Ebook Introdução Ao Gerenciamento de Projetos Na Engenharia Rev2

INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
NA ENGENHARIA
@danilolorenceto
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ENGENHARIA
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@danilolorenceto | @engenharia360 01
Muito obrigado por ter baixado nosso eBook!
Esperamos atender suas expectativas quanto ao

tema proposto. Boa leitura!
Sobre Danilo Lorenceto:

Formado em Engenharia Civil pela UNESP, com
MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV, atua
há mais de uma década no mercado da construção
civil participando dos mais diversos projetos
comerciais, industriais e residenciais. É consultor
técnico e de Gestão de Projetos de Construção Civil
em todo território nacional. Trabalha também com
cursos, workshops e palestras nas áreas de
Gerenciamento de Projetos e MS Project.
INTRODUÇÃO
Quando falamos em Gerenciamento de Projetos,

algumas pessoas tendem a achar que estamos falando do
gerenciamento da confecção dos projetos de engenharia -
como projetos arquitetônicos, estruturais, complementares,
etc. – sendo que, na verdade, entendemos por projeto tudo
aquilo que tiver como resultado um produto ou serviço que
irá durar um determinado tempo - ou seja, tem início, meio e
fim - e ter pessoas envolvidas.
Dentro deste conceito, projetos tem um sentido bem

mais amplo. Pode ser um evento importante, a construção
de um motor, a construção de um avião ou uma obra de
construção civil. Todos estes exemplos se encaixam
perfeitamente na definição de projeto.
O Gerenciamento de Projetos é basicamente a

utilização de várias ferramentas e gestão de várias áreas que
influenciam diretamente nos projetos, assim tendendo de
forma gerencial conduzir o projeto para o sucesso.
Um ponto de vista alternativo diz que gerenciamento

de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao
mesmo tempo que se otimiza o uso de recursos (tempo,
dinheiro, pessoas, espaço, etc).
HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO
Desde de que o mundo é mundo existem projetos,

como as pirâmides do Egito e a Muralha da China, mas não
temos documentações ou registros de como esses projetos
foram gerenciados. Como uma disciplina, a gerência de
projeto foi desenvolvida a partir de diversos campos de
aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a
engenharia mecânica, projetos militares, entre outros. Já
com a Revolução Industrial, no final do século 19, houve uma
necessidade grande de sistematizar e padronizar os
processos de Gestão de Projetos.
Foi nesse momento que surgiram nomes como Henry

Gantt (1861-1919), chamado de “o pai de técnicas do
planejamento e do controle”, conhecido pelo uso gráfico ou
diagrama que leva seu nome e que auxilia muito nas
interpretações dos cronogramas.
Outro nome é Frederick Winslow Taylor (1856-1915), de

administração científica, e seu estudo do trabalho e da
gerência do edifício do navio da Marinha. Seu trabalho é o
precursor de muitas ferramentas gerenciais modernas, tais
como a WBS (Work Breakdown Structure) ou a EAP
(Estrutura Analítica do Projeto).
PMI, PMBOK, PMP E PMO
Já no final da década de 60, nos Estados Unidos, mais

precisamente em 1969, um grupo se reuniu para discutir as
melhores práticas de Gerenciamento de Projetos e tentar
com que todos que trabalhassem com projetos utilizassem
as mesmas ferramentas e técnicas de gerência de projetos.
Foi assim que nasceu o Project Management Institute, o PMI,
organização mundial que cuida e regulariza o
Gerenciamento de Projetos no mundo todo. O PMI está
presente em muitos países e em várias regiões seus
escritórios são chamados de Capítulos - assim temos o
Capítulo do PMI São Paulo, Capítulo do PMI Rio de Janeiro e
assim por diante.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o

