O poder dos times ocultos

Os trabalhadores mais engajados trabalham juntos de maneiras que as empresas não percebem

FONTE: Harvard Business Review 2019

Dois enfermeiros. Mesmo trabalho; hospitais diferentes. Uma cuida muito bem dos pacientes, o
outro não. Por quê?

Jordan trabalhou na Stanford Health Care como enfermeira clínica no departamento de ortopedia
nos últimos três anos. Em uma entrevista recente conosco, ela descreveu como está emocionada por
estar em um papel cujo objetivo é ajudar as pessoas a melhorarem uma a uma. Particularmente, ela
adora o que chama de abordagem interdisciplinar, em que a família, o gerente de caso, o
fisioterapeuta, o médico, o terapeuta ocupacional, a assistente social e a enfermeira se reúnem para
escolher o melhor atendimento para cada paciente.

Fritz é enfermeiro clínico há quase o mesmo tempo, mas trabalha para um departamento diferente
em um hospital diferente. Ele trabalha as mesmas longas horas que Jordan, mas, ao contrário dela,
ele não faz parte de uma unidade interdisciplinar. Ele é apenas um dos 76 enfermeiros, todos
atribuídos a turnos rotativos cujos membros mudam de uma semana para a outra, e todos
supervisionados por dois administradores e um enfermeiro supervisor. Ele está se esforçando. Ele
embarcou em sua carreira de enfermagem com tanta paixão por ajudar as pessoas quanto Jordan fez,
mas agora está cansado, esgotado e pensando em desistir. (Jordan é uma pessoa real, enquanto Fritz
é um composto de várias enfermeiras com quem falamos.)

Tanto Jordan quanto Fritz enfrentam enormes pressões diárias no trabalho. O trabalho é
inerentemente estressante, o sistema sob pressão, a papelada interminável, o fardo emocional de
cuidar de pessoas gravemente doentes, o risco de que erros possam levar a ações judiciais, é uma
preocupação constante. Para Fritz, o estresse é muito pesado. Sua sensação ao entrar no ônibus
todas as manhãs para ir para o hospital, é que está cumprindo as regras, sobrevivendo à experiência
no trabalho, tentando manter tudo sob controle. Ele simplesmente não está engajado em seu
trabalho.

Algo diferente está acontecendo com Jordan. Algo em sua experiência de trabalho a está
levantando, não a puxando para baixo. Ela está totalmente engajada - e os resultados de saúde de
seus pacientes refletem isso.
Jordan e Fritz são enfermeiros, mas poderiam ser qualquer par de trabalhadores em qualquer lugar
do mundo hoje, um prosperando, o outro simplesmente seguindo a maré. Uma questão que pesa
sobre os empregadores hoje é como tornar Fritz mais parecido com Jordan - como, em outras
palavras, criar funcionários mais engajados. O histórico das organizações em fazer isso é confuso,
para dizer o mínimo. Queríamos entender o que estava errado.

OS AUTORES
MARCUS BUCKINGHAM E ASHLEY GOODALL

“Desde o começo eu sabia que algo estava acontecendo”, diz Marcus sobre seus primeiros dias de
trabalho na empresa Gallup, onde estudou as culturas muito elogiadas de algumas das empresas
mais prestigiadas do mundo. Observar a inconsistência (e muitas vezes a toxicidade chocante) das
culturas dentro dessas empresas o levou a concluir que "mesmo as melhores empresas para se
trabalhar tinham que estar fazendo algo errado - ou então eu estava fazendo algo errado." Assim,
começou uma busca pessoal e uma carreira dedicada a entender o que cria alto desempenho e
engajamento no mundo do trabalho, e compartilhar isso com o mundo.

PORQUE NOS PREOCUPAMOS COM O ENGAJAMENTO E COMO ESTAMOS ENTENDENDO ERRADO

O que, exatamente, é engajamento? No fundo, sabemos que isso tem a ver com o quão envolvidas as
pessoas estão em seu trabalho e o quão entusiasmadas estão com ele. Mas, ao definir o engajamento
mais precisamente como um conjunto de atitudes, fomos capazes de medi-lo - e entender seu
impacto no desempenho. Da pesquisa iniciada na Gallup nas décadas de 1980 e 1990, e que continuou
desde então por muitos outros (incluindo nós dois), sabemos que certas atitudes dos funcionários
podem ajudar a prever comportamentos produtivos dos funcionários, e que empresas, gerentes e
indivíduos podem tomar medidas para melhorar ou mudar essas atitudes. Também sabemos que as
atitudes parecem agrupar-se em torno de temas consistentes, como um claro senso de propósito,
uma noção comum do que é valioso ou importante, sentimentos de segurança psicológica e confiança
no futuro.

Sabemos que, quando encontramos esse conjunto de atitudes expressas em uma pessoa, um time ou
uma empresa, podemos rotular essa expressão de "engajamento". Finalmente, sabemos que o
engajamento - quando medido usando algumas declarações formuladas com precisão sobre os
próprios sentimentos e experiências do funcionário - identifica uma situação no trabalho que leva a
produtividade, inovação, retenção e muito mais.

