GE Cap2 p3

16/11/23
Direção
© Eduardo Pinheiro 220
220
Direção
• O processo de Direção é também

designado por Liderança
• Consiste em dirigir, influenciar, motivar e
acompanhar os colaboradores, no
sentido de que estes realizem tarefas
essenciais
• Consiste em criar um “ambiente”
favorável ao bom desempenho dos
colaboradores
221
1
16/11/23
Teorias de
Liderança
• Definição
• Perspetivas
• Teorias:
• Traços de Personalidade
• Abordagem Comportamental
• Teorias Contigenciais de
liderança
222
© Eduardo Pinheiro
222
Liderança
Pressupõe
uma
Processo de dirigir e distribuição
desigual de
influenciar um poder
Pressupõe a
existência de
indivíduo ou grupo de
líderes e indivíduos, no
subordinados
sentido da realização
de um conjunto de
tarefas e da
prossecução de
certos objetivos
223
2
16/11/23
Perspetivas sobre a liderança
Liderança como
Liderança como
um processo de
um fenómeno redução da
de influência incerteza de um
Interpessoal
grupo
Liderança como
Liderança como um processo
uma relação em função de
funcional entre um líder, dos
líder e seguidores e
subordinados variáveis da
situação
224
Teoria dos Traços de Personalidade
Pressupõe que os líderes nascem feitos
Que detêm um conjunto de

características de personalidade
marcantes
225
3
16/11/23
Teoria dos Traços de Personalidade

Traços
Físicos
Traços
Intelectuais
Traços de Traços
Personalidade Sociais
Característicos de
um bom Líder Traços relacionados
com a Tarefa
226
• Traços Físicos
• Aparência
• Energia
• Estatura
• Peso
• Postura
227
4
16/11/23
• Traços Intelectuais
• Inteligência
• Autoconfiança
• Agressividade
• Entusiasmo
• Adaptabilidade
• Empatia
• Assertividade
228
© Eduardo Pinheiro
228
• Traços Sociais
• Cooperação
• Habilidade/ capacidade
Administrativa
• Habilidades/ capacidades
Interpessoais
229
5
16/11/23
• Traços relacionados
com a Tarefa
• Iniciativa
• Impulso de realização
• Persistência
230
Alguns dos Traços deveriam Ignora-se a influência e reação

ser mais importantes na dos subordinados
definição de um líder
Limitações Traços
de Personalidade
Não existe adaptação dos Segundo esta Teoria uma vez

Traços de Personalidade às Líder, sempre Líder
situações e objetivos
231
6
16/11/23
Teoria Comportamental
Focada no comportamento dos líderes
Em vez de descobrir o que os líderes

eficazes eram, procurou-se determinar
o que os líderes eficazes faziam
Pressupõe que a liderança poderá ser

“aprendida”
Funções de
Liderança
Ênfase dada ao estudo de
Estilos de
Liderança
232
Funções de Liderança
Técnicas
(relacionadas
com as
tarefas)
Para que uma
organização atue
com eficácia é
necessário que o
líder desempenhe
duas funções
principais:
Sociais
(manutenção
do grupo)
233
7
16/11/23
Estilos de Liderança
Orientado • Valorizam o desempenho do

para a trabalho em detrimento da
satisfação pessoal
tarefa
Orientado
• Em vez de controlar tentam
para o motivar os empregados
trabalhador
234
• Autoritário
Tipos de • Democrático
Líder
• Liberal
235
8
16/11/23
Fixa as tarefas e o
modo de as
concretizar
Líder
Concentração do
Autoritário Frustração e
desmotivação
Poder e elevada
autoridade
Gerador de
Alta
conflitos/atitudes
produtividade
agressivas
236
Líder
Democrático
A
produtividade
é boa
As decisões
são tomadas
O líder não se
coletivamente impõe, incentiva o
grupo a definir a
sua filosofia e
objetivos
Há maior
satisfação e
criatividade no
desempenho
das tarefas
237
9
16/11/23
Líder Liberal
Se o grupo
O líder É o grupo que
não tem
funciona como levanta os
Desempenho capacidade de
um elemento problemas,
é pouco auto-
do grupo e só discute as
satisfatório organização,
intervém se decisões e
suguem
for solicitado decide
conflitos
238
Factores determinantes do estilo de liderança
Segundo Tannenbaum e Shmidt, os