desenvolvimento do que se transformou em um guia de
projetos: o Project Management Body of Knowledge. O
PMBOK é, sem dúvida nenhuma, o livro mais vendido de
Gerenciamento de Projetos no mundo todo e está em sua 6ª
edição, que saiu no mês de setembro de 2017. O PMBOK
contém os padrões e as linhas mestras das práticas que são
usados extensamente durante toda a carreira profissional do
gestor de projetos. É uma excelente ferramenta e serve para
qualquer tipo de projeto.
Entre outras coisas, ele mostra o fluxo de ações para

conduzir o projeto e relaciona as áreas de conhecimento
com os grupos de processos do gerenciamento de projetos -
assuntos que veremos mais detalhadamente a seguir.
Atualmente existe uma certificação internacional chamada
Profissional Manager Project -PMP. Para obtê-la, o candidato
deve se submeter ao exame de certificação do PMI, mas não
basta apenas passar na prova.
O candidato também tem que atender aos seguintes

requisitos:
• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente)

• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de
projetos
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos
Caso o candidato não atenda aos requisitos, existe

ainda a certificação CAPM, de Profissional Técnico em
Gerenciamento de Projetos.
Para saber mais sobre as certificações acesse o site:

https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials
E, por último, tem o Project Management Office – PMO,

ou escritório de Gerenciamento de Projetos. As empresas
podem ter seus próprios PMOs, mas isso vai depender muito
do nível de maturidade em gerenciamento de projetos que a
empresa tem. O PMO funciona como um setor paralelo
dentro da empresa e atua controlando e gerenciando todos
os projetos da mesma.
GRUPOS DE PROCESSOS
O desenvolvimento de um projeto pode ser dividido em

cinco grupos de processo. São eles:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Obviamente nem todos os projetos vão passar por

todos os estágios. Infelizmente alguns projetos não
terminam ou são abortados, outros podem passar pelos
estágios 3, 4 e 5 várias vezes e assim por diante.
(RETIRADO DO PMBOK)
No gráfico acima temos basicamente o nível de

interação entre os diversos processos do projeto ao longo do
tempo em função dos grupos de processos. Esse gráfico
mostra o quanto de energia, esforço e trabalho são gastos
naquele determinado momento do projeto com o seu
respectivo grupo de processo. Assim, na Iniciação do projeto
gastamos um pouco mais de energia, pois estamos nos
momentos iniciais, fazendo as análises de viabilidade,
buscando patrocinadores, entre outras atividades.
Logo em seguida já começamos a gastar energia no

Planjemento. É muito importante frizar que planejamento
não é só cronograma.Planejamento é tudo aquilo que é
preciso simular sobre o que pode ou vai acontecer no futuro.
É um exercício de “futurologia”.Orçamento, confecção dos
projetos de engenharia, cronograma, planos de gestão de
riscos, planos de gestão de aquisições - tudo isso faz parte do
Planejamento.
Uma coisa interessante é que o Planejamento não

acaba quando se inicia a Execução, pois ele é
retroalimentado pelo Controle. À medida que vamos
controlando o projeto, os resultados que este Controle traz
fazem com que realinhemos o Planejamento para continuar
sua condução.
A Execução segue a linha do gráfico de Gauss: começa

devagar, vai aumentando a energia e o trabalho gasto, chega
num pico e depois começa a diminuir. Paralelamente a tudo
isso temos o Monitoramento e Controle que vão seguir a
lógica da Execução.Começamos controlando poucas coisas
e,à medida que o projeto vai evoluindo, o Controle vai
aumentando, chegando no seu pico próximo do pico da
Execução e depois diminuindo.
Por último, temos um momento de energia final no

projeto que é no Encerramento. Este é o momento em que
estamos prestes a terminar, verificando as burocracias e
documentos que precisam ser entregues, licenças que
precisam liberadas e assim por diante até a entrega ou
término do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
O Gerenciamento de Projetos faz relação entre os cinco