Mas quando olhamos para os níveis agregados de engajamento ao longo do tempo e entre os países,
rapidamente se torna claro que tudo o que as organizações têm feito para melhorar esses resultados
- de esforços em torno da cultura da empresa ao gerenciamento de desempenho rigoroso - não está
funcionando. Um de nós (Marcus), com base em seu trabalho de engajamento com a Gallup, ingressou
recentemente no ADP Research Institute (ADPRI) para liderar suas investigações sobre pessoas e
desempenho no trabalho. Ele e seu time concluíram agora o mais extenso e metodologicamente
consistente estudo global de engajamento já realizado, no qual uma amostra representativa de
trabalhadores adultos de 19 países - 1.000 entrevistados em cada país - foi solicitada a responder a
oito afirmações projetadas para medir o engajamento de forma confiável. (Leia mais sobre o estudo
na barra lateral “Os ingredientes do engajamento”, no final deste artigo.) Este estudo revela, entre
muitas outras descobertas, que apenas cerca de 16% dos funcionários estão totalmente engajados no
trabalho, como Jordan, enquanto cerca de 84% estão apenas seguindo a maré, como Fritz.

O triste estado do engajamento dos empregados

A maioria dos empregados no mundo não estão completamente engajados com seu
trabalho

Empregados que estão Empregados que estão

completamente engajados “apenas indo ao trabalho”

Esses resultados não são melhores do que os revelados em pesquisas anteriores conduzidas ao longo
dos anos pela Gallup e outros. E uma vez que sabemos que o engajamento dos funcionários impulsiona
a produtividade dos funcionários no nível da unidade de negócio , não é de surpreender que nos
últimos 40 anos o crescimento da produtividade por pessoa nos Estados Unidos também tenha sido
anêmico, pairando pouco acima de 1% ao ano, enquanto outros países desenvolvidos, como o Reino
Unido e a Alemanha, parecem estar ainda pior. É claro que precisamos encontrar outra maneira.

A chave é entender o que realmente impulsiona o engajamento. Por anos, entendemos isso errado.
A maioria de nós, ao avaliar a diferença entre as experiências de Jordan e de Fritz, tende a pular para
uma das duas explicações. A primeira é que algo no hospital de Jordan funciona para ela, e algo no
hospital de Fritz não funciona para ele. Portanto, para melhorar sua vida e desempenho no trabalho,
o foco deve ser o hospital de Fritz como um todo: Deve oferecer mais suporte aos seus enfermeiros.
Seu compromisso com o equilíbrio entre vida e trabalho deve ser mais explícito. Deve exaltar a sua
“marca de talentos” e descrever cada vez mais claramente o tipo de enfermeiros que procura atrair
e como pretende que se comportem, para que todos possam compreender melhor como se deve
desempenhar. O nome comum para essa ideia é cultura - e embora as empresas que priorizam a
cultura e, portanto, a experiência de seu pessoal, estejam dando um primeiro passo importante,
abordar a experiência do funcionário no nível da empresa é uma solução incompleta.

A segunda explicação vai para o outro extremo do espectro. Em vez de focar na noção ampla de
cultura, explica as diferenças de desempenho e engajamento entre Jordan e Fritz em termos de
quem eles são como indivíduos: Algo está certo sobre Jordan e algo não está certo sobre Fritz. A
receita então se torna ajudar Fritz a se tornar mais engajado, dando-lhe feedback sobre como ele
está trabalhando, desenvolvendo-o com mais treinamento, movendo-o na esperança de que uma
função diferente trará resultados diferentes ou, em última análise, substituindo-o por uma
enfermeira que será, com sorte, mais parecida com Jordan.
 Em essência, tratamos as organizações como máquinas cada vez mais complexas nas quais os
humanos são apenas partes componentes e nas quais as soluções para quaisquer males envolvem
ajustar o sistema a partir do topo - abordando a cultura de forma ampla - ou atualizando os
componentes individuais, os próprios seres humanos.

Mas o estudo ADPRI que fundamenta este artigo revela uma maneira extremamente simples, e até
então amplamente negligenciada, de aumentar a saúde e a produtividade de alguém no trabalho.
Acontece que a maneira mais eficaz de melhorar a sorte de Fritz, de seus pacientes e de seu hospital,
é focar não na cultura ou nos indivíduos como se eles trabalhassem isoladamente, mas sim no que
faz a experiência de Jordan brilhar: seu time.

O CASO DOS TIMES

Para encontrar as alavancas mais eficazes para a criação de engajamento, começamos a analisar uma
série de variáveis para explicar por que um determinado funcionário pode estar totalmente engajado.
Os trabalhadores mais velhos ficaram mais desiludidos e, portanto, menos propensos do que os mais
jovens a se engajar totalmente? O alto engajamento foi melhor explicado por um nível mais alto de
educação? O status de trabalho fez diferença - o que significa que os trabalhadores em tempo parcial
estavam mais engajados do que os trabalhadores em tempo integral, ou vice-versa? O estudo ADPRI
investigou todas essas variáveis e muito mais, em um esforço para descobrir qual delas poderia
explicar melhor o engajamento e a produtividade. E, como se viu, o fator mais poderoso foi
simplesmente se os entrevistados relataram ou não fazer a maior parte de seu trabalho juntamente
com o time. Aqueles que o fizeram tinham mais de duas vezes mais probabilidade de estar totalmente
engajados do que aqueles que disseram que faziam a maior parte do trabalho sozinhos. A experiência
de trabalho local - as pessoas com quem trabalharam e suas interações com elas - superou todo o
resto.