administradores deveriam considerar três
conjuntos de forças:
Forças Forças Forças

presentes no presentes nos presentes na
administrador subordinados situação
239
10
16/11/23
Forças da Situação
Tipo de empresa e seus valores
e tradições;
Eficiência do grupo de subordinados;
Forças Problema a ser resolvido;
determinantes Tempo disponível para o resolver
do estilo de
Estilo de liderança
liderança (Cont.) a ser adotado
Força dos Subordinados

Forças do Gerente Necessidade de autonomia;
Valores pessoais do gerente; Desejo de assumir responsabilidades;
Convicções pessoais; Tolerância para a incerteza;
Confiança nos subordinados; Compreensão do problema;
Inclinações sobre como liderar; Conhecimentos e experiência;
Tolerância para a ambiguidade Desejo de partilhar nas decisões
240
Personalidade
Convicções
Experiência
Forças presentes Formação/

no Administrador conhecimento
Motivação
para o
poder
241
11
16/11/23
Forças presentes nos Subordinados
Desejo de Os subordinados não

independência e apresentam autoconfiança
liberdade de ação
Responsabilidades na
tomada de decisão
Conhecimento e
experiências
suficiente
Identificam-se
com os objetivos Líder
da organização Autoritário
Após ganhos de
autoconfiança
Líder Democrático
Líder Democrático
242
Clima da organização
e estilo preferido
Grupo de trabalho e
natureza dos trabalhos que
Forças presentes realiza
na situação
As pressões do
tempo
Fatores
relacionados com
o clima externo
243
12
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244 Estudos sobre

estilos de liderança
• Universidade do Iowa
• Universidade de Ohio
State
• Universidade do Michigan
• Universidade do Texas
© Eduardo Pinheiro
244
Estudos da Universidade do Iowa - Kurt Lewin (1939)

Liderança centrada no chefe Liderança centrada no
subordinados
Uso da autoridade pelo

administrador
Área de liberdade dos
subordinados
O administra-
O adminis- O adminis-
O Adminis- O adminis- dor permite que
trador trador
O Adminis- O Adminis- trador trador os subordina-
apresenta define os
trador trador apresenta apresenta dos actuem
o problema limites e
toma a “vende” as ideias uma decisão dentro dos
recebe pede ao
decisão e a decisão e pede Provisória limites
sugestões grupo que
anuncia-a questiona- sujeita a definidos
e toma tome
mentos mudança pelos
a decisão a decisão
superiores
Adaptado de R. Tannenbaum e W. Schmidt, HBR Maio-Junho 1973
245
13
16/11/23
Estudos da
Universidade de
Ohio State
• A pesquisa centrou-se na eficácia dos
comportamentos de liderança
• Verificou-se a relação entre:
• Estrutura de Iniciação (Orientação
para a tarefa)
• Consideração (Orientação para o
trabalhador)
• Analisaram-se os resultados obtidos
para cada líder
246
(Alta)
Baixa estrutura e Alta estrutura e

Consideração (nível de)
alta consideração alta consideração
Estilos de
liderança
estudados na Baixa estrutura e Alta estrutura e
Ohio State baixa consideração baixa consideração
(Baixa)
(Baixa) (Alta)
Estrutura iniciadora (nível de estruturação)
247
14
16/11/23
Conclusões dos estudos da