Grupos de Processos mostrados acima com dez áreas de
conhecimento.
Ao entender o fluxo de processos e fazendo a gestão

das dez áreas de conhecimento, tendemos a ter um nível
alto de gerenciamento que, se conduzido de forma eficiente,
provocará um resultado de sucesso.
As áreas de conhecimento em Gerenciamento de

Projetos sugerem os processos e definem as entradas, as
ferramentas e as técnicas, bem como as saídas de cada área.
As dez áreas de conhecimento em Gerenciamento de
Projetos são (PMI, 2013):
1) Gerenciamento da Integração do Projeto

2) Gerenciamento do Escopo do Projeto
3) Gerenciamento do Tempo do Projeto
4) Gerenciamento dos Custos do Projeto
5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto
6) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
7) Gerenciamento da Comunicação do Projeto
8) Gerenciamento dos Riscos do Projeto
9) Gerenciamento das Aquisições do Projeto

10) Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
1) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO
PROJETO
O Gerenciamento da Integração está ligado

diretamente à estrutura do projeto e ao seu
desenvolvimento.Diz respeito a como os processos de áreas
de conhecimentos diferentes se interligam e o que precisa
ser realizado como um todo e que afeta todas as áreas de
gestão. O seu principal foco está no processo de
identificação, suas combinações, suas definições e toda parte
da estrutura. Ele fornece uma visão ampla para o seu
desenvolvimento.
“Os processos de Gerenciamento de Projetos são

geralmente apresentados como distintos e com interfaces
definidas, embora, na prática, eles se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser completamente
detalhadas no Guia PMBoK® “(PMI, 2013).
2) GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Primeiro é preciso entender que Escopo do Projeto é "o

trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções
especificadas".
Um importante ponto a ressaltar é que, se não temos

uma definição precisa do que deve ser feito, não
conhecemos todo o trabalho que precisa ser realizado e isso
implica em problemas de definição de custos e prazos,
principalmente, o que pode acabar aumentando ou até
mesmo mudando o escopo durante a Execução. Se o
aumento não for bem interpretado, pode frustrar as
expectativas do projeto ou até mesmo da organização, por
não ter atingido a performance prevista.
Então o grau de definição do trabalho a ser realizado e

o quanto você conhece dos detalhes é extremamente
importante para uma boa condução do projeto.
Na construção civil, por exemplo, o escopo está

totalmente ligado aos projetos de engenharia, isto é, projetos
arquitetônicos, projetos estruturais e projetos
complementares.
Se estes projetos não estiverem muito bem

especificados e detalhados, com certeza significa que não
conhecemos todo o trabalho que precisa ser realizado, que
vamos ter então um escopo mal definido, o que vai gerar
muitas dúvidas e problemas durante a Execução, problemas
estes principalmente relacionados à prazo e custo.
Assim podemos entender o conceito de restrição tripla

como mostra a figura a seguir:
Toda vez que não tivermos um escopo definido ou

houver uma mudança, o custo e o prazo do projeto serão
afetados. Como gerenciamos o grau de definição de escopo
e suas mudanças ao longo do caminho faz total diferença no
êxito do projeto.
Não significa que não pode mudar, significa que tudo

precisa ser gerenciado para não frustrar as expectativas.
Todas essas informações - sejam elas de definições ou de
mudanças - precisam estar niveladas com toda equipe
envolvida.
Pare um minuto e pense sobre a restrição tripla em

seus projetos:
Quantos problemas você pode ter tido por não ter

detalhado o suficiente o que precisava ser realizado?
Quando o escopo muda, o que acontece com o custo e o
prazo do seu projeto?
Você irá perceber que essa máxima sempre vai existir

na gestão de qualquer tipo de projeto. O que faz a diferença
é exatamente como você gerencia tudo isso.
Buscar o nivelamento da informação no planejamento

do projeto, lutar para ter todas as especificações e requisitos
com o máximo de detalhes, trabalhar com projetos de
engenharia totalmente completos, detalhados e
compatibilizados e interpretar e nivelar com toda equipe
todas essas informações são dicas valiosas para condução do
projeto ao bom termo.
Uma das maiores ferramentas do escopo é a EAP -

