de racionalização de custos.
A gestão por resultados implica na pactuação e controle dos

resultados a serem obtidos pela equipe ou pelos órgãos envolvidos.
Normalmente, são acertados os objetivos e metas a serem buscados em
troca de maior autonomia e recursos para que os resultados possam ser
alcançados. O gabarito é mesmo a letra B.
15 - (FCC – PGE-RJ – TÉCNICO – 2009) No Brasil, os sistemas de

avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes.
A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente,
controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração
governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de
custo do serviço prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade
dos servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão
ou redução salarial.
d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos
princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo
o controle pela sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
avaliação de pesquisas de opinião pública.

A letra A está correta e é o gabarito da banca. Principalmente no

controle por objetivos e metas (o centro deste modelo) e nas parcerias.
Já a letra B não está adequada, pois não basta focar no custo dos serviços
prestados, mas sim nos resultados que estes recursos estão gerando.
A letra C também está equivocada, pois a punição e a demissão de
servidores por não alcançar resultados não são consideradas estratégias
eficientes. A letra D está mais relacionada com o controle social e a
accountability do que com a gestão por resultados.
Finalmente, a letra E está equivocada porque as pesquisas de
opinião não podem ser o único parâmetro para aferir os resultados das
ações governamentais. Desta maneira, o gabarito é letra A.
16 - (FCC – ISS/SP – AUDITOR – 2007) A respeito da abordagem

da gestão de resultados na Administração Pública, é correto
afirmar:
a) O Plano Plurianual prevê clara relação entre os resultados dos
programas e os resultados das políticas públicas aos quais se
relacionam.
b) Planejamento estratégico é uma abordagem de negócios
centrada em variáveis de mercado e sua utilização em
organizações públicas gera resultados distorcidos.
c) O componente institucional das avaliações de desempenho
utilizadas para efeito de pagamento das gratificações variáveis
considera, na maior parte das vezes, metas de ações e não de
desempenho.
d) A gestão de resultados tem como vantagem a alta correlação
entre complexidade do contexto geral e de setores específicos e a
revisão de objetivos e metas.
e) A maior dificuldade na aplicação desse conceito, pela
Administração Pública, consiste na ausência de instrumentos
capazes de refletir os objetivos estratégicos do Estado.
A primeira alternativa está incorreta, pois existem dificuldades de

relacionar o PPA diretamente com os resultados das políticas públicas, ou
seja, com os impactos gerados pelos programas governamentais.
A letra B também está errada, pois o planejamento estratégico é
perfeitamente adaptável ao setor público e não gera nenhum resultado
“distorcido”. Já a letra C está correta. As metas de ações são mais fáceis
de serem avaliadas do que as de desempenho.

Já a letra D está equivocada, pois esta correlação não é uma

vantagem da gestão por resultados. Finalmente, a letra E também está
errada. Muitos órgãos do setor público contam com instrumentos capazes
de refletir seus objetivos estratégicos, como missão, visão, mapa
estratégico, etc. A utilização do Balanced Scorecard é comum. Assim, o
gabarito é mesmo a letra C.
17 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) A

implantação da gestão por resultados na administração pública
envolve
(A) orientar a avaliação da administração governamental pelos
custos do serviço prestado.
(B) difundir em toda a administração pública o controle por
objetivos e metas.
(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos,
para poder demitir os improdutivos.
(D) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos,
permitindo o controle pela sociedade.
(E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
A primeira alternativa não descreve corretamente a GPR, pois não

são somente os custos (ligados à eficiência na gestão dos recursos) que
devem ser medidos e controlados. Já a letra B está correta, pois alguns
dos aspectos mais importantes da GPR são a definição e controle dos
objetivos e metas do governo.
Na letra C, a GPR não se limita a utilizar estes indicadores para
demitir servidores. O objetivo é maximizar o valor público através de
resultados melhores. Assim, esta opção está errada. A letra D também
não está totalmente correta, pois o aumento da transparência pode e
deve ocorrer, mais não é um aspecto central do funcionamento da gestão
para resultados.
Do mesmo modo, a letra E está incompleta, pois a avaliação das
pesquisas de avaliação pública (que seria relacionada com um indicador
de qualidade do serviço público) pode ser parte da gestão por resultados,
mas não é somente isso que alimenta este sistema.
A avaliação dos resultados relacionados à eficácia, eficiência e
efetividade das ações e programas governamentais também são partes
deste processo. Portanto, o nosso gabarito é mesmo a letra B.