O PODER DOS TIMES

A porcentagem de empregados que estão totalmente engajados é maior que

o dobro se eles trabalham em time

SEM UM TIME COM UM TIME

Completamente Completamente
engajados engajados

Faz sentido. De acordo com o estudo da ADPRI, a maior parte do trabalho - em todos os setores, em
todas as regiões do mundo e em todos os níveis de uma organização - é, na verdade, trabalho em
time; 83% dos trabalhadores dizem que fazem a maior parte de seu trabalho em um time (embora,
como veremos, alguns times sejam muito mais engajados do que outros). O time é a realidade da sua
experiência no trabalho. Você tem responsabilidades que parecem estar ligadas às responsabilidades
de outras pessoas; você tem forças que parecem ser complementadas pelas dos outros; você tem
pessoas sobre seu ombro esquerdo e direito, cuidando de você, mantendo suas confidências,
oferecendo suas reações ao seu trabalho, compartilhando suas ideias do que é "bom", interferindo
quando você parece sobrecarregado e dando sua opinião quando você estiver emperrado. A
qualidade da experiência deste time é a qualidade da sua experiência de trabalho.

Para se sentir parte de um time não é necessário estar orientado para a cultura da empresa; nem
requer um determinado treinamento ou iniciativa de desenvolvimento. Em vez disso, depende se o
seu líder de time e seus companheiros aparecem todos os dias, falam com você, se apoiam e apoiam
você. A experiência com seu time determina muitas coisas: quão produtivo você é no trabalho; quão
feliz você está no trabalho; quão criativo, inovador e resiliente você é; e por quanto tempo você
escolhe ficar em sua empresa. Em outras palavras, quando se trata de seu trabalho, ótimos times e
trabalho em time são indispensáveis.

A melhor - na verdade, de acordo com nossa pesquisa, a única - maneira de ajudar Fritz a se sentir e
atuar mais como Jordan é começar pelas necessidades de seu time. E se quisermos aumentar o
engajamento e a produtividade no trabalho, devemos primeiro entender por que é difícil para as
organizações ver times no trabalho e como isso está mudando. Em seguida, devemos direcionar
nossos investimentos e energias para melhorar as experiências do time.

ENXERGANDO TIMES

As organizações podem ver caixas e linhas no organograma, mas essas não representam muitos times
reais. Quando o mesmo estudo ADPRI perguntou aos entrevistados se eles trabalhavam em mais de
um time - e quantos destes times podiam ser encontradas no organograma - 64% disseram que sim,
e desses, 3/4 disseram que seus times adicionais não apareciam no organograma. A maior parte do
trabalho é trabalho em time, mas cerca de metade dos times em que isso acontece são invisíveis
para as empresas.

Essa cegueira decorre de nossas ferramentas. “Os homens criam as ferramentas, e as ferramentas
recriam os homens”, diz o ditado. As ferramentas que nos ajudam a "ver" nosso pessoal - as chamadas
ferramentas de gestão de capital humano que garantem que as pessoas sejam pagas adequadamente,
sejam contabilizadas pelos departamentos certos e sejam cobradas de acordo com os orçamentos
corretos - são todas extensões do planejamento de recursos da empresa (ERP), uma parte significativa
de sua função é organizar as pessoas nas caixas certas. A fonte da verdade sobre quem mora em qual
caixa - marketing, digamos, ou finanças - e em qual parte dessa caixa, é o departamento de recursos
humanos. Se um gerente deseja adicionar formalmente alguém a seu time, ele deve chamar o RH e
pedir permissão para mover um “headcount” (que basicamente significa um holerite) de uma caixa
para outra. As aprovações devem ser solicitadas, os orçamentos devem ser consultados, as permissões
devem ser concedidas para cima e para baixo na cadeia, até que finalmente uma fumaça branca
apareça da chaminé e, vejam só, o novo headcount aparece em uma nova caixa no organograma.

O que isso esconde, é claro, é como o trabalho realmente é feito. No mundo real, os líderes de time
estão atraindo membros do time para novos times o tempo todo. Alguns destes times duram três
semanas, cerca de três meses - e é por isso que o estudo ADPRI perguntou sobre as diferenças entre
a realidade prática e a teoria do organograma. Foi descoberto que a fonte da verdade sobre quais
times existem e quem está nelas é, na verdade, o líder do time, não o RH. Além disso, um líder de
time não é um nome em uma caixa, mas, em vez disso, qualquer pessoa que recrutou com sucesso
um grupo de pessoas para trabalhar em algo.