Estrutura Analítica do Projeto, ou do inglês WBS - Work
Breakdown Structure. Este é um processo de subdivisão do
trabalho a ser realizado, em partes menores, subdividindo de
tal maneira que tenhamos partes pequenas gerenciáveis.
O objetivo principal é identificar quais são as tarefas

terminais e mais fáceis de gerenciar que o todo. Ela pode ser
representada graficamente por um organograma, ou ainda
em uma lista com os números de estrutura de tópicos
demonstrando a hierarquia e a organização.
Muitos perguntam "Devo subdividir até que ponto”?

Você deve subdividir até o controle ficar confortável, isto é, se
você consegue medir o progresso com facilidade. A EAP
ainda é dividida em: Entregas, Pacotes de Trabalho e Tarefas
ou Atividades. Um conjunto de tarefas forma um pacote de
trabalho e um conjunto de pacotes de trabalho forma uma
entrega que, por sua vez, junto com as outras entregas,
formam o projeto como um todo.
Outra orientação para subdivisão é que não tenha

pacotes de trabalho com duração inferior a 1 dia, pois a
medição do progresso vai ser muito complicada. Da mesma
forma, todos os pacotes de trabalho que tiverem duração
maior que 10 dias, obrigatoriamente, deve estar na EAP.
A EAP é, sem dúvida nenhuma, a maior ferramenta do

escopo, pois lá vai estar a organização de como você vai
executar e controlar o seu trabalho.
Se você já viu um cronograma de obras ou até um

orçamento de obras, a EAP é a lista de atividades/tarefas que
ficam do lado esquerdo, isto é, a estrutura de organização
das tarefas.
3) GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
Uma das áreas mais visíveis dentro da Gestão de

Projetos é a gestão de tempo. E, para isso, uma das principais
ferramentas é criação e o controle do cronograma. Os
pricipais processos desta gestão são:
• Definições das Atividades: identificação das atividades

específicas do cronograma que necessitam ser executadas
para produzir os diversos tangíveis do projeto, isto é, a
criação da EAP utilizada no cronograma;
• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período

que será necessário para conclusão individual de cada
atividade do cronograma;
• Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das

dependências entre as atividades do cronograma;
• Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e

das quantidades dos recursos requeridos para executar cada
atividade do cronograma;
• Desenvolvimento do Cronograma: análise das sequências

das atividades, suas dependências, durações e recursos
requeridos para criar o cronograma;
• Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas

no cronograma;
A seguir estão alguns conceitos importantes de análise

e interpretação para ajudar na condução do projeto:
Caminho Crítico: é o caminho mais longo do projeto; se

atrasar tarefas do caminho crítico, se atrasa o projeto como
um todo.
Linha de Base: dados (orçamento, trabalho, escopo, datas)

planejados inicialmente que vão servir para comparação
com os dados reais do projeto. A linha de base é tudo o que
foi planejado, ou seja, as datas planejadas, o orçamento, etc.
Quando se cria um cronograma, ele não reflete

somente quando vão ser executadas as atividades, mas uma
série de informações que são indispensáveis para a gestão de
cada projeto. Atrás das durações das atividades, existem as
taxas de produtividades das equipes que precisam ser
balisadas com a realidade do projeto e controladas o tempo
todo para executar as atividades naquele prazo proposto.
Essas taxas mostram a performance de trabalho da

equipe em determinada atividade. O acompanhamento
preciso dessas taxas de produtividade provocam no projeto a
melhoria da performance das equipes.
Outro ponto que o cronograma mostra é que, se eu