18 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Uma gestão

pública baseada em resultados implica geração de valor público,
ou seja,
(A) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis,
gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos
cidadãos.
(B) a orientação sistemática da administração pública para a
redução dos custos dos serviços.
(C) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da
administração pública, evitando a corrupção e o desperdício.
(D) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a
necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
(E) a crescente publicização da administração pública, permitindo
uma ampla participação dos mais pobres na implementação dos
serviços básicos.
Para que possamos resolver esta questão, necessitamos saber o

que é valor público. Como já vimos na aula, a criação de valor público
envolve a orientação da gestão pública para o alcance de resultados que
sejam politicamente desejáveis (porque passaram por um processo
democrático de escolha, portanto legítimo) e que atendam aos desejos e
demandas da sociedade.
Portanto, o nosso gabarito é a letra D.
19 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de

forma descentralizada, na administração pública, depende de um
grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com
estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de
competência suficiente para escolher os meios mais apropriados
ao cumprimento das metas prefixadas.
Perfeito. De acordo com a mudança gerencialista em direção ao

controle de resultados, deve ser dada autonomia para o gestor poder
buscar os melhores resultados possíveis dentro do contexto que trabalha.
Entretanto, esta autonomia não é total e este servidor deve ser
constantemente monitorado pelos órgãos de controle. O gabarito é
questão correta.
20 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão

pública por resultados limita a autonomia do gestor público na

forma como implementar a produção dos serviços públicos, em

função dos resultados acordados.
É exatamente o contrário que ocorre. A gestão por resultados visa

ampliar a autonomia do gestor, e não limitar esta autonomia. Para que
este possa atingir os resultados, deve ter maior flexibilidade e autonomia.
O gabarito é questão incorreta.
21 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo

gerencialista, em comparação ao burocrático, a autonomia do
administrador público é ampliada, para que os objetivos
contratados sejam atingidos.
Beleza. Neste modelo gerencialista, o pressuposto é que devem ser

dadas autonomia e flexibilidade maiores ao servidor! Desta forma,
podem-se cobrar os resultados acordados. O gabarito é questão correta.
22 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores

utilizados na gestão pública por resultados têm como finalidade
exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados
propostos em seus objetivos.
A questão está incorreta, pois os indicadores têm diversos

objetivos, como os de avaliar a eficiência, eficácia e efetividade de uma
política pública ou ação governamental. Não são somente os resultados
diretos que são avaliados.
Desta maneira, se retirássemos a “finalidade exclusiva” da frase ela
se tornaria correta. Fiquem sempre atentos quando o CESPE “colocar”:
sempre, nunca, exclusivamente etc. O gabarito é questão errada.
O Paradigma do Cliente
A visão de que os governos deveriam tratar com mais cuidado seus

“clientes/cidadãos” está inserido dentro do movimento da Nova Gestão
Pública.
Desde os anos 80 do século passado, os governos estão buscando
entender melhor quais são as características destes clientes/cidadãos,
quais são suas necessidades e demandas para melhor atendê-los.

Além disso, começou a existir uma maior cobrança destes cidadãos

por mais informação das ações e programas do governo, ou seja, um
aumento da transparência do Estado.
Anteriormente, a administração burocrática era voltada para dentro,
ou seja, se preocupava mais com seus próprios problemas e
necessidades. Desta forma, as necessidades e desejos dos cidadãos eram
deixados em segundo plano.
A “eterna” desconfiança que existia na administração burocrática
em relação aos servidores também dificultava um melhor atendimento ao
público. O controle de procedimentos (que é derivado desta desconfiança)
não possibilitava ao servidor a flexibilidade de atender os
clientes/cidadãos da maneira mais rápida e eficaz.
Atualmente, este conceito de “cliente” evoluiu, pois a noção do
indivíduo como cliente, como é entendida no setor privado, não se adapta
perfeitamente ao setor público.
De acordo com a constituição, todos os indivíduos têm os mesmos
direitos e deveres e devem ser tratados da mesma forma pelo Estado.
No setor privado, um cliente mais “importante” é tratado como VIP, e têm
um atendimento personalizado e especial.
A própria noção de que existem deveres relacionados com a noção
de cidadão é contrária à noção de cliente do setor privado.
Além disso, a cultura organizacional reinante nas organizações
públicas é auto-referida, ou seja, voltada aos interesses da burocracia, e
não dos cidadãos que devem servir. Como não eram avaliados e
premiados de acordo aos resultados obtidos e à satisfação dos clientes,
estes servidores se condicionaram a satisfazer aos chefes e superiores, e
não aos cidadãos.
Outra diferença que existe entre o setor privado e o público na
prestação de serviços de qualidade aos seus “clientes” são as restrições
orçamentárias e financeiras que existem no setor público. Estas, de certa
forma, acabam limitando a prestação de serviços de melhor qualidade em
certas situações.
Vamos ver algumas questões agora?
23 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) O paradigma do cliente
impacta de forma diferenciada as organizações do setor público e
as do setor privado, em decorrência de uma série de
condicionamentos e particularidades das respectivas gestões. No
setor público,
(A) o paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as
organizações públicas não estão orientadas para o mercado e não
necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos serviços
que prestam.

