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Stefan Fantini
Aula 15 - Apenas em PDF
CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
:T REINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Nesse ambiente cada vez mais dinâmico, mutável, globalizado e competitivo em que vivemos,
torna-se essencial que as organizações estejam em contínua adaptação, para que consigam
encarar e se adaptar aos novos desafios e inovações.
É nesse contexto que se destaca a importância das pessoas, as quais constituem o principal
patrimônio da organização. São as pessoas que conduzem os negócios organizacionais e fazem as
coisas acontecerem. As pessoas constituem o principal diferencial competitivo das organizações.
Portanto, a organização deve se preocupar continuamente com a aprendizagem humana, para

que os funcionários estejam constantemente adquirindo novas competências, com o objetivo de
que sejam capazes de conduzir a organização ao alcance de seus objetivos.
A aprendizagem humana pode ser dar através da informação, da instrução, do treinamento, do

desenvolvimento e da educação. Vejamos, a seguir, cada um desses conceitos (do menor, para o
maior “nível de complexidade”)1:
Informação: Trata-se de ações educacionais de curta duração (por exemplo: aulas, roteiros,
manuais, etc.). Em outras palavras, são módulos ou unidades organizadas de informações e
conhecimentos, disponibilizados em diferentes meios (textos impressos, links, banco de
dados, folhetos, etc.).
Instrução: Trata-se de orientações baseadas em objetivos instrucionais. Em outras
palavras, são formas simples de estruturação de eventos de aprendizagem, utilizadas para
transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira simples e fácil. São realizadas
com o apoio de cartilhas, manuais, roteiros, aulas, etc.
Treinamento: Trata-se de ações educacionais de curta e média duração, que tem por
objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. São utilizados textos,
exercícios, provas, etc. Por exemplo: cursos e oficinas.
Ou seja, o treinamento é voltado para as atividades funcionais “atuais” do indivíduo

(tarefas do cargo “atual” do indivíduo).
O treinamento tem por objetivo qualificar o indivíduo para o desempenho eficaz de tarefas
específicas e mensuráveis.
É orientado para o presente e para o cargo “atual”.
1
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140
ALESC (Analista Legislativo - Qualquer área de Formação) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 6
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w.estrategiaconcursos.com.br
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Desenvolvimento: Trata-se do conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem

que a organização proporciona ao indivíduo, com o objetivo de apoiar seu crescimento
profissional (sem direcioná-lo a um caminho profissional específico).
Em outras palavras, são ferramentas de apoio e estímulo a programas de
autodesenvolvimento, tais como como os de programas qualidade de vida e programas
gestão de carreira. Por exemplo: oficinas, cursos, seminários, palestras.
Ou seja, o desenvolvimento busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo

de desenvolvê-lo profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências
futuramente (por exemplo, para ocupar outros cargos futuramente na organização).
O desenvolvimento tem como foco explorar o potencial de “crescimento” do indivíduo para

desempenhar cargos futuros na organização (visa à carreira).
É orientado para o futuro e para o indivíduo.
Educação: Trata-se do conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que tem
por objetivo a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários. Por exemplo:
cursos técnicos profissionalizantes, graduação, especialização, mestrado profissional,
doutorado, etc.
Conforme se observa, tratam-se de conceitos bastante relacionados que compõem o Sistema de
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) da organização.
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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O processo de Treinamento e Desenvolvimento (processo de T&D) tem as seguintes finalidades2:
- Adequar o indivíduo à cultura da organização
- Mudar atitudes
- Desenvolver Pessoas
- Preparar e desenvolver talentos para a organização
- Desenvolver as competências dos indivíduos. Ou seja, aprimorar os conhecimentos, as

habilidades técnicas e as competências comportamentais dos indivíduos.
- Adaptar os indivíduos para lidarem com a modernização da organização
- Desfrutar da competência humana
- Preparar pessoas para serem remanejadas
- Passar informações “adiante”
- Reduzir custos na busca por objetivos organizacionais
(AOCP – UNIR – Psicólogo – 2018)
Informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação são conceitos que compõem o

sistema TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação). Seus limites são tênues e a educação
tem um nível de complexidade maior, englobando os demais.
Comentários:
Isso mesmo! Informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação são conceitos que
compõem o sistema TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) e que possuem limites
tênues (ou seja, são conceitos bastante “próximos” e “semelhantes”). A educação tem o maior
nível de complexidade, englobando todos os demais.
Gabarito: correta.
2
Baseado especialmente em ARAÚJO, Luis César. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional: edição compacta. ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. p.80
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(FUNCAB – SESACRE – Psicólogo – ADAPTADA)
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual. O desenvolvimento focaliza

os cargos a serem ocupados no futuro
Comentários:
Isso mesmo! O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual. O

desenvolvimento, por sua vez, focaliza os cargos a serem ocupados no futuro.
Gabarito: correta.
1 – Treinamento
Conforme vimos, o treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que
tem por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. Ou seja, o treinamento é
voltado para as tarefas do cargo atual do indivíduo. É orientado para o presente.
Nesse sentido, Chiavenato explica que “o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas.”
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Chiavenato reúne alguns conceitos de Treinamento na visão de renomados autores. Vejamos:
Treinamento “é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-
los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em
seus cargos influenciando seus comportamentos”.3
Treinamento “é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que
necessitam para desempenhar seus cargos”.4
3
CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014. p.310
4
CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014. p.310
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Treinamento “é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na

direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com
as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os
empregados a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades”.5
Treinamento “é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente
permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo.
Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento.
Isso significa mudar o que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
diante do trabalho e suas alterações com os colegas ou supervisor”.6
Treinamento “é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e

organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em
função de objetivos previamente definidos”.7
1.1 – Conteúdo do Treinamento e Mudanças de Comportamento
Chiavenato explica que o treinamento desencadeia algumas mudanças no comportamento dos

indivíduos, a depender do “conteúdo” de cada treinamento.
De acordo com o autor, existem 05 tipos de mudanças no comportamento decorrentes do
treinamento. Vejamos8:
Transmissão de Informações: Busca-se aumentar o conhecimento dos indivíduos.
Normalmente, isso é feito através da transmissão de informações gerais sobre a
organização, sobre os produtos e serviços da organização, sobre as regras, regulamentos,
políticas e diretrizes da organização, etc.
Desenvolvimento de Habilidades: Busca-se melhorar as habilidades e a destreza dos
indivíduos. Por exemplo: habilitando o indivíduo para manejar equipamentos e máquinas,
para executar e operar tarefas, etc.
Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes): Busca-se desenvolver ou

modificar o comportamento dos indivíduos. Normalmente, isso é feito através da mudança
5
IVANCEVICH (1995) apud Idib
6
CENZO (1996) apud Idib
7
CHIAVENATO (2010) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.310
8
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.311
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de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, através da conscientização e

sensibilização dos indivíduos com os clientes internos e externos, etc.
Desenvolvimento de Conceitos: Busca-se aumentar o nível de “abstração” do indivíduo,
para que ele seja capaz de lidar com “ideias” e “conceitos” e pensar de forma mais “ampla”
e “global”.
Desenvolvimento de Competências: Busca-se criar e desenvolver competências

individuais, que estejam alinhadas com os objetivos da organização.
Em uma de suas obras, Chiavenato não leva em consideração o último tipo de mudança
de comportamento (desenvolvimento de competências).
Portanto, a banca poderá cobrar apenas 04 tipos de mudanças no comportamento:
- Transmissão de Informações
- Desenvolvimento de Habilidades
- Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes)
- Desenvolvimento de Conceitos
(ESAF – CVM – Analista)
Segundo Chiavenato (1989), o conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de

comportamento, a saber:
a) levantamento de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou
modificação de vivências, desenvolvimento de conceitos.
b) levantamento de informações, desenvolvimento de conhecimentos, desenvolvimento ou
modificação de atitudes, desenvolvimento de conceitos.
c) transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação
de vivências, fixação de conceitos.
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d) transmissão de informações, desenvolvimento de conhecimentos, desenvolvimento ou

modificação de atitudes, fixação de conceitos.
e) transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação
de atitudes, desenvolvimento de conceitos.
Comentários:
Conforme vimos, em um de suas obras, Chiavenato explica que existem 04 tipos de mudanças no
comportamento decorrentes do treinamento:
- Transmissão de Informações
- Desenvolvimento de Habilidades
- Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes)
- Desenvolvimento de Conceitos
O gabarito é a letra E.
1.2 – Tipos de Treinamento
O treinamento pode ser dividido em 04 tipos9:
Treinamento Técnico-operacional: tem por objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar

atividades e tarefas específicas. É realizado em curto prazo.
Treinamento de Integração: consiste em ações intensivas de treinamento inicial,
destinadas aos novos membros da organização. O objetivo é “familiarizar” e adaptar os
novos funcionários com a linguagem, uso, costumes, cultura, normas, padrões de
comportamento, estrutura, missão, visão, valores e principais produtos e serviços da
organização.
Treinamento Gerencial: tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas,

administrativas e comportamentais do indivíduo. É realizado em longo prazo.
Treinamento Comportamental: tem por objetivo desenvolver ou modificar atitudes dos
indivíduos.
9
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
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(FCC – INFRAERO – Administrador)
Uma organização diagnosticou a falta de integração entre as habilidades técnicas e

comportamentais de seus funcionários, o método de treinamento recomendável, neste caso, é o
a) de integração.
b) gerencial.
c) comportamental.
d) técnico-operacional.
e) estratégico.
Comentários:
O tipo de treinamento que tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas,
administrativas e comportamentais do indivíduo o treinamento gerencial.
O gabarito é a letra B.
(CESPE – ANTAQ - Analista)
Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o

de integração objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o gerencial
objetiva desenvolver as competências técnica, administrativa e comportamental do treinando.
Comentários:
Nada disso! A assertiva inverteu os dois primeiros conceitos.
É o treinamento de integração que objetiva adaptar as pessoas à organização.
Por sua vez, é o treinamento técnico-operacional que objetiva capacitar o indivíduo a

desempenhar tarefas específicas.
O final da assertiva está correto. De fato, o treinamento gerencial objetiva desenvolver as
competências técnica, administrativa e comportamental do treinando.
Gabarito: errada.
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1.3 – Etapas do Processo de Treinamento
1.3.1 - 04 Etapas (visão de Chiavenato)
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto pelas seguintes etapas:
Diagnóstico: trata-se da etapa onde ocorre o levantamento das necessidades (carências) de

treinamento. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
Desenho / Planejamento / Plano Instrucional: trata-se da etapa onde é elaborado o projeto
(ou programa) de treinamento, com o objetivo de atender às necessidades anteriormente
diagnosticadas. Ou seja, nessa etapa é realizado o desenho do programa de treinamento. É
nessa etapa que é realizada a programação do treinamento.
Implementação / Aplicação / Execução: trata-se da etapa onde o programa de treinamento
é executado e conduzido.
Avaliação: trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de
treinamento.
Diagnóstico
Avaliação Desenho
Implementação
(CONSULPLAN – TSE – Analista Judiciário)
Nos processos de treinamento, é primordial desenvolver o ciclo de treinamento que é composto

por quatro etapas, a saber: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. A atividade
relacionada à elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades identificadas
em um cargo, dá-se o nome de
a) diagnóstico.
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b) desenho.
c) implementação.
d) avaliação.
Comentários:
A questão se baseou nas 04 etapas de Chiavenato. É na etapa do Desenho do programa de

treinamento que é elaborado o projeto (ou programa) de treinamento, com o objetivo de atender
às necessidades anteriormente diagnosticadas.
1.3.2 - 04 Etapas (visão de Vilas Boas e Andrade)
De forma ligeiramente diferente, Vilas Boas e Andrade entendem que o treinamento é um

processo composto pelas seguintes etapas10:
Programação: trata-se da etapa onde são selecionados o tipo de treinamento adequado, o
período em que o treinamento será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado e
como será executado o treinamento. Para que a programação do treinamento seja
eficiente, eficaz e efetiva, é necessário que haja respostas claras às seguintes perguntas:
quem deverá ser treinado?, como deverá ser treinado?, onde deverá ser treinado?, quando
deverá ser treinado?, por que deverá ser treinado?.
Organização: trata-se da etapa onde são verificados e organizados os recursos que a
organização dispõe para o treinamento. Por exemplo: recursos financeiros (para pagamento
dos instrutores e demais despesas), recursos didáticos (data show e televisão), espaço físico
(sala de aula e auditório) e recursos logísticos (hospedagem, transporte e alimentação).
Implantação: consiste em implantar ou realizar/executar o treinamento em si, de acordo
com o que foi planejado.
Avaliação: trata-se da etapa onde são avaliados os resultados, com o objetivo de verificar
se os objetivos foram atingidos. Essa etapa permitirá o aprimoramento de futuros
programas de treinamento. São avaliados tanto benefícios monetários (como aumento da
produtividade, retorno de investimento, diminuição de perdas etc.) quanto benefícios não-
monetários (melhoria do clima organizacional, diminuição das reclamações dos clientes
internos e externos, melhoria da imagem da empresa etc.).
10
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. pp.117-
118
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(FCC – TRT 8a Região – Analista Judiciário)
O processo de treinamento é composto de quatro etapas:
a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento.
b) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do treinamento

em si e avaliação dos resultados.
c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.
d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação.
e) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de indicadores de

aprendizagem e implantação da programação de treinamento.
Comentários:
A questão se baseou nas 04 etapas de Vilas Boas e Andrade. De acordo com os autores, o
treinamento é um processo composto pelas seguintes etapas:
Programação
Organização (organização dos recursos disponíveis)
Implantação (realização do treinamento em si)
Avaliação
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1.4 – Descrição das Etapas do Processo de Treinamento (Chiavenato)
Vejamos, a seguir, maiores detalhes sobre cada uma das 04 etapas do processo de treinamento na
visão de Chiavenato.
1.4.1 – Diagnóstico (Levantamento das Necessidades de Treinamento)
Nessa etapa, busca-se levantar quais são as necessidades de treinamento. Ou seja, busca-se
encontrar quais são as “carências” dos funcionários.
De acordo com Borges-Andrade, as necessidades de treinamento são descrições de lacunas (gap)
de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) no trabalho. O GAP de competências é a
diferença entre as “competências necessárias” ao alcance dos objetivos e as “competências atuais”
que o indivíduo possui.11
Chiavenato, por sua vez, explica que as necessidades de treinamento “são carências de preparo
profissionais das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz”.12
Nesse sentido, as avaliações de necessidades têm por objetivo diagnosticar ou prognosticar as

necessidades de treinamento. Ou seja, o levantamento das necessidades pode ser realizado tanto
de forma reativa (com o objetivo de levantar as necessidades para “carências atuais”) ou de forma
proativa/prospectiva (com o objetivo de levantar possibilidades de melhorias para “cenários
futuros”).
O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado de forma contínua (afinal, a
“rotatividade” de pessoal, e a constante mutação organizacional, faz com que as carências de
treinamento mudem de tempos em tempos). Portanto, a organização deve buscar constantemente
identificar as carências e o gap de competências.
Pode-se dizer que o treinamento estratégico é aquele em que o levantamento das necessidades
de aprendizagem resulta em programas de capacitação alinhados com a estratégia e com valores
organizacionais.
11
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
12
Manole: 2014. p.317
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05 Níveis de Análise do Levantamento das Necessidades de Treinamento
O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) pode ser realizado em 05 níveis de

análise13:
1 - Análise Organizacional (Análise da Organização Total): trata-se da análise realizada a
partir do diagnóstico da organização como um todo. Busca-se verificar quais aspectos da
missão, da visão e dos objetivos estratégicos organizacionais que o treinamento deve
atender.
2 - Análise das Competências Organizacionais Requeridas: trata-se da análise que busca
identificar as “competências organizacionais necessárias” ao alcance dos objetivos e as
“competências organizacionais atuais” da empresa, com o objetivo de indicar o “gap de
competências”. Ou seja, o objetivo é identificar quais competências devem ser adquiridas
ou desenvolvidas para o alcance dos objetivos.
3 - Análise dos Recursos Humanos: trata-se da análise realizada a partir do perfil dos
funcionários, com o objetivo de determinar quais são os comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos possam contribuir para
o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
4 - Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações e Tarefas): trata-se da análise
realizada em relação aos requisitos e especificações dos cargos. Busca-se determinar quais
são as habilidades, as destrezas e as competências que os indivíduos devem desenvolver
para desempenhar adequadamente as tarefas do cargo.
5 - Análise do Treinamento: trata-se da análise realizada com base nos objetivos e nas
metas do próprio treinamento. Ou seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são
utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de
treinamento.
Alguns autores consideram apenas 03 níveis:
- Análise Organizacional (Análise da Organização Total)