tenho que executar tal atividade em tal período, todos os
recursos consumidos por tal atividade tem que estar
disponíveis naquele momento.Se um recurso material
atrasar, por exemplo, ou se o recurso de mão de obra não
tiver sido contratado ou estiver disponível
naquele momento, a atividade vai atrasar.
Em outras palavras, através do cronograma é possível

ter bases para o gerenciamento dos recursos e suas
aquisições.
Também podemos entender quais recursos financeiros

serão aplicados naquele momento. Ao aplicar o orçamento
no cronograma,é possível ter uma programação de recursos
financeiros que serão demandados para realização de
determinada atividade.
O mesmo vale para uma situação contrária: se eu sou

pago pelo que eu realizo, ali vai mostrar quanto e quando
vou receber determinado dinheiro pela realização de
determinada atividade.
4) GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO

PROJETO
Essa é uma das áreas mais importantes, pois na maioria

das vezes o sucesso do projeto está ligado a sua performance
financeira.
Gastar aquilo que se propõe no orçamento é uma tarefa

árdua. Saber detalhadamente o trabalho que precisa ser
realizado influencia diretamente nos custos - talvez esse seja
um dos principais motivos para erros orçamentários.
Com base nas tarefas que precisam ser realizadas, nós

criamos as composições de custos, isto é, o detalhamento
dos insumos que serão consumidos para a execução de tal
tarefa, com os seus respectivos coeficientes de consumo. Se
eu precificá-los de maneira unitária e depois total, eu tenho o
custo orçado daquela tarefa.
O que implica que, se eu consumir durante a execução

mais insumos que estava previsto, ou pagar um preço mais
caro do que imaginado, impreterivelmente meu custo vai ser
maior do que o orçado. Imaginem um projeto com milhares
de tarefas.
Vão existir milhares de composições e milhões de

insumos. A quantidade de variáveis a serem gerenciadas é
imensa, o que faz com que seja impossível o acerto em
100%.
Existe ainda a possibilidade de o escopo não estar

definido totalmente, o que mostra que existem tarefas a
serem executadas, que por sua vez não tiveram seus custos
considerados. Quando isso acontece, mais uma vez o
orçamento sai fora do planejado.
Como mostramos, é muito complexo e difícil esse

gerenciamento. Como você conduz essas diferenças e como
você gerencia faz total diferença no final. Conhecer bem as
produtividades da sua equipe, conhecer bem o escopo do
trabalho, considerar o retrabalho que possa existir, e ainda
colocar um valor a mais que poderá ser utilizado caso
aconteça alguns imprevistos (riscos) são instrumentos
importantes que podem ajudar na melhor condução do
orçamento.
É importante frisar que, sempre que você tiver algo

planejado, assim como no cronograma, você deve controlar
a execução e a todo momento comparar o realizado com o
planejado, e a partir dessa comparação ter ações de gestão
para conduzir o projeto no rumo certo.
Dica: uma das técnicas de gerenciamento que serve tanto

para custo quanto para prazo é a Análise do Valor Agregado,
que mende quanto, em termos financeiros, do trabalho
proposto foi realizado com base no orçamento. Vale a pena o
estudo sobre o assunto.
5) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PROJETO
Dentro da engenharia, podemos entender que o

Gerenciamento da Qualidade está totalmente ligado à uma
certificação, como ISO 9001, ISO 14000, PBPQH, entre outras.
A necessidade das organizações terem os certificados é

praticamente comercial, ou seja, para comercializarem seus
produtos, os agentes fiscalizadores ou financiadores exigem
que elas tenham o respectivo selo.
Na teoria, se a empresa é certificada, significa que ela

tem o mínimo de “qualidade” necessária para aquele
produto ou serviço. Basicamente isso consiste em a
organização ter todos seus processos internos muito bem
mapeados e controlados, com toda a informação e o fluxo de
documentos e processos nivelados de acordo com a
necessidade.
Um dos pontos mais importantes de ressaltar é que a

