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SOBRE O DOCUMENTÁRIO INDUSTRIA AMERICANA

O documentário retrata a chegada da gigante fábrica chinesa de vidros

automotivos, Fuyao, nos Estados Unidos. Mostra o dia a dia dos trabalhadores
americanos e chineses da nova planta, em uma cidade devastada pelo
desemprego, que foi ocasionado pelo fechamento de uma unidade fabril da
empresa General Motors dez anos antes.

Produzido pelo ex-presidente americano, Barack Obama e pela ex-primeira-

dama, Michelle Obama, “Indústria Americana” ganhou projeções globais.
Segundo os produtores, o filme tem como objetivo de abrir caminho para
discussões importantes sobre o futuro do trabalho e os desafios atuais vividos
nas organizações.

Fuyao é a maior fabricante de vidro automotivos da China e a segunda maior

do mundo. Abriu a maior unidade fabril de vidros automotivos do mundo em
Ohio nos Estados Unidos, onde investiu aproximadamente 1 bilhão de dólares,
gerando em torno de dois mil novos postos de trabalho.

Chao Dewang é o fundador e presidente global. Seu posicionamento é claro:

ser a maior empresa de vidros automotivos do mundo.

Ao longo do tempo os gestores americanos entregam resultados inferiores aos

desejados pelos chineses e vários conflitos passam a acontecer.

Utilizaremos das dificuldades enfrentadas pelos gestores americanos para

sinalizar o que eles poderiam ter feito para engajar as pessoas, melhorando
resultados, mesmo em um contexto desafiador.

PLANEJAMENTO DA GESTÃO E CULTURA

O primeiro elemento que poderia ter sido usado pela liderança americana é o
planejamento de um modelo de gestão que estimulasse os comportamentos
desejáveis e o engajamento das pessoas. O filme ilustra tentativas de
corresponder às expectativas dos chineses, sem pensar em como engajar o
time e sem um planejamento consistente para fazer ambas as coisas.

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A primeira etapa do planejamento é mapear as expectativas dos donos do

negócio, isto é, as diretrizes de gestão e cultura. É importante entender quais
os comportamentos que a matriz considera desejáveis para atingir os objetivos;
qual a cultura empresarial a ser perseguida; qual a visão de futuro e as
estratégias definidas.

A segunda etapa é mapear o perfil dos colaboradores, passando por quais os

motivadores e os comportamentos vencedores pela ótica dos colaboradores, o
que poderia ser feito por meio de entrevistas estruturadas. O objetivo é um
entendimento profundo e personalizado de cada colaborador. O líder deve
entender qual a identidade do time, o que faz sentido para eles, o que os
engaja.

A última etapa é planejar como atender as necessidades e desejos da equipe

de forma coerente com a cultura orientada pelos donos do negócio alcançando
bons resultados através disso. O líder deve planejar como se executará sua
comunicação, as delegações, acompanhamento, reuniões, a tratativa a erros,
os reconhecimentos, treinamentos, uso de símbolos e ritos. Isto é, o líder deve
planejar como executará a gestão no dia a dia para orientar os
comportamentos desejáveis, que ao serem executados construirão a cultura.

Ilustraremos o que seriam boas práticas que os gestores americanos poderiam

ter planejado.

– É sabido que na cultura americana há forte orientação para resultados,

ambição e vontade de vencer. Esses elementos estão muito alinhados com a
cultura chinesa que é voltada a ambição e alta produtividade. Esses pontos de
encontro poderiam ter sido utilizados como elementos inspiradores para a
motivação do time.

– A visão de futuro da Fuyao em ser a maior do mundo no mercado de vidros

automotivos é algo inspirador. Esse elemento, se bem trabalhado com o time,
pode engajar os colaboradores a darem o seu melhor.

Na Accelere, para planejamento da gestão e cultura, utilizamos elementos de

design thinking para mapear os comportamentos desejados pela empresa e
aqueles comportamentos já praticados pelo time — assim descrevemos o que

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chamamos de manifesto da cultura. O manifesto deve orientar os

comportamentos desejáveis que formarão a cultura “ideal” ao longo do tempo.