Universidade de Ohio State:
Administradores
Administradores
classificados com Baixo
classificados com Alto
Nível de consideração e
Nível de consideração:
Alto Nível de Estrutura:
Baixa Satisfação Elevada

rotatividade dos rotatividade Grande
da mão-de- empregados da mão-de- número de
reclamações
obra elevada obra
248
Estudos da Universidade
do Michigan
• Compararam diretamente o
comportamento de supervisores
eficazes e ineficazes, sendo a eficácia
determinada através da produtividade
dos subordinados Centra-se mas necessidades
humanas individuais dos
subordinados
Orientada para os
trabalhadores
Todos os trabalhadores são
importantes
Definidos dois
comportamentos/
estilos de liderança: Os líderes dirigem as atividades
em torno da eficiência, redução de
custos e calendarização das
atividades, com ênfase nos
objetivos e facilitação do trabalho
Orientada para as
tarefas
Foca-se sobretudo na produção e
aspetos técnicos, sendo os
trabalhadores encarados como
“ferramentas” para atingir os
objetivos da organização
249
15
16/11/23
Conclusões dos estudos da

Universidade do Michigan:
Ao contrário dos
Líderes orientados estudos da
para os trabalhadores Universidade de Ohio O desempenho pode
eram mais eficazes State, os estudos do
quando associados a Michigan sugerem que ser influenciado
grupos mais os líderes podem ser também por outros
fatores relacionados
produtivos e com orientados para os com a situação
maior satisfação face trabalhadores ou para
ao trabalho as tarefas, mas não
para ambos;
250
Estudos da Universidade do Texas

• Leadership Grid Model – modelo criado por Robert Blake e
Jane Mouton que se foca em duas dimensões de
comportamento dos líderes:
• Preocupação com as pessoas – grau pelo qual o líder considera as
necessidades dos membros da sua equipa, os seus interesses e áreas
de desenvolvimento pessoal quando tem que decidir a melhor forma
de cumprir uma tarefa
• Preocupação com a produção grau pelo qual o líder enfatiza os
objetivos concretos, a eficiência organizacional e alta produtividade
quando tem que decidir a melhor forma de cumprir uma tarefa
251
16
16/11/23
Gerência de clube de campo
Atenção voltada para as Gerência em equipa
Grelha de 9
necessidades de
relacionamentos satisfatórios
que levam a uma atmosfera
A realização do trabalho vem das
pessoas comprometidas; a
interdependência através de um
Liderança de Blake 8 organizacional amistosa e a um

ritmo de trabalho confortável
interesse comum no propósito da
organização leva a relações de
Preocupação com as pessoas

1,9
7 confiança e respeito 9,9
e Mouton (1985) 6 Gerência de meio termo

É possível um desempenho
5 adequado através do equilíbrio
entre a necessidade de fazer o
trabalho e a manutenção do “moral”
• O modelo identifica cinco 4 num nível satisfatório 5,5
Autoridade/anuência
A eficiência nas
estilos de liderança 3 operações resulta da
Gerência Empobrecida
diferentes, baseados na organização das
2 Exercer o esforço mínimo para condições de trabalho de
preocupação que os realizar o trabalho exigido é modo que o elemento
apropriado para manter a humano interfira em grau
líderes tenham com as 1 participação na organização mínimo 9,1
1,1
pessoas ou com a
produção
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupação com a produção
Adaptado de: The Leadership Grid figure from Leadership Dilemmas—Grid Solutions by Robert R. Blake and Anne
Adams McCanse. Houston: Gulf Publishing Company, p. 29, (1991).
252
Síntese da
abordagem
comportamental
Fonte: The Leadership Experience, by Richard L. Daft, 7th Edition, Cengage Learning, (2018).
253
17
16/11/23
Teorias
Contingenciais
• As pesquisas demonstraram que nenhum traço de

personalidade é comum a todos os líderes e que nenhum
estilo era eficaz em todas as situações
• A abordagem Contingencial pressupõe que a técnica de
gestão mais eficaz na prossecução dos objetivos
organizacionais varia consoante as situações ou
circunstâncias
• Teorias:
• Liderança Situacional
• Estilo de Liderança e Situação de Trabalho
• Caminho-Objetivo
254
Fatores Situacionais e de Personalidade que