- Análise dos Recursos Humanos
- Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações e Tarefas)
13
Manole: 2014. p.318
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(FCC – Metrô-SP – Analista - 2019)
Existem cinco níveis de análise para determinar as necessidades de treinamento de uma empresa:
análise organizacional, análise das competências organizacionais requeridas, análise dos recursos
humanos, análise da estrutura de cargos e análise do treinamento. Os comportamentos, atitudes e
competências necessários para alcançar os objetivos da organização são determinados na análise
a) dos recursos humanos.
b) das competências organizacionais.
c) organizacional.
d) do treinamento.
e) da estrutura de cargos.
Comentários:
A assertiva se baseou na visão que considera 05 níveis de análise.
Nesse sentido, é o nível de Análise dos Recursos Humanos que corresponde à análise realizada a
partir do perfil dos funcionários, com o objetivo de determinar quais são os comportamentos,
atitudes, conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos possam contribuir
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
O gabarito é a letra A.
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03 Níveis de Análise do Levantamento das Necessidades de Treinamento (visão de Goldstein)
De acordo com Goldstein, existem 03 tipos (níveis) de análises que devem ser realizadas,
sequencialmente, para o diagnóstico das necessidades. Vejamos, na ordem, quais são essas
análises:14
1° – Análise organizacional: contempla a identificação dos resultados organizacionais a
serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais capazes de
interferir na execução do programa de T&D, e na observação dos efeitos da ação
educacional. Contempla aspectos da estrutura, da estratégia e da cultura organizacional.
2° – Análise de tarefas (Análise de operações e tarefas): são descritas as atividades e as
condições sobre as quais estas atividades são realizadas, bem como os conjuntos de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridos dos indivíduos para o bom
desempenho do trabalho. Envolve aspectos como processos de trabalho, espaços
ocupacionais e cargos.
3° – Análise individual: momento em que a organização identifica o repertório “atual” de

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes existentes na organização, com o objetivo de
identificar as “lacunas” de CHAs (gap de competências) que justificam a participação de
indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional.
(FCC – Metrô-SP – Analista - 2019)
A Avaliação da Necessidade de Treinamento (ANT) é uma etapa capaz de otimizar recursos em

capacitação em uma organização. Assinale a alternativa que indica a sequência para um modelo de
ANT em que essa etapa seja adequadamente executada.
a) Análise individual → Análise de tarefas → Análise organizacional.
b) Análise organizacional → Análise de tarefas → Análise individual.
c) Análise individual → Análise organizacional → Análise de tarefas.
d) Análise de tarefas → Análise individual → Análise organizacional.
14
Goldstein (1991) apud MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e
do método quase-experimental para avaliações de ações educacionais. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 180-199, jan./jun.
2007.
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e) Análise organizacional → Análise individual → Análise de tarefas.
Comentários:
De acordo com Goldstein, existem 03 tipos (níveis) de análises que devem ser realizadas,
sequencialmente, para o diagnóstico das necessidades:
1° – Análise organizacional:
2° – Análise de tarefas (Análise de operações e tarefas)
3° – Análise individual:
Ferramentas de Diagnóstico
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado com o apoio de diversas
ferramentas, tais como:
- Questionários
- Formulários de Avaliação de Desempenho dos Funcionários
- Observação Direta “in loco” os trabalhos realizados
- Análise de Cargos
- Entrevistas com os Funcionários
- Entrevistas com Gestores/Chefes
- Reuniões entre departamentos
- Aplicação de testes e exames.
- Relatórios
- Solicitação direta do funcionário ou do Gestor (Chefia)
(FEPESE – CASAN – Psicólogo )
Diagnósticos de necessidades de treinamentos em organizações de trabalho são comumente

realizados por meio de Levantamentos de Necessidades de Treinamento (LNT), processos de
pesquisa e/ou de coleta de dados que podem utilizar como ferramentas:
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a) Questionários, entrevistas com trabalhadores e chefias, observação in loco de trabalhos sendo

realizados, aplicação de testes e exames, formulário de avaliação de desempenho, solicitação
direta do trabalhador ou da chefia.
b) Entrevistas em profundidade, balancetes de resultados financeiros obtidos pela empresa,
observação in loco de trabalhos sendo realizados, aplicação de testes psicométricos às chefias,
formulário de avaliação de desempenho, solicitação direta do trabalhador ou da chefia.
c) Questionários de tipo escala Likert, entrevistas com trabalhadores e chefias, observação in

loco de trabalhos sendo realizados, depoimentos de ex-treinandos indicando a importância de
determinados “pacotes” de treinamento, aplicação de testes e exames profissiográficos a cargos
operacionais, formulário de avaliação de desempenho, solicitação direta do trabalhador ou da
chefia.
d) Check-list unicamente por via online, entrevistas com trabalhadores e chefias, observação
indireta de trabalhos sendo realizados, aplicação de testes de personalidade a ocupantes de cargos
gerenciais, formulário de avaliação de desempenho de modalidade 360 graus, solicitação direta
dos pares avaliadores do desempenho do trabalhador.
e) Entrevistas recorrentes com trabalhadores e chefias, preenchimento de questionários de fluxo
contínuo, observação indireta do desempenho de cargos-chave na organização, aplicação de
provas de conhecimento geral e específico, formulário de avaliação de desempenho, solicitação
direta do trabalhador, desde que com a anuência da chefia imediata.
Comentários:
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado com o apoio de diversas
ferramentas, tais como:
- Questionários
- Formulários de Avaliação de Desempenho dos Funcionários
- Observação Direta “in loco” os trabalhos realizados
- Análise de Cargos
- Entrevistas com os Funcionários
- Entrevistas com Gestores/Chefes
- Reuniões entre departamentos
- Aplicação de testes e exames
- Relatórios
- Solicitação direta do funcionário ou do Gestor (Chefia)
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Stefan Fantini
Indicadores de Necessidade de Treinamento
Além do método de levantamento de necessidades, Chiavenato explica que existem alguns

indicadores que apontam a existência da necessidade de realizar o treinamento. Esses indicadores
podem ser a priori ou a posteriori. Vejamos15:
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, irão provocar necessidades futuras
de treinamento. Por exemplo:
- Expansão da organização
- Admissão de novos funcionários
- Redução do número de funcionários
- Mudança nos programas, métodos e processos de trabalho ou de produção
- Substituições ou Movimentações de pessoas
- Absenteísmo, faltas, licenças e férias
- Modernização dos equipamentos e novas tecnologias
- Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
Indicadores a posteriori: são problemas que indicam a necessidade “atual” de
treinamento. Em outras palavras, indicam problemas decorrentes de necessidades de
treinamento já existentes. Por exemplo:
- Problemas de produção, tais como:

-baixa qualidade da produção
-baixa produtividade
-avarias frequentes em equipamentos
-comunicação deficientes
-elevado número de acidentes de trabalho
-excesso de erros e desperdícios
-pouca versatilidade de funcionários
-mau aproveitamento do espaço disponíveis
- Problemas de pessoal, tais como:
-relações deficientes entre o pessoal
-número excessivo de queixas
-mau atendimento ao cliente
-comunicação deficiente
-pouco interesse pelo trabalho
-falta de cooperação
-erros na execução de ordens
15
Manole: 2014. p.318
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(FUNCAB – IF-RR – Psicólogo)
Os indicadores de necessidades de treinamento são dois: os indicadores a priori e os indicadores

a posteriori .Marque a alternativa que apresenta a correta caracterização dos “indicadores
a posteriori ".
a) Indicam os problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.
b) Apontam fatores escolhidos para a análise de cargos.
c) Apontam padrões de desempenho para a tarefa ou cargo.
d) Indicam o nível de instrução que o cargo exige do ocupante.
e) Indicam as mudanças tecnológicas que alteram a produtividade.
Comentários:
Os Indicadores a posteriori são problemas que indicam a necessidade “atual” de treinamento. Em

outras palavras, indicam problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.
1.4.2 – Desenho do Programa de Treinamento
Trata-se da etapa onde é realizado o planejamento das ações de treinamento.
O programa de treinamento deve ter objetivos instrucionais específicos e bem definidos.
De acordo com Chiavenato, a etapa de desenho do programa de treinamento envolve a definição

de 07 ingredientes básicos16:
Quem deve ser treinado: trata-se de definir quem serão os treinandos, aprendizes ou
instruendos.
16
Manole: 2014. p.319
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22
Stefan Fantini
Como treinar: trata-se de definir os métodos de treinamentos ou os recursos institucionais.
Em que treinar: trata-se de definir o assunto ou o conteúdo do treinamento.
Por quem treinar: trata-se de definir o instrutor ou treinador.
Onde treinar: trata-se de definir o local do treinamento.
Quando treinar: trata-se de definir a época ou o horário do treinamento.
Para que treinar: trata-se de definir os objetivos do treinamento.
Segundo Mager17, um objetivo instrucional bem formulado deve possuir 03 características

básicas:
Desempenho: representa a competência.
Condição: representa a situação ou ambiente.
Critério: representa os padrões e normas.
Nesse sentido, Borges-Andrade destacam que o desempenho é o componente mais importante

de um objetivo. É o desempenho que descreve o que o aprendiz será capaz de fazer. À vista disso,
o desempenho deve ser composto por verbos que indicam ações humanas observáveis (tais como
dirigir, avaliar, nomear, analisar, etc.). Devem ser evitados a utilização de verbos como “abertos”
(tais como: entender, raciocinar, pensar, apreciar, sentir, etc.18
1.4.3 – Implementação (Aplicação / Execução)
É nessa etapa que o programa de treinamento é executado e conduzido Trata-se de colocar em

prática tudo aquilo que foi planejado.
Essa etapa inclui desde a divulgação do treinamento aos funcionários até a realização, de fato, do
treinamento. O treinamento pode ser realizado por meio da utilização de diversas técnicas de
treinamento.
Mais à frente, nessa aula, veremos os principais tipos e técnicas de treinamento.
17
MAGER (1976) apud BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
18
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
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23
Stefan Fantini
1.4.4 – Avaliação
A avaliação tem por objetivo verificar a eficiência, a eficácia e a efetividade do programa de

treinamento. Busca-se avaliar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da
organização, dos indivíduos e dos clientes.
Trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de treinamento.
Medidas para Avaliação
De acordo com Chiavenato, as principais medidas para avaliar o treinamento são 19:
Custo: qual foi o valor investido no programa de treinamento?
Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
Serviço: o programa atendeu às necessidades dos participantes?
Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
Resultados: quais foram os resultados obtidos com o programa?
(FUNCAB – IF-RR – Psicólogo)
Segundo os preceitos atuais, é necessario verificar a eficáia do treinamento, isto é, saber se

atendeu às necessidades para as quais foi planejado. A esse respeito, relacione as medidas para
avaliar o treinamento abaixo com suas respectivas descrições:
Coluna 1 Medidas
1. Custo 2. Qualidade 3. Serviço 4. Rapidez 5. Resultados
Coluna 2 Descrição
( ) como o programa atendeu às expectativas.
19
Manole: 2014. p.327
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24
Stefan Fantini
( ) qual o valor investido no programa de treinamento.
( ) como o programa se ajustou aos novos desafios.
( ) se o programa atendeu às necessidades dos participantes.
( ) quais resultados o programa ofereceu.
A sequência correta encontra-se na alternativa:
a) 1 • 2 • 3 • 4 • 5
b) 2 • 1 • 4 • 3 • 5
c) 3 • 5 • 2 • 4 • 1
d) 4 • 3 • 1 • 5 • 2
e) 5 • 4 • 3 • 2 • 1
Comentários:
Vejamos:
(2) como o programa atendeu às expectativas. = Qualidade
(1) qual o valor investido no programa de treinamento. = Custo
(4) como o programa se ajustou aos novos desafios. = Rapidez
(3) se o programa atendeu às necessidades dos participantes. = Serviço
(5) quais resultados o programa ofereceu. = Resultados
Resultados Esperados com os Programas de Avaliação (Indicadores)
De acordo com Chiavenato, a avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em 04 níveis:
Organizacional; Recursos Humanos; dos Cargos; de Treinamento.
O que se espera, é que os programas de treinamento proporcionem resultados positivos em cada
um desses níveis.
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25
Stefan Fantini
Vejamos, a seguir, os principais resultados esperados em cada um desses níveis (resultados que,
consequentemente, devem ser avaliados – funcionam como indicadores)20:
Avaliação no nível organizacional:
-Aumento da eficácia organizacional.
-Melhora da imagem da empresa.
-Melhora do clima organizacional.
-Melhor relacionamento entre empresa e funcionários.
-Melhor atendimento ao cliente.
-Facilidade de mudanças e inovação.
-Aumento da eficiência.
-Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
Avaliação no nível de recursos humanos:
-Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal.

-Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados.
-Elevação dos conhecimentos das pessoas.
-Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas.
-Aumento das competências das pessoas.
-Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação no nível dos cargos:
-Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos.

-Melhora do espírito de grupo e da cooperação.
-Aumento da produtividade.
-Melhora da qualidade.
-Redução do índice de acidentes no trabalho.
-Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento:
-Alcance dos objetivos do treinamento.

-Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Vale dizer, ainda, que programas de treinamento relacionados à diversidade, atualmente
utilizados em diversas organizações, trazem benefícios à comunicação, às relações sociais, ao
desempenho individual e organizacional e à equidade no ambiente de trabalho.21
20 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.329
21
CEBRASPE (2020)
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26
Stefan Fantini
(FGV – TCE-TO - Auditor de Controle Externo – Administração – 2022)
Certa organização investiu nos últimos meses um montante significativo de recursos em um

programa de treinamento para um grupo de funcionários recém-admitidos. O diretor de RH
gostaria de avaliar os resultados do treinamento no nível dos cargos, no nível de recursos humanos
e no nível organizacional. Para tal, seriam indicadores adequados, respectivamente:
a) redução do índice de acidentes de trabalho; redução da rotatividade; melhora da qualidade de
vida no trabalho;
b) aumento da produtividade; melhora do clima organizacional; melhora do atendimento ao
cliente;
c) melhora da qualidade; redução do absenteísmo; melhora da imagem da empresa;
d) satisfação com o treinamento; redução dos índices de acidentes de trabalho; aumento da

eficácia organizacional;
e) adequação das pessoas aos cargos; retorno dos investimentos em treinamento; aumento das
competências individuais e coletivas.
Comentários:
Vejamos, a seguir, os principais resultados esperados em cada um desses níveis (resultados que,
consequentemente, devem ser avaliados – funcionam como indicadores)22:
Avaliação no nível organizacional:
-Aumento da eficácia organizacional.
-Melhora da imagem da empresa.
-Melhora do clima organizacional.
-Melhor relacionamento entre empresa e funcionários.
-Melhor atendimento ao cliente.
-Facilidade de mudanças e inovação.
-Aumento da eficiência.
-Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
Avaliação no nível de recursos humanos:
22 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.329
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27
Stefan Fantini
-Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal.

-Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados.
-Elevação dos conhecimentos das pessoas.
-Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas.
-Aumento das competências das pessoas.
-Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Avaliação no nível dos cargos:
-Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos.

-Melhora do espírito de grupo e da cooperação.
-Aumento da produtividade.
-Melhora da qualidade.
-Redução do índice de acidentes no trabalho.
-Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
Avaliação no nível de treinamento:
-Alcance dos objetivos do treinamento.

-Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
O gabarito é a letra C.
(FGV – TJ-SC – Analista Administrativo)
Uma empresa redefiniu sua estratégia de negócio, criou novas linhas de produto e adotou novas
tecnologias de produção. Para dar sustentação à estratégia, investiu fortemente em treinamento.
A diretora de recursos humanos precisa avaliar os resultados do treinamento e gostaria de fazer
essa avaliação no nível organizacional e no nível de recursos humanos. Serviriam como indicadores
de resultados do treinamento no nível organizacional e no nível de recursos humanos,
respectivamente:
a) melhoria da imagem da empresa e aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) e redução do índice de acidentes no trabalho;
c) redução do absenteísmo e redução do índice de acidentes no trabalho;
d) melhoria do clima organizacional e retorno dos investimentos em treinamento;
e) melhoria da imagem da empresa e redução do absenteísmo.
Comentários:
Letra A: errada. Ambos são indicadores de resultados do treinamento no nível organizacional.
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28
Stefan Fantini
Letra B: errada. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) é um indicador de resultados do

treinamento no nível de recursos humanos. Redução do índice de acidentes no trabalho é um
indicador de resultados do treinamento no nível dos cargos.
Letra C: errada. Redução do absenteísmo é um indicador de resultados do treinamento no nível de
recursos humanos. Redução do índice de acidentes no trabalho é um indicador de resultados do
treinamento no nível dos cargos.
Letra D: errada. De fato, melhoria do clima organizacional é um indicador de resultados do

treinamento no nível organizacional. Contudo, retorno dos investimentos em treinamento é um
indicador de resultados do treinamento no nível de treinamento.
Letra E: correta. Isso mesmo! Melhoria da imagem da empresa é um indicador de resultados do

treinamento no nível organizacional. Redução do absenteísmo é um indicador de resultados do
treinamento no nível de recursos humanos.
Modelo de Avaliação de Kirkpatrick (04 níveis de avaliação)
De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados que devem ser considerados na
avaliação do programa de treinamento23:
1 - Reação (Satisfação): é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação
dos participantes quanto à experiência do treinamento. São avaliados aspectos como: se o
instrutor atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é
confortável e se o participante recomendaria o treinamento a outras pessoas.
2 - Aprendizado (Aprendizagem): avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem.
Ou seja, busca-se avaliar se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se
mudou suas atitudes e comportamentos em função do treinamento.
3 - Impacto no comportamento (Impacto no desempenho / aplicação): avalia o impacto no

trabalho, gerado pelas novas habilidades de aprendizagem e pela adoção de novas atitudes
que mudam o comportamento.
As mudanças de comportamento podem ser avaliadas por métodos como a observação

direta, a avaliação 360° ou pesquisas com os funcionários.
Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está funcionando
conforme o esperado (ou há algo “estranho” no programa de treinamento).
23
KIRKPATRICK (1998) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
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29
Stefan Fantini
Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem

apoiar a mudança comportamental, tais como: o papel de apoio do gerente e; um clima
organizacional favorável que facilite e incentive a adoção de um novo comportamento.
4 - Impacto nos resultados da organização: trata-se de medir o impacto do treinamento nos
resultados do negócio. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a
lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um
propósito definido nesse sentido. O treinamento também pode gerar valor e criar
vantagens competitivas para a organização.
Posteriormente (com base nas ideias de Phillips), foi incluído um quinto nível na avaliação do
programa treinamento:
5 - Retorno do investimento (Return on Investment - ROI): Significa o valor que o
treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento.
*Fique atento: A banca poderá ou não considerar esse 5° nível no modelo de Kirkpatrick.
Conforme explica Borges-Andrade, “a literatura especializada tem mostrado que os

relacionamentos entre esses níveis nem sempre são significativos ou estão na direção
tradicionalmente prevista”. 24
Em outras palavras, cada um desses níveis é indicador do sucesso no treinamento. Contudo, não se
pode afirmar que há qualquer correlação entre eles.
Modelo de Avaliação de Hamblin (05 níveis de avaliação)
Hamblin, por sua vez, apresenta um modelo que busca sistematizar a avaliação do treinamento em
05 níveis, que enfatizam os impactos do treinamento a partir dos objetivos inicialmente propostos.
Vejamos quais são eles25:
Reação: tem por objetivo medir as atitudes e opiniões dos treinados em relação aos
diversos aspectos do treinamento (tais como a programação, a aplicabilidade, apoio, etc.),
bem como a satisfação dos participantes/treinados com o curso.
Aprendizagem: utiliza indicadores para avaliar o conteúdo aprendido (ou seja, o grau de
assimilação e retenção do conteúdo). Isso é feito comparando os treinados antes e depois
24
BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. GAMA, Ana L. G.. Treinamento: análise do relacionamento da avaliação nos
níveis de reação, aprendizagem e impacto no trabalho. Rev. adm. contemp. vol.4 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2000
25
HAMBLIN (1978) apud BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.70-71
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30
Stefan Fantini
do treinamento (através da aplicação de provas, por exemplo), bem como verificando se os

objetivos instrucionais foram alcançados.
Comportamento no cargo: leva em consideração o desempenho dos indivíduos no
trabalho. Ou seja, busca-se comparar o desempenho do indivíduo treinado antes e depois
do treinamento, com o objetivo de inferir se houve transferência e aplicação do conteúdo
aprendido para o contexto de trabalho.
Organização: toma como critério de avaliação o funcionamento da organização, ou as
mudanças que possam ter ocorrido na organização em decorrência do treinamento.
Valor final: tem como foco a produção ou o serviço prestado pela organização. Ou seja,
busca-se comparar os custos do treinamento com os benefícios que o treinamento trouxe
para os produtos ou serviços da organização.
Modelo de Avaliação de Phillips (05 níveis de avaliação)
Por fim, Phillips propõe um modelo composto por 05 níveis de avaliação26:
Reação, Satisfação, e planejamento de ação: Mede a satisfação dos participantes, e

também a intenção de como os participantes planejam aplicar no trabalho o que
aprenderam com o treinamento.
Aprendizado (Aprendizagem): O foco deste nível está em medir o que os participantes

aprenderam durante o programa.
Aplicação no trabalho: Neste nível de avaliação são utilizados vários métodos de
acompanhamento, para verificar se os participantes aplicaram no trabalho o que eles
aprenderam com o treinamento.
Resultados empresariais (Impacto): São medidas focalizadas nos resultados atuais

alcançados pelos participantes do programa de treinamento, e se os conhecimentos
adquiridos no programa foram aplicados com êxito. Ou seja, busca-se mensurar o quanto
os resultados organizacionais foram impactados pelo programa de treinamento. Em outras
palavras, busca-se avaliar a efetividade do programa de treinamento. São utilizadas
medidas como: produção, qualidade, custos e satisfação do cliente.
Retorno do investimento (ROI): O objetivo, neste nível, é comparar os benefícios
monetários do programa com os custos do programa de treinamento. Busca-se identificar
a relação custo x benefício do programa de treinamento.
26
PHILLIPS (2003) apud SGARBI, Paula V. M. M. OLIVA, Eduardo C. SILVA, Laércio B. Retorno do Investimento em Treinamento —
Uma Abordagem de Múltiplos Casos. EnANPAD. Rio de Janeiro, Setembro de 2008.
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31
Stefan Fantini
(FGV – TJ-RO - Analista Judiciário – Administrador – 2021)
Certa organização acaba de realizar um treinamento para uma turma de trinta colaboradores. A
fim de avaliar o treinamento, ao final, a gerente responsável passou um questionário para os
participantes, perguntando sobre a satisfação em relação ao instrutor, às instalações e aos
recursos didáticos utilizados.
Esse tipo de avaliação é conhecido, em recursos humanos, como:
a) retorno de impacto;
b) percepção de aprendizagem;
c) avaliação de percepção;
d) avaliação de reação;
e) avaliação de atitude positiva.
Comentários:
De acordo com Kirkpatrick, um dos 04 níveis de resultados que devem ser considerados na
avaliação do programa de treinamento é a Reação (Satisfação). Trata-se do “teste do sorriso” ou
reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento.
São avaliados aspectos como: se o instrutor atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou
dos exercícios, se a sala é confortável e se o participante recomendaria o treinamento a outras
pessoas.27
O gabarito é a letra D.
(FGV – IBGE – Analista - 2016)
Patrícia era gerente da área de Educação Corporativa de uma organização pública e sabia que a
construção de instrumentos de avaliação de Treinamento, Desenvolvimento e Educação – TD&E
precisa considerar indicadores de validade das medidas. Além disso, Patrícia estava preocupada
com a avaliação de TD&E no sentido de cobrir diferentes níveis de resultados. Com base na
27
KIRKPATRICK (1998) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
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32
Stefan Fantini
literatura da área, Patrícia compreendeu que era importante que fossem considerados pelo menos
os seguintes níveis:
a) conhecimentos, habilidades, atitudes e competências profissionais;
b) fidedignidade, confiabilidade, precisão e base lógica de mensuração;
c) reação, aprendizagem, comportamento no cargo e resultados organizacionais;
d) redação dos itens, representação comportamental, variabilidade e mensurabilidade;
e) indicadores psicométricos, variáveis tangíveis, amplitude e profundidade.
Comentários:
De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados que devem ser considerados na
avaliação do programa de treinamento
1 - Reação
2 - Aprendizado (Aprendizagem)
3 - Impacto no desempenho (impacto no comportamento)
4 - Impacto nos resultados da organização
(CESPE – TJ-ES – Analista Judiciário)
A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios — reação, aprendizado,

comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlação entre eles.
Comentários:
De fato, a avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios (reação, aprendizado,

comportamento e resultados) e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento. Contudo,
não se pode afirmar que há qualquer correlação entre eles.
Gabarito: errada.
(IBFC – EBSERH – Pedagogo – 2016 - ADAPTADA)
De acordo com a metodologia de PHILLIPS ROI, há cinco níveis definidos na avaliação de um

treinamento que devem ser observados: I. Reação. II. Aprendizagem. III. Aplicação. IV. Impacto. V.
Retomo sobre o investimento.
Comentários:
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33
Stefan Fantini
Isso mesmo! A assertiva elencou, corretamente, os cinco níveis da avaliação de um programa de

treinamento, na visão de Phillips.
Gabarito: correta.
1.5 – Técnicas de Treinamento
1.5.1 - Classificação das Técnicas de Treinamento
De acordo com Chiavenato, as técnicas de treinamento podem ser classificadas da seguinte

maneira28:
Classificação Quanto ao Uso
Técnicas Orientadas para o Conteúdo: essas técnicas são utilizadas para transmitir
informações e conhecimentos. Por exemplo: Leitura, instrução programada, instrução
assistida por computador, utilização de recursos audiovisuais, etc.
Técnicas Orientadas para o Processo: essas técnicas são utilizadas para alterar atitudes e
comportamentos, bem como desenvolver as habilidades interpessoais dos indivíduos.
Tratam-se de técnicas que buscam influenciar a mudança de comportamento ou atitude
dos indivíduos. Ou seja, é o próprio “processo de treinamento” que traz o aprendizado. Por
exemplo: dramatização (role-playing), treinamento de grupos, treinamento da sensitividade,
etc.
Técnicas Mistas (orientadas para o Conteúdo e para o Processo): são técnicas que
misturam as duas abordagens anteriores. Ou seja, além de transmitirem informações e
conhecimentos, também buscam alterar atitudes e comportamentos dos indivíduos e
desenvolver suas habilidades interpessoais. Por exemplo: estudos de casos, jogos,
simulações, conferências e técnicas on the job.
Classificação Quanto ao Tempo
Técnicas utilizadas Antes do Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para o

treinamento dos novos funcionários. Por exemplo: programa de indução, treinamento de
integração.
Técnicas utilizadas Após o Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para funcionários
que já fazem parte da organização. Por exemplo: treinamento no local de trabalho
(treinamento em serviço) e treinamento fora do local de trabalho.
Classificação Quanto ao Local
28
Manole: 2014. p.324
ww 128
34
Stefan Fantini
Técnicas utilizadas no Local de Trabalho: são técnicas utilizadas no próprio local de

trabalho. O funcionário “aprende na prática”. Ou seja, o treinamento no local de trabalho é
realizado durante a execução das tarefas, não sendo necessário “retirar” o funcionário do
local de trabalho. Normalmente, esse tipo de treinamento propicia um maior aprendizado.
Por exemplo: treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos,
orientação da chefia, participação em grupos e comitês, etc.
Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: são técnicas utilizadas fora do local de
trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local “específico”, devidamente
preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de treinamento é que o indivíduo
treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento.
Por exemplo: aulas, filmes, vídeos, palestras, painéis, estudos de caso, dramatização,
seminários, simulações, jogos empresariais, debates/discussão em grupo, etc.
(CESGRANRIO – Petrobrás – Técnico - 2018)
Um treinamento deve ser realizado de modo a favorecer a interação entre os treinados, no sentido
de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento.
Assim sendo, deve-se optar por uma técnica de treinamento de
a) instrução assistida por computador
b) orientação para o conteúdo
c) circuito fechado de televisão
d) orientação para o processo
e) instrução programada
Comentários:
São as Técnicas Orientadas para o Processo que buscam influenciar a mudança de

comportamento ou atitude dos indivíduos.
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35
Stefan Fantini
1.5.2 - Técnicas de Treinamento Individual
As principais técnicas de treinamento individual são as seguintes29:
Treinamento no Cargo / Treinamento no Serviço (On the job training): Por não exigir
equipamentos ou ambientes “específicos”, é uma técnica muito utilizada pelas
organizações. Aqui, o funcionário “aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas
diárias.
Treinamento em Classe: Nessa técnica, o treinamento é realizado dentro de uma sala de
aula, com a presença de um instrutor/treinador (que transmite o conteúdo do
treinamento). Trata-se de uma técnica bastante utilizada pelas organizações.
Treinamento de Aprendizagem: Essa técnica envolve a combinação da aprendizagem

“formal” de longo prazo com o treinamento no cargo. Busca-se obter as vantagens de
ambas as técnicas, com o objetivo de desenvolver trabalhadores qualificados.
Leitura: é uma técnica muito utilizada para transmitir informações e conhecimentos ao

indivíduo. Consiste um uma técnica na qual o instrutor lê o conteúdo a um grupo de
ouvintes (treinandos). A técnica de leitura envolve uma via de “mão única”. A vantagem é
que o instrutor (leitor) consegue expor aos treinandos uma boa quantidade de informação
em um período específico de tempo. Contudo, uma desvantagem é que, por ser uma via de
“mão única”, os treinandos adotam uma postura passiva (portanto, apesar de ser uma
técnica adequada para a “transmissão” de informações; é uma técnica inadequada para
promover mudanças de atitudes e comportamentos).
Instrução Programada: trata-se de uma técnica que não requer a presença de instrutores.
Essa técnica consiste em transmitir pequenas partes das informações individualmente aos
treinandos (geralmente, na forma de questões de múltipla escolha), e o treinamento
responde essas perguntas, com o objetivo de avaliar se ele entendeu o conteúdo e a
informação.
Em outras palavras, a instrução programa consiste em “segregar” o conteúdo a ser

transmitido em diversas pequenas “partes” logicamente encadeadas. A transmissão do
conteúdo é realizada sem a condução ou orientação do instrutor.
A vantagem é que essa técnica pode ser realizada através do computador, e o treinando
pode aprender em qualquer horário e local.
Essa técnica também é conhecida como autoinstrução (ou aprendizagem autodirigida).
29
Baseado especialmente em CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.325-326
ww 128
36
Stefan Fantini
Existem dois sistemas de instrução programada30:
Sistema Linear (extrínseco): parte do princípio de que o processo de aprendizagem

dos treinandos é inibido por erros. Desta forma, esse sistema utiliza um esquema
que tem sucessivos elementos das lições, utilizando pequenas e repetitivas
informações.
Sistema Ramificado (intrínseco): tem por característica lições maiores e mais
complexas, demandando maior esforço do treinando para assimilação das
informações.
Treinamento à distância: Trata-se de uma técnica bastante utilizada na atualidade. O

treinando tem acesso ao material de ensino e estuda “sozinho”, fora do local de trabalho.
Requer bastante disciplina por parte do treinando. É considerada uma técnica de
autodesenvolvimento.
Treinamento Baseado em Computador (Computer-based training – CBT): trata-se de uma
técnica de treinamento que utiliza a Tecnologia da Informação. Pode ser realizada através
de CDs, DVDs e multimídias (como gráficos, animações, filmes, áudio e vídeos).
E-learning (online training / web-based training – WBT): técnica que utiliza tecnologias da
internet (rede de computadores) para entregar uma ampla variedade de soluções que
aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas. A vantagem é que o treinando
pode realizar o treinamento em qualquer lugar que possua o acesso à internet.
Rodízio de Funções: Consiste em uma “rotatividade interna”, possibilitando que o
treinando passe por diversos setores e cargos da organização (independente da
similaridade com o seu cargo). Busca-se que o treinando adquira um maior “entrosamento”
e assimile conteúdos diversos. O rodízio de funções fornece ao treinando uma visão
holística (global) da organização.
1.5.3 - Técnicas de Treinamento Coletivo
De acordo com Mello, as principais técnicas de treinamento coletivo são as seguintes31:
Reunião de debates (Técnica de Discussão): Trata-se de uma reunião onde são debatidos e
discutidos problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho. É uma técnica
30
MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade do trabalho. Rio de Janeiro, FGV:
Dezembro de 2009.
31
MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade do trabalho. Rio de Janeiro, FGV:
Dezembro de 2009. pp. 42-45
ww 128
37
Stefan Fantini
recomendada para obtenção e assimilação de teoria, conceitos e mudança de

comportamento. É mais recomentada para grupos pequenos.
A discussão requer aptidões, criatividade e preparação. Por isso, não é aconselhável utilizá-
la para treinar funcionários recém-chegados na organização.
Demonstração: Pode ser utilizada tanto para o treinamento grupal (mais comum) quanto
para o treinamento individual. Trata-se de uma técnica que tem por objetivo apresentar
“na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta técnica, o treinador demonstra a
operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente, a operação é executada pelos
treinandos.
Dramatização (Representação de Papéis): Baseia-se em uma representação dramatizada

(uma espécie de “teatro”) da situação real de trabalho. É empregada especialmente em
situações que envolvam tarefas que lidem com o público. Os participantes adotam cargos
fictícios, simulando possíveis soluções.
Brainstorming: O Brainstorming, também chamado de “Tempestade de Ideias”
(“Tempestade Cerebral”), é uma ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas
criativas para solução de problemas ou para o aproveitamento de oportunidades.
Essa técnica consiste em reunir um grupo de pessoas para que elas exponham suas
opiniões, ideias ou sugestões. Os participantes são estimulados e incentivados a produzir,
sem qualquer crítica ou censura, o maior número de ideias e sugestões sobre determinado
assunto ou problema.32
No treinamento, essa técnica estimula tanto a “criatividade” dos indivíduos, quanto
aprimora a habilidade de ouvir, pois somente depois de ouvidas as ideias é que elas
poderão ser associadas aos problemas em questão.
Estudo de Caso: Tratam-se de discussões organizadas e sistemáticas de casos da vida real.