É válido ressaltar que o documentário não ilustra um modelo de gestão

orientado ao cliente ou às pessoas. Sabemos que as diretrizes de gestão
atuais apontam para uma cultura e gestão voltada para o cliente. É necessário
que cada vez mais a liderança tenha uma abordagem centrada nas pessoas,
sejam elas clientes externos ou internos (colaboradores). É papel do líder
entender o que faz sentido para a sua equipe e lançar mão de um modelo de
gestão que engaje, articule o compartilhamento da visão de futuro e estimule
os comportamentos desejáveis, criando uma cultura que concilia engajamento
e metas alcançadas.

USO DE COMPONENTES DE GESTÃO

O segundo elemento a ser utilizado para alcançar melhores resultados é a

execução da gestão explorando pontos de contato específicos com o
colaborador, o que chamaremos de componentes de gestão. Vamos recorrer a
algumas cenas do documentário, em que são mostradas a fábrica da China e a
dos EUA. Isso nos possibilita fazer algumas comparações sobre como esses
componentes da gestão, quando bem utilizados, podem criar cenários
propícios para uma cultura de resultados.

1 – Treinamento

Fica claro desde o início do filme que os colaboradores americanos tinham pouco
conhecimento dos processos e equipamentos da nova unidade. Em contrapartida, os
chineses dominavam tanto o processo produtivo quanto a técnica. A capacitação das
pessoas é primordial para uma execução eficaz.

Acredito que os gestores americanos poderiam ter promovido a capacitação da sua

equipe de forma estruturada, tanto em procedimentos, maquinário quanto no
desenvolvimento de competências para que eles possam desempenhar seus papéis
adequadamente. Observa-se no documentário que os gestores americanos se
resumiam a tentar corresponder às expectativas dos chineses, negligenciando a
necessidade de treinamento do time, o que era um componente básico para a
melhoria de resultados tão esperada pelos chineses. Em momento algum percebeu-se
veto dos chineses a treinamentos.

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2 – Reuniões :

Em um momento do documentário uma parte dos líderes operacionais visitam a matriz

para aprender o processo produtivo, lá acontece uma cena icônica: um dos
americanos fica impressionado ao ver o colega chinês iniciar o turno com uma
sinérgica reunião da equipe. Eles começam o dia em formação quase militar,
desejando bom dia, falando palavras como “por favor”, “obrigado”, relembrando a
missão do time de Melhoria e entoando o grito de guerra – “Estagnar é regredir”.

De volta à América, o gerente americano realiza uma tentativa de reunião que não
passa de um momento pré-turno sem energia, com perguntas vazias e os
colaboradores se entreolhando desentendidos. O líder não explica o objetivo da
reunião, não relembra metas e nem energiza o time. A reunião foi claramente pouco
planejada.

uma rotina de reuniões tem grande poder de criar cenário adequado para uma gestão
orientada a resultados. É um momento para potencializar forças, ajustar rota,
responsabilizar a equipe, esclarecer expectativas e orientar ações. As reuniões são
componentes de gestão muito relevantes e que tem o poder de aumentar o
engajamento e compromisso do time. Porém, o líder deve conseguir comunicar os
objetivos e envolver sua equipe, o que os gestores americanos não conseguiram
fazer.

ATITUDE DO LÍDER

O terceiro e último elemento de gestão a ser abordado neste artigo é a atitude do líder.
O líder deve planejar seus comportamentos de forma a ser exemplo e estimular os
comportamentos desejáveis construindo a cultura ideal.

Em vários momentos do filme, colaboradores americanos criticam a falta de

reconhecimentos. E em momento algum os chineses disseram a prática de
reconhecimentos era proibida. Os chineses simplesmente não o fazem, porque não
faz sentido para a cultura deles, o que não quer dizer que os americanos não
deveriam fazer.

O líder deve usar de sua autonomia, compreendendo as restrições impostas pelos

donos do negócio e agindo em tudo o que não é restrição.

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Segurança é outro ponto que os líderes americanos poderiam ter gerido melhor. A
utilização correta dos equipamentos individuais de proteção e a prevenção de
acidentes deve ser prioridade dos líderes para a construção de um ambiente seguro.
Os americanos desejavam sentir que a segurança era prioridade, e cada líder poderia
ter feito isso dentro de sua área/departamento.

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