Em outras palavras, os times não são definidos por quem se reporta a quem em qual departamento
em um organograma. Eles surgem de uma infinidade de pedidos e aceitações, nenhum dos quais o
RH vê, alguns dos quais são sobrepostos, muitos dos quais são efêmeros, e todos os quais são onde
realmente reside a experiência real de trabalho das pessoas. Nossas ferramentas atuais são cegas para
essa realidade e, portanto, nós também. Não podemos ver os nossos times, portanto, não podemos
ver o nosso trabalho.
No entanto, tudo isso está mudando. Nossos telefones celulares sempre ligados e os aplicativos que
eles geraram significam que os desenvolvedores agora estão construindo ferramentas que os líderes
e membros ocupados de times usam voluntariamente. Essas não são as ferramentas tradicionais de
definição de metas, avaliação de desempenho e preenchimento de formulários - o tipo que o RH deve
coagir as pessoas a se envolverem. Em vez disso, são ferramentas como Slack, Jira e Cisco's Webex
Teams, utilizadas por líderes e membros de times que os ajudam a realizar um trabalho real por meio
das pessoas. Embora essas sejam ferramentas de produtividade, focadas principalmente no trabalho
ao invés da formação de times, as organizações estão começando a usar seus dados "exaustos" para
ver quem está alcançando quem, quem está convidando quem para participar de um projeto, quem
depende de quem para cumprir um prazo. Em outras palavras, estamos realmente começando a ver
os times dinâmicos, efêmeros, informais, contingentes e fluidos do mundo real do trabalho. Então,
agora, finalmente, podemos investigar como os times reais - e em particular, os melhores times - se
comportam em ambientes reais.

Compreender como os times operam significaria o fim de muitas das iniciativas das quais as
organizações atualmente dependem para lidar com o engajamento e o desempenho. Por exemplo,
não faríamos uma pesquisa de engajamento anual de toda a organização, dividiríamos os resultados
de acordo com os departamentos e divisões no organograma e fingiríamos que encontramos algo
útil. Em vez disso, simplesmente analisaríamos os dados provenientes dos times, em tempo real. Não
projetaríamos tanto trabalho em torno de incentivos extrínsecos (pagamento, promoção, títulos e
assim por diante), como se os incentivos intrínsecos fossem impossíveis de medir (significado,
crescimento, relacionamentos e assim por diante); em vez disso, mediríamos esses itens time por
time, onde eles fazem a maior diferença. Os objetivos da organização não cairiam em cascata para os
indivíduos através das linhas de quem reporta a quem no organograma, porque essas linhas não
abrangem nem de perto todos times reais da empresa. E as avaliações de desempenho não seguiriam
essas mesmas linhas, porque a maior parte do desempenho ocorre fora das caixas. Em vez disso,
iniciativas cruciais - em torno da inovação, da diversidade - e medição de desempenho seriam
implantadas por meio dos times reais onde o trabalho está sendo feito.

No nível do time, as pessoas não seriam convidadas a serem líderes de time simplesmente porque
eram boas em ser membros do time; podemos ver e medir o desempenho dos times, portanto,
sabemos quais experiências os melhores líderes criam. Tomaríamos decisões informadas sobre
quantas pessoas deveriam estar em um determinado time, porque saberíamos como o desempenho
do time é afetado pela amplitude de controle de um líder de time - o número de pessoas pelas quais
o líder é responsável. Treinaríamos times específicos em conjunto, de acordo com suas necessidades
e para desenvolver seus pontos fortes únicos, em vez de buscar alguma habilidade genérica de
“trabalho em time”.

Em outras palavras, quando finalmente conseguirmos ver times locais dinâmicos e efêmeros,
lutaremos melhor a verdadeira guerra pelo talento: não apenas atraindo as melhores pessoas, mas
obtendo delas o melhor que elas, de forma única, têm a oferecer.

OS MELHORES TIMES

Embora sentir que você faz parte em um time seja fundamental para o engajamento, é verdade que
alguns times são muito mais engajados do que outros. Nos times mais engajados - o quartil superior
- 59% dos membros estão totalmente engajados, enquanto no quartil inferior 0% estão. O estudo
ADPRI sugere fortemente que uma série de fatores-chave separam os melhores times dos demais.
Destes podemos tirar as seguintes conclusões para os líderes sobre como melhorar seus times:

1. Foco na confiança. Nossos dados apontam imediatamente o maior diferenciador entre times de
alto e baixo desempenho: a confiança no líder do time. Os membros do time que concordam
totalmente que confiam em seu líder de time têm oito vezes mais probabilidade de estar totalmente
engajados do que aqueles que não confiam. Essa confiança deve ser profunda e inquestionável. Um
membro do time que meramente concorda que ela confia em seu líder mostra aproximadamente o
mesmo nível de engajamento que alguém que ativamente desconfia de seu líder de time. Para que
a confiança seja importante, ela deve ser extrema.

O PODER DA CONFIANÇA
Como notado, a porcentagem de colaboradores que estão totalmente engajados mais
que dobra se eles trabalham em um time. É maior que o dobro, novamente, se eles
confiam plenamente no líder do time
Colaboradores estão em
Colaboradores que não Colaboradores que estão time e confiam plenamente
estão em um time em um time no líder do time

Completamente engajados Completamente engajados Completamente engajados

Podemos ir mais longe para identificar os componentes centrais dessa confiança. Ou seja, sabemos
em quais atividades um líder de time deve se envolver para construir confiança extrema com os
membros de seu time. Ao analisar o estudo ADPRI para averiguar quais conceitos estão mais
associados à confiança, descobrimos uma forte concordância com duas afirmações de nossa pesquisa,
“No trabalho, entendo claramente o que se espera de mim” e “Tenho a chance de usar meus pontos
fortes todos os dias no trabalho ”, corresponde a um alto nível de confiança no líder do time. Isso
sugere que, apesar da fluidez do mundo do trabalho atual, os melhores líderes de time podem ajudar
cada membro do time a se sentir compreendido e focado. Conheça-me da melhor maneira possível e,
em seguida, concentre meu trabalho nisso: Essas são as necessidades fundamentais de cada membro
de time e a base de qualquer time de alto desempenho.