(B) o administrador público não pode aderir plenamente à defesa

dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus
planos orçamentários e distanciar-se das diretrizes
governamentais mais amplas, às quais está subordinado.
(C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em função do
caráter de universalidade da atuação do Estado, que deve fornecer
serviços de igual qualidade para todos os cidadãos,
independentemente de suas necessidades e opiniões individuais.
(D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a
impossibilidade legal e política de se promover alterações na
qualidade dos serviços prestados pelo Estado, na medida em que
seu foco deve ser a ampliação dos cidadãos alcançados.
(E) o dever de atender está cerceado pela presença de interesses
burocráticos ou corporativos e contrapõe-se à limitação dos
recursos públicos, o que acaba por determinar a oferta de serviços
que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida.
A primeira questão está errada, pois obviamente as organizações

públicas devem satisfazer seus clientes/cidadãos. Na letra B, os gestores
públicos devem atender aos clientes da melhor forma possível com os
recursos orçamentários disponíveis. Assim, esta questão também está
incorreta.
O paradigma do cliente não é negado, mas sim adaptado ao setor
público. É por isso que atualmente se pensa nos cidadãos, com seus
direitos e deveres. Entretanto, devem ser sim atendidos com qualidade.
Portanto, a letra C está errada. A letra D também está errada, pois não
existe impossibilidade de se alterar as leis e o foco não deve ser
necessariamente a ampliação dos cidadãos atendidos.
Desta forma, o nosso gabarito é mesmo a letra E, que está correta.
24 - (FCC – TRE/RN – ANALISTA ADM – 2011) A incorporação do

paradigma do cidadão como cliente na gestão pública depende
(A) da rejeição das burocracias públicas, pois estas visam a
atender seus interesses corporativos antes dos interesses dos
cidadãos.
(B) da alteração do princípio da universalização dos serviços
públicos, por meio do atendimento prioritário às clientelas com
maior renda.
(C) da compatibilização do dever de atender com qualidade todos
os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, com
as limitações orçamentárias do poder público.

(D) do aprofundamento do processo de privatização do setor

público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo
patrimonial de gestão.
(E) da retirada de princípios constitucionais da administração
pública como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.
As burocracias não devem desaparecer. Elas devem, sim, evoluir!

Ao invés de serem auto-referidas, devem servir aos clientes/cidadãos. A
letra B também está errada, pois esta visão de um cliente “vip” não se
adapta ao setor público, como já vimos.
A letra C está correta, pois os cidadãos devem ser atendidos da
melhor forma possível com os recursos disponíveis. A letra D é absurda,
pois o paradigma do cliente não está relacionado com a privatização. Do
mesmo modo, a letra E está errada, pois os princípios constitucionais não
devem ser retirados, e sim cumpridos. Assim, o nosso gabarito é mesmo
a letra C.
25 - (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Na gestão do setor

público, a incorporação do paradigma do cidadão como cliente
(A) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como
missão atender clientelas, mas alcançar resultados orientados
pelo princípio da razão de Estado.
(B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os
cidadãos, independentemente de sua condição financeira, e com
as limitações de recursos orçamentários públicos.
(C) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços
públicos, que impõe o atendimento prioritário a todos,
independentemente da sua qualidade.
(D) será alcançada à medida que avançar o processo de
privatização do setor público, pois seu sucesso depende da
eliminação do modelo burocrático de gestão.
(E) é de difícil implementação, pois depende da retirada de
princípios constitucionais da administração pública, como a
impessoalidade, a equidade e a universalidade.
A primeira opção está incorreta, pois o paradigma do cliente não foi

rejeitado. Entretanto, a letra B está correta. Já a letra C está errada, pois
o serviço deve ser de qualidade. Prestar serviços a todos sem qualidade
não é o suficiente.
A alternativa D repete o erro da questão passada de relacionar o
paradigma do cliente com a privatização. E a letra E continua vinculando

a retirada dos princípios constitucionais, que não é necessária. O nosso

gabarito é mesmo a letra B.
26 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de

forma descentralizada, na administração pública, depende de um
grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com
estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de
competência suficiente para escolher os meios mais apropriados
ao cumprimento das metas prefixadas.
Perfeito. De acordo com a mudança gerencialista em direção ao

