Gestão de Operações | Análise de Caso da Manzana Seguros | Grupo VI

Gestão de Operações
Análise de Caso de
Manzana Seguros: Fruitvale
Ramo

Submetido a:
Prof. Sanjay Choudhari

Enviado por: Grupo VI

2018EPGP007 | Anupam Ghosh
2018EPGP015 - Brasil | Garvit
Bhargava 2018EPGP030 - Brasil |
Neel Chauhan 2018EPGP036 - Brasil
| Prakash C Nayak 2018EPGP041 -
Brasil | Rahul V 2018EPGP056 -
Brasil | Shikha Das

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EXECUÇÃO DO SEGURO MANZANA

Manzana Seguros - O ramo da Fruitvale não está tendo um bom desempenho na maioria dos aspectos.

• Alto tempo de resposta

• Redução ano a ano em Renovações
• Aumento da perda de renovação taxa
• Aumento da renovação tardia

Esses problemas de desempenho resultaram em oportunidade para um concorrente (Golden Gate) capturar
a participação de mercado. Isso resulta na diminuição da lucratividade das agências e na estagnação de novas
políticas e endossos.

High Turn-Around time (TAT) - O tempo total necessário para processar uma solicitação. Essa é a
preocupação mais crítica para o ramo. Atualmente, o tempo de resposta da filial da Fruitvale é de cerca de 6 dias
em comparação com 2 dias de seu principal concorrente Golden gate, que também visa 1 dia TAT. A empresa
opera em ineficiência operacional com distribuição inadequada da força de trabalho, bem como distribuição do
trabalho ao longo do tempo, tornando o sistema geral ineficiente. Podemos correlacionar mais dados a partir de
análises detalhadas do fluxo de processo.
Aumento significativo na renovação tardia - Apólices que são concluídas após a data de vencimento.
Isso ocorre principalmente porque as diretivas RERUN geradas pelo computador (diretivas que precisam ser
renovadas) são liberadas para os DCs apenas no último dia antes de sua data de vencimento, o que resulta em
perda de negócios.
Estratégia de priorização pouco clara - Claramente vários departamentos do ramo têm prioridades
diferentes, isso também está contribuindo para a ineficiência. Oficialmente, a política da empresa é usar o
sistema FIFO (First in First out), no entanto, como os fatos sugerem que esta regra não é seguida. Na prática, a
nova solicitação de política tem prioridade sobre as demais. A política de remuneração da Manzana também
está apoiando a nova política, comissionando 25% aos agentes.

A combinação dessas ineficiências operacionais resultou no mau desempenho da filial Fruitvale. Além
disso, o foco estratégico da Manzana na autonomia entre as agências também contribuiu para a ineficiência.

Análise de processos para Manzana Seguros - filial Fruitvale

Cada solicitação, seja RUN, RAIN ou RAP, começa com o atendente de distribuição distribuindo a
solicitação da apólice recebida de um agente (também o Agente de Origem de uma nova apólice) ou
computador gerado para casos de RERUN para uma Equipe de Subscrição (Equipe 1, 2 ou 3). A distribuição
também analisa e divulga dados publicados, pesquisa taxas de concorrência e supervisiona a classificação. A
equipe de Subscrição (UT) avalia e precifica a solicitação e, em seguida, ela passa para o departamento de
classificação (RT). A RT calcula ainda o prémio caso a caso. Os departamentos de escrita de políticas (PW) fazem
a tarefa de realmente digitar a política e a distribuição das políticas concluídas. No caso do RAP, os números
gerados nas cotações são transferidos para o agente originário do RT e, uma vez aceitos, vão direto para os
formuladores da apólice.

De acordo com o caso, o número total de solicitações recebidas pela Fruitvale é de 39 solicitações por dia.