Portanto, é necessário que tenha ocorrido alguma situação específica (como um
acontecimento real na empresa), de forma a proporcionar “conteúdo” para discussão.
Busca-se, através da discussão, estudar o caso para encontrar possíveis soluções.
Vale destacar que nem sempre existe apenas uma solução correta para o caso apresentado.
O que se busca, na verdade, é induzir os treinandos a buscarem as melhores alternativas, a
partir de experiências e conhecimentos.
32
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.263
ww 128
38
Stefan Fantini
Painel: Essa técnica consiste na reunião de especialistas (entre 03 e 06), que “discutem”
assuntos específicos, sob a supervisão de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de
pessoas assiste às discussões.
Simpósio: Trata-se de uma técnica bastante semelhante ao painel. No Simpósio, 02 ou mais
especialistas analisam assuntos específicos. Contudo, a diferença em relação ao painel, é
que o Simpósio possui um caráter mais formal, cujo propósito é direcionar, aos
participantes, trabalhos de pesquisa e reflexão.
Jogo de Empresas (Jogos Administrativos / Jogos de Negócios): Essa técnica utiliza uma
simulação frente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regras e
envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismo é uma das principais vantagens do Jogo
de Empresas.
Nesse processo, os treinandos costumam tomar vários tipos de decisões que normalmente
não seria possível tomar em outros casos. Vale destacar que não existem decisões “certas”
ou “erradas”. Ou seja, o treinando não é “castigado” caso tome alguma decisão impensada
ou precipitada. O que se busca é estimular o olhar do treinando sob novas perspectivas e
novos ângulos, para que ele seja capaz de utilizar outras estratégias.
(FEPESE – Prefeitura de Bombinhas-SC – Psicólogo - 2019)
O treinamento pode ser conceituado como um meio para alcançar o desempenho no cargo e
agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
Representam técnicas de treinamento:
1. Leitura 2. Instrução programada 3. Treinamento em classe 4. E-learning
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.
a) É correta apenas a afirmativa 2.
b) É correta apenas a afirmativa 4.
c) São corretas apenas as afirmativas 1 e 4.
d) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
e) São corretas as afirmativas 1, 2, 3 e 4.
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39
Stefan Fantini
Comentários:
Todas as técnicas elencadas pela questão são técnicas de treinamento.
2 – Desenvolvimento
Conforme vimos, o desenvolvimento tem por objetivo apoiar o crescimento profissional do

indivíduo. Ou seja, o que se busca é desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de
desenvolvê-lo profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências
futuramente.
Portanto, o foco do desenvolvimento é relacionado à orientação para o futuro do funcionário. Ou
seja, o foco é no crescimento pessoal e profissional do indivíduo, e visa à carreira (e não o “cargo
atual”).
O desenvolvimento tem por objetivo desenvolver os funcionários, com o objetivo de que eles se
tornem recursos intelectuais mais “valiosos” para a organização.
Conforme explica Chiavenato, o desenvolvimento pessoal “são as experiências não
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional.”33
2.1 – Métodos / Técnicas de Desenvolvimento de Pessoas
Existem diversos métodos / técnicas de desenvolvimento de pessoas.
Conforme explica Chiavenato, existem métodos de desenvolvimento de habilidades pessoais no

cargo (como a rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e também
métodos de desenvolvimento fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e
treinamento fora da empresa). 34
Perceba que, mesmo que o desenvolvimento tenha por objetivo o “futuro” do indivíduo (e não o
cargo atual), os métodos de desenvolvimento podem ser aplicados no “cargo atual” do indivíduo.
33
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.351
34
2014. p.352
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40
Stefan Fantini
Vejamos, a seguir, os principais métodos / técnicas de desenvolvimento de pessoas35:
Rotação de cargos: consiste na movimentação das pessoas em várias posições na

organização, com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal.
Rotação de Cargos Vertical: É uma espécie de “promoção” provisória. O indivíduo

passar a ocupar, provisoriamente, um cargo de maior hierarquia, com atribuições
mais complexas. O objetivo é que o indivíduo absorva conhecimentos e experiencias
mais complexos.
Rotação de Cargos Horizontal: É uma espécie de transferência “lateral” de curto
prazo. O indivíduo passar a ocupar, provisoriamente, um cargo de mesmo nível
hierárquico, com o objetivo de absorver conhecimentos e experiencias de mesma
complexidade.
Posições de assessoria: trata-se de oferecer a oportunidade para que o indivíduo (com
elevado potencial) trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
sucedido, em diferentes áreas da organização. O indivíduo passa a trabalhar como
“assistente de staff” ou em “equipes de assessoria direta”. Assim, o indivíduo pode
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente bem-sucedido.
Aprendizagem prática: trata-se de uma técnica de desenvolvimento onde o treinando se

dedica a um trabalho de tempo integral, com o objetivo de analisar e resolver
determinados problemas em projetos ou em outros departamentos. Normalmente, essa
técnica é aplicada em conjunto com outras técnicas.
Atribuição de comissões: trata-se de oferecer oportunidade para o funcionário participar de
comissões de trabalho temporárias, com o objetivo de compartilhar tomada de decisões,
aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização. Esse tipo de
técnica aumenta a exposição da pessoa aos outros membros da organização, amplia a
compreensão do indivíduo sobre a organização e proporciona oportunidades de
crescimento.
Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de
desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários. Essa técnica oferece
oportunidade ao indivíduo para adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas.
35
Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília:
2013. e CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.352-354
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41
Stefan Fantini
Atualmente, as organizações estão utilizando a Tecnologia da Informação para proporcionar

a aprendizagem a distância. Assim, o instrutor pode estar em um lugar diferente dos
treinandos, e sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares (por
exemplo: videoconferência).
Exercícios de simulação: os exercícios de simulação têm por objetivo criar um ambiente
similar às situações reais em que a pessoa trabalha (sem envolver os altos custos que ações
reais indesejáveis poderiam causar). Ou seja, são “simuladas” determinadas situações. Essas
situações podem ser simuladas por meio de estudos de casos, jogos de empresas e
simulação de papéis (role playing).
Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com a

descrição de um problema organizacional real para ser analisado e resolvido. Trata-se de
uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
Não confunda esse Estudo de Caso com o “Estudo de Caso Simulado” (exercício de
simulação). Aqui, no estudo de caso, as situações são reais. No estudo de caso “simulado”,
a organização busca criar um contexto similar ao contexto real (baseando-se, por exemplo,
na experiencia de outras organizações)
Jogos de empresas (management games / business games): são técnicas de
desenvolvimento em que equipes de funcionários competem entre si, tomando decisões a
respeito de situações reais ou simuladas de empresas. Podem ser realizados em ambiente
físico ou digital.
Treinamento fora da empresa (Treinamento outdoor): Essa técnica está relacionada com a
busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da
organização e que precisam ser obtidos fora dela.
“Ué Stefan! Como assim, Treinamento? Treinamento e Desenvolvimento não são coisas
diferentes?”
Sim, meu amigo! Treinamento e Desenvolvimento são conceitos diferentes.
Contudo, para a prova, tenha em sua mente que “treinamento fora da empresa” pode ser
considerado uma técnica de desenvolvimento.
Centros de desenvolvimentos internos (in house development centers): são métodos
baseados em centros localizados na organização para expor os gerentes e as pessoas a
exercícios realísticos, a fim de desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. Por
exemplo: universidades corporativas.
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42
Stefan Fantini
Aconselhamento de funcionários: nessa técnica, o gestor (gerente) proporciona

aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades
diárias.
O aconselhamento de funcionários ocorre apenas quando surge algum problema no
desempenho do indivíduo; e o foco da discussão está relacionado com o processo de
disciplina. Ou seja, o aconselhamento ocorre, por exemplo, quando o funcionário apresenta
comportamentos inadequados no ambiente de trabalho (ausências, atrasos,
insubordinação), ou quando ele é incapaz de desempenhar satisfatoriamente as atividades
de seu cargo.
Programas de Trainee: Atualmente, a tendência das organizações é investir em programas
de trainee, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um
verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido no longo
prazo.
O trainee pode ser considerado uma espécie de investimento no “futuro” da organização.
Conforme explica Chiavenato, os participantes do programa de trainee desenvolvem “um

estágio programado; recebem treinamento planejado e continuo ministrado por
profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades
previamente definidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao
desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe, competências e
potencial de desenvolvimento”. 36
Em geral, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados, ou
então no último (ou penúltimo) ano de formação universitária.
Conforme você pôde notar, algumas técnicas de desenvolvimento se parecem bastante (ou são
iguais) com as técnicas de treinamento.
Contudo, eu tive o cuidado de trazer essa lista de técnicas de desenvolvimento (mesmo que alguns
conceitos pareçam ou sejam repetidos), pois é assim que eles costumam aparecer nas provas.
Os autores (especialmente Chiavenato) separam as técnicas dessa maneira, e trazem “ligeiras”
modificações em seus conceitos. E é com base nisso que as bancas formulam as questões.
Portanto, o ideal é que você conheça todas as maneiras que o conteúdo poderá ser cobrado em
sua prova.
36
Manole: 2014. p.357
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43
Stefan Fantini
(Exército – EsFCEx – Oficial - Administração - 2019)
Segundo Chiavenato, existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e fora

dele. No contexto interno, os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo que
ocupam são
a) rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões.
b) cursos, exercícios de simulação e treinamento.
c) seminários, estímulos, atribuições de comissões.
d) estudos de casos, jogos de empresas e coaching.
e) tutoria, aconselhamento e treinamento.
Comentários:

(FCC – TRT 23a Região – Analista Judiciário)
São métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual
a) tutoria, acompanhamento e mentoring.
b) simpósios, painéis e tutoria.
c) rotação de cargos, posições de assessoria e atribuição de comissões.
d) exercícios de simulação, cursos e seminários.
37
2014. p.352
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44
Stefan Fantini
e) cursos, seminários e exercícios de simulação.
Comentários:

2.2 – Coaching x Mentoring x Counseling
O coaching, o mentoring e o counseling também podem ser considerados técnicas de

desenvolvimento de pessoas. Vejamos a diferença entre esses conceitos39:
Coaching: trata-se de um método por meio do qual um “treinador” (coach) assume os
papéis de líder renovador, preparador, orientador e impulsionador. Ou seja, o objetivo do
coach é “renovar”, preparar, orientar e impulsionar o indivíduo que está recebendo o
coaching (também chamado de coachee), buscando o seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Em outras palavras, o coaching é uma espécie de relacionamento no qual um indivíduo mais

experiente (o coach) apoia, ajuda e orienta o seu “aprendiz” (o coachee), para que este
possa atingir determinados resultados (normalmente, de curto prazo).
Pode-se dizer que o coaching está voltado ao desenvolvimento de habilidades e aumento

do desempenho no trabalho “atual” do indivíduo.
O coaching pode ser de 03 tipos:
Individual: esse tipo de coaching é aplicado individualmente. Ou seja, trata-se de

uma relação que ocorre apenas entre o “treinador” e o indivíduo que está recebendo
o coaching. O coaching individual é uma forma de coaching que maximiza a relação
entre o coach e o coachee. Trata-se de um “atendimento” personalizado.
38
2014. p.352
39
Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília:
2013. e CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.352-354
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45
Stefan Fantini
Em grupo (Group Coaching): O coaching em grupo ocorre quando o coaching é

realizado para um conjunto de indivíduos, os quais possuem, cada um, seus próprios
objetivos. Consiste em uma técnica que pode ser mais vantajosa que o coaching
individual, devido ao “apoio social mútuo” e ao compartilhamento de experiências
que ocorre entre os participantes. Os indivíduos conseguem “visualizar” outras
situações (muitas vezes, similares às suas), e isso pode ajudá-los a compreenderem
melhor as situações e encontrarem melhores soluções. Além disso, é uma técnica
mais “barata” que o coaching individual.
De acordo com o IBC Coaching, o coaching em grupo ou “é um método mais voltado
para o desenvolvimento coletivo com ênfase nas questões individuais. Os
participantes compartilham de interesses comuns visando resultados pessoais e
profissionais por meio da metodologia. No entanto, cada um também possui
objetivos específicos e particulares. A ideia é que eles utilizem do mesmo método,
mas não necessariamente que estejam focados na mesma direção.”40
Em equipe (Team Coaching): O coaching em equipe ocorre quando o coaching é
realizado para um conjunto de indivíduos, os quais possuem objetivos comuns. Ou
seja, os membros da equipe compartilham o mesmo objetivo (objetivo da equipe ou
da organização), e o coaching é aplicado com o objetivo de desenvolver a equipe em
direção a esse objetivo.
De acordo com o IBC Coaching, o coaching em equipe “é mais comumente aplicado

no âmbito corporativo, pois visa o desenvolvimento do conjunto, em direção a um
único objetivo para a realização de determinado projeto. O intuito é aprimorar as
habilidades, competências e oportunidades de melhoria individuais, com a finalidade
de fortalecer a equipe como um todo, preparando-os para que, juntos, sejam um
time de alta performance.” 41
Mentoring (Tutoria): consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que
almejam crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais
elevados na organização).
Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce um papel ativo em

guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona orientação na hierarquia
corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para ajudar o crescimento do
funcionário.
Pode-se dizer que o mentoring está voltado ao desenvolvimento da carreira no longo
prazo.
40
https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/
41
https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/
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46
Stefan Fantini
Counseling (Aconselhamento): o foco do Counseling está na resolução de um aspecto

específico de dificuldade pessoal ou profissional. Normalmente, o Counseling é exercido por
especialistas no assunto. O Counseling acontece de modo rápido e pontual. A sua principal
característica é o “aconselhamento”.
(FGV – FUNSAÚDE - CE - Analista de Recursos Humanos – 2021)
A técnica utilizada para o desenvolvimento da carreira de um funcionário, em uma perspectiva de

longo prazo, quando um executivo mais experiente oferece assistência para o alcance de objetivo,
é chamada de
a) Counseling.
b) Mentoring.
c) Coaching.
d) Jobbing.
e) Workshop.
Comentários:
É o Mentoring (Tutoria) que consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que
almejam crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais elevados na
organização).
Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce um papel ativo em guiar e
orientar uma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa,
guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.
Pode-se dizer que o mentoring está voltado ao desenvolvimento da carreira no longo prazo.
(CESGRANRIO – TERMOBAHIA – Técnico de Administração)
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o
futuro do que com o treinamento. Ocorre, por exemplo, quando executivos de uma empresa
estejam exercendo influência sobre o desenvolvimento pessoal e o planejamento de carreira de
ww 128
47
Stefan Fantini
algum jovem, ou seja, estejam apoiando o desenvolvimento profissional e humano de um aprendiz

na compreensão de questões mais amplas e estratégicas. O sistema de suporte ao
desenvolvimento de pessoas, fora do cargo, exemplificado acima, é considerado do tipo:
a) workshop
b) rotação de cargos
c) mentoring
d) reunião de confrontação
e) aprendizagem prática
Comentários:
É o mentoring que consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que almejam
crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais elevados na
organização).
(IF-PA – IF-PA – Tecnólogo - 2019)
O mentoring e o counseling, de forma diferente do coaching, são processos de orientação e

planejamento de carreira conduzidos por profissionais especializados, o mentor e o conselheiro,
respectivamente. Sobre mentoring e counseling, assinale a alternativa INCORRETA:
a) O mentor deve ser mais experiente que o profissional a receber a mentoria, porque o processo
de mentoring em sua essência é o compartilhamento de experiências do sênior com o junior;
b) O conselheiro se diferencia do mentor pela duração do acompanhamento e seu foco, pois
o counseling acontece de forma pontual, para que o conselheiro ajude o aconselhado a ter o
diagnóstico de uma situação ou problema profissional, sobre o qual deverá tomar uma decisão;
c) É indiferente a experiência do mentor em relação ao receptor da mentoria, porque entre