controle de resultados, deve ser dada autonomia para o gestor poder
buscar os melhores resultados possíveis dentro do contexto que trabalha.
Entretanto, esta autonomia não é total e este servidor deve ser
constantemente monitorado pelos órgãos de controle. O gabarito é
questão correta.
27 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão

pública por resultados limita a autonomia do gestor público na
forma como implementar a produção dos serviços públicos, em
função dos resultados acordados.
É exatamente o contrário que ocorre. A gestão por resultados visa

ampliar a autonomia do gestor, e não limitar esta autonomia. Para que
este possa atingir os resultados, deve ter maior flexibilidade e autonomia.
O gabarito é questão incorreta.
28 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo

gerencialista, em comparação ao burocrático, a autonomia do
administrador público é ampliada, para que os objetivos
contratados sejam atingidos.
Beleza. Neste modelo gerencialista, o pressuposto é que devem ser

dadas autonomia e flexibilidade maiores ao servidor! Desta forma,
podem-se cobrar os resultados acordados. O gabarito é questão correta.
29 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores

utilizados na gestão pública por resultados têm como finalidade
exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados
propostos em seus objetivos.

A questão está incorreta, pois os indicadores têm diversos

objetivos, como os de avaliar a eficiência, eficácia e efetividade de uma
política pública ou ação governamental. Não são somente os resultados
diretos que são avaliados.
Desta maneira, se retirássemos a “finalidade exclusiva” da frase ela
se tornaria correta. Fiquem sempre atentos quando o CESPE “colocar”:
sempre, nunca, exclusivamente etc. O gabarito é questão errada.
Accountability
O termo accountability deriva da noção, antiga no mundo anglo-

saxão, de que os representantes do Estado devem prestar contas à
sociedade de seus atos. Portanto, podemos ligar este conceito à
capacidade dos governantes e agentes públicos de prestar contas de seus
atos na gestão da coisa pública aos governados.
De acordo com Campos8, nas sociedades democráticas mais
modernas, se aceita como natural e se espera que os governos – e o
serviço público – sejam responsáveis perante os cidadãos. Além disso,
acredita-se nestes países que a própria accountability força uma evolução
das práticas administrativas, pois com mais informação e participação, a
população passa a exigir melhores resultados.
Para a supracitada autora, o próprio conceito de accountability não
era conhecido no Brasil até pouco tempo, pois não havia esta noção de
que o agente público teria a obrigação de prestar contas e de que os
recursos públicos tinham, sim, dono - a coletividade.
Desta forma, os mecanismos burocráticos de controle não supriam
esta necessidade e não existia na cultura do setor público esta noção de
prestação de contas à população. Entretanto, como os recursos públicos
são da sociedade, torna-se fundamental a obrigação dos agentes que
cuidam destes recursos de responder por eles9.
Portanto, o agente que recebeu o poder de administrar a “coisa”
pública deve prestar contas à sociedade, que delegou este poder. De
acordo com Paludo, nas experiências de accountability, quase sempre
“estão presentes três dimensões: informação, justificação e punição”.
8
(Campos, 1990)
9
(Paludo, 2010)

Para Mosher10, a accountability é sinônima de responsabilidade

objetiva ou obrigação em responder por algo. Desta forma, o autor
diferencia a responsabilidade objetiva (que vem de fora, sendo imposta),
da responsabilidade subjetiva (que vem de dentro do sujeito).
Assim, se o agente público não se sente na obrigação de prestar
contas, deveria existir algum mecanismo que o obrigue! Deve existir a
noção de que a prestação de contas não é um favor, mas um dever
do agente público.
Este fator é ainda mais importante no caso da burocracia. Estes
agentes públicos, ao contrário dos políticos (que devem ser eleitos a cada
eleição), não são submetidos a uma avaliação da sociedade. Desta forma,
devem existir mecanismos que busquem evitar que estes servidores
públicos abusem de sua autoridade ou façam uma má gestão dos
recursos públicos.
Além disso, a accountability é um elemento fundamental para o
grau de governança democrática11. Afinal, se não temos nenhum controle
sobre as ações e decisões do Estado, como podemos exercer a nossa
cidadania em sua plenitude?
Se não estamos informados dos fatos que ocorrem no governo, das
decisões e motivos dos governantes, não teremos como exigir melhoras
práticas e governantes, não é mesmo?
De acordo com de Araújo:
“o grau de governança democrática de um Estado
depende, diretamente, do quantum de
accountability existente na sociedade, assim como
da natureza e abrangência do controle público
sobre a ação governamental, visto que o princípio
da soberania popular, alma da democracia,
pressupõe não apenas o governo do povo e para o
povo, mas também pelo povo”
Tipos de Accountability
O conceito de accountability pode ser dividido em três tipos:

horizontal, vertical e societal12.
10
(Mosher) apud (Campos, 1990)
11
(de Araújo, 2010)
12
(Campos, 1990)