Como parte da análise qualitativa que acompanha qualquer pesquisa quantitativa, entrevistamos
uma mulher que chamaremos de Kyona, uma gerente de mídia social em uma empresa de serviços
profissionais, porque os dados revelaram que ela e seus colegas de time eram altamente engajados.
Ela descreveu uma pequena maneira pela qual um líder de time ocupado pode interromper o fluxo
de trabalho para mostrar a um membro do time que seus pontos fortes são percebidos e traduzidos
em expectativas contínuas. “Houve uma reunião de time em que todos estavam girando e girando, e
eu entrei, simplifiquei o problema e o resolvi”, disse ela. “Minha líder de time prestou atenção nisso.
Ela me chamou de a Calma no Caos, a pragmática que evita se envolver em debates. Ela nomeou,
apontou para o resto do time, e agora nas reuniões, sempre que ficamos presos, todos naturalmente
se voltam para mim”. Kyona e seu líder de time levaram esse entendimento além das reuniões de
time e em seus check-ins semanais, durante os quais Kyona compartilha suas prioridades e ela e seu
líder de time conversam sobre correções de curso e pequenas mudanças de foco. Com o tempo, cada
check-in serve tanto como um empurrão para os resultados certos quanto um lembrete de que os
pontos fortes de Kyona são prioritários para seu líder de time. O alto nível de engajamento que os
membros do time de Kyona sentem vem em grande parte da confiança que seu líder de time constrói
dessa forma.
2. Criar times para atenção humana. A importância da confiança nos leva, por sua vez, ao que
consideramos ser o insight mais importante do estudo da ADPRI sobre como criar times engajados.
Seus contornos aparecem quando olhamos mais de perto nossos dois enfermeiros no trabalho.

No departamento de Fritz, 76 enfermeiros se reportam a uma gerente de enfermagem. Não importa

o quão brilhante seja esse gerente, ela simplesmente não pode atender às necessidades e prioridades
de cada enfermeiro todas as semanas - o que faz com que Fritz e seus colegas se sintam invisíveis,
não ouvidos e sozinhos ao enfrentarem seus desafios diários.

Em contraste, o departamento de Jordan tem mais enfermeiros e auxiliares de enfermagem - 97 - mas

é assim que as coisas aparecem no organograma. A Stanford Health Care está criando formas
pioneiras de tornar frequente e natural a atenção entre o membro e o líder do time como o princípio
fundamental do trabalho. De acordo com seu CHRO (Chief Human Resources Officer), David Jones, a
organização não apenas colocou deliberadamente os pacientes no centro dos times dinâmicos que
surgem todos os dias (esta é a "abordagem interdisciplinar" que envolve Jordan), mas também está
criando um conceito de time ADP, medição de engajamento e ferramenta de verificação chamada
StandOut para cada funcionário. Ele permite que os membros do time recebam a atenção necessária
de seus líderes de time, esteja o time visível no organograma ou tenha acabado de aparecer para se
concentrar em um paciente específico.

Os dados da Stanford Health Care - junto com outras pesquisas da Cisco, Deloitte, ADP, Mission
Health e Levi's - nos dizem que a atenção frequente ao trabalho de cada membro do time é o que
podemos chamar de ritual âncora de liderança de time. Todas essas organizações instituíram uma
conversa semanal simples entre os líderes de time e cada um de seus membros e foram capazes de
medir os aumentos no engajamento em função da frequência desses check-ins.

Os check-ins abordam duas questões simples - Quais são suas prioridades esta semana e como posso
ajudar? - e servem para garantir que cada membro do time receba a atenção necessária para fazer
seu melhor trabalho. Eles estão focados no futuro e no que energiza cada membro do time; eles são
baseados em pontos fortes, não nos corretivos.

Os dados mostram que a frequência das conversas é crucial. Um estudo anterior ADPRI na Stanford
Health Care mostrou que os líderes de time que fazem check-ins uma vez por semana veem, em
média, níveis de engajamento 21 pontos maiores do que aqueles que fazem check-ins apenas uma
vez por mês. Um estudo recente da Cisco produziu dados comparáveis. E de acordo com Jones,
“Podemos ver em nossos dados que os times com check-ins mais frequentes têm níveis
dramaticamente mais altos de engajamento; então, avançando, vamos continuar experimentando
com times menores, mais centrados no paciente, mais ágeis e continuar investigando a ligação entre
amplitude de controle e resultados do paciente - e tudo porque podemos ver a ligação entre atenção,
times e cuidados para o paciente."