profissionais adultos, cada um deles é proficiente em uma área distinta, não havendo que se falar
em tempo e/ou qualidade de experiência profissional.
d) O conselheiro é alguém que faz mais do que aconselhar, porque o conselheiro ou counseling é
alguém qualificado para atuar em situações de fragilidade emocional, apontando soluções para os
problemas apresentados por quem procura pela técnica.
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48
Stefan Fantini
e) A base do mentoring é a troca de conhecimento entre um profissional experiente e um que está

na fase inicial de sua carreira, assemelhando-se a um “apadrinhamento”, onde o sênior mostra ao
seu “apadrinhado” (junior) como lidar com as mais diversas situações no ambiente de trabalho.
Comentários:
Excelente questão para sedimentarmos alguns conhecimentos sobre mentoring e counseling.
A única assertiva que está incorreta é a letra C. Isso, pois o mentor deve sim ser uma pessoa mais
experiente que o “receptor da mentoria”. Afinal, não faria qualquer sentido uma pessoa menos
experiente (ou inexperiente) dar conselhos a uma pessoa mais experiente.
Portanto, o tempo e a qualidade de experiência profissional são características fundamentais para

o “conselheiro”.
3 – Educação Corporativa
Os programas de capacitação de pessoas sempre existiram nas organizações. Contudo,

antigamente, esses programas eram desenvolvidos pelo tradicional “Centro de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D)”.
Os tradicionais Centros de T&D preocupavam-se apenas com programas de treinamento pontuais.
Ou seja, os Centros de T&D tinham uma visão mais restrita, e agiam “reativamente” (isto é, agiam
como reação a determinados acontecimentos, com o objetivo de capacitar os indivíduos para se
adequarem a esses acontecimentos).
Contudo, atualmente, vivemos na Era da Informação e do Conhecimento, onde as pessoas são
vistas como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional.
Ou seja, as pessoas são consideradas “patrimônio intelectual” da organização e fundamentais para
que a organização construa e mantenha vantagens competitivas.
O problema é que, muitas vezes, as organizações contratam pessoas que não estão realmente
“prontas” para enfrentarem os desafios do mercado de trabalho (pois, as
faculdades/universidades, nem sempre, preparam adequadamente os indivíduos para o mercado
de trabalho).
Outras vezes, a organização se depara com a necessidade de preparar e desenvolver seus
funcionários para que eles sejam capazes de encarar desafios “futuros” mais complexos.
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49
Stefan Fantini
Portanto, torna-se necessário que, nesse ambiente cada vez mais dinâmico, globalizado e
competitivo em que vivemos, as organizações estejam constantemente investindo no
desenvolvimento de seus funcionários, no intuito de que eles adquiram as competências
necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse sentido, as organizações não podem ficar esperando que os indivíduos cheguem “prontos”
das faculdades/universidades tradicionais. Pelo contrário! A organização deve ser capaz de
“formar” os seus próprios profissionais, desenvolvendo neles as competências necessárias ao
alcance dos objetivos organizacionais e adaptando-os às necessidades organizacionais.
A organização deve passar a atuar proativamente, em busca de preparar seus funcionários para
desafios “futuros”.
E é nesse contexto que surge a Educação Corporativa. De acordo com Eboli, a educação
corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base
em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e
externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio,
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos,
valores, objetivos e metas empresariais”.42
A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuro” cada vez mais
complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento dos
indivíduos (e não no “treinamento”).
Nesse sentido, Meister explica que “as empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as
escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer
o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa. Abandonaram o paradigma de
que a educação seria um capítulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma
muito pragmática a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de
capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores principais, clientes e até
mesmo membros da comunidade onde atuam.”43
Segundo a autora, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças do
cenário global44:
42
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22
43
Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-
358, Belo Horizonte: agosto/2010.
44
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50
Stefan Fantini
-o surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível (propiciado pelo

surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e mais
flexíveis).
-a emergência da gestão do conhecimento;
-a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento

tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”);
-o foco na empregabilidade (deve-se educar para o trabalho; não para o emprego). Em
outras palavras, o foco está na empregabilidade do indivíduo para o trabalho ao longo de
toda a sua vida (e não apenas para o “emprego atual”);
-a mudança no foco da educação geral.
Além disso, cabe destacar que a Educação Corporativa é uma importante ferramenta para o
fortalecimento da cultura organizacional e para o melhoramento do clima organizacional.
É importante que você conheça, também, o conceito de Educação Profissional. De acordo com o
MEC, a educação profissional é uma modalidade educacional que tem por finalidade preparar o
indivíduo “para o exercício de profissões”, contribuindo para que o indivíduo possa se inserir e
atuar no mercado de trabalho e na vida em sociedade.
Em outras palavras, a tarefa de promover a educação, levando-se em consideração questões
típicas do ambiente de trabalho, é denominada Educação Profissional.
(CESGRANRIO – TERMOBAHIA – Técnico de Administração)
Segundo Meister (1999), o modelo de Educação Corporativa é sustentado por grandes forças do
cenário global. A seguir estão elas listadas, à exceção de uma. Assinale-a.
a) o surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível
b) a emergência da gestão do conhecimento
c) a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento
d) o foco na empregabilidade: educar para o emprego
e) a mudança no foco da educação geral
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51
Stefan Fantini
Comentários:
De acordo com Meister, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças
do cenário global45:
-o surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível (propiciado pelo
surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e
flexíveis).
-a emergência da gestão do conhecimento;
-a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento

tem um “prazo de validade”);
-o foco na empregabilidade (educar para o trabalho, não para o emprego). Em outras
palavras, o foco na empregabilidade do indivíduo para o trabalho ao longo de toda a sua
vida (e não apenas para o “emprego atual”); e
-a mudança no foco da educação geral.
Portanto, a única assertiva que não traz uma das forças listadas pela autora é a letra D.
O correto é:
- o foco na empregabilidade: educar para o trabalho (não para o emprego).
3.1 – Princípios Fundamentais ao Sucesso da Educação Corporativa
De acordo com Eboli, a finalidade de um Sistema de Educação Corporativa é fomentar “o

desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas
para a viabilização das estratégias de negócios, de forma sistemática, estratégica e continua.”
Segundo a autora, existem 07 princípios fundamentais ao sucesso da educação corporativa:46
Competitividade: trata-se de valorizar a educação como forma de desenvolver o capital
intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação
da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir,
aumentando assim seu valor de mercado através do crescimento do valor das pessoas.
45
46
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. pp.20-22
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52
Stefan Fantini
Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através

de instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas, empresariais e
humanas.
Perpetuidade: consiste em entender a educação não apenas como um processo de
desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo
existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança
cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
Conectividade: deve-se privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo
conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma
dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o
público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.) da
organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos
organizacionais considerados críticos para o negócio.
Disponibilidade: consiste em oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais
de uso e acesso fáceis, propiciando condições favoráveis e concretas para que os
colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”,
estimulando-os, assim, a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e
Cidadania: trata-se de estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da

construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais,
ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de
construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e
socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de aprendizagem
entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.
Parceria: deve-se entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos
colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é tarefa
complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria nos âmbitos
interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
Parcerias internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que
estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas
equipes e desempenhem plenamente o papel de educadores, formadores e
orientadores no cotidiano de trabalho, para que sejam percebidos como lideranças
educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos
demais colaboradores da empresa.
Parcerias externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível
superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para
agregar valor as ações e aos programas educacionais corporativos.
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53
Stefan Fantini
Sustentabilidade: a Educação Corporativa (EC) deve ser um centro gerador de resultados

para a empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar
fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio para a EC e
autossustentável, com o objetivo de diminuir as “vulnerabilidades” do projeto de EC (por
falta de recursos, por exemplo), a fim de viabilizar um sistema de educação realmente
contínuo, permanente e estratégico.
A autora elenca, ainda, algumas das principais práticas relacionadas a cada um desses princípios.
Vejamos47:
Princípios Práticas
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de Gestão de Pessoas às estratégias do negócio

organizacional.
Competitividade
Implantar um modelo de Gestão de Pessoas por competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio organizacional.

Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.
Perpetuidade Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Adotar e implementar educação “inclusiva”, contemplando o público interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimento

Conectividade
organizacional e a troca de experiências.
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem medida por tecnologia).
Disponibilidade Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem a

qualquer hora e em qualquer lugar”.
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:

Cidadania -a formação de atores sociais dentro e fora da empresa.
-a construção social do conhecimento organizacional.
Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas
equipes, estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente de
trabalho propício à aprendizagem.
Parceria Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior.
Tornar-se um centro de agregação de resultados para os negócios.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos de

negócios.
Sustentabilidade Criar mecanismos que favoreçam a autossutentabilidade financeira do sistema.
47
EBOLI (2004) apud FOCHESATTO. S A. QUADROS, M. S. P. Educação corporativa. Curitiba, IEDES Brasil: 2012. p. 96
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54
Stefan Fantini
(FGV – EPE - Analista de Gestão Corporativa - Recursos Humanos – 2022)
A Educação Corporativa é uma prática de gestão de conhecimento alinhada aos objetivos

estratégicos da organização e com foco no longo prazo. Por meio dela, as organizações aprimoram
seu capital humano, oferecendo cursos e capacitações para que seus colaboradores se adaptem às
necessidades profissionais.
Sobre os princípios da Educação Corporativa, analise as afirmativas a seguir.
I. A perpetuidade se relaciona com o incentivo a formação de atores sociais, capazes de refletir

criticamente sobre a realidade organizacional
II. A conectividade visa ampliar a qualidade da rede de relacionamentos com públicos externos e
interno
III. A disponibilidade se refere à busca de fontes alternativas de recursos que permitam um
orçamento próprio e sustentável
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
Comentários:
A primeira assertiva está errada. A assertiva trouxe conceito relacionado ao princípio da

cidadania. O princípio da perpetuidade, por sua vez, consiste em entender a educação não apenas
como um processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual,
estético e afetivo existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão
da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
A segunda assertiva está correta. De fato, de acordo com o princípio da conectividade, deve-se
privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões, intensificando a
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55
Stefan Fantini
comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade

e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores,
distribuidores, clientes, comunidade etc.) da organização que propiciem gerar, compartilhar e
transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.
A terceira assertiva está errada. A assertiva trouxe conceito relacionado ao princípio da
sustentabilidade. O princípio da disponibilidade, por sua vez, consiste em oferecer e disponibilizar
atividades e recursos educacionais de uso e acesso fáceis, propiciando condições favoráveis e
concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer
lugar”, estimulando-os, assim, a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e
(FGV – IMBEL - Analista Especializado - Analista de Recursos Humanos – Reaplicação – 2021)
A adoção de um Sistema de Educação Corporativa tem se tornado prática cada vez mais comum
entre as organizações. A implantação desse sistema, no entanto, não é suficiente para o sucesso,
sendo necessário o atendimento de alguns princípios. Assinale a opção que mostra uma exceção a
esses princípios.
a) A disponibilidade, por meio da praticidade na oferta de recursos educacionais.
b) A conectividade, fomentando a construção social do conhecimento e aprimorando a rede de

relacionamentos.
c) A competitividade, desenvolvendo o capital intelectual e o transformando em um fator de
diferenciação competitiva.
d) A verificabilidade, permitindo a comparação entre informações de qualidade diferente e
averiguando seu valor.
e) A cidadania, estimulando a formação de atores capazes de modificar a realidade da organização
de forma ética e socialmente responsável.
Comentários:
De acordo com Eboli, existem 07 princípios fundamentais ao sucesso da educação corporativa:48
Competitividade
Perpetuidade
48
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. pp.20-22
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56
Stefan Fantini
Conectividade
Disponibilidade
Cidadania
Parceria
Sustentabilidade
Portanto, a única alternativa que não trouxe um dos princípios fundamentais ao sucesso da
educação corporativa foi a letra D.
(FGV – TJ-RO – Pedagogo - 2015)
O trabalho está ganhando dimensões novas, tornando-se mais complexo e ocupando papel de
destaque na vida das pessoas. Como decorrência desse processo, os investimentos em
desenvolvimento profissional têm sido crescentes. Alguns dos princípios adotados para aumentar
as chances de sucesso da educação corporativa são:
a) competitividade e volatilidade;
b) sustentabilidade e rigidez;
c) conectividade e sincronicidade;
d) disponibilidade e parceria;
e) cidadania e delimitação.
Comentários:
Existem 07 princípios fundamentais ao sucesso da educação corporativa: Competitividade,

Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e Sustentabilidade.
3.2 – Universidade Corporativa
Diversos autores tratam os termos Educação Corporativa e Universidade Corporativa como

sinônimos.
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57
Stefan Fantini
Isso acontece, pois, conforme explica Eboli, na medida em que o surgimento das Universidades
Corporativas foi o grande marco da passagem do “tradicional Centro T&D” para uma
preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma
empresa; na prática, é com o advento das UCs que vem à tona a nova “modalidade” de EC.49
Contudo, você deve ter em mente que esses conceitos são diferentes (mesmo que estejam
intimamente “atrelados” e “relacionados”).
Nesse sentido, Chiavenato explica que “em vez de unidades específicas de treinamento – como
departamentos ou centros de treinamento –, as organizações estão pensando agora em uma
dimensão maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas (UC) para cuidar da educação
corporativa e da gestão do conhecimento corporativo de modo integral e sistêmico. A UC não é
propriamente um local físico, mas um conceito que envolve toda a organização. A UC deve ser um
centro gerador de resultados para a empresa.”50
De acordo com Allen51, “uma universidade corporativa é uma entidade educacional que
funciona
como uma ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização-mãe a atingir sua
missão, por intermediário da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e
a aprendizagem individual e organizacional.”
Ou seja, a Universidade Corporativa surge como uma espécie de “guarda-chuva estratégico”, que
centraliza
de todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento da organização, com o objetivo
alinhar essas ações aos objetivos estratégicos da organização. A UC busca trazer à organização uma
cultura de “aprendizagem contínua” alinhada as estratégias centrais do negócio organizacional.
Conforme explicam Ribas e Salim, a principal diferença entre os conceitos de Educação
Corporativa e Universidade Corporativa está no fato de que a Universidade Corporativa se refere
a uma entidade, normalmente com estrutura própria, slogan e identidade visual própria. A
Universidade Corporativa pode ser entendida como uma forma de institucionalizar a Educação
Corporativa.52
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação̧ corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.16
49
50
Manole: 2014. p.365
51
ALLEN (2002) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
52
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
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58
Stefan Fantini
Vejamos, a seguir, algumas diferentes entre o tradicional Centro de T&D e a Universidade

Corporativa53:
tradicional Centro de T&D Universidade Corporativa

Objetivo Desenvolver Habilidades Desenvolver Competências Críticas
Foco Aprendizado Individual Aprendizado Organizacional
Escopo Nível Tático Nível Estratégico
Ênfase Necessidades Individuais Estratégias de Negócios
Público Interno Interno e Externo
Local Espaço real (físico) Espaço real (físico) e Espaço virtual
Resultado Aumento das habilidades Aumento da Competitividade