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Portanto, o número de solicitações recebidas por cada Equipe de Subscrição:

Equipe 1: Número total de pedidos em várias categorias durante 6 meses em 1991, conforme obtido a partir do
Anexo 7 / (20 dias por mês * 6 meses)
= (RUNs + # RAPs + # RAINs + # RERUNs) / (20*6)
= (162 + 761 + 196 + 636) / 120
= 14,63 solicitações por dia

Equipe 2: (100+513+125+840)/120 = 13,15 solicitações por dia

Equipe 3: (88+524+130+605)/120 = 11,22 solicitações por dia

Também é afirmado que 15% dos RAPs que são recebidos são convertidos em RUNs.
Desde então, o número de apólices recebidas por dia (conforme Ex 7) = (761+513+524)/120 = 15 solicitações de
saída de RAP por dia
Portanto, o número de RAPs que se traduzem em RUNs = 15% de 15 = 2,25 políticas
Uma vez que o número de saídas é de 39 , das quais 15 são RAPs, portanto, o número real de solicitações que o
departamento de PW recebe é,
= (39-15) + 15% de 15
= 24 + 2.25
= 26,25 solicitações por dia

A estrutura organizacional atribuiu cada UT a um território geográfico, ou seja. Território 1, 2 e 3. A utilização

para cada território é dada abaixo:

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Utilização da Capacidade de cada Departamento:

Distribuição Subscrição Classificação Redação de políticas
Média diária de solicitação 39 39 39 26.25
Tempo médio ponderado de 28.4
41 min/solicitação 70,4 min/solicitação 54,8 min/solicitação
processamento min/solicitação
60/28.4* 7.5
60/41* 7,5 dias*4 60/70.4* 7.5 dias*8 60/54.8* 7.5 dias*5
Capacidade disponível dias*3 membros
membros =43,9 membros =51.14 membros =43.9
=47.54
Utilização da capacidade
88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
por dia

Contabiliza-se que 39 pedidos (em média) são tratados pela Fruitvale. Cada departamento, de acordo com o Ex
4, leva 41, 28,4, 70,4 e 54,8 minutos (média ponderada) para concluir sua tarefa por solicitação. Posteriormente,
calculamos a capacidade disponível utilizando o número de funcionários disponíveis por departamento,
trabalhando 7,5 horas por dia. A utilização máxima é para Distribuição e Subscrição.

Análise por tempo de processamento

Considerando 95% de SCT para tempo de processamento Tempo de ciclo
Etapas EXECU Raps CHUVA Nº de Corre Raps Chuvas Reprises
REPRISE s
operacionais TAR s s Empregados
128. 107.
Distribuição 1 8 68.1 43.2 4 32.03 26.95 17.03 10.80
107.
Subscrição 2 87.5 49.4 62.8 3 35.73 29.17 16.47 20.93
112.
Classificação 3 88.7 89.4 92.2 8 14.04 11.09 11.18 11.53
Redação de 89.3 NA 72.1 67 5 17.86 14.42 13.40
políticas
Considerando o tempo médio de processamento Tempo de ciclo
Etapas EXECU Raps CHUVA REPRISE s Nº de Corre Raps Chuvas Reprises
operacionais TAR s s Empregados
68.5
50.0 0
Distribuição 0 43.50 28.00 4 17.13 12.50 10.88 7.00
43.6
Subscrição 0 38.0 0 22.60 18.70 3 14.53 12.67 7.53 6.23
75.5
Classificação 0 64.7 0 65.50 75.50 8 9.44 8.09 8.19 9.44
Redação de 71.0
políticas 0 NA 54.00 50.10 5 14.20 10.80 10.02

Células destacadas implicam gargalo para essa política específica.

Se considerarmos 95% SCT para o tempo de processamento, a utilização da capacidade para é mais de
120% que
não é possível. Isso implica que considerar 95% de TCE é exagerar o fato. Observe também o

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o gargalo está mudando para o uso de 95% de SCT e tempo médio médio de processamento. Considerando 95%
de SCT, o gargalo para RUN, RAP, RERUN é a subscrição. Se considerarmos o tempo médio de processamento, o
gargalo de RUN e RAIN é a distribuição. A célula iluminada na tabela acima explica as diferenças.