Influenciam a Liderança Eficaz
Cultura e Políticas da Organização
Expectativas
Personalidade
e comporta-
experiências mento do Exigência
passadas e
superior da tarefa
expectativas do
líder
Eficácia do Líder
Expectativas
Cultura e e comporta-
Características
Políticas mento dos
organizacionais expectativas
e comporta- pares
mento dos
subordinados
255
18
16/11/23
Teoria da
Liderança
Situacional
• O estilo de liderança
deverá variar de
acordo com a
maturidade dos
subordinados
• Maturidade era
entendida como:
• Desejo de
realização
• Disposição para
aceitar
responsabilidades
• Experiência
Paul Hersey Kenneth Blanchard
256
Teoria da Liderança
Situacional de
Hersey e Blanchard
• A relação entre líder e subordinados envolve 4
fases
• A maturidade é classificada em quatro níveis:

• D1 – Quando há baixa capacidade e alto
comprometimento.
• D2 – Quando há baixa e baixo
comprometimento.
• D3 – Quando há alta capacidade e
comprometimento baixou ou variável.
• D4 – Quando há alta capacidade e alto
comprometimento.
257
19
16/11/23
Estilo de Liderança e
Situação de Trabalho
• Pressupõe que os líderes dificilmente mudam o
seu estilo e que nenhum estilo é adequado a
todas as situações
• Dever-se-á adequar a situação ao líder ou o líder
à situação, para que a liderança seja eficaz
• Definiu um modelo de avaliação de liderança
relativamente ao Colega de Trabalho Menos
Preferido, atendendo à Relação inter-membros,
Estrutura da tarefa e Poder de Posição do líder
• Classificou-os através de 8 combinações destas
três variáveis
Fred E. Fiedler 259
259
MAU MAU MAU MAU
260
20
16/11/23
Estilo de Liderança eficaz e Situação de

TrabalhoAlta Líderes
motivados para
o
relacionamento
CTMP têm melhor
desempenho Líderes motivados
para a tarefa têm
melhor
Baixa desempenho
1 2 3 4 5 6 7 8
Relação
inter- Boas Boas Boas Boas Más Más Más Más
membros
Estrutura Estruturada Não-estruturada Estruturada Não-estruturada
da tarefa
Poder de Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
posição
do líder
261
262
21
16/11/23
Abordagem
Caminho-
Objetivo
• Enfatiza o papel do líder
no esclarecimento dos
subordinados acerca da
possibilidade de
alcançarem altos níveis
de desempenho e
recompensa
• Baseia-se no facto da
motivação depender da
atratividade da
recompensa
• Objetivos: Recompensas
• Caminhos: Formas de as
obter
Martin Evans Robert House
263
• O estilo de liderança influencia as recompensas, bem

como o caminho para as obter:
Um líder voltado para os Tenderá a reconhecer as

empregados oferece Um líder voltado para Contudo, transmitirá
diferenças entre os as Tarefas oferece um claramente qual o
não só as recompensas subordinados e a
como também menor e menos nível de desempenho
diferenciar as individualizado leque necessário para as
incentivos, apoio e recompensas
respeito de recompensas obter
264
22
16/11/23
Futuro das • Liderança Carismática ou Transformacional

Teorias de • Grupos auto administrados
Liderança • Autoliderança
265
Teorias de Motivação
Teorias
Teorias Clássicas de Contemporâneas de
Motivação Motivação
Modelo Tradicional de
Teorias de Conteúdo
Frederick Taylor
Modelo das Relações Teorias de Processo

Humanas de Elton Mayo
Modelo dos Recursos

Humanos de Douglas Teorias de Reforço
McGregor
266
23
16/11/23
Modelo Tradicional de Taylor

Os administradores
definem o modo mais Quanto mais os elementos
Associado à Administração eficiente de fazer as tarefas
repetitivas e a motivação produzissem, mais
Científica ganhariam
era feita com base em
incentivos salariais
Contudo, com o aumento Os trabalhadores

