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Organização

© Eduardo Pinheiro 188

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Organização

Consiste no processo de distribuir e afetar trabalho, recursos e

autoridade aos membros da organização, de forma a que estes
possam alcançar de forma eficiente os seus objetivos.

Assenta na adequação da estrutura da organização aos seus

objetivos e recursos, no que constitui um processo designado por
Projeto Organizacional.

© Eduardo Pinheiro 189

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Estrutura
Organizacional

Consiste na forma pela qual as actividades

de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas

Listar o trabalho a
realizar para alcançar os
objectivos
Segundo Ernest Divisão do trabalho
Dale a Departamentalização
organização
Coordenação
compreende:
Monitorização da
estrutura e
reajustamentos

© Eduardo Pinheiro 190

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Divisão do
Trabalho
• Consiste na decomposição de uma tarefa complexa em
partes, por forma a que estas possam ser efetuadas
lógica e eficazmente pelos indivíduos
• Os membros da organização apenas são responsáveis
por uma parte e não pelo todo dessas tarefas
• A decomposição do trabalho em tarefas padronizadas e
simples denomina-se por Especialização de Tarefas
• Tem como desvantagens alguma alienação por parte dos
trabalhadores, sensação de perda de controlo sobre a
produção, tédio e absentismo, dada a monotonia e
repetitividade das tarefas
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© Eduardo Pinheiro

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Departamentalização

• Agrupamento em departamentos, de
actividades semelhantes ou logicamente
conectadas
• As estruturas organizacionais costumam ser
representadas através de organigramas
• Organigrama é um diagrama de estrutura da
organização, que representa as funções e os
departamentos, bem como estes se
relacionam
• Através da análise dos Organigramas é
possível avaliar o alcance de gerência

© Eduardo Pinheiro 192

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Alcance de Gerência
• Consiste no número de subordinados que se reporta
diretamente a um dado gestor
• A correta definição do alcance de gerência é importante porque:
• Afeta a eficiência da organização:
• Solicitação excessiva aos gestores e deficiências de
controlo e orientação sobre os subordinados
• Se for demasiado estreito poderá significar
subutilização dos gestores
• Está relacionado com a estrutura organizacional:
• Alcances estreitos geram Estruturas
Organizacionais Altas
• Alcances amplos geram Estruturas Organizacionais
Achatadas

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Estruturas Organizacionais Altas e Achatadas

• Estruturas Organizacionais Altas:
• Estruturas com pequeno alcance de gerência e
muitos níveis hierárquicos
CEO

• Estruturas Organizacionais Achatadas:

• Estruturas com grande alcance de gerência e
poucos níveis hierárquicos
CEO

© Eduardo Pinheiro 194

194

Estrutura Formal e
Informal
• Estrutura Formal
• Aquela que é descrita no Organigrama
e reconhecida oficialmente. Aquela que
está prevista a priori
• Estrutura Informal
• Aquela que não é descrita no
Organigrama. Consiste nos
relacionamentos interpessoais
existentes dentro da organização que
afetam as decisões a nível interno. Tais
relacionamentos não são reconhecidos
nem documentados formalmente, mas
surgem decorrendo de necessidades a
nível individual ou de grupo
© Eduardo Pinheiro 195

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Estruturas
Organizacionais

• A estruturação formal dos

departamentos de uma
organização poderá ser feita
através de:
• Estrutura Funcional
• Estrutura Divisional por
Produto/Mercado
• Estrutura Matricial

© Eduardo Pinheiro 196

196

Estrutura Funcional
• Forma mais básica/lógica de departamentalização
• Assenta na divisão funcional do trabalho
• Agrupam-se num departamento todas as pessoas
envolvidas em dada actividade funcional
• Mais ajustada a empresas de menores dimensões

CEO

VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE

PRODUÇÃO I&D MARKETING FINANÇAS RH

© Eduardo Pinheiro 197

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Vantagens

• Eficiência na utilização de recursos

especializados
• Facilita a supervisão das atividades
• Cada administrador apenas necessita de ser
expert numa gama restrita de capacidades
• Ajusta-se facilmente a organizações com
Estrutura pequenas gamas de produtos

Funcional Desvantagens

(Cont.) • Dificuldades de decisão em empresas de grandes

dimensões pois poderá demorar a vir apoio do
topo
• Dificuldade de determinar a responsabilidade e
desempenho individuais
• Dificuldade em coordenar as atividades de todos
os membros da organização e que estes
trabalhem em bloco

© Eduardo Pinheiro 198

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Estrutura Divisional
• Consiste na criação de Divisões nas quais se reúnem
todas as pessoas afectas a um determinado produto ou
mercado
• As divisões funcionam como “empresas” autónomas
que se dedicam a fabricar, vender ou abastecer
determinado mercado específico
• Cada chefe de Divisão é responsável pelo desempenho
da sua divisão, podendo entrar em competição com
outras dentro da mesma organização
• A autoridade de cada chefe de Divisão termina no
ponto em que possa afectar significativamente o
funcionamento de outras divisões

© Eduardo Pinheiro 199

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Estrutura Divisional (Cont.)

• Poder-se-á adoptar um de três tipos de Divisões:
• Divisão por Produto CEO

VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE ...

PRODUÇÃO MARKETING I&D FINANÇAS RH

DIRECTOR GERAL DIRECTOR GERAL DIRECTOR GERAL

CAFÉS CHOCOLATES CONFEITARIA

• Divisão por Mercado

CEO

VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE ...

PRODUÇÃO MARKETING I&D CONFEITARIA FINANÇAS RH

DIRECTOR GERAL DIRECTOR GERAL DIRECTOR GERAL DIRECTOR GERAL

EUROPA ÁSIA AMÉRICA ÁFRICA

• Divisão por Cliente

© Eduardo Pinheiro 200

200

Estrutura Divisional (Cont.)

Vantagens: Desvantagens:
• Grande coordenação das actividades • Por vezes há a tentação da
e elevado nível de desempenho sobreposição dos interesses da
• Maior proximidade da tomada de Divisão aos da organização como
decisão dos locais de ação um todo
• Alivia a pressão sobre os gestores • Aumento dos custos por via da
de topo existência de staffs em cada Divisão
• As responsabilidades são mais e, consequentemente, de uma certa
visíveis duplicação
• Capacidade de medir o desempenho
das Divisões através dos seus lucros
ou prejuízos

© Eduardo Pinheiro 201

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Estrutura Matricial
• Estrutura onde cada trabalhador é subordinado
simultaneamente a um gestor funcional ou divisional e a um
gestor de projecto
• Combinação dos anteriores
• A autoridade é vista horizontal e verticalmente
• Proporciona flexibilidade

© Eduardo Pinheiro 202

202

Estrutura Matricial (Cont.)

Director

Departamento Departamento Departamento

Ciências Sociais Informática Matemática

GAP

CA

IG

GSC

PGT

© Eduardo Pinheiro 203

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Estrutura Matricial (Cont.)

Vantagens:
• Confere grande flexibilidade à organização
• Permite a redução de custos
• Permite minimizar problemas de coordenação
• Permite maximizar a eficiência da organização
como um todo

Desvantagens:
• Problemas de adaptabilidade
• Requer bom funcionamento das equipas
• Requer uma clara definição das hierarquias
© Eduardo Pinheiro 204

204

Dinâmica das Estruturas Funcionais

1º Fase: a estrutura em sol
• Centra-se em torno do criador e do patrão da Empresa
• Quando a empresa cresce, opera-se uma evolução por
partenogénese.
2º Fase: a estrutura funcional simples
• Progresso na especialização e na formalização
• Aparecem as 1ªs definições de Funções para tornar explicitas as
delegações operacionais.
• Cada responsável de funções começa a racionalizar a
organização do seu serviço
• Estabelece-se a linha hierárquica
3º Fase: a estrutura funcional evoluída
• Quando o crescimento da empresa prossegue sem que a sua
vocação inicial seja questionada.

© Eduardo Pinheiro 205

205

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Dinâmica das estruturas divisionalizadas

Passagem a divisionalização
• Diversificação resulta de: Raciocínio estratégico
• Evolução da procura; especifico para cada
• Pressões de concorrência; segmento.
• Aparecimento de tecnologias novas;

Produto dominante
Estádios de diversificação Monoproduto
Funções Funções + filiais
• Empresas monoprodutoras;
• Empresas com produto dominante;
Produtos ligados
• Empresas diversificadas com
Divisões
produtos ligados entre si;
• Conglomerados.
Conglomerado
© Eduardo Pinheiro 206 Holding + filiais

206

Dinâmica das estruturas matriciais

O responsável funcional
Cada uma das formas de tem um papel integrador
coordenação é tributária à
em relação aos
outra;
responsáveis de produto;
O responsável de produto
tem um papel integrador
entre os responsáveis
funcionais;
O responsável que se
encontra na intersecção
das exigências funcionais
e dos produtos
desempenha um papel
capital e deve assumir
uma dupla pertença:
• Ao serviço funcional-Com petência
técnica;
• À equipa do produto-solidariedade
e im plicação no resultado de
conjunto.

© Eduardo Pinheiro 207

207

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Coordenação
de Actividades
• Consiste no processo de integrar
objetivos e atividades dos vários
departamentos, por forma a atingir
eficazmente os objetivos da
organização
• Fundamental para que as pessoas
e departamentos não percam a
visão dos seus papéis dentro da
organização
• A necessidade de coordenação
depende da natureza e requisitos
de comunicação; das tarefas e da
interdependência entre as várias
unidades

© Eduardo Pinheiro 208

208

Coordenação eficaz
• Para que seja eficaz, é necessário que haja
uma boa comunicação dentro da organização
2. Aumentar o Potencial
de Coordenação

1.Técnicas Básicas d. Sistema de informação

de Administração vertical

a. Hierarquia gerencial e. Relacionamentos

laterais
b. Regras e
procedimentos 3. Reduzir a
Necessidade de
c. Planos e objetivos Coordenação

f. Folga de recursos

© Eduardo Pinheiro
g. Unidades
209
independentes
209

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Modos de coordenação na Estrutura

Divisional

Na pratica são
Mintzberg propõe muitas vezes os
que se separem os próprios serviços
que detém os dois
departamentos papeis, tendo uma
funcionais em duas visão completa do
categorias: conjunto das
divisões e
departamentos.
Quanto maior for a • A Tecnoestrutura –
interdependência entre as analistas, designers
dos sistemas;
divisões, mais importante se • Apoio logístico – fora
torna o papel dos departamentos do fluxo da empresa e
propõe aos
funcionais do grupo. operacionais serviços
especializados;

© Eduardo Pinheiro 210

210

Modos de coordenação nas

Estruturas Matriciais

Não se pode subordinar uma

Tipos de coordenação:
missão à outra;

Vertical
Otimiza a utilização dos meios
devolvidos a cada função(eficiência) por
meio de uma boa atribuição desses
meios aos diferentes produtos. Esforça-
se por respeitar ordens de prioridade.
Horizontal
Assegura o bom encadeamento das
diferentes funções que se inserem num
mesmo fluxo de operações(eficácia).
Esforça-se por gerir os interfaces, tirando
partido das margens de manobra de umas
unidades e de outras.

© Eduardo Pinheiro 211

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Futuro... Novas estruturas...

estende-se para além
da própria empresa,
com o desenvolvimento O numero de unidades
das parcerias verticais,
das alianças autónomas tende a
estratégicas, aumentar.
fidelizando toda a
espécie de parceiros.

constituídas por As relações que se

unidades ligadas entre estabelecem entre elas
si; são quase contratuais.

Organizações
em rede

Não existe uma estrutura

universalmente eficaz

© Eduardo Pinheiro 212

212

Poder e
Autoridade
Poder
• Capacidade de exercer influência.
Ter poder é ter a capacidade de
mudar o comportamento ou as
atitudes de outros indivíduos ou
grupos.

Autoridade Formal
• Consiste no reconhecimento, por
parte de um indivíduo ou grupo
de indivíduos, da legitimidade ou
na legalidade da tentativa de
exercer influência.

© Eduardo Pinheiro 213

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Poder Fontes do poder:

Poder de Recompensa
Capacidade de
exercer influência,
Poder Coercivo
traduzida na
faculdade de Poder Legítimo
mudar as atitudes
ou o Poder de Competência
comportamento
de um indivíduo
ou grupo Poder de Referência

© Eduardo Pinheiro 214

214

Autoridade

Autoridade
Informal

Autoridade Formal
• poder baseado na
compreensão de que
indivíduos ou grupos
específicos, têm o direito
de exercer influência,
dentro de certos limites,
em virtude da sua
posição na organização.

© Eduardo Pinheiro 215

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Delegação
• Ato de atribuir a um subordinado autoridade
formal e responsabilidade para realizar
tarefas específicas
• Vantagens:
• Quanto mais tarefas os administradores
delegarem, mais tarefas poderão solicitar
aos níveis hierarquicamente superiores;
• Conduz, geralmente, a melhores
decisões pois estas são tomadas mais
próximo dos problemas;
• Acelera a tomada de decisão
216
© Eduardo Pinheiro

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Job enrichmnet Vs Job empowerment

Pressupõe uma
Ampliação de maior
Enriquecimento Pressupõe delegação trabalho: distribuição de
de trabalho: de poder trabalho

Consiste em combinar num

Aumentará a mesmo trabalhador várias
tarefas dentro do mesmo
Consiste em combinar sua motivação nível, dando-lhe maior
Há um aumento da num mesmo trabalhador variedade de trabalho
várias tarefas de corte
profundidade do vertical, dando-lhe maior
trabalho autonomia e
responsabilidade
Há um
aumento da
abrangência
© Eduardo Pinheiro 217
do trabalho
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Descentralização

• Delegação de poder e autoridade

dos níveis mais altos para os mais
baixos de uma organização através
da criação de unidades
organizacionais independentes
• É o grau em que a autoridade e a
responsabilidade são passadas a
níveis inferiores
• Quanto mais autoridade for
delegada através da organização,
mais descentralizada ele será

© Eduardo Pinheiro 218

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Resumo
• Resumindo podemos concluir que:

• Poder – capacidade de exercer influência.

• Autoridade – poder baseado na compreensão geral de que
indivíduos, ou grupos específicos, têm o direito de exercer influência
dentro, de certos limites, em virtude da sua posição organizacional.
• Delegação – definida pela atribuição da autoridade formal e da
responsabilidade por realizar atividades especificas que são
atribuídas a outra pessoa

© Eduardo Pinheiro 219

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