verificação dos serviços a serem executados junto com o
treinamento da equipe talvez sejam os pontos mais
importantes e a certificação obriga que isso seja feito.
Desta forma, você treina e capacita a sua equipe para

executar aquele trabalho de acordo com o que e empresa
precisa e depois verifica o trabalho e fiscaliza. Se alguma
coisa sair fora do planejado, você se empenha em arrumar o
problema.
Ter e manter esses certificados faz com que as

organizações continuem no mercado, melhorem seus
processos internos e tenham controle de tudo o que estão
realizando.
6) GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS DO PROJETO
Obviamente,todo tipo de projeto vai envolver pessoas e

equipes. A maneira como se faz este gerenciamento de
capital humano, principalmente cada qual com seus papéis
e responsabilidades, sem dúvida nenhuma é um dos fatores
mais importantes para o sucesso do projeto.
Não se trata de apenas contratar e demitir pessoas, mas

sim de fazer a gestão de resultados de cada uma delas.
Entender quais são os papéis e responsabilidades de cada
um faz toda a diferença. Entender também se a equipe tem
condições técnicas de execução e integração com as outras
equipes é fundamental.
É preciso focar em induzir a equipe a produzir, com

suas habilidades específicas, a performance esperada. Ter a
informação nivelada perante todos os envolvidos faz total
diferença na condução do projeto.
Promover o “conteúdo humano” é o mais importante.
7) GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO
PROJETO
Se você perguntar para alguém qual o maior problema

na sua empresa ou organização, muito provavelmente a
resposta será a comunicação. Ao lembrar daquela
brincadeira de criança chamada telefone sem fio, e fazendo
uma analogia com os problemas de comunicação das
empresas, podemos entender o quão grave é esta situação.
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui

os processos necessários para assegurar que as informações
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e
apropriada.
De forma resumida podemos entender que o

nivelamento da informação é o mais importante, ou seja, o
quanto toda equipe do projeto sabe sobre o projeto, o
quanto ela sabe do status do projeto e quanto o fluxo de
processos internos está claro para todos. Treinamentos,
reuniões periódicas e escopos bem definidos são pontos
importantes para a boa condução da comunicação em
projetos.
Fazer um plano de comunicação, mostrando quando

serão as reuniões, os treinamentos, quem participará e como
serão distribuídas as ações e frutos deste trabalho é uma
dica importante.
Dica: Você já ouviu falar na Ferramenta 5W2H?
Esta é, na verdade, uma ferramenta administrativa pra

monitorar e dar respostas a Planos de Ação.Pode ser usada
por qualquer tipo de gestor, sendo portanto perfeitamente
aplicável a nossa realidade nas obras de construção civil.
Mas como?
Explicando ao pé da letra, o nome “5W2H” é a junção

das iniciais em inglês dos requisitos que devem ser
respondidos, naquele problema, assim:
What (O que) – Qual é a ação, qual o problema?
Why (Por que) – Motivo da resolução?
Where (Onde) – Onde acontece, qual a abrangência?
When (Quando) – Cronograma de execução da ação?
Who (Quem) – Quem é ou será responsável?
How (Como) – Como vai ser feito?
How Much (Quanto Custa) – Quanto vai custar?
Organize tudo isso em uma planilha onde cada coluna é

uma pergunta e as linhas são os problemas ou ações a serem
tomadas. A aplicação dessa ferramenta é infinita.
Na construção civil, por exemplo, toda ata de reuniões

pode se tornar uma planilha 5W2H, ou ainda, cada NÃO
CONFORMIDADE (controle de qualidade, auditoria de
certificação, ISO9001, etc.) que existir pode ser respondida
por uma planilha 5W2H, ou ainda, as tarefas de um
cronograma em nível macro podem ser também gerenciada
com a planilha.
Enfim, é uma excelente ferramenta, muito simples e

que pode gerar resultados incríveis e aplicações infinitas.
8) GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Esta talvez seja uma das áreas mais complexas de se