Os times mais engajados - e os líderes de time mais eficazes - entendem que a moeda do engajamento
é a atenção humana real. Isso nos ajuda a responder a uma questão de longa data sobre a amplitude
ideal de controle em todas as organizações. Algumas pesquisas colocam o número de oito a 10,
enquanto alguns locais de trabalho, como call centers, ultrapassam os limites com extensões de até
70 membros do time para um supervisor. Identificar o check-in e a atenção frequente que ele fornece,
como o principal motivador do engajamento, mostra que “amplitude de controle” é mais
precisamente amplitude de atenção. A pesquisa revela que, para as pessoas serem engajadas, a
amplitude de controle deve permitir que cada líder de time faça o check-in, um a um, com cada
membro do time todas as semanas do ano. Qualquer substituição, atraso ou redesenho
organizacional que impeça essa atenção frequente acabará levando ao desligamento, esgotamento e
rotatividade.
3. Aprender juntos. Como podemos ajudar os times a melhorar? Um problema é que, para ensinar os
funcionários a serem melhores membros do time, as organizações normalmente os enviam para uma
aula sobre, digamos, empatia, escuta ativa ou gerenciamento de projetos - sozinhos. Essas habilidades
são ensinadas a eles em um contexto completamente separado dos times onde realmente aplicarão.
Então, quando ainda parece haver algo errado com a forma como os colegas de time interagem, surge
uma segunda intervenção problemática: Eles são enviados para workshops e locais externos com
dinâmicas de confiança e outras atividades de construção de time que não estão relacionadas ao real
trabalho do time - e, portanto, não ensinam nada sobre confiar uns nos outros no contexto de trabalho
e nada sobre como tornar esse trabalho mais transparente e previsível.

Existe uma maneira diferente. Na Cisco, onde um de nós (Ashley) é vice-presidente sênior, em vez de
ensinar “habilidades de trabalho em time” para funcionários e líderes de time isoladamente, o
treinamento é levado ao time por meio do programa Power of Teams (O Poder dos Times). Cada
sessão do programa começa com uma discussão sobre o engajamento neste time de agora. Os
membros do time conhecem seus atuais companheiros de time pelas lentes de seus pontos fortes. A
partir desses ingredientes, o time constrói novos hábitos e rituais para acelerar o crescimento de seus
membros juntos por meio do trabalho em conjunto, neste time específico, neste momento específico.
A Cisco aplicou essa abordagem específica, em tempo real e sob medida para a melhoria de time mais
de 600 vezes nos últimos três anos. A empresa aprendeu que ajudar cada time a entender como está
se saindo e a encontrar novas abordagens enraizadas nas pessoas do time e no trabalho que está
diante delas, é muito mais valioso do que ensinar habilidades abstratas de formação de times a uma
pessoa de cada vez. O impacto do programa na Cisco foi tamanho que os líderes solicitaram mais de
400 sessões durante os 12 meses seguintes.

4. Coloque a experiência do time acima da localização do time. Duas tendências de trabalho recentes
têm provocado muita conversa em grandes empresas que pensam em engajamento: trabalho remoto
e trabalho freelancer. A sensação parece ser que o trabalho remoto diminui o envolvimento e que o
trabalho freelancer é uma experiência solitária e pulverizada. Nos últimos anos, houve uma tendência
persistente para trazer os funcionários de volta ao escritório. Desde a edição de 2013 da CEO do
Yahoo, Marissa Mayer, de que todos os trabalhadores devem ir ao escritório todos os dias até as
edições mais recentes das políticas de trabalho em casa em Aetna e IBM, juntamente com nossa
fixação atual sobre espaços de trabalho aberto e a localização da próxima nova sede corporativa - o
que prevalece parece ser que o trabalho remoto não é tão produtivo nem tão envolvente quanto o
trabalho presencial; se quisermos que as pessoas colaborem e inovem umas com as outras de forma
eficaz em times, elas precisam se encontrar nos corredores e bater um papo nas cafeterias.

O estudo ADPRI nos mostrou algo surpreendentemente diferente: Em primeiro lugar, 23% dos
trabalhadores relata que trabalham em casa na maior parte do tempo, e acabam sendo mais
engajados do que os trabalhadores presenciais: 20% vs. 15,8%. Além disso, mais da metade dos
trabalhadores remotos (55%), longe de se sentirem isolados, relatam que se sentem parte de um
time. E daqueles que se sentem parte de um time, 27% estão totalmente engajados no trabalho. Em
contraste, apenas 17% dos membros do time presencial que relatam se sentirem parte de um time,
estão totalmente engajados.

Depois de combinar essas descobertas iniciais e analisá-las através das lentes do time versus não-time,
em vez de remoto versus presencial, podemos dizer com certeza que ,para engajar seu pessoal, você
deve evitar obrigar que eles apareçam no escritório todos os dias e além disso, todo o tempo que você
gasta ajudando seus funcionários remotos a ingressar, conhecer os outros membros e sentir-se
apoiado por seus times será recompensado na forma de funcionários mais engajados. Engajamento é
sobre com quem você trabalha, não onde.
5. Faça todo o trabalho mais parecido com trabalho autônomo. Com o surgimento da Gig Economy,
surgiram as preocupações de que os trabalhadores autônomos estão socialmente isolados. Mas o
estudo ADPRI revelou que o trabalho autônomo é mais envolvente do que o trabalho tradicional: 18%
dos trabalhadores exclusivamente autônomos (ou seja, contratos de tempo integral e parcial ou
trabalhadores autônomos) estão totalmente envolvidos, versus 15% dos trabalhadores tradicionais
(aqueles que não participam da Gig Economy). Isso se deve aos dois principais motivos pelos quais as
pessoas relataram amar seu trabalho autônomo: Isso dá a eles muito mais controle sobre suas vidas
profissionais e eles se sentem mais livres para fazer o trabalho que amam (ambos ajudam a explicar
por que o estudo da ADPRI mostra que o título mais comum que os autônomos conferem a si mesmo
é "presidente", “CEO”).