A accountability horizontal é relacionada com o controle e

prestação de contas que ocorre quando um poder ou órgão fiscaliza o
outro. Ou seja, o accountability horizontal ocorre quando existe uma ação
entre entidades no mesmo plano.
Pense neste termo horizontal – passa uma ideia de que as
pessoas ou entidades são do mesmo nível, não é mesmo?
Portanto, este tipo de controle funciona dentro do equilíbrio que
deve existir entre os Poderes da República e o próprio controle interno de
cada órgão.
Dentre os exemplos, podemos citar as auditorias realizadas pela
Controladoria-Geral da União nos órgãos federais (controle interno), as
auditorias realizadas pelo Tribunal de Contas da União (controle externo),
dentre outras.
Já a accountability vertical se refere ao controle que a população
exerce sobre os políticos e os governos. De acordo com O´Donnell13, que
criou os conceitos de accountability horizontal e vertical, a accountability
vertical é relacionada com a capacidade da população de votar e se
manifestar de forma livre:
“Por definição, nesses países a dimensão eleitoral
de accountability vertical existe. Por meio de
eleições razoavelmente livres e justas, os
cidadãos podem punir ou premiar um mandatário
votando a seu favor ou contra ele ou os candidatos
que apoie na eleição seguinte. Também por
definição, as liberdades de opinião e de
associação, assim como o acesso a variadas fontes
de informação, permitem articular reivindicações e
mesmo denúncias de atos de autoridades públicas.
Isso é possível graças à existência de uma mídia
razoavelmente livre, também exigida pela
definição de poliarquia. Eleições, reivindicações
sociais que possam ser normalmente
proferidas, sem que se corra o risco de coerção,
e cobertura regular pela mídia ao menos das
mais visíveis dessa reivindicações e de atos
supostamente ilícitos de autoridades públicas são
dimensões do que chamo de "accountability
vertical".”
Os principais mecanismos da accountability vertical seriam: o voto
e a ação popular. Entretanto, O´Donnell critica a eficácia deste tipo de
13
(O´Donnell, 1998)

controle, pois as eleições ocorrem somente de quatro em quatro anos.

Desta forma, pouco a população pode fazer neste intervalo de tempo.
Ao contrário da accountability horizontal, no caso do vertical, este
controle não é exercido por entidades do mesmo plano, do mesmo nível,
com poderes semelhantes.
A accountability societal refere-se ao controle exercido pela
sociedade civil, muitas vezes representada por ONGs, sindicatos e
associações. Estas instituições, em busca de denunciar abusos e
desmandos dos agentes públicos, exercem uma pressão legítima sobre a
Administração Pública.
Além disso, estas instituições buscam, com este tipo de pressão e
de denúncia, alertar os “canais normais” de controle, como o Ministério
Público e o Tribunal de Contas da União, por exemplo.
De acordo com Smulovitz e Peruzzotti14:
“um mecanismo de controle não-eleitoral, que
emprega ferramentas institucionais e não
institucionais (ações legais, participação em
instâncias de monitoramento, denúncias na mídia,
etc.) e que se baseia na ação de múltiplas
associações de cidadãos, movimentos, ou mídia,
objetivando expor erros e falhas do governo,
trazer novas questões para a agenda pública ou
influenciar decisões políticas a serem
implementadas pelos órgãos públicos.”
De acordo com Carneiro15, os Conselhos de Políticas Públicas, em
que o Estado e a sociedade participam de forma paritária, são exemplos
de accountability societal, pois possibilitam a participação popular na
condução das políticas públicas e, portanto, no funcionamento do Estado.
De acordo com a autora:
“os conselhos apontam para uma nova forma de
atuação de instrumentos de accountability
societal, pela capacidade de colocar tópicos na
agenda pública, de controlar seu desenvolvimento
e de monitorar processos de implementação de
políticas e direitos, através de uma
institucionalidade híbrida, composta de
representantes do governo e da sociedade civil.”
Desta forma, podemos ver no gráfico abaixo as três modalidades de
Accountability.
14
(Smulovitz e Peruzzotti, 2000) apud (Carneiro, 2006)
15
(Carneiro, 2006)