gerenciar, exatamente pelo fato que não sabermos se vai ou
não acontecer. Empresas com maturidade alta em
Gerenciamento de Projetos ou ainda que trabalham sempre
com projetos semelhantes tendem a ter mais clareza quanto
à isso e gerenciam melhor os riscos.
É muito importante ressaltar que todo projeto possui riscos -

riscos de não terminar no prazo, riscos de mudanças de
escopo, etc. É obvio que cada projeto tem seu conjunto de
riscos específicos e muito peculiares, mas a maneira como
você os trata e os gerencia é que faz a diferença.
“Mas como gerenciar riscos?”
A orientação é de que, no planejamento do projeto, a

equipe envolvida faça um lista dos possíveis riscos que
aquele projeto pode ter, independente do grau de impacto,
isto é, apenas liste qualquer risco que a equipe entenda que
possa acontecer, em uma análise quantitativa.
Logo em seguida, de acordo com a experiência da

equipe, organiza-se esses riscos de acordo com o grau de
impacto.
Em outras palavras, você vai “rankear”, fazer um ranking

desses riscos, podendo ser com notas ou cruzando com os
impactos (baixo, médio e alto).Desta forma você terá uma
análise qualitativa, vai entender o que é mais provável de
acontecer e o impacto que isso pode causar no projeto caso
aconteça. Isto por si só já é uma mega ferramenta gerencial.
O mais interessante é que você, ainda nesta etapa de

planejamento, já monte as estratégias de respostas a estes
riscos. Isso faz com que você ganhe muito tempo na
resolução do problema caso ele aconteça, porque você já
pensou na solução antes.
Juntando as respostas, você pode estimar o impacto

financeiro que cada risco pode causar no projeto e assim
atribuir ao orçamento uma pequena parcela destinada a ser
utilizada caso isso aconteça.
Isto vai trazer mais segurança à execução, mas é muito

importante que toda essa informação seja nivelada com
toda equipe, seja no planejamento, seja na execução.
9) GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO

PROJETO
Todo projeto vai envolver aquisições, sejam elas de

materiais, serviços (mão de obra) e/ou equipamentos.
Portanto, o gerenciamento destes recursos implica
diretamente na condução do custo, do prazo e qualidade.
Se o escopo não estiver totalmente definido e detalhado,
estes insumos podem ser mal especificados,gerar problemas
e até frustrar o cliente. Um dos ponto mais importantes a se
destacar é que, no momento em que for executada tal tarefa,
os recursos por ela consumidos precisam estar disponíveis.
Isto implica que toda programação de compra detalhada
para que estes insumos estejam disponíveis no momento
certo é de suma importância.
Quando a organização já atinge um certo nível de

tamanho, com vários projetos em andamento, vão existir
milhares de insumos a serem consumidos. Por isso se faz
necessário uma série de procedimentos de compra para não
se perder o controle, com regras e modelos de contratosque
deverão ser rigorosamente cumpridos. A disponibilidade de
dinheiro e forma de negociação dos insumos vão influenciar
diretamente nas aquisições. Este é mais um ponto muito
importante a ser gerenciado.
10) GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS

(PARTES INTERESSADAS) DO PROJETO
Em Gestão de Projetos, a tradução literal de

stakeholder é "partes interessadas", mas eu prefiro o conceito
de que “são todos aqueles que afetam e são afetados pelo
projeto”. Nesse sentido, quase todo mundo é stakeholder no
seu projeto: a equipe, o gerente, o patrocinador, a mídia, os
órgãos públicos, o vizinho, etc. Alguns vão ser mais influentes
em determinados momentos do projeto. Por exemplo: antes
do início de uma obra de construção civil, a prefeitura local
precisa emitir o alvará de construção. Neste momento a
prefeitura é um stakeholder muito importante, pois se o
alvará de construção atrasar, obviamente o início da obra
também irá atrasar, ou seja, há uma grande necessidade de
se gerenciar este stakeholder neste momento do projeto.
A maneira como você se comunica e se relaciona com