Consistente com isso, quando os entrevistados foram solicitados a descrever seu status de trabalho em
detalhes - um emprego de período integral, dois empregos de meio período para duas empresas, um
trabalho de período integral e um trabalho de meio período na mesma empresa e assim por diante -
descobriu-se que, de longe, o status de trabalho mais envolvente (25% totalmente engajado) era este:
um emprego de tempo integral e um emprego de meio período para uma empresa diferente. O trabalho
de tempo integral traz estabilidade e benefícios, enquanto o papel de meio período - como trabalho
autônomo - traz flexibilidade e a chance para a pessoa fazer algo de que realmente gosta (junto com
uma renda adicional).

Essas descobertas revelam não apenas que o trabalho autônomo pode ser muito envolvente, mas
também contém elementos que podem e devem ser transplantados para nosso trabalho tradicional.
Devemos tentar fazer todo o trabalho mais parecido com um trabalho autônomo: Os funcionários
devem ter mais controle sobre seu trabalho e uma chance maior de fazer o trabalho que amam. Eles
devem ter o melhor dos dois mundos: um papel previsível e estável com um "time da casa" (na
maioria das vezes, o time estático representado no organograma) e um "projeto pessoal" - uma série
de oportunidades para ingressar em times dinâmicos dentro da mesma organização. Seu maior valor
para qualquer uma desses times pode muito bem ser o conjunto particular, maravilhoso e estranho
de forças que possuem. Essa não é a maneira usual de projetar planos de trabalho ou carreira, mas
pode ser a mais envolvente.

OS ORQUESTRADORES DA ESTRANHEZA

O que todas essas evidências nos dizem é que para os Fritzes do mundo - ou seja, todos nós, de vez
em quando e de lugar para lugar - focar no reforço da cultura da empresa por um lado e pelo outro
concentrar-se em cada indivíduo isoladamente, não entregará o que as empresas desejam ou, mais
importante, o que as pessoas precisam no trabalho.

As organizações devem prestar menos atenção às extremidades, em vez disso, focar no cerne
do trabalho: o time. Quando confrontados com um problema de desempenho ou uma
oportunidade de inovação ou qualquer outra coisa, devemos perguntar: “Como podemos
resolver isso por meio de nossos times?”

Primeiro, a arquitetura de informações deve estar em vigor - precisamos ver os times. Precisamos
encontrar e usar tecnologias que permitam aos líderes de time dizer aos líderes de suas organizações,
em tempo real, quem está em cada time que lideram. Essas tecnologias devem ser úteis para os
líderes de time para que as utilizem voluntariamente para entender e apoiar melhor os membros de
seu time nos ritmos do trabalho diário, porque somente com o uso voluntário e contínuo veremos
em tempo real quem está trabalhando com quem .

Em segundo lugar, temos que ser mais específicos em como pensamos sobre liderança. As funções de
liderança em uma grande organização são muitas e variadas, é claro, mas o peso da evidência é a mais
importante delas, e portanto aquela que deve ser nossa maior prioridade, é a função de líder de time.
De todos os fatores que criam as experiências que distinguem os melhores times, o mais importante
são as ações do líder do time e como ele constrói confiança e dá atenção. Portanto, devemos
selecionar, treinar, recompensar e promover líderes não com base em uma lista abstrata de
competências genéricas de liderança, mas sim em seu apetite por liderança de time e seu histórico
comprovado como líderes de time.

Terceiro, precisamos quebrar as algemas do organograma. A lição fundamental da pesquisa é que o

trabalho acontece em times, sejam eles sobrepostos, dinâmicos, espontâneos ou planejados, de longa
ou curta duração. O mundo real do trabalho é confuso. Devemos investir na riqueza de times reais
que fazem um trabalho real e devemos fazer novas perguntas: Os grandes times de sucesso têm os
mesmos hábitos e ritmos que os pequenos times de sucesso? De quantas maneiras os times
começam? As melhores maneiras de os membros do time compartilharem informações variam de
acordo com o tipo de time em que estão? Algumas maneiras são comprovadamente melhores do que
outras, em termos de seu impacto no engajamento do time? Os times virtuais adotam uma cadência
diferente daquela dos times presenciais?

Além disso, devemos reimaginar nossas organizações como lugares onde todos façam parte de um
time da empresa e também de um ou mais times autônomos? Devemos então ir mais longe e
considerar as carreiras não como uma série de degraus na escada organizacional, mas como um
acúmulo de experiências em muitos times dinâmicos? Podemos usar nossos times, com sua
flexibilidade inerente, para repensar como estruturamos as “questões pessoais” em nossas empresas
- remuneração, promoção, desenvolvimento e sucessão? Em caso afirmativo, precisamos do
organograma?

Para os líderes de time, a ênfase precisa mudar do genérico para o específico. Precisamos deixar claro
que o trabalho de um líder de time é simplesmente, e desafiadoramente, isso: criar, dia após dia, uma
experiência no time que permite que cada pessoa ofereça o seu melhor, e, em seguida, fundir essas
contribuições em algo que nenhum indivíduo poderia fazer sozinho. Precisamos ancorar este trabalho
em rituais e medidas, todos projetados para ajudar a ampliar o que os melhores times fazem: o check-
in semanal; discussão frequente com cada pessoa e com o time como um todo sobre onde as pessoas
podem empregar seus pontos fortes; e uso dos oito itens em nossa metodologia para medir o
progresso, não para fins de prestação de contas, mas, sim, para iluminação e correção de curso.