(A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu

governo com a sociedade.
(B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente
das crenças e das opiniões subjetivas, e seus princípios são
justificações do direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os
decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de
suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das
políticas públicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas
próprias instituições.
(E) a aquisição e centralização de poder do setor público na
administração das agências, por meio dos princípios de
governança corporativa do setor privado.
Após o que já vimos acima, não fica difícil acertar esta questão, não
é mesmo? O conceito de accountability relaciona-se com a alternativa C.
A alternativa A relaciona-se mais com a governabilidade, portanto está
incorreta. A segunda opção também não se relaciona com a
accountability.
Já na letra D, o governo deve representar a sociedade, e não suas
próprias instituições. Da mesma maneira, a letra E contradiz o conceito de
accountability, pois o a centralização do poder na administração das
agências não é coerente com a prestação de contas e a responsividade
aos desejos da população. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra C.
32 - (FCC – MPE-SE – ANALISTA – 2009) O conceito

de accountability liga-se a
a) prestação de contas da Administração e dos funcionários
públicos perante a sociedade.
b) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas
públicas.
c) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela
responsabilidade fiscal.
d) sistema gerencial de controle dos gastos públicos.
e) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma
Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).

Questão bem tranquila esta da FCC. O termo accountability está

relacionado à noção de que os representantes do Estado devem prestar
contas à sociedade de seus atos.
Com isso, os agentes e órgãos públicos devem ser transparentes e
devem prestar contas de seus atos na gestão da coisa pública aos
governados. O gabarito é a letra A.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – TRE-CE - ANALISTA – 2012) As organizações humanas

formais, sejam privadas ou públicas, representam uma espécie de arranjo
entre os variáveis objetivos, atividades e recursos, num processo de
gestão conhecido como planejamento, organização, direção e controle,
em que os paradigmas ou modelos de gestão são decididos e implantados
para fazer funcionar a organização. A obtenção de recursos para
sustentar o funcionamento da organização pública difere da organização
privada devido
a) à transformação de desejos em necessidades pela organização pública.
b) ao poder de barganha dos fornecedores de serviços públicos.
c) ao poder de barganha dos Clientes-cidadãos.
d) ao poder extroverso.
e) à liderança em custos dos entes públicos.
2 - (FCC – TRE / RN - ANALISTA – 2011) A gestão pública, ao contrário

da gestão privada, é obrigada a
a) respeitar a Constituição Federal.
b) agir apenas de acordo com o que a lei permite.
c) seguir o princípio da Pluralidade.
d) oferecer seus serviços gratuitamente.
e) publicar periodicamente balanços sociais.
3 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O objetivo da

Administração Pública é
(A) o bem comum da coletividade administrada.
(B) a obtenção de lucro nas suas atividades.
(C) a obtenção de superávit primário.
(D) a satisfação pessoal do Administrador Público.
(E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou
externos.
4 - (FCC – TRT / RS - ANALISTA – 2011) Com relação às convergências

entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas
abaixo.

I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa,

isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no
cliente-consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar
oportunidades de mercado.
II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo
burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos
cidadãos.
III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente,
independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que
pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas.
IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios
típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência.
V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a
condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das
possíveis falhas no atendimento aos cidadãos.
Estão corretas SOMENTE
a) I, II, III e IV.
b) II, III e V.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, III e V.
5 - (FCC – TCE / RO - AUDITOR – 2010) A principal diferença entre a

gestão privada e a gestão pública é que a segunda
a) é obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade
financeira dos cidadãos e de suas demandas idiossincráticas.
b) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais, enquanto a
primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro.
c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a
impede de atender às necessidades individuais dos cidadãos.
d) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a torna
insensível a questionamentos de ordem ética.
e) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada,
como a economicidade e a eficiência.
6 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) À semelhança das organizações

privadas, a administração pública utiliza estratégias de segmentação de
mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais.

7 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Diferentemente das

organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela
supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da
prestação do serviço público.
8 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) O interesse mobilizador da gestão

privada é a lucratividade; o da gestão pública é a efetividade.
9 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) As organizações públicas

assemelham-se às organizações privadas na medida em que também
necessitam da aplicação dos processos administrativos de planejamento,
organização, direção e controle, porém diferenciam-se na forma de
aplicação.
10 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Em consonância com o princípio

da legalidade, na gestão pública, em oposição à gestão privada, é lícito
fazer apenas o que se determina em lei.
11 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Semelhantemente à gestão

privada, cabe à gestão pública a publicidade dos seus atos a fim de
demonstrar transparência de suas ações para a coletividade.
12 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Enquanto a receita das

empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de
impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida
direta.
13 - (CESPE – STM / ANAL JUD – 2004) Como técnica exclusiva da

administração empresarial, a análise e a melhoria de processos não se
aplicam aos objetivos dos sistemas de administração pública.
14 - (FCC – TRE/SP – ANALISTA – 2012) Uma gestão eficaz de serviços

públicos orientada por resultados exige a implantação de
a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.
b) instrumentos de contratualização de metas.
c) métodos de planejamento centralizado.
d) práticas de contratação descentralizadas.