eles é de suma importância. Ter estratégias de comunicação
para cada um deles, com rotinas específicas, é muito
importante. Você pode ter uma planilha listando os
stakeholders e organizá-los de acordo com o grau de
influência, assim planejando como e quando se relacionar e
comunicar com cada um. Nesta planilha também deve
conter as respostas para as seguintes perguntas:
• Quando serão as reuniões? Serão periódicas? De quanto em

quanto tempo?
• Quem da equipe é o responsável por gerenciar este

stakeholder?
• Qual a expectativa do projeto em relação ao stakeholder?
• Qual a expectativa do stakeholder em relação ao projeto?
LIÇÕES APRENDIDAS
Um ponto importantíssimo de ressaltar é a gestão do

conhecimento. Durante o projeto, é comum acontecerem
situações que não foram planejadas e que precisam ser
gerenciadas a todo custo para o bom andamento do projeto.
Estas informações vão trazer enormes lições e

aprendizados que precisam ser replicados nos projetos
posteriores. Portanto, sempre documente tudo o que está
acontecendo, pois isso será uma grande lição aprendida para
um novo projeto.
PADRÕES DE GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS
Ao longo do tempo, houveram diversas tentativas para

desenvolver padrões internacionais de Gerência de Projetos.
Dentre elas, destacam-se:
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um

conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização
Project Management Institute. Tem-se tornado um padrão
de fato em diversas indústrias;
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to

quality in project management;
• PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;

• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos
conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre
gerenciamento de projetos, que aborda, além dos processos
de gestão, competências daAssociação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);
• ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do

corpo de conhecimento desenvolvido pelo International
Project Management Association, cuja representação no
Brasil é realizada pela ABGP.
REFERÊNCIAS
• Carvalho, M. M.; Rabechini Jr., R. Fundamentos em Gestão

de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar
Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
• ©2013 Project Management Institute. Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBoK®) — 5ª Edição
• Gaither, Norman. "Production and Operations

Management" International Edition, 5ª Edição 1992, ISBN
30746221
• Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management":

International Edition, 7ª Edição 2004, ISBN 131209744
• Kerzner, Harold. "Project Management: a Systems

Approach to Planning, Scheduling and Controlling", 11th.
edition, John Wiley & Sons, Inc. 2013
• Monks, Joseph G. "Administração da Produção" Editora

McGraw Hill, 1ª Edição 1987, ISBN 74502778
• https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials
• Wikipedia
CONCLUSÕES
De forma resumida, como já dito anteriormente o

Gerenciamento de Projetos tradicional, faz a relação dos
cinco grupos de processos, ou seja, grupos de ações que vão
ter que ser realizadas ao decorrer do projeto, com as dez
áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas. Se você
fizer uma relação agora com qualquer tipo de projeto você
vai perceber que é realmente muito importante o
gerenciamento das dez áreas,
Outro ponto é que muito provavelmente você já

gerenciava a maioria destas áreas mas não havia analisado
desta forma como o PMI aborda. O fato de você não
gerenciar todas as áreas não significa que você está fazendo
errado, lembrar que é um processo de melhoria continua e
tudo vai depender da maturidade operacional do seu
negócio. Comece pequeno e aos poucos vá evoluindo,
lembrando da gestão de conhecimento, das lições
aprendidas que um projeto leva para o próximo.
Espero realmente que este conteúdo tenha sido relevante

para você.
Muito Obrigado
Para dúvidas, sugestões ou contato:
E-mail: danilolorenceto@hotmail.com
Instagram e Twitter: @danilolorenceto | @engenharia360
Facebook: @gpnacivil | @engenharia360
Linkedin e YouTube: Danilo Lorenceto
Um Grande Abraço,
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