Como
exemplos de Universidades Corporativas no setor privado podem-se citar a Universidade
Corporativa AMBEV e a Universidade do Hamburguer (McDonald´s University). No setor público,
pode-se citar a Universidade do Banco Central (UNIBACEN).
(CESPE – MPU – Analista Administrativo)
A educação corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como
ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão
Comentários:
Muito cuidado!
É a Universidade Corporativa que pode ser entendida como uma entidade educacional que
funciona como ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão
Gabarito: errada.
(IBEG – Prefeitura de Teixeira - BA – Técnico)
53
̧ corporativa: muitos olhares.
Adaptado de MEISTER (1999) e EBOLI (1999) apud apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação
São Paulo, Atlas: 2014. p.19
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59
Stefan Fantini
Assinale a alternativa que apresenta a entidade educacional responsável pelo estabelecimento do

processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às
competências essenciais da organização, bem como todos os processos de treinamento,
desenvolvimento e educação em uma organização.
a) Educação corporativa
b) Universidade corporativa
c) Ensino a distância.
d) E-learning.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
Comentários:
O enunciado trouxe o conceito de Universidade Corporativa.
3.3 – Currículo Básico do Plano de Educação Corporativa
O “currículo básico” de um plano de educação corporativa depende das necessidades de cada

organização. Contudo, Fonseca destaca que, em geral, o “currículo básico” de um plano de
educação corporativa é baseado em sete competências essências54:
- visão de futuro
- gestão de resultados (fazer acontecer)
-gestão de mudanças
- inovação
- foco do cliente
- negociação
- liderança educadora
54
FONSECA apud CARVALHO, R. P. Universidade corporativa: uma nova estratégia para a aprendizagem organizacional.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.
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60
Stefan Fantini
(CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018)
O currículo básico do plano de educação corporativa baseia-se nas competências de gestão de

mudanças, inovação, negociação e obediência à hierarquia.
Comentários:
O “currículo básico” de um plano de educação corporativa depende das necessidades de cada

organização. Contudo, Fonseca destaca que, em geral, o “currículo básico” de um plano de
educação corporativa é baseado em sete competências essências:
- visão de futuro
- gestão de resultados (fazer acontecer)
- gestão de mudanças
- inovação
- foco do cliente
- negociação
- liderança educadora
Portanto, “obediência à hierarquia” não faz parte das competências essenciais do “currículo
básico” de um plano de educação corporativa.
Gabarito: errada.
3.4 – Fases do projeto de Educação Corporativa
De acordo com Eboli, a construção de um projeto de Educação Corporativa é composta por 04

fases55:
1 – Alinhamento entre os aspectos estratégicos da organização e seu sistema de educação:
trata-se da fase em que a organização deve deixar claro qual sua missão, visão, valores e
quais os principais objetivos estratégicos. A organização deve proporcionar uma clara noção
de quais são os alicerces que irão nortear os esforços de desenvolvimento das pessoas
para que o processo de treinamento reativo seja realmente substituído por um sistema que
desenvolva as competências críticas do negócio.
55
̧ corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. Pp.23-24
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação
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61
Stefan Fantini
2 – Mapeamento das competências: a organização deve identificar quais são as

competências críticas necessárias ao sucesso organizacional, com o objetivo de definir quais
“soluções de aprendizagem” serão oferecidas aos indivíduos. Ou seja, a organização deve
identificar o “Gap de Competências” (diferença entre as competências “atuais” que a
organização possui, e as competências “necessárias” ao alcance dos objetivos). Assim, a
organização conseguirá direcionar seus esforços de educação para desenvolver as
competências críticas ao negócio organizacional.
3 – Validação Estratégica do Projeto de Educação Corporativa: essa fase representa um
compromisso da alta direção com o projeto de Educação Corporativa. Nessa fase, são
definidos os objetivos gerais e específicos, as diretrizes, e os meios a serem utilizados no
projeto de educação, bem como os fatores críticos de sucesso para o novo sistema
educacional.
4 – Criação das Escolas de Educação Corporativa: As escolas (Universidades Corporativas)

devem possuir objetivos específicos e soluções de aprendizagem que irão seguir os
formatos mais adequados aos seus propósitos e a seus públicos. As soluções ou os
programas oferecidos são entendidos como produtos do sistema educacional da
organização.
3.5 – Objetivos da Educação Corporativa
De acordo com Chiavenato, os principais objetivos da educação corporativa são os seguintes56:
-A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um

local físico.
-Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos
empresariais mais importantes.
-Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto
situacional e competências básicas.
-Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores,
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc.
-Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de
apresentação de aprendizagem.
-Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
56
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. / 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.203
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62
Stefan Fantini
-Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
-Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos
mercados.
(Marinha – Marinha – Quadro Complementar – Segundo Tenente - 2018)
Chiavenato (2011) afirma que muitas organizações adotam o conceito de Universidade

Corporativa, o qual se difere da universidade acadêmica pelo seu foco nos objetivos e estratégias
organizacionais. Nesse contexto, assinale a opção INCORRETA, quanto aos principais objetivos da
educação corporativa.
a) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem, e não necessariamente um local
físico.
b) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais
mais importantes.
c) Afastar e dificultar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
d) Assumir o foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de

apresentação da aprendizagem.
Comentários:
A única assertiva que não traz um dos objetivos da Educação Corporativa é a letra C.
Isso, pois, um dos objetivos da educação corporativa é encorajar e facilitar o envolvimento dos
líderes com o aprendizado.
(Instituto AOCP – EBSERH – Pedagogo - 2016)
Os principais objetivos da educação corporativa são, EXCETO
a) obter vantagens financeiras para possibilitar que a organização possa entrar em novos
mercados.
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63
Stefan Fantini
b) oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais mais
importantes.
c) treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores,
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc.
d) encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
e) assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
Comentários:
A única assertiva que não traz um dos objetivos da Educação Corporativa é a letra A.
Isso, pois, um dos objetivos da educação corporativa é obter vantagens competitivas para
possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados
4 – Educação a Distância (EAD)
Conforme vimos, um dos princípios da Educação Corporativa é a disponibilidade. De acordo com

esse princípio, as atividades e recursos educacionais devem ser de uso e acesso fáceis, e devem
estar disponíveis “a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Nesse sentido, a Educação a Distância (EAD) exerce importante papel para proporcionar o
atendimento ao princípio da disponibilidade.
Ao contrário do que muitos imaginam, a Educação a Distância não surgiu com a Internet. Mesmo
quando ainda não existia a internet, já existia a Educação à Distância. Antigamente, por exemplo,
existiam cursos por “correspondência” (através de cartas) ou até mesmo cursos através de “fitas
de vídeo”.
Contudo, o surgimento do computador e da internet proporcionaram um aumento extremamente
significativo da utilização da Educação a Fistância, e trouxeram uma nova dinâmica à educação a
distância.
De acordo com Martínez, a educação a distância “é uma estratégia para operacionalizar os
princípios e os fins da educação permanente e aberta, de tal maneira que qualquer pessoa,
independentemente do tempo e do espaço, possa converter-se em sujeito protagonista de sua
ww 128
64
Stefan Fantini
própria aprendizagem, graças ao uso sistemático de materiais educativos, reforçado por diferentes
meios e formas de comunicação.”57
Dohmem, por sua vez, explica que “educação a distância é uma forma sistematicamente
organizada de autoestudo em que o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe é
apresentado; onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do estudante são levados a cabo
por um grupo de professores. Isso é possível mediante a aplicação de meios de comunicação
capazes de vencer longas distâncias. O oposto da educação distância é a educação direta ou
educação face a face: um tipo de educação que tem lugar com o contato direto entre professores e
alunos.”58
Aretio, ao seu turno, explica que a educação a distância “é um sistema tecnológico e de

comunicação de massa bidirecional, que substitui a integração pessoal, em aula, de professor e
aluno, como meio preferencial de ensino, pela ação sistemática e conjunta de diversos recursos
didáticos e o apoio de uma organização tutorial, que propiciam a aprendizagem autônoma o
aluno”. 59
Por fim, de acordo com o Ministério da Educação (MEC), a Educação a Distância “é a modalidade
educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem
ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e
professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos.”60
De acordo com Keegan, as principais características da Educação a Distância são as seguintes61:
-a separação física entre professor e aluno, o que a diferencia da aula presencial;
-a influência de uma organização educacional (contendo planejamento, sistematização,

plano, projeto e organização dirigida), o que a diferencia do estudo convencional;
-a utilização de meios de comunicação, para colocar professor e aluno em contato e
transportar o conteúdo educacional;
-a existência de comunicação bidirecional (comunicação de “mão-dupla”) de forma que o
aluno possa se beneficiar de um diálogo ou mesmo iniciá-lo;
-a possibilidade de encontros ocasionais com fins tanto didáticos quanto de socialização;
- a participação de uma forma industrializada de educação, potencialmente revolucionária.
5
MARTÍNZES (2004)
7
DOHMEM (1967)
5
ARETIO (1990)
8
http://portal.mec.gov.br/instituicoes-credenciadas/educacao-superior-a-distancia
5
KEEGAN (1996) apud http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/137-TC-D2.htm
9
6
0 ALESC (Analista Legislativo - Qualquer área de Formação) Administração Pública - 2023 (Pós-Edital) 67
6
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1 w.estrategiaconcursos.com.br
65
Stefan Fantini
Existe, ainda, o Ensino Híbrido. Trata-se de uma metodologia que combina o aprendizado a
distância (educação a distância) com o aprendizado presencial (educação presencial).
Cabe destacar, também, que a Educação a Distância pode ocorrer de duas formas:
Síncrona: ocorre quando o aluno e o professor estão conectados ao serviço de comunicação

ao mesmo tempo. Ou seja, existe uma interação direta e “em tempo real” entre o aluno e o
professor. Ocorre uma interação “online”. Está relacionada à utilização de meios de
comunicação síncronos. Exemplos de ferramentas síncronas: telefone, chat,
videoconferência, webconferência, etc.
Assíncrona: quando o aluno e o professor não estão conectados ao serviço de comunicação

ao mesmo tempo. A interação não ocorre em “tempo real”. Isto é, existe um momento para
o “envio” das mensagens, e um momento para a “recepção” das mensagens. Ou seja,
ocorre uma interação “offline”. Está relacionada à utilização a utilização de meios de
comunicação assíncronos. Exemplos de ferramentas assíncronas: e-mail, carta, grupos de
discussão, fóruns, etc.
A educação a distância é uma modalidade de ensino que ocorre quando o aluno e o

professor estão “separados” (tanto no tempo, quanto no espaço). Para que isso seja
possível, a educação a distância utiliza meios de comunicação, com o objetivo de
colocar o professor e o aluno em contato, e transmitir o conteúdo educacional.
O aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Ele é responsável pela sua
própria aprendizagem (autoestudo).
Atualmente, o computador e a internet são as principais ferramentas utilizadas para o
ensino a distância.
(CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais – 2018)
Em cursos EaD, são utilizadas ferramentas síncronas e assíncronas. São exemplos de ferramentas
síncronas:
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66
Stefan Fantini
a) grupo de discussão e e-mail.
b) chat e webconferência.
c) e-mail e chat.
d) webconferência e grupo de discussão.
Comentários:
Exemplos de ferramentas síncronas: telefone, chat, videoconferência, webconferência, etc.
Exemplos de ferramentas assíncronas: e-mail, carta, grupos de discussão, fóruns, etc.
4.1 – Evolução Histórica da EAD
4.1.1 - 03 Gerações (Borges-Andrade)
O Ensino a Distância evoluiu bastante ao longo dos anos, especialmente em decorrência das novas
tecnologias disponíveis.
De acordo com Borges-Andrade, a evolução do EAD se deu em 03 gerações:62
1° Geração – Utilização de Tecnologias distributivas: Na 1° Geração, o material impresso foi

o principal meio para viabilizar a oferta de cursos a distância.
Com a incorporação de tecnologias distributivas, a EAD passa a utilizar recursos
audiovisuais que incluem televisão e rádio. Trata-se de recursos que proporcionam a
comunicação de um (professor) para muitos (alunos). Os principais meios utilizados são os
seguintes:
-Instrução programada audiovisual.
-Apresentação de slide/som controlada pelo trenando.
-Apresentação automática de slide/som.
-Apresentação de vídeos.
-Programas de rádio.
-Teleconferência.
-Televisão.
62
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140
ww 128
67
Stefan Fantini
2° Geração - Utilização de Tecnologias interativas: Na segunda geração, a Educação a

Distância é marcada pela informática. É aqui que surge a metodologia de treinamento
baseado no computador.
Neste contexto há uma maior interatividade e a possibilidade de combinação de múltiplas
mídias, incluindo textos, softwares e audiovisuais. As tecnologias interativas possibilitaram a
utilização das seguintes estratégias de aprendizagem:
-Simulação de situações dinâmicas.

-Simulação de tarefas, usando instrumentos reais e equipamentos.
-Utilização de roteiros de trabalho ou sistemas de suporte ao desempenho ou ajuda
no trabalho (job aids).
-Simulação de situações envolvendo alternativas de decisões complexas
3° Geração - Utilização de Tecnologias colaborativas: A EAD passa a adotar o treinamento

baseado na web (internet), com ambientes virtuais que se utilizam da telecomunicação por
meio da internet e multimídia. Os recursos de comunicação permitem estratégias de
discussão em grupos com mediação de tutor a distância e utilização de jogos interativos.
(FCC – AL-MS – Analista – 2016)
A Educação à Distância − EaD é normatizada pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional e
tem, como características básicas, a separação física entre o professor e o aluno e a utilização de
meios técnicos para a comunicação. São tecnologias utilizadas nas diversas gerações de EaD,
usualmente narradas na literatura:
a) distributivas, interativas e colaborativas.
b) padronizadas, individualizadas e customizadas.
c) fechadas, compartilhadas e abertas.
d) segmentadas, integradas e globais.
e) de massa, por grupo de interesse e individualizadas.
Comentários:
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68
Stefan Fantini
De acordo com Borges-Andrade, a evolução do EAD se deu em 03 gerações:
1° Geração – Utilização de Tecnologias distributivas
2° Geração - Utilização de Tecnologias interativas
3° Geração - Utilização de Tecnologias colaborativas:
4.1.2 - 05 Gerações (Moore e Kearsley)
De forma diferente, Moore e Kearsley entendem que a evolução da Educação a Distância é

composta por 05 gerações:
Primeira Geração: utilização de correspondências (textos impressos eram enviados pelos
correios) para transmitir os conteúdos.
Segunda Geração: utilização de rádio e Televisão para transmitir conteúdos.
Terceira Geração: também chamada de geração da multimídia interativa, a terceira

geração é marcada utilização de diversos meios de forma combinada (orientação por
correspondência, transmissão por rádio e TV, audioteipes gravados, conferências por
telefone, etc.). Esta geração tornou possível e acessível os cursos superiores para muitos
estudantes. Foi uma revolução em EAD em nível mundial (especialmente na educação
superior).
Quarta Geração: utilização das teleconferências. Esta geração é baseada na utilização do
computador e da internet, direcionado a pessoas que aprendem sozinhas
(autoaprendizado). É marcada pela forte utilização da interação em tempo real (utilização
meios de comunicação síncronos) de aluno com aluno e aluno com instrutores a distância
Quinta Geração: trata-se da geração atual, que também é chamada de geração da internet
web (ou inteligência da aprendizagem flexível). Nessa geração, destaca-se a utilização
massiva de recursos da internet. São utilizados processos automatizados avançados, onde
as aulas são virtuais (baseadas no computador e na internet). Cabe ao próprio aluno
planejar, organizar e programar seus estudos. As comunicações ocorrem de forma síncrona
e assíncrona (assim como na geração anterior).
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69
Stefan Fantini
(CESPE – TCE-AC – Analista de Controle Externo – ADAPTADA)
Na primeira geração da EaD, houve ensino por correspondência, caracterizada pelo material
impresso, iniciado no século XIX.
Comentários:
Isso mesmo! A Primeira Geração é marcada pela utilização de correspondências (textos impressos
eram enviados pelos correios) para transmitir os conteúdos.
Gabarito: correta.
4.2 – Vantagens e Desvantagens da Educação a Distância
Dentre as vantagens da Educação a Distância podem-se citar63:
Acesso ao conhecimento: o estudante, por meio dos recursos tecnológicos e diferentes

mídias, tem maior flexibilidade para a educação, o que permite conciliar trabalho, família e
estudo.
Flexibilidade: o aluno pode estudar “onde” e “quando” desejar.
Autonomia no estudo: a educação a distância tem como fundamento base estimular a

responsabilidade do educando por seu próprio resultado. Ele é o protagonista do processo
de construção do seu próprio conhecimento.
Atinge um maior número de pessoas: o conteúdo pode ser transmitido a um maior número
de pessoas.
Universalidade de acesso (Igualdade de acesso / diversidade populacional): o conteúdo
transmitido através da EAD pode ser acessado por indivíduos presentes em diversos
lugares (mesmo aqueles indivíduos que estão situados em lugares mais afastados dos
centros educacionais). Ou seja, os indivíduos que se encontram nas regiões mais distantes
têm a oportunidade de ter a mesma educação daqueles indivíduos que se encontram nos
grandes centros. Basta, apenas, que o indivíduo tenha acesso aos meios e tecnologias de
comunicação.
63
Especialmente baseado em SILVA e SPANHOL (2014) apud ALVES L. G. CUNHA G. O. Elaboração de material didático na ead
para proporcionar o ensino de qualidade.
ww 128
70
Stefan Fantini
Menor custo: as mensalidades dos cursos a distância são bem menores (se comparadas aos
cursos presenciais). Além disso, o treinando economiza recursos que seriam gastos com
transporte, por exemplo.
Qualidade a menor custo: a EAD apresenta-se como uma possibilidade de educação e
capacitação, em um processo de aprendizagem continuada, com minimização de custos e
em um processo de qualidade.
Dentre as desvantagens da Educação a Distância podem-se citar:
Exige disciplina, organização e planejamento: estudar à distância exige, do aluno, bastante

organização e planejamento.
Distrações: estudar à distância exige, do aluno, bastante foco. Afinal, as distrações do dia-a-
dia são diversas (redes sociais, televisão, etc.)
Menor interação com as pessoas: a “baixa socialização” com professores e colegas de
turma pode ser considerada uma desvantagem. Contudo, essa desvantagem pode ser
amenizada com o contato virtual em tempo real com outros alunos e professores.
(Marinha – Quadro Técnico – Analista de Controle Externo – ADAPTADA)
A Educação a Distância (EaD) pode ser definida como uma modalidade educacional, prática e
criativa, com características singulares, que objetiva disseminar conhecimentos para toda a
sociedade. Assinale a opção que apresenta corretamente algumas das vantagens dessa
modalidade de ensino, elencadas por Silva e Spanhol (2014).
a) Acesso ao conhecimento, diversidade populacional, qualidade a menor custo e autonomia no
estudo.
b) Autonomia, formação de cidadãos críticos, fórum de discussão e facilidade na implementação
do material.
c) Rapidez no aprendizado, uso de hipertextos, acesso ao conhecimento e rapidez com o menor
custo.
d) Dinamismo, menor custo, diversidade populacional e material didático.
e) Aprendizado planejado, autonomia no estudo, rapidez, modalidade educacional envolvente e

menor custo.
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71
Stefan Fantini
Comentários:
Dentre as vantagens da Educação a Distância podem-se citar:

Acesso ao conhecimento
Flexibilidade
Autonomia no estudo
Acesso
Atinge um maior número de pessoas
Universalidade de acesso (Igualdade de acesso / diversidade populacional)
Menor custo
Qualidade a menor custo
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72
Stefan Fantini
RESUMO ESTRATÉGICO
Capacitação de Pessoas: Sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educação

(TD&E)
Trata-se de ações educacionais de curta duração. São módulosou unidades

Informação organizadasde informaçõese conhecimentos.
Trata-se de orientaçõesbaseadas em objetivos instrucionais. São formas simples

Instrução de estruturaçãode eventos de aprendizagem, utilizadas para transmitir
conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira simplese fácil.
Sistema de Tem por objetivo a melhoria do desempenho funcionaldo indivíduo (atividades

Treinamento
TD&E "atuais"). É orientado para o presentee para o cargo “atual”.
Busca desenvolver competênciasno indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo

Desenvolvimento profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competênciasfuturamente. É
orientado para o futuro(cargos futuros) e para o indivíduo. Visa à carreira.
Conjunto de eventos educacionais de média e longaduração que tem por objetivo

Educação a formação e qualificação profissionalcontínuados funcionários.
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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Stefan Fantini
Finalidades do Processo de Treinamento e Desenvolvimento
Adequaro indivíduo à culturada organização
Mudar atitudes
Desenvolver Pessoas
Preparare desenvolvertalentospara a organização

Desenvolver as competênciasdos indivíduos. Ou seja, aprimoraros conhecimentos, as habilidades
Finalidades do técnicase as competências comportamentaisdos indivíduos
Processo de
Adaptar os indivíduos para lidarem com a modernizaçãoda organização
T&D
Desfrutar da competênciahumana
Preparar pessoas para serem remanejadas
Passarinformações “adiante”
Reduzir custosna busca por objetivos organizacionais
Conteúdo do Treinamento e Mudanças de Comportamento decorrentes do

Treinamento
Busca-se aumentar o conhecimentodos indivíduos. Normalmente, isso é feito através

Transmissão de
Informações da transmissão de informações gerais sobre a organização, sobre os produtos e serviços
da organização, sobre as regras, regulamentos, políticas e diretrizes da organização
Desenvolvimento Busca-se melhorar as habilidadese a destrezados indivíduos. Por exemplo: habilitando

de Habilidades o indivíduo para manejar equipamentos e máquinas, para executar e operar tarefas
Mudanças no Desenvolvimento Busca-se desenvolver ou modificaro comportamentodos indivíduos. Normalmente,

Comportamento isso é feito através da mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis,
decorrentes do / Modificação de através da conscientização e sensibilização dos indivíduos com os clientes internos e
Treinamento Atitudes externos
Desenvolvimento Busca-se aumentar o nível de “abstração”do indivíduo, para que ele seja capaz de lidar com
“ideias” e “conceitos” e pensar de forma mais “ampla” e “global”.
de Conceitos
Desenvolvimento Busca-se criar e desenvolver competências individuais, que estejam alinhadas com os
de Competências objetivos da organização.
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Stefan Fantini
Tipos de Treinamento
Técnico- tem por objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar atividades e tarefas

operacional específicas. É realizado em curto prazo.
consiste em ações intensivas de treinamento inicial,destinadas aos novos

Integração membros da organização. O objetivo é “familiarizar” e adaptaros novos
funcionários com a empresa.
Tipos de
Treinamento
tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas,
Gerencial administrativase comportamentaisdo indivíduo. É realizado em longo prazo
Comportamental tem por objetivo desenvolver ou modificaratitudes dos indivíduos
Etapas do Processo de Treinamento
Diagnóstico etapa onde ocorre o levantamento das necessidades (carências) de treinamento
etapa onde é elaboradoo projeto(ou programa) de treinamento, com o objetivo

Desenho /
Planejamento/ de atender às necessidades anteriormente diagnosticadas. Ou seja, nessa etapa é
Plano realizado o desenho do programa de treinamento. É nessa etapa que é realizada a
Instrucional programação do treinamento.
Chiavenato
Implementação/
etapa onde o programa de treinamento é executadoe conduzido.
Aplicação /
Execução
Avaliação etapa onde são avaliados os resultados obtidoscom o programa de treinamento.
Et apas
etapa onde são selecionados o tipo de treinamentoadequado, o períodoem que o
Programação treinamento será ministrado, quemirá treinar, quem será treinadoe comoserá
executadoo treinamento
etapa onde são verificados e organizados os recursosque a organização dispõe

Organização
para o treinamento
Vilas Boas e
Andrade
consiste em implantarou realizar/executaro treinamento em si, de acordo com o
Implantação
que foi planejado.
etapa onde são avaliados os resultados, com o objetivo de verificar se os

Avaliação objetivos foram atingidos. Essa etapa permitirá o aprimoramento de
futurosprogramas de treinamento.
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Stefan Fantini
Diagnóstico: Níveis de Análise do Levantamentos das Necessidades
Análise análise realizada a partir do diagnóstico da organizaçãocomo um todo. Busca-se

Organizacional
(Análise da verificar quais aspectos da missão, da visãoe dos objetivos estratégicos
Organização Total) organizacionais que o treinamento deve atender.
Análise das
Competências análise que busca identificaras “competências organizacionais necessárias” ao
Organizacionais alcance dos objetivos e as “competênciasorganizacionaisatuais” da empresa,
Requeridas com o objetivo de indicar o “gap de competências”.
Análise dos Recursos análise realizada a partir do perfil dos funcionários, com o objetivo de determinar
05 Níveis Humanos quais são os comportamentos, atitudes, conhecimentose competências
necessários para que os indivíduos possam contribuirpara o alcance dos
objetivos estratégicosda organização.
Análise da Estrutura análise realizada em relação aos requisitose especificações dos cargos. Busca-se
de Cargos
(operações e tarefas)
determinar quais são as habilidades, as destrezase as competênciasque os
indivíduos devem desenvolver para desempenhar adequadamente as tarefas do
cargo.
Análise do análise realizada com base nos objetivose nas metasdo próprio treinamento. Ou
Ní veis Treinamento seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são utilizados como critérios
para a avaliação da eficiênciae da eficáciado programa de treinamento.
Análise
identificação dos resultados organizacionais aserem afetadospelo treinamento,
organizacional bem como das condições ambientais capazes de interferir na execução do
programa de T&D, e na observação dos efeitos da ação educacional. Contempla
aspectos da estrutura, da estratégiae da culturaorganizacional
03 Níveis Análise de tarefas são descritas as atividades e as condições sobre as quais estas atividades são
(Goldstein (operações e tarefas) realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
) (CHA)requeridos dos indivíduos para o bom desempenho do trabalho. Envolve
aspectos como processosde trabalho, espaços ocupacionaise cargos
Análise individual a organização identifica o repertório “atual” de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes existentes na organização, com o objetivo de identificar as “lacunas” de
CHAs(gap de competências) que justificam a participação de indivíduos, ou
mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional.
Indicadores de Necessidade de Treinamento
Indicadores a priori
são eventos que, se
acontecerem, irão provocar Indicadores a posteriori
necessidades futurasde são problemasque indicam a
treinamento. necessidade “atual”de treinamento.
Em outras palavras, indicam problemas
decorrentes de necessidades de
treinamento já existentes.
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Stefan Fantini
Desenho do Programa de Treinamento
Trata-se da etapa onde é realizado o planejamento das ações de treinamento.
O programa de treinamento deve ter objetivos instrucionais específicos e bem definidos.
Quem deve ser

trata-se de definir quem serão os treinandos, aprendizes ou instruendos.
treinado
Como treinar trata-se de definir os métodos de treinamentos ou os recursos

institucionais.
trata-se de definir o assunto ou o conteúdo do treinamento

Em que treinar
Por quem
Ingredientes
treinar trata-se de definir o instrutor ou treinador
Básicos
Onde treinar trata-se de definir o local do treinamento
Quando treinar trata-se de definir a época ou o horário do treinamento
Para que treinar trata-se de definir os objetivos do treinamento
Implementação
É nessa etapa que o programa de treinamento é executado e conduzido Trata-se de colocar em

prática tudo aquilo que foi planejado.
Avaliação
Avaliação tem por objetivo verificar a eficiência, a eficácia e a efetividade do programa de

treinamento. Busca-se avaliar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da
organização, dos indivíduos e dos clientes.
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Avaliação: Medidas para Avaliação
Custo qual foi o valor investidono programa de treinamento?
Qualidade como o programa atendeu às expectativas?
Medidas Serviço o programa atendeu às necessidades dos participantes?
Rapidez como o programa se ajustou aos novos desafiosoferecidos?
Resultados quais foram os resultados obtidoscom o programa?
Avaliação: Resultados Esperados (Indicadores) - Níveis
-Aumento da eficácia organizacional. -Melhora da imagem da empresa. -Melhora

do clima organizacional. -Melhor relacionamento entre empresa e funcionários. -
organizacional
Melhor atendimento ao cliente. -Facilidade de mudanças e inovação. -Aumento
da eficiência. -Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
-Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. -Aumento da eficácia

recursos individual e grupal dos empregados. -Elevação dos conhecimentos das pessoas. -
humanos Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. -Aumento das
competências das pessoas. -Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT).
Níveis de
Indicadores -Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. -Melhora do
espírito de grupo e da cooperação. -Aumento da produtividade. -Melhora da
cargos qualidade. -Redução do índice de acidentes no trabalho. -Redução do índice de
manutenção de máquinas e equipamentos.
-Alcance dos objetivos do treinamento. -Retorno dos investimentos efetuados em

treinamento treinamento.
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Avaliação: Modelos de Avaliação
éo “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes

Reação quanto àexperiência do treinamento. São avaliados aspectos como: se o instrutor atraiu
(Satisfação) a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala éconfortável e se o
participante recomendaria o treinamento a outras pessoas.
avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem.Ou seja, busca-se avaliar se o
Aprendizado
(Aprendizagem) participante adquiriu novas habilidadese conhecimentose se mudou suas atitudes e
comportamentosem função do treinamento.
Impacto no
comportamento / avalia o impacto no trabalho,gerado pelas novas habilidades de aprendizagem e pela
Kirkpatrick desempenho/
aplicação adoção de novas atitudes que mudam o comportamento.
Impacto nos
resultados da trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio.
organização
Retorno do Significa o valor que o treinamento agregou àorganização em termos de retorno sobre o
investimento investimento.
tem por objetivo medir as atitudes e opiniões dos treinadosem relação aos diversos
Reação aspectos do treinamento (tais como a programação, a aplicabilidade, apoio, etc.), bem
como a satisfaçãodos participantes/treinados com o curso.
utiliza indicadores para avaliar o conteúdo aprendido (ou seja, o grau de assimilação e
Aprendizagem retenção do conteúdo). Isso é feito comparando os treinados antes e depois do
treinamento (através da aplicação de provas, por exemplo), bem como verificando se os
objetivos instrucionaisforam alcançados
leva em consideração o desempenhodos indivíduos no trabalho. Ou seja, busca-se
Hamblin Comportament
Modelos comparar o desempenho do indivíduo treinado antes e depois do treinamento, com o
o no cargo
objetivo de inferir se houve transferência e aplicação do conteúdo aprendido para o
contexto de trabalho.
Organização toma como critério de avaliação o funcionamento da organização, ou as mudançasque

possam ter ocorrido na organização em decorrência do treinamento
tem como foco a produçãoou o serviçoprestado pela organização. Ou seja, busca-se

Valor final
comparar os custosdo treinamento com os benefíciosque o treinamento trouxe para os
produtosou serviçosda organização
Reação,
Satisfação, e
planejamento Mede a satisfação dos participantes, e também a intençãode como os participantes
de ação planejam aplicarno trabalhoo que aprenderam com o treinamento.
Aprendizado
O foco deste nível está em medir o que os participantes aprenderamdurante o
(Aprendizagem) programa
Neste nível de avaliação são utilizados vários métodos de acompanhamento, para

Aplicação no
Phillips verificar se os participantes aplicaram no trabalhoo que eles aprenderam com o
trabalho
treinamento
Resultados São medidas focalizadas nos resultados atuais alcançadospelos participantes do

empresariais programa de treinamento, e se os conhecimentos adquiridosno programa foram
(Impacto) aplicados com êxito. Ou seja, busca-se mensurar o quanto os resultados organizacionais
foram impactadospelo programa de treinamento (efetividadedo treinamento)
Retorno do O objetivo, neste nível, é comparar os benefíciosmonetáriosdo programacom os custos
investimento do programa de treinamento. Busca-se identificar a relação custo x benefíciodo
(ROI) programa de treinamento
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Tipos de Técnicas de Treinamento
Orientadas
para o utilizadas para transmitirinformaçõese conhecimentos.
Conteúdo
utilizadas para alteraratitudese comportamentos, bem como desenvolver as
Quanto ao Orientadas
habilidades interpessoaisdos indivíduos. Tratam-se de técnicas que buscam
Uso para o influenciar a mudança de comportamento ou atitudedos indivíduos. Ou seja, é o
Processo próprio “processo de treinamento”que traz o aprendizado.
são técnicas que misturamas duas abordagens anteriores.

Técnicas Mistas
utilizadas
Antes do utilizadas para o treinamento dos novos funcionários. Por exemplo: programa de
Tipos de Ingresso na indução, treinamento de integração.
Técnicas de
Treinament Quanto ao empresa
o Tempo utilizadas Após
o Ingresso na utilizadas para funcionários que já fazem parteda organização.
empresa
utilizadas no próprio local de trabalho. O funcionário “aprende na prática”. Ou seja, o
utilizadas no
treinamento no local de trabalho é realizado durante a execução das tarefas, não
Local de sendo necessário “retirar” o funcionário do local de trabalho. Normalmente, esse tipo
Trabalho de treinamento propicia um maior aprendizado.
Quanto ao
Local utilizadas Fora utilizadas fora do local de trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local
do Local de “específico”,devidamente preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de
Trabalho treinamento é que o indivíduo treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento.
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Stefan Fantini
Técnicas de Treinamento Individual
Treinamento no
o funcionário“aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas diárias.
Cargo
é realizado dentro de uma sala de aula, com a presença de um instrutor/treinador(que

Treinamento transmite o conteúdo do treinamento). Trata-se de uma técnica bastante utilizadapelas
em Classe organizações
envolve a combinação da aprendizagem“formal” de longo prazocom o treinamento no
Treinamento de cargo. Busca-se obter as vantagens de ambas as técnicas, com o objetivo de desenvolver
Aprendizagem trabalhadores qualificados.
é uma técnica muito utilizada para transmitir informações e conhecimentos ao indivíduo. Consiste um
Leitura uma técnica na qual o instrutor lê o conteúdoa um grupo de ouvintes (treinandos). A técnica de
leitura envolve uma via de “mão única”
Técnicas de a instrução programa consiste em “segregar” o conteúdo a ser transmitido em diversas

Instrução pequenas “partes” logicamente encadeadas. A transmissão do conteúdo é realizada sem a
Treinamento
Programada condução ou orientaçãodo instrutor.
Individual
O treinando tem acesso ao material de ensinoe estuda “sozinho”, fora do local de trabalho.
Treinamento à Requer bastante disciplina por parte do treinando. É considerada uma técnica de
distância autodesenvolvimento.
Treinamento trata-se de uma técnica de treinamento que utiliza a Tecnologia da Informação. Pode ser
Baseado em realizada através de CDs, DVDs e multimídias (como gráficos, animações, filmes, áudio e
Computador vídeos).
utiliza tecnologias da internet(rede de computadores) para entregar uma ampla variedade