Analisando o gargalo de subscrição

Sob equipe de redação Território 1 Território 2 Território 3
Média diária de solicitação 14.63 13.15 11.23
Tempo médio ponderado de
28,4 min/req 28,4 min/req 28,4 min/req
processamento
60/28,5* 7,5 60/28,5* 7,5
Capacidade disponível
dias=15,8 dias=15,8 60/28,5* 7,5 dias=15,8
Utilização da capacidade por 92.59% 83.23% 71.08%
dia
Na tabela acima, calculamos a utilização da capacidade por dia para cada Território tratado pela Equipe
de Subscrição. Calculamos que cada equipe da UT receberá aproximadamente 14,63, 13,15 e 11,23 solicitações
por dia. Sabemos que o tempo médio ponderado para UT é de 28,4 minutos (dado). Portanto, a capacidade
disponível é calculada e, posteriormente, a utilização é calculada conforme mencionado na tabela. As equipes de
subscrição têm cargas de trabalho diferentes, mas a empresa pratica a atribuição de agentes a uma equipe de
subscrição específica. Dada a capacidade de trabalho de 7,5 horas por dia, a utilização da capacidade é de 92,3%
para o Território 1, 83% para o Território 2 e 70,8% para o Território 3. Claramente, todas as equipes são
subutilizadas, com lacunas substanciais na utilização.

Solução possível: Batendo todos sob a equipe de escrita (ou seja. As equipas de subscrição não devem ser
divididas com base no território e a alocação deve ser distribuída adequadamente)

Corre Raps Chuvas REPRISAR Total

Território (Tudo combinado) 350 1798 451 2081 4680
Tempo médio de processamento da equipe 43.6 38 22.6 18.7
Tempo médio de processamento (mins) 14.53 12.67 7.53 6.23
Tempo Total (Mins) 5086.67 22774.67 3397.53 12971.57 44230.43
Tempo médio ponderado do processo por 9.47
solicitação
Total de Solicitações por dia 39
Tempo médio utilizado por dia 369.2
Utilização da capacidade (total de 450 minutos) 82.04%
Se todas as equipes forem reunidas, a utilização da capacidade será ótima em torno de 82%.

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DESEMPENHO FINANCEIRO DA MANZANA SEGUROS

1. RECEITA

O crescimento da receita da Manzana Seguros em 1990 foi de 7,38% em relação a 1989, no entanto, em 1991, o
crescimento da receita está diminuindo e nos dois primeiros trimestres a receita foi reduzida em -2,14% em
comparação com os dois primeiros trimestres correspondentes de 1990. A tabela abaixo explica os dados de
crescimento trimestral a trimestre para o período determinado.

1989 1990 1991

Variação da
1º Quarte 2º Quarte 3º Quarte 4º Quarte 1º 2º Quarte 3º Quarte 4º Quarte 1º Quarte 2º Quarte
Receita
r r r r Trimestre r r r r r
Wrt.
trimestre 0.37% 0.40% 1.22% 6.47% -0.03% -1.03% 0.81% -4.16% 4.73%
anterior

Mesmo
8.60% 8.17% 6.62% 6.18% -4.42% 0.13%
trimestre do
ano anterior

Análise segmentar
Contribuição de Receita por Tipo de Políticas
Tipo de Políticas 1989 1990 1991 Tendência
Novas políticas 18.46% 19.31% 24.11% Aumentar
Endossos 1.25% 1.48% 1.67% Aumento marginal
Renovações 80.28% 79.21% 74.21% Diminuindo

O quadro acima sugere que a contribuição das novas políticas para a receita global aumentou de
18,46% em 1989 para 24,11% em 1991, enquanto a contribuição das renovações para as receitas diminuiu
significativamente de 80,24% em 1989 para 74,21% em 1991.

2. DESPESA
As perdas seguradas ordinárias, a maior despesa para o Seguro Manzana, é uma variável exógena.
Outros contribuintes importantes são as despesas operacionais e as despesas de comissão; todos estão
aumentando. Abaixo a tabela explicando a distribuição da despesa como percentual da receita.