Pressupõem-se que os da eficiência havia uma começaram a valorizar a
empregados são menor necessidade de estabilidade dos seus
preguiçosos e só podem recursos humanos e havia postos de trabalho em
ser motivados pelo dinheiro despedimentos e o fim dos detrimento de aumentos
incentivos salariais conjunturais
267
Modelo das Relações Humanas
Mayo
descobriu que Mantém-se a
Os
a monotonia Neste modelo obrigatoriedade
empregados Este modelo
das tarefas os empregados dos
gostam de se preconizava Importância empregados
desmotivava sentir úteis e aceitam a
a concessão autoridade dos
os de alguma dos grupos aceitarem a
trabalhadores, de ver as informais de autoridade e
suas administradores
liberdade de trabalho situação de
ao contrário da necessidades porque estes os
trabalho aos tratam com
estabilidade do empregados trabalho
emprego cujo sociais definidas pelos
reconhecidas consideração
efeito era administradores
inverso
268
24
16/11/23
Modelo dos
Recursos
Humanos
• Critica os anteriores pois

reduzem a motivação a um
único fator
• Definiu duas teorias:
• Teoria X
• Teoria Y
Douglas McGregor
269
Teoria X Teoria Y
Assenta no Visão clássica da Os Pressupõe Assume que Para potenciarem a Recurso à

pressuposto de motivação administradores que o as pessoas predisposição de gestão
que os deverão motivar trabalho é tão conseguem trabalho dos participativa
empregados são colaboradores, os
os seus natural como obter
preguiçosos e administradores
avessos ao empregados a diversão realização deverão
trabalho, ainda através da pelo facto de proporcionar-lhes
que reconheçam força, do trabalharem espaço para
que é necessário dinheiro ou de desenvolvimento
elogios pessoal
270
25
16/11/23
Teoria X e Teoria Y de McGregor
Baseia-se em convicções erróneas e incorretas Medidas inovadoras e humanísticas:

sobre o comportamento humano, como por exemplo: • Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza, evita o trabalho, • Ampliação do cargo para maior significação do trabalho;
em troca de recompensas materiais; • Participação nas decisões mais altas e administração consultiva;
• Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidades e • Autoavaliação do desempenho.
prefere ser dirigido;
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e os seus objetivos
pessoais opõem-se em geral aos objetivos da organização;
• A sua própria natureza leva-o a resistir à mudança;
• A sua dependência torna-o incapaz de autocontrolo e
autodisciplina.
271
Teoria X Vs. Teoria Y de McGregor

Teoria X
• Estilo de administração rígido, duro e
autocrático e que se limita a fazer as
pessoas trabalharem dentro de certos
esquemas e padrões, tendo em vista,
exclusivamente, os objetivos da
organização (Taylor, Fayol, Weber, R. H.);
Teoria Y
• Estilo de administração muito aberto e
dinâmico, democrático, através do qual
administrar é um processo de criar
oportunidades, libertar potencialidades,
remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientação quanto a
objetivos.
272
26
16/11/23
Teoria dos Recursos Humanos -

Conclusão
Para eles próprios:

Para os Modelos baseados
subordinados: nos recursos
Conclui-se que os Modelos baseados humanos – acham
administradores nas relações que os seus
utilizam dois
modelos de humanas – talentos são sub-
motivação: procuram aumentar utilizados e
o moral e a procuram obter
satisfação mais
responsabilidades
273
Teorias de Conteúdo
• Hierarquia das
Teorias que se baseiam necessidades de Maslow
nas necessidades que • Teoria ERC de Clayton
que motivam o Alderfer
comportamento • Teoria dos dois fatores
de Hezberg
274
27
16/11/23
Hierarquia das necessidades, segundo Maslow:
275
Teoria ERC
• Pressupõe que as pessoas lutam por satisfazer uma

hierarquia de necessidades:
• Existenciais – Idênticas às de Maslow
• Relacionamento – Relações interpessoais
• Crescimento – Criatividade pessoal
• Caso não consigam atingir um nível de necessidades
superior, os trabalhadores regressam ao nível inferior,
apesar de estas já terem sido satisfeitas
• Neste caso, há a possibilidade de subir e descer na
hierarquia das necessidades, dependendo das
situações e do momento do tempo
Clayton Alderfer
276
28
16/11/23
Teoria dos 2 Fatores de Herzberg
Para proporcionar
• Salário, benefícios • Sentimentos de continuamente
Fatores extrínsecos:
Fatores motivacionais ou intrínsecos:
sociais, tipo de chefia ou crescimento