e) programas de racionalização de custos.
15 - (FCC – PGE-RJ – TÉCNICO – 2009) No Brasil, os sistemas de

avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A
gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle
por objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração
governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do
serviço prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos
servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou redução
salarial.
d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e
valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela
sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
16 - (FCC – ISS/SP – AUDITOR – 2007) A respeito da abordagem da

gestão de resultados na Administração Pública, é correto afirmar:
a) O Plano Plurianual prevê clara relação entre os resultados dos
programas e os resultados das políticas públicas aos quais se relacionam.
b) Planejamento estratégico é uma abordagem de negócios centrada em
variáveis de mercado e sua utilização em organizações públicas gera
resultados distorcidos.
c) O componente institucional das avaliações de desempenho utilizadas
para efeito de pagamento das gratificações variáveis considera, na maior
parte das vezes, metas de ações e não de desempenho.
d) A gestão de resultados tem como vantagem a alta correlação entre
complexidade do contexto geral e de setores específicos e a revisão de
objetivos e metas.
e) A maior dificuldade na aplicação desse conceito, pela Administração
Pública, consiste na ausência de instrumentos capazes de refletir os
objetivos estratégicos do Estado.
17 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) A implantação da

gestão por resultados na administração pública envolve
(A) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do
serviço prestado.
(B) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e

metas.
(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para
poder demitir os improdutivos.
(D) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o
controle pela sociedade.
(E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
18 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Uma gestão pública

baseada em resultados implica geração de valor público, ou seja,
(A) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis, gerando
retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidadãos.
(B) a orientação sistemática da administração pública para a redução dos
custos dos serviços.
(C) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da
administração pública, evitando a corrupção e o desperdício.
(D) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a
necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
(E) a crescente publicização da administração pública, permitindo uma
ampla participação dos mais pobres na implementação dos serviços
básicos.
19 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma

descentralizada, na administração pública, depende de um grau de
confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegação de competência
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das
metas prefixadas.
20 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão pública por

resultados limita a autonomia do gestor público na forma como
implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados
acordados.
21 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo gerencialista, em

comparação ao burocrático, a autonomia do administrador público é
ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos.

22 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados na

gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o
monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.
23 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) O paradigma do cliente impacta de

forma diferenciada as organizações do setor público e as do setor privado,
em decorrência de uma série de condicionamentos e particularidades das
respectivas gestões. No setor público,
(A) o paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as
organizações públicas não estão orientadas para o mercado e não
necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos serviços que
prestam.
(B) o administrador público não pode aderir plenamente à defesa dos
direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos
orçamentários e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas,
às quais está subordinado.
(C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em função do caráter de
universalidade da atuação do Estado, que deve fornecer serviços de igual
qualidade para todos os cidadãos, independentemente de suas
necessidades e opiniões individuais.
(D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade
legal e política de se promover alterações na qualidade dos serviços
prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliação
dos cidadãos alcançados.
(E) o dever de atender está cerceado pela presença de interesses
burocráticos ou corporativos e contrapõe-se à limitação dos recursos
públicos, o que acaba por determinar a oferta de serviços que nem
sempre satisfazem a massa de clientes atendida.
24 - (FCC – TRE/RN – ANALISTA ADM – 2011) A incorporação do

paradigma do cidadão como cliente na gestão pública depende
(A) da rejeição das burocracias públicas, pois estas visam a atender seus
interesses corporativos antes dos interesses dos cidadãos.
(B) da alteração do princípio da universalização dos serviços públicos, por
meio do atendimento prioritário às clientelas com maior renda.
(C) da compatibilização do dever de atender com qualidade todos os
cidadãos, independentemente de sua condição financeira, com as
limitações orçamentárias do poder público.
(D) do aprofundamento do processo de privatização do setor público, pois
seu sucesso depende da eliminação do modelo patrimonial de gestão.