E aqui, finalmente, vemos o propósito central dos times: Eles são o melhor método que nós humanos
já criamos para tornar a singularidade de cada pessoa útil. Sabemos que o uso frequente de pontos
fortes leva ao alto desempenho, e sabemos que os pontos fortes variam de pessoa para pessoa. Times
de alta performance são essenciais para uma organização de alta performance porque criam mais
oportunidades para cada pessoa usar seus pontos fortes, permitindo que as tarefas sejam divididas
de acordo com os pontos fortes oferecidos. Times tornam a estranheza útil. São um mecanismo de
integração das necessidades do indivíduo e das necessidades da organização. Se conseguirmos
acertar, resolveremos muitos problemas. Em última análise, então, para ajudar nosso povo a se
engajar totalmente, precisamos ajudar nossos líderes de time a ver que eles são nossos
orquestradores de estranheza, nossos capturadores de peculiaridades - que o trabalho deles é o mais
importante em nossas empresas, e que só eles podem fazê-lo.

OS INGREDIENTES DO ENGAJAMENTO

O estudo do ADP Research Institute de 2019 se propôs a medir os níveis de engajamento de mais de 19.000 trabalhadores
em todo o mundo e identificar os fatores mais propensos a atraí-los e mantê-los. O estudo se concentrou em aspectos de
engajamento que uma organização pode influenciar em vez daqueles que geralmente estão fora de seu controle — como
preocupações políticas, econômicas ou individuais.

A ADP procurou capturar a essência do engajamento perguntando a todos os membros do time sobre até que ponto ele ou
ela concordou com oito declarações simples, em uma escala de cinco pontos entre "discordar completamente" e "concordar
completamente". Essas afirmações, das quais as primeiras formulações foram apresentadas pela primeira vez por
pesquisadores da Gallup e que desde então foram refinadas por pesquisadores da Deloitte, Cisco, ADP e várias outras
empresas, provaram ser a maneira mais confiável e poderosa que descobrimos para explicar a diferença entre as melhores
experiências de trabalho e o resto.
Os oito depoimentos (retirados do estudo da ADPRI) captam os precursores emocionais e atitudinais de
engajamento e os comportamentos produtivos dos colaboradores que fluem como resultado.

1. Estou muito entusiasmado com a missão da minha empresa.

2. No trabalho, eu entendo claramente o que se espera de mim.
3. No meu time, estou cercado por pessoas que compartilham meus valores.
4. Tenho a chance de usar meus pontos fortes todos os dias no trabalho.
5. Meus companheiros de time me apoiaram.
6. Sei que serei reconhecido por um excelente trabalho.
7. Tenho grande confiança no futuro da minha empresa.
8. No meu trabalho, sou sempre desafiado a crescer.

É importante ressaltar que os entrevistados não estão avaliando diretamente seus gestores ou suas empresas em nada -
eles estão classificando apenas seus próprios sentimentos e experiências. Isso porque as pessoas são analistas terrivelmente
não confiáveis de outras pessoas. Quando pedimos a alguém para classificar outra pessoa, ou uma empresa, em uma
qualidade abstrata, como empatia ou visão ou pensamento estratégico ou inclusão, a resposta nos diz mais sobre a pessoa
que faz a classificação do que sobre a pessoa ou empresa sendo avaliada. Para obter bons dados, devemos perguntar às
pessoas apenas sobre suas próprias experiências.

O estudo incluiu 19 países e utilizou exatamente a mesma metodologia em cada um — 1.000 participantes por país,
estratificados para corresponder à demografia da força de trabalho. Cada participante foi apresentado com as mesmas oito
afirmações, e para garantir comparações coerentes, foi aplicada uma correção na análise de dados para levar em conta nossa
constatação de que diferentes nacionalidades têm padrões de resposta significativamente diferentes em escalas de
classificação. (os brasileiros, por exemplo, tendem a inclinar-se para o positivo, e os japoneses em direção ao negativo,
enquanto os britânicos inevitavelmente sentam-se em algum lugar no meio.)

Analisando padrões de resposta, conseguimos colocar cada pessoa em uma das duas categorias. Usamos o termo totalmente
engajado para descrever pessoas que responderam praticamente todas as declarações de forma muito positiva. Acontece
que eles também são muito mais propensos a serem vistos por seus gestores como altamente produtivos e muito menos
propensos a deixar a organização nos seis meses seguintes. E usamos o termo indo com a maré para descrever aqueles que
respondem de forma neutra ou negativa à maioria dessas declarações. As pessoas nesta categoria não são necessariamente
destrutivas ou prejudiciais às suas organizações, mas também não são apaixonadamente comprometidas. Eles estão apenas
vendendo seu tempo e talento para viver no mundo. Claramente, Jordan está na primeira dessas categorias, e Fritz está na
segunda.

A GRANDE IDEIA

Traduzido e revisado por Patrícia Ansarah e Veruska Galvão. Fevereiro 2021.