supervisão, condições individual, motivação no
físicas ou ambientais de reconhecimento
trabalho, políticas da
profissional e
trabalho
empresa, clima de
relações físicas e necessidades de
ambientais de trabalho, autorrealização e
regulamentos internos; dependem das
• apenas evitam a tarefas que o Enriquecimento das tarefas
insatisfação dos indivíduo realiza no
empregados; seu trabalho;
• não consegue elevar • Satisfação Vs.
consistentemente a aumento redução da rotação
satisfação e quando a
insatisfação
da produtividade do pessoal
elevam, não conseguem
sustentá-la por muito redução
tempo. do absentismo
277
• Fatores Extrínsecos ou • Fatores Intrínsecos

Higiénicos ou Motivacionais
Teoria dos • Fatores que levam à
insatisfação extrema
• Fatores que levam à
satisfação
Dois • Fatores que envolvem o • Fatores que
contexto em que o envolvem o conteúdo
Fatores de trabalho é realizado em que o trabalho é
Herzberg • Destacam-se as
políticas e a
realizado
• Destacam-se a
administração da realização, o
empresa; a supervisão reconhecimento; a
e o relacionamento com responsabilidade e o
as chefias trabalho
278
29
16/11/23
Críticas às Teorias
de Conteúdo
• As necessidades variam em função do
tempo e das personalidades
• A transformação das necessidades em
comportamentos varia de indivíduo
para indivíduo
• Ainda que certas necessidades sejam
coerentes, nem sempre os
comportamentos o são
• A reação em relação à satisfação das
necessidades varia consoante os
indivíduos
• Estas teorias não são universais
279
Teorias de
Processo
• Teorias de motivação cuja ênfase é colocada
sobre os processos de pensamento que explicam
o modo de agir das pessoas
• Consideram que as necessidades são apenas
mais um dos fatores que determina o
comportamento
• Acrescem ainda as capacidades do indivíduo, a
sua perceção de papel ou os seus
comportamentos
© Eduardo Pinheiro
280
280
30
16/11/23
Teoria da Expectativa
Teoria da Equidade
Teorias Teoria do Estabelecimento

de de Objetivos
Processo Teoria do Reforço
281
Teoria da
Expectativa
• Teoria de motivação que assume que o esforço a
despender para atingir um alto nível de
desempenho será recompensado, valendo,
portanto, a pena levá-lo a cabo
• Nadler e Lawler assumem os seguintes
pressupostos:
• O comportamento é determinado por fatores
relacionados com o indivíduo e com o
ambiente
• Os indivíduos tomam decisões conscientes
sobre o seu comportamento na organização
• Os indivíduos são diferentes e como tal
também o são as suas necessidades,
objetivos e desejos
• Os indivíduos escolhem um dado
comportamento, de entre outros alternativos,
em função das expectativas sobre a
obtenção de um resultado desejado
282
31
16/11/23
© Eduardo Pinheiro
Modelo de
Expectativa:
• Expectativa de resultado do desempenho – os
indivíduos esperam certas consequências do seu
desempenho, que irão condicionar as decisões
acerca do seu comportamento
• Valência – O poder motivador decorrente de um
resultado ou comportamento, varia de indivíduo
para indivíduo
• Expectativa de Esforço-Desempenho – As
expectativas em relação à dificuldade de atingir
alto desempenho irão condicionar o
comportamento do indivíduo
• Qual o resultado do meu comportamento?

