XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

O TRANSPORTE NA GESTÃO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS E AS
EMPRESAS QUE UTILIZAM A
FERRAMENTA MILK RUN
Graziela Oste Graziano (UNINOVE)
grabela@terra.com.br
Nádia Kassouf Pizzinato (UNINOVE)
nkp@merconet.com.br
Andrea Kassouf Pizzinatto (UNINOVE)
nkp@merconet.com.br
Marina Ariente (UNINOVE)
msarient@terra.com.br
Isabela Oste Graziano (UNINOVE)
grabela@terra.com.br

O Milk Run, que consiste na coleta programada de materiais, peças e

componentes, com horários e rotas previamente determinadas para
entregar ou retirar os materiais e embalagens dos fornecedores e
clientes da cadeia produtiva, busca, segunddo Moura e Botter (2002) a
maximização do uso dos veículos e mão-de-obra envolvida no
transporte e a minimiza dos custos desta operação. A pesquisa tem
como objetivo de investigar a utilização dessa sistemática de
roteirização de transportes, tanto no tocante ao Milk Run Externo
(entre empresas) quanto Interno (do almoxarifado para linha de
montagem). A metodologia incorpora comprovação prática por meio
de pesquisas de campo realizadas em indústrias da região de
Campinas. Nesse contexto a pesquisa teve como objetivo verificar as
vantagens e desvantagens da utilização da ferramenta Milk Run, como
auxílio na busca pela redução dos custos logísticos, e no aumento do
desempenho das entregas, fatores estes que contribuem para o
aumento da competitividade das empresas no mercado. Os dados na
pesquisa foram coletados por meio de questionário com questões
abertas e documentos da empresa. Os resultados da pesquisa
mostraram que com o grande número de vantagens oferecidas pelo
sistema de transporte Milk Run o mesmo passou a ser uma ótima
alternativa para as empresas se manterem ativas neste mercado
extremamente competitivo com clientes cada vez mais exigentes como o
mercado automotivo brasileiro

Palavras-chaves: Milk Run, Just in time, melhoramento continuo,

transporte convencional, operador logístico.
1. Introdução
O transporte normalmente representa um dos elementos mais importantes em termos
de custos logísticos para as empresas. A movimentação de cargas absorve de um a dois terços
dos custos logísticos, informa Ballou (2006). Por isso, o gestor de operações logísticas
precisa ser um grande conhecedor da questão dos transportes. A implantação de serviços de
transportes relativamente baratos contribui para a redução dos custos e preços dos produtos,
por este motivo é preciso aumentar a eficiência por meio da maximização do uso dos ativos e
mão de obra empregada no transporte. Uma das formas para se conseguir esta maximização é
através da roteirização dos veículos, o que pode ser feito por meio de uma técnica
denominada Milk Run.
Outra característica do cenário de atuação das organizações é que nos últimos anos os
mercados industriais estão mais sensíveis ao tempo. Cada vez mais compradores procuram
adquirir de fornecedores que ofereçam menores prazos e que atendam a seus requisitos no
tocante ao desempenho das entregas. Assim se a marca preferida não estiver disponível, é
cada vez mais provável que seja adquirida uma marca substituta. Um desempenho ruim das
entregas é hoje um grande motivo de infidelidade do cliente no momento da compra, alerta
Pires (2004).
Daí a importância da definição de sistemas de rotas e de entregas planejadas dentro de
bases referendadas teoricamente, tais como o Milk Run e o Just in Time (JIT).
Este trabalho estuda o papel da técnica do Milk Run, como nova sistemática de
transporte adotada na gestão da cadeia de suprimentos e utilizada amplamente na indústria
automotiva e seus fornecedores, para abastecer suas linhas de montagem de automóveis e
autopeças. Tem como objetivo principal a verificação das vantagens e desvantagens da
utilização dessa sistemática de roteirização de veículos, como apoio à redução dos custos
logísticos, e ao melhor desempenho das entregas, fatores estes que contribuem para o aumento
da competitividade das empresas no mercado. Tudo isso, num ambiente altamente
competitivo e globalizado como o atual, deve ocorrer dentro dos prazos esperados pelo
cliente, daí a necessidade e importância de que o Milk Run esteja apoiado nos princípios do
sistema JIT- Just in Time, que preconiza a gestão logística com enfoque no mercado, para
atender às suas expectativas. Realiza estudo exploratório na indústria automotiva, tomando
por estudo de casos um operador logístico de uma montadora de automóveis e uma grande
empresa do setor de autopeças. Justifica-se a escolha do sistema automotivo por ser um dos
setores que mais utiliza a sistemática do Milk Run e do JIT.

2. A Ferramenta Milk Run como Estratégia de Transporte e Garantia do Abastecimento

Just in Time
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), o Just in Time(JIT) é um conjunto de
princípios que tem como objetivo principal atender a demanda no tempo certo, nem antes nem
depois da expectativa dos clientes, juntamente com a qualidade perfeita e sem desperdícios.
Foi difundido pelos japoneses, e o agente principal no desenvolvimento dessa ferramenta foi a
Toyota. Sua filosofia está fundamentada em fazer bem as coisas simples, adotando o
princípio de fazê-las cada vez melhor, eliminando sistematicamente todos os desperdícios em
cada passo do processo.

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 O sistema JIT, segundo Fleury et al, (2000), é um exemplo básico do sistema de
produção enxuta, o qual concentra-se em reduzir ineficiências e tempo improdutivo nos
processos, e em aperfeiçoar continuamente a qualidade dos produtos fabricados ou de serviços
prestados, para atender as necessidades e expectativas dos clientes .
Já o conceito Milk Run foi implantado no Brasil em 1998 pela GM. A rota de Milk
Run é aquela na qual um caminhão tanto realiza entregas de um único fornecedor para
múltiplos destinos, ou vai de múltiplos fornecedores para um único destino, respeitando as
janelas de tempos pré-estabelecidas para a coleta e entrega (LIMA et al., 2005).
Na indústria automotiva onde este processo é mais difundido, o Milk Run é adotado
por muitas indústrias automobilísticas para alimentar sua linha de montagem de automóveis.
Este sistema de coletas programadas de peças ou matérias-primas visa em um tempo
rigorosamente e previamente determinado coletar as peças ou matérias-primas nos
fornecedores, cumprindo-se determinadas rotas, buscando minimizar o custo de transporte da
operação e reduzir o estoque na cadeia de suprimentos (MOURA e BOTTER, 2002).
Para entender a relação do JIT com a ferramenta Milk Run, se faz necessário antecipar
que esta última é um dos tipos de formas alternativas para abastecimento de peças, ou
componentes, que segundo Moura e Botter (2002), são: a) Direto: fornecedores entregam
produtos diretamente na fábrica. b) Montagem: Fornecedores entregam produtos em um
Centro de Distribuição ou Depósito de Consolidação em volumes pequenos onde são
montados e/ou utilizados com outros materiais de diversos fornecedores formando
subconjuntos para posteriormente serem enviados para fabrica através de um modal de
transporte. c) Milk Run: Transportador ou operador logístico enviam um veiculo em rota
previamente estabelecida, programada para coletar produtos em vários fornecedores,
considerando a capacidade do veículo em relação a m3, peso e janelas de tempo, efetuando a
entrega de todo o material na fábrica (normalmente, uma montadora).
Trata-se de sistema baseado na coleta programada de materiais, peças e componentes,
denominada Milk Run, que visa com horários e rotas previamente determinadas entregar ou
retirar os materiais e embalagens dos fornecedores e clientes da cadeia produtiva,
maximizando o uso dos veículos e mão-de-obra envolvida no transporte, o que
conseqüentemente minimiza os custos desta operação. Além deste, outro beneficio
visualizado por Moura e Botter ( 2002), é a redução da necessidade de estoques
intermediários em toda cadeia produtiva. Os autores citados também informam que a indústria
automobilística pode operar o Milk Run de três maneiras:
a) sendo operado pelo próprio cliente: a montadora customiza a melhor rota de coleta,
determinando as quantidades especificas de todos os componentes a serem retiradas em cada
fornecedor localizado na rota, buscando o melhor aproveitamento do veículo e mão-de-obra
empregada no transporte.
b) o cliente realizando todo o planejamento logístico, customizando as rotas e definindo as
quantidades necessárias a serem retiradas em cada fornecedor, porém, o transporte físico das
mercadorias sendo terceirizado para transportadoras;
c) o cliente apenas definindo a quantidade dos componentes e o horário que precisa dos
mesmos em sua fábrica para a montagem de seus produtos, as demais fases do processo sendo
terceirizada para um operador logístico.

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 Os pontos determinantes da estrutura do sistema de abastecimento de peças a ser
utilizado são o volume de materiais que serão adquiridos e a localização dos fornecedores
dentro de uma região geográfica, orientam Moura e Botter (2002).

3. Metodologia da Pesquisa
Para melhor estudar o objetivo geral já apresentado no artigo, se faz necessário
levantar os objetivos específicos do estudo: verificar a influência da padronização da
sistemática de trabalho do Milk Run e do JIT e seus impactos no processo de melhoria
contínua do Milk Run; verificar a aplicação desta ferramenta na movimentação interna de
materiais e comparar a sistemática de coleta programada, com a sistemática convencional de
transporte, cada fornecedor entregando seus produtos.
Assim, este trabalho é de natureza exploratória, perfil de estudo em que, segundo
Vergara (2004), Aaker, Kumar e Day (2001), se busca um entendimento sobre a natureza
geral de um problema.
Uma das fontes de informação do estudo exploratório é o estudo de caso (MATTAR,
1996), utilizado quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real. Assim, como estudos de caso, ainda de forma exploratória, na
segunda etapa do estudo foram selecionadas para análise da prática do Milk Run duas
empresas, sendo a primeira um operador logístico de uma montadora de automóveis e a
segunda, uma grande empresa do setor de autopeças.
Optou-se em coletar os dados na pesquisa por meio de documentos disponibilizados
pela empresa e por meio