(E) da retirada de princípios constitucionais da administração pública

como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.
25 - (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Na gestão do setor público, a

incorporação do paradigma do cidadão como cliente
(A) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como missão
atender clientelas, mas alcançar resultados orientados pelo princípio da
razão de Estado.
(B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos,
independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de
recursos orçamentários públicos.
(C) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços
públicos, que impõe o atendimento prioritário a todos,
independentemente da sua qualidade.
(D) será alcançada à medida que avançar o processo de privatização do
setor público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo
burocrático de gestão.
(E) é de difícil implementação, pois depende da retirada de princípios
constitucionais da administração pública, como a impessoalidade, a
equidade e a universalidade.
26 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma

descentralizada, na administração pública, depende de um grau de
confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegação de competência
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das
metas prefixadas.
27 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão pública por

resultados limita a autonomia do gestor público na forma como
implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados
acordados.
28 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo gerencialista, em

comparação ao burocrático, a autonomia do administrador público é
ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos.
29 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados na

gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o

monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus

objetivos.
30 - (FCC - TRT-1° REGIÃO – ANALISTA - 2013) O conceito de

accountability, que passou a ser bastante difundido no âmbito da Gestão
de Resultados na produção de serviços públicos, corresponde a
(A) métrica específica para apuração dos resultados obtidos com a
atuação pública, de acordo com indicadores de desempenho e
performance.
(B) obrigação dos governantes de prestar contas de sua atuação aos
administrados, envolvendo as dimensões de conformidade e de
desempenho.
(C) sistema de avaliação interna para aferir a atuação do agente público,
que objetiva a produção do melhor resultado com o menor dispêndio de
recursos públicos.
(D) avaliação, pelas instâncias superiores da Administração, de acordo
com parâmetros estabelecidos a priori, dos resultados obtidos com
programas e ações públicas.
(E) forma de implementação de remuneração por resultados, de acordo
com indicadores e metas claramente estabelecidos e voltados à melhoria
dos serviços oferecidos ao usuário.
31 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Accountability é

(A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo
com a sociedade.
(B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das
crenças e das opiniões subjetivas, e seus princípios são justificações do
direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores
governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações,
garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas públicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas
próprias instituições.
(E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração
das agências, por meio dos princípios de governança corporativa do setor
privado.
32 - (FCC – MPE-SE – ANALISTA – 2009) O conceito

de accountability liga-se a
a) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos

perante a sociedade.
b) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas.
c) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela
responsabilidade fiscal.
d) sistema gerencial de controle dos gastos públicos.
e) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma
Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).

Gabarito
1. B 13. E 25. B
2. B 14. B 26. C
3. A 15. A 27. E
4. C 16. C 28. C
5. A 17. B 29. E
6. E 18. D 30. B
7. C 19. C 31. C
8. C 20. E 32. A
9. C 21. C
10. C 22. E
11. E 23. E
12. C 24. C
Bibliografia
Campos, A. M. (fev/abr de 1990). Accountability: quando poderemos
traduzi-la para o português? Revista da Administração Pública,
24(2), 30-50.
Carneiro, C. B. (2006). Conselhos de Políticas Públicas: desafios para sua
institucionalização. In: E. Saraiva, & E. Ferrarezi, Políticas Públicas;
coletãnea (pp. 149-167). Brasília: ENAP.
de Araújo, A. N. (2010). Articulação entre o conceito de governança e as
funções de planejamento e controle na gestão de políticas públicas.
III Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília.
O´Donnell, G. (1998). Accountability Horizontal e novas poliarquias. Lua
Nova(44).
Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Serra, A. (2008). Modelo aberto de gestão para resultados no setor
público. (E. Montes-Bradley y Estayes, Trad.) Natal, RN: SEARH.
Trosa, S. (2001). Gestão pública por resultados: quando o Estado se
compromete. Brasília: ENAP.

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dúvida.
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Rodrigo Rennó
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Espero que gostem da aula!

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3 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O objetivo da

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4 - (FCC – TRT / RS - ANALISTA – 2011) Com relação às

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III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente,

A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca e reflete a

5 - (FCC – TCE / RO - AUDITOR – 2010) A principal diferença entre

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c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o

A letra A tenta confundir o candidato com a palavra

6 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) À semelhança das

A gestão pública não pode nem deve fazer uma segmentação de

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7 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Diferentemente das

Perfeito. Ao contrário das organizações privadas (que buscam o

8 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) O interesse mobilizador da

Perfeito. Uma empresa sem lucro não consegue manter-se viável

9 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) As organizações públicas

Exato. As organizações públicas e privadas têm diversos processos

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10 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Em consonância com o

Beleza. Este é o “velho” princípio da legalidade. Ao contrário da

11 – (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Semelhantemente à gestão

Negativo. Esta obrigação cabe somente à gestão pública. A gestão

12 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Enquanto a receita das

Perfeito! As empresas devem “convencer” seus clientes a comprar

13 - (CESPE – STM / ANAL JUD – 2004) Como técnica exclusiva da

A análise e a melhoria dos processos não são exclusivas da gestão

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A gestão por resultados implica na pactuação e controle dos

15 - (FCC – PGE-RJ – TÉCNICO – 2009) No Brasil, os sistemas de