• Será que vale a pena o esforço?
• Qual a probabilidade de atingir um resultado
satisfatório em termos pessoais?
283
283
Modelo de Expectativas Para a Motivação
Fonte: Stoner & Freeman

284
32
16/11/23
Teoria da Equidade
• Teoria de motivação que assenta na perceção do
indivíduo acerca da justiça das
recompensas/punições sobre o seu desempenho
• Defende que a motivação, desempenho e
satisfação dos indivíduos está dependente da
avaliação que estes fazem acerca da sua
relação esforço/recompensa, quando comparada
com a de outros indivíduos em situações
semelhantes
John Stacy
Adams
285
© Eduardo Pinheiro
Clareza Teoria do Estabelecimento

de Objetivos
• Teoria que assenta no processo de definição de
Complexidade Princípios objetivos
das tarefas Desafio
do
• Edwin Locke defende que o esforço de um indivíduo
estabeleci-
mento de
lutar por um objetivo só é útil se ele o compreende e
objetivos aceita
• A motivação será maior se o indivíduo participar na
definição dos objetivos
• A motivação depende ainda da perceção de que o
Compromisso indivíduo possui as capacidades necessárias para
atingir o objetivo
• Feedback – necessário para o reajustamento dos
métodos de trabalho e para a motivação
286
286
33
16/11/23
Teoria do Reforço
• B. F. Skinner
• Teoria de Motivação baseada na
ideia de que um comportamento
com consequências positivas
tenderá a ser repetido, enquanto
que um comportamento com
consequências negativas tenderá a
ser evitado
Resposta
Estímulo Resposta Consequências Futura
287
Fases da Modificação do Comportamento

• Se o administrador quer mudar o comportamento dos subordinados,
deverá alterar as consequências desse comportamento
Aplicação de consequências
negativas para interromper ou Uso de consequências positivas para
impedir comportamentos Reforço encorajar o comportamento desejável
indesejados Punição
Positivo
Aprendiza-
Ausência de reforço ao Extinção gem de Aprendizagem que ocorre quando os
comportamento indesejado, Abstenção indivíduos alteram o comportamento
para que este cesse para evitar consequências
desagradáveis
288
34
16/11/23
Críticas às Teorias
de Processo
• Requerem um conhecimento profundo
de cada um dos subordinados
• Subordinados com anteriores
experiências de injustiça tenderão a
demorar a confiar no administrador e a
não revelar facilmente quais as suas
valências
• Ultrapassáveis se houver um sistema
justo de recompensas extrínsecas e se
forem proporcionados os meios
necessários a um bom desempenho
dos subordinados
289
35

GE Cap2 p3

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© Eduardo Pinheiro 220

• O processo de Direção é também

© Eduardo Pinheiro 221

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Perspetivas sobre a liderança

Teoria dos Traços de Personalidade

Pressupõe que os líderes nascem feitos

Que detêm um conjunto de

© Eduardo Pinheiro 225

Teoria dos Traços de Personalidade

© Eduardo Pinheiro 226

© Eduardo Pinheiro 227

© Eduardo Pinheiro 229

© Eduardo Pinheiro 230

Alguns dos Traços deveriam Ignora-se a influência e reação

Não existe adaptação dos Segundo esta Teoria uma vez

© Eduardo Pinheiro 231

Em vez de descobrir o que os líderes

Pressupõe que a liderança poderá ser

© Eduardo Pinheiro 232

© Eduardo Pinheiro 233

Orientado • Valorizam o desempenho do

© Eduardo Pinheiro 234

© Eduardo Pinheiro 235

© Eduardo Pinheiro 236

© Eduardo Pinheiro 237

© Eduardo Pinheiro 238

Factores determinantes do estilo de liderança

Segundo Tannenbaum e Shmidt, os

Forças Forças Forças

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Força dos Subordinados

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Forças presentes Formação/

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Forças presentes nos Subordinados

Desejo de Os subordinados não

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244 Estudos sobre

Estudos da Universidade do Iowa - Kurt Lewin (1939)

Uso da autoridade pelo

Adaptado de R. Tannenbaum e W. Schmidt, HBR Maio-Junho 1973

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Baixa estrutura e Alta estrutura e

alta consideração alta consideração

Estrutura iniciadora (nível de estruturação)

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Conclusões dos estudos da

Baixa Satisfação Elevada

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Conclusões dos estudos da

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Estudos da Universidade do Texas

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Gerência de clube de campo

Atenção voltada para as Gerência em equipa

Liderança de Blake 8 organizacional amistosa e a um

Preocupação com as pessoas

e Mouton (1985) 6 Gerência de meio termo