E-learning
de soluçõesque aumentem o desempenhoe o conhecimento das pessoas.
Consiste em uma “rotatividade interna”, possibilitando que o treinando passe por diversos
Rodízio de setores e cargosda organização (independente da similaridade com o seu cargo). Busca-se
Funções que o treinando adquira um maior “entrosamento” e assimile conteúdos diversos. O
rodízio de funções fornece ao treinando uma visão holística (global) da organização.
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Stefan Fantini
Técnicas de Treinamento Coletivo
Reunião de são debatidose discutidosproblemas de formação e qualificação inerentesao trabalho. É

debates(Técnica uma técnica recomendada para obtençãoe assimilação de teoria, conceitose mudança de
de Discussão) comportamento. É mais recomentada para grupos pequenos.
técnica que tem por objetivo apresentar “na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta
Demonstração técnica, o treinador demonstra a operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente,
a operação é executada pelos treinandos.
Dramatização representação dramatizada(uma espécie de “teatro”) da situação real de trabalho. É

(Representação empregada especialmente em situações que envolvam tarefas que lidem com o público. Os
de Papéis) participantes adotam cargosfictícios, simulando possíveis soluções.
também chamado de “Tempestade de Ideias” (“Tempestade Cerebral”), é uma ferramenta utilizada com
Brainstorming o objetivo de criar alternativas criativaspara solução de problemas ou para o aproveitamento de
Técnicas de oportunidades.
Treinamento
discussões organizadas e sistemáticasde casos da vida real. Portanto, é necessário que tenha
Coletivo
ocorrido alguma situação específica (como um acontecimento real na empresa), de forma a
Estudo de Caso proporcionar “conteúdo” para discussão. Busca-se, através da discussão, estudar o caso para
encontrar possíveis soluções.
reunião de especialistas(entre 03 e 06), que “discutem” assuntos específicos, sob a supervisão
Painel
de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de pessoas assiste às discussões.
02 ou mais especialistas analisam assuntos específicos. Contudo, a diferença em relação ao

Simpósio painel, é que o Simpósio possui um caráter mais formal, cujo propósito é direcionar, aos
participantes, trabalhos de pesquisa e reflexão.
utiliza uma simulaçãofrente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regrase
Jogo de envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismoé uma das principais vantagens do Jogo de
Empresas Empresas.
Desenvolvimento
O desenvolvimento tem por objetivo apoiar o crescimento profissional do indivíduo. Ou seja, o

que se busca é desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de desenvolvê-lo
profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências futuramente.
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Técnicas de Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

consiste na movimentação das pessoas em várias posições na organização, com o objetivo

Rotação de de expandirsuas habilidades, conhecimentose capacidades. A rotação de cargos pode ser
cargos vertical ou horizontal
oferecer a oportunidade para que o indivíduo (com elevado potencial) trabalhe
Posições de
provisoriamentesob a supervisão de um gerentebem-sucedido, em diferentes áreas da
assessoria organização.
Aprendizage treinando se dedica a um trabalho de tempo integral, com o objetivo de analisar e resolver
m prática determinados problemas em projetos ou em outros departamentos
Atribuição de de oferecer oportunidade para o funcionário participar de comissões de trabalho temporárias, com o
objetivo de compartilhar tomada de decisões, aprender pela observaçãoe pesquisar problemas
comissões específicosda organização. Esse tipo de técnica aumenta a exposição da pessoa aos outros membros
Cursos e da organização, amplia a compreensão do indivíduo sobre a organização
seminários forma tradicionalde desenvolvimento mediante cursos formais de leiturae seminários.

externos Essa técnica oferece oportunidade ao indivíduo para adquirir novos conhecimentose
desenvolver habilidadesconceituaise analíticas.
Exercícios de os exercícios de simulação têm por objetivo criar um ambiente similar às situações reais em
simulação que a pessoa trabalha (sem envolver os altos custos que ações reais indesejáveis poderiam
Técnicas de
causar).
Desenvolvimento Estudo de
a pessoa se defronta com a descrição de um problema organizacional realpara ser analisado e
casos resolvido. É uma técnica que permite diagnosticar um problemareal e apresentar opções de solução,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
Jogos de
empresas são técnicas de desenvolvimento em que equipes de funcionários competem entre si,
tomando decisõesa respeito de situações reaisou simuladasde empresas. Podem ser
Treinamento realizados em ambiente físicoou digital
fora da
Essa técnica está relacionada com a busca de novos conhecimentos, atitudese
empresa
comportamentosque não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora
Centros de dela.
desenvolvime
ntos internos são métodos baseados em centros localizados na organizaçãopara expor os gerentes e as
pessoas a exercícios realísticos, a fim de desenvolver e melhorar as habilidades pessoais.
Aconselhame Por exemplo: universidades corporativas.
nto de nessa técnica, o gestor (gerente) proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas
funcionários no desempenhode suas atividadesdiárias. O aconselhamento de funcionários ocorre apenas quando
surge algum problema no desempenho do indivíduo;e o foco da discussão está relacionado com o
Programas de processo de disciplina
Trainee
mecanismo de enriquecimento planejado do capital humanoe um verdadeiro programa
de melhoria contínua da qualidade do pessoalestendido no longo prazo.
64
2014. p.352
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Stefan Fantini
Coaching x Mentoring x Counseling
o coachingé uma espécie de relacionamento no qual um indivíduo mais experiente (o

coach) apoia, ajuda e orienta o seu “aprendiz” (o coachee), para que este possa atingir
Coaching determinados resultados(normalmente, de curtoprazo). Pode-se dizer que o
coachingestá voltado ao desenvolvimento de habilidadese aumento do desempenho
no trabalho “atual” do indivíduo.
consiste na assistência que executivos oferecema pessoas que almejam crescimento

na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais elevados na
organização). Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce
Técnicas de Mentoring um papel ativoem guiare orientaruma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona
Desenvolvimento
orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dásugestões para
ajudar o crescimento do funcionário. Pode-se dizer que o mentoringestá voltado ao
desenvolvimento da carreira no longo prazo.
o foco do Counseling está na resolução de um aspecto específico de dificuldade

Counseling pessoal ou profissional. Normalmente, o Counseling é exercido por especialistas no
assunto. O Counseling acontece de modo rápidoe pontual. A sua principal
característica é o “aconselhamento”.
Educação Corporativa
De acordo com Eboli, a educação corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por
uma gestão de pessoas com base em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente
vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais”.65
A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuro” cada vez mais
complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento dos
indivíduos (e não no “treinamento”).
65
EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22
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Stefan Fantini
Forças do Cenário Global que Sustentam a Educação Corporativa
o surgimento da educação por processos, horizontalizadae flexível(propiciado pelo

surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e mais
flexíveis)
consiste na assistência que executivos oferecema pessoas que almejam crescimento na a

emergência da gestão do conhecimento
Forças que
Sustentam a a volatilidade da informaçãoe a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento
Educação tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”)
Corporativa
o foco na empregabilidade(deve-se educar para o trabalho; não para o emprego). Em

outras palavras, o foco está na empregabilidade do indivíduo para o trabalho ao longo de
toda a sua vida (e não apenas para o “emprego atual”)
a mudança no foco da educação geral
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Stefan Fantini
Princípios Fundamentais ao Sucesso da Educação Corporativa
Princípios Práticas
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de Gestão de Pessoas às estratégias do negócio

organizacional.
Competitividade
Implantar um modelo de Gestão de Pessoas por competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio organizacional.

Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.
Perpetuidade Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Adotar e implementar educação “inclusiva”, contemplando o público interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimento

Conectividade
organizacional e a troca de experiências.
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem medida por tecnologia).
Disponibilidade Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem a

qualquer hora e em qualquer lugar”.
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:

Cidadania -a formação de atores sociais dentro e fora da empresa.
-a construção social do conhecimento organizacional.
Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas
equipes, estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente de
trabalho propício à aprendizagem.
Parceria Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior.
Tornar-se um centro de agregação de resultados para os negócios.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos de

negócios.
Sustentabilidade Criar mecanismos que favoreçam a autossutentabilidade financeira do sistema.
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Stefan Fantini
Universidade Corporativa
De acordo com Allen66, “uma universidade corporativa é uma entidade educacional que funciona
como uma ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização-mãe a atingir sua
missão, por intermediário da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e
a aprendizagem individual e organizacional.”
Ou seja, a Universidade Corporativa surge como uma espécie de “guarda-chuva estratégico”, que
centraliza todas as ações de Treinamento e Desenvolvimento da organização, com o objetivo de
alinhar essas ações aos objetivos estratégicos da organização. A UC busca trazer à organização uma
cultura de “aprendizagem contínua” alinhada as estratégias centrais do negócio organizacional.
Tradicional Centro de T&D x Universidade Corporativa
tradicional Centro de T&D Universidade Corporativa

Objetivo Desenvolver Habilidades Desenvolver Competências Críticas
Foco Aprendizado Individual Aprendizado Organizacional
Escopo Nível Tático Nível Estratégico
Ênfase Necessidades Individuais Estratégias de Negócios
Público Interno Interno e Externo
Local Espaço real (físico) Espaço real (físico) e Espaço virtual

Aumento das habilidades
Resultado Aumento da Competitividade
66
ALLEN (2002) apud RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.
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Principais Objetivos da Educação Corporativa
A universidade corporativaé um processo de aprendizageme não necessariamente um local físico
Oferecer oportunidades de aprendizagemque deem sustentação aos assuntos empresariais mais

importantes
Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadaniacorporativa, contextosituacionale
competências básicas
Treinar toda a cadeia de valorenvolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores,
Principais
objetivosda terceiros, instituições de ensino superior, etc.
educação Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação de
corporativa
aprendizagem
Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderescom o aprendizado
Assumir foco global no desenvolvimentode soluções de aprendizagem
Obter vantagens competitivaspara possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados
Educação a Distância
separação física entre professor e aluno, o que a diferencia da aula

presencial
influência de uma organização educacional(contendo planejamento,

sistematização, plano, projeto e organização dirigida), o que a diferencia do
estudo convencional
utilização de meios de comunicação, para colocar professor e aluno em

Características contato e transportar o conteúdo educacional
da Educação a
Distância
existência de comunicação bidirecional(comunicação de “mão-dupla”) de
forma que o aluno possa se beneficiar de um diálogo ou mesmo iniciá-lo
possibilidade de encontros ocasionaiscom fins tanto didáticos quanto de

socialização
participação de uma forma industrializada de educação, potencialmente

revolucionária.
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Stefan Fantini
Síncrona
quando o aluno e o professor estão
conectadosao serviço de Assíncrona
comunicação ao mesmotempo. Ou
seja, existe uma interação diretae o aluno e o professor nãoestão conectados
“em tempo real” entre o aluno e o ao serviço de comunicação ao mesmo tempo.
professor. Ocorre uma interação A interação não ocorre em “tempo real”. Isto
“online”. é, existe um momento para o “envio” das
mensagens, e um momento para a
“recepção” das mensagens. Ou seja, ocorre
uma interação “offline”.
A educação a distância é uma modalidade de ensino que ocorre quando o aluno e o

professor estão “separados” (tanto no tempo, quanto no espaço). Para que isso
seja possível, a educação a distância utiliza meios de comunicação, com o objetivo
de colocar o professor e o aluno em contato, e transmitir o conteúdo educacional.
O aluno pode estudar a qualquer hora e em qualquer lugar. Ele é responsável pela sua
própria aprendizagem (autoestudo).
Atualmente, o computador e a internet são as principais ferramentas utilizadas para o
ensino a distância.
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Stefan Fantini
Evolução da Educação a Distância
1°Geração – material impressofoi o principal meiopara viabilizar a oferta de cursos a distância.

Utilização de
Tecnologias Com a incorporação de tecnologias distributivas, a EAD passa a utilizar recursos
distributivas audiovisuaisque incluem televisão e rádio.
2°Geração - a Educação a Distância émarcada pela informática. É aqui que surge a metodologia
Borges- Utilização de de treinamento baseado no computador. Neste contexto háuma maior
Tecnologias
Andrad interativas interatividadee a possibilidade de combinação de múltiplas mídias, incluindo textos,
e softwares e audiovisuais.
3°Geração -
Utilização de A EAD passa a adotar o treinamento baseado na web(internet), com ambientes
Tecnologias virtuaisque se utilizam da telecomunicação por meio da internete multimídia. Os
colaborativas recursos de comunicação permitem estratégias de discussão em gruposcom
mediação de tutor a distânciae utilização de jogos interativos.
Evolução da utilização de correspondências(textos impressos eram enviados pelos correios) para

EAD Primeira Geração
transmitir os conteúdos
Segunda Geração utilização de rádioe Televisãopara transmitir conteúdos
também chamada de geração da multimídia interativa, a terceira geração é marcada

Moore e Terceira Geração utilização de diversos meios de forma combinada (orientação por correspondência,
Kearsley transmissão por rádio e TV, audioteipes gravados, conferências por telefone, etc.)
utilização das teleconferências. Esta geração é baseada na utilização do computador

Quarta Geração
e da internet, direcionado a pessoas que aprendem sozinhas (autoaprendizado).
trata-se da geração atual, que também é chamada de geração da internet web(ou

Quinta Geração inteligência da aprendizagem flexível). Nessa geração, destaca-se a utilização massiva
de recursos da internet. São utilizados processos automatizados avançados,onde as
aulas são virtuais(baseadas no computador e na internet)..
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Stefan Fantini

Aula 15 - Apenas em PDF

Portanto, a organização deve se preocupar continuamente com a aprendizagem humana, para

A aprendizagem humana pode ser dar através da informação, da instrução, do treinamento, do

Ou seja, o treinamento é voltado para as atividades funcionais “atuais” do indivíduo

Desenvolvimento: Trata-se do conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem

Ou seja, o desenvolvimento busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo

O desenvolvimento tem como foco explorar o potencial de “crescimento” do indivíduo para

O processo de Treinamento e Desenvolvimento (processo de T&D) tem as seguintes finalidades2:

- Adequar o indivíduo à cultura da organização

- Preparar e desenvolver talentos para a organização

- Desenvolver as competências dos indivíduos. Ou seja, aprimorar os conhecimentos, as

- Desfrutar da competência humana

- Preparar pessoas para serem remanejadas

- Passar informações “adiante”

- Reduzir custos na busca por objetivos organizacionais

(AOCP – UNIR – Psicólogo – 2018)

Informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação são conceitos que compõem o

(FUNCAB – SESACRE – Psicólogo – ADAPTADA)

O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual. O desenvolvimento focaliza

Isso mesmo! O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual. O

Chiavenato reúne alguns conceitos de Treinamento na visão de renomados autores. Vejamos:

Treinamento “é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na

Treinamento “é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e

1.1 – Conteúdo do Treinamento e Mudanças de Comportamento

Chiavenato explica que o treinamento desencadeia algumas mudanças no comportamento dos

Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes): Busca-se desenvolver ou

de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, através da conscientização e

Desenvolvimento de Competências: Busca-se criar e desenvolver competências

(ESAF – CVM – Analista)

Segundo Chiavenato (1989), o conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de

d) transmissão de informações, desenvolvimento de conhecimentos, desenvolvimento ou

- Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes)

1.2 – Tipos de Treinamento

O treinamento pode ser dividido em 04 tipos9:

Treinamento Técnico-operacional: tem por objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar

Treinamento Gerencial: tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas,

(FCC – INFRAERO – Administrador)

Uma organização diagnosticou a falta de integração entre as habilidades técnicas e

(CESPE – ANTAQ - Analista)

Há vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva adaptar as pessoas à organização; o

Nada disso! A assertiva inverteu os dois primeiros conceitos.

É o treinamento de integração que objetiva adaptar as pessoas à organização.

Por sua vez, é o treinamento técnico-operacional que objetiva capacitar o indivíduo a

1.3 – Etapas do Processo de Treinamento

1.3.1 - 04 Etapas (visão de Chiavenato)

O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto pelas seguintes etapas:

Diagnóstico: trata-se da etapa onde ocorre o levantamento das necessidades (carências) de

(CONSULPLAN – TSE – Analista Judiciário)

Nos processos de treinamento, é primordial desenvolver o ciclo de treinamento que é composto

A questão se baseou nas 04 etapas de Chiavenato. É na etapa do Desenho do programa de

1.3.2 - 04 Etapas (visão de Vilas Boas e Andrade)

De forma ligeiramente diferente, Vilas Boas e Andrade entendem que o treinamento é um

(FCC – TRT 8a Região – Analista Judiciário)

O processo de treinamento é composto de quatro etapas:

a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento.

b) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do treinamento

d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação.

e) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de indicadores de

Organização (organização dos recursos disponíveis)

Implantação (realização do treinamento em si)

1.4 – Descrição das Etapas do Processo de Treinamento (Chiavenato)

1.4.1 – Diagnóstico (Levantamento das Necessidades de Treinamento)