Despesa em percentagem da receita

Títulos 1989 1990 1991 Tendência
Comissões 10.23% 10.38% 11.22% Aumentar
Outras Despesas 0.95% 1.17% 1.44% Aumentar
Perdas Seguradas Ordinárias 53.27% 65.25% 72.46% Aumentar
Perdas Extraordinárias 0.33% 0.60% 0.00% Neutro
Despesas Operacionais 15.05% 14.75% 16.57% Aumentar
Lucro (Perda) do Ramo 20.16% 7.86% -1.70% Diminuindo

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3. Análise de LUCRO

É muito evidente, uma vez que a receita está diminuindo e a despesa está aumentando, o resultado
final está com problemas. Há mais um fato que precisa ser olhado. O caso sugere que os funcionários da
Manzana seguros percebem que as novas apólices são mais lucrativas, no entanto, se calcularmos a receita após
a subtração da comissão, a receita líquida da apólice de renovação é alta em comparação com as novas apólices
(veja dados abaixo)

Receita média ($ Comissão para Receita líquida

Tipo de Políticas '000) agentes ($ '000) ($ '000)
Novas políticas 6724 1681 5043
Endossos 645 NA NA
Renovações 6205 434.35 5770.65

Também para notar que, os funcionários do seguro Manzana estão recebendo US $ 150 por nova
apólice, isso aumentará o custo da apólice, portanto, a apólice de renovação gerar US $ 877,65 ($ 5770,65 - $
5043 - $ 150) mais do que a nova apólice. Além disso, o tempo de processamento da política de renovação é
34% menor do que o da nova política. Isso implica que o custo do funcionário por política de renovação é menor
do que a nova política. A política geral de renovação é muito mais lucrativa do que a nova política e o incentivo
da empresa precisa ser alterado de acordo.

RECOMENDAÇÕES GERENCIAIS
Atualmente, a filial Manzana Seguros – Fruitvale deve concluir seus backlogs o mais rápido possível. O mesmo
pode ser agilizado por horas extras (e/ou contato com empregadores) para quitar o pendência.
Depois de remover a lista de pendências, recomenda-se o seguinte para curto prazo (Imediatamente)
1. No fluxo atual de 40, um pouco embaralhar a força de trabalho ajudará a reduzir a maior utilização da
capacidade de distribuição (considerando que mais de 80% no setor de serviços não é desejável).
Sugerimos mover um funcionário da formulação da apólice para a distribuição por curto prazo

Distribuição Subscrição Classificação Redação de

Média diária de solicitação 39 39 39 políticas
26.25
Tempo médio ponderado de 41 min/req 28,4 min/req 70,4 min/req 54,8 min/req
Nº de membros 4 3 8 5
Novo realinhamento 5 3 8 4
60/41* 7.5 60/28.4* 7.5 60/70.4* 7.5 60/54.8* 7.5
Capacidade disponível dias*4 membros dias*3 membros dias*8 dias*5 membros
=43,9 =47.54 Membros =51.14 =43,9
Utilização da capacidade por dia 88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
Nova utilização da capacidade (com
base em novo realinhamento) 71.07% 82.04% 76.27% 79.92%

Para longo prazo, Manzana deve considerar adicionar mais funcionários e melhorar a capacidade de
manuseio diário para 50 solicitações diárias por dia, com utilização de 70 a 80%

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2. Repriorização de REPRISES ou seguir FIFO

A perda em Reprises deve-se principalmente ao processamento tardio em que os funcionários de

distribuição recebem a RERUN apenas um dia antes da data da renovação, embora a RERUN seja gerada 30 dias
antes da data da renovação. As REPRISES devem ser entregues aos Escrivães de Distribuição 3 dias antes da data
de renovação para evitar a perda de 47% de REPRISES que está afetando a receita e o lucro para o Seguro
MANZANA. Seguir o FIFO também reduzirá o problema em maior medida

3. Mudança na Estrutura de Incentivos para RUN

Nova Política acima da cota estabelecida para subscritores é incentivada, resultando em concentração
em RUN's em vez de RERUNs. No entanto, tanto a receita quanto a lucratividade foram afetadas devido à perda
nas políticas de renovação. Daí a necessidade de incentivar renovações atempadas ou penalizar em caso de não
renovações.

4. Problemas com o sistema de medição atual para TAT : Para o cálculo do processo, precisamos tomar o
tempo médio de processamento em vez de 95% SCTs.

5. Sondagem das equipes de subscrição – não segregação em relação aos territórios:

Respondendo ao Golden Gate

A recomendação de curto prazo acima permitirá que a Manzana Insurance concorra com a Golden
gate, propondo TAT de 2 dias, no entanto, a fim de sustentar e melhorar o TAT considerando as expectativas de
crescimento, abaixo da recomendação de longo prazo a ser analisada

Para Longo Prazo

1. Aumento da capacidade, aumentando o número de empregadores, ou seja, aumentando a capacidade

de lidar com 50 solicitações diárias dentro de 70 a 80% de utilização da capacidade

Distribuição Subscrição Classificação Redação de

Média diária de solicitação 50 50 50 políticas
35
Tempo médio ponderado de 41 min/req 28,4 min/req 70,4 min/req 54,8 min/req
Nº de membros (incluindo adicionais) 6 4 10 6
60/41* 7,5 60/28.4* 7.5 60/70.4* 7.5 60/54.8* 7.5
Capacidade disponível dias*4 dias*3 membros dias*8 membros dias*5 membros
membros =43,9 =47.54 =51.14 =43.9
Utilização da capacidade por dia 75.93% 78.89% 78.22% 71.04%

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2. Automação das etapas de classificação e redação de políticas

Uma outra área que poderia ser melhorada para reduzir o tempo de resposta é a classificação e as etapas
de formulação de políticas. O ramo Fruitvale gasta 2/3 do tempo de processamento nessas duas etapas,
sugerindo que não capitalizou os desenvolvimentos tecnológicos. A automação dessas áreas pode liberar o
pessoal que pode ser redistribuído para a Subscrição para aumentar a capacidade.

OS DESAFIOS ENFRENTADOS POR MANZANA VS. EXECUTIVE SHIRT COMPANY são típicos como desafios
enfrentados pela indústria de manufatura vs. indústria de serviços e são os seguintes:

Manzana Seguros Empresa de camisas executivas

Utilização da capacidade: A utilização da A utilização da capacidade foi de 83,33% para
capacidade é de 89%. Para o setor de serviços, a camisas regulares e 93,75% para a produção de
utilização da capacidade não pode chegar a 100%. camisas regulares e camisas executivas. A utilização
da capacidade instalada pode chegar a 100% para a
Análise de processos: as atividades operacionais empresa
As camisasfabril.
são fabricadas em lotes. A produção
seguem um processo definido e não podem ser pode ser aumentada com a instalação de uma nova
alteradas.
O estoque não pode ser armazenado no setor de linha.O estoque pode ser armazenado como WIP e
serviços antes do pedido. O insumo no setor de planejado de acordo com as necessidades de
serviços é variado e não pode ser previsto antes. A produção da empresa de camisa executiva. A saída
atividade diária de 40 solicitações pode variar pode ser feita consistente como por a exigência da
consideravelmente. Portanto, a produção por dia camisa.
pode
Aqui, variar para a Manzana
a introdução Insurance.
de um fluxo de trabalho Nas camisas executivas introduzimos a linha
separado para um produto reduzirá a utilização da separada para camisas personalizadas.
capacidade em maior medida. Além disso, o pedido
pode ser altamente flutuante dentro de um dia,
reduzindo ainda mais a capacidade

Isso mostra que o princípio de gestão da operação utilizado nas linhas de manufatura é aplicado na
indústria de serviços. No entanto, certos parâmetros, como a utilização da capacidade e o gerenciamento de
estoque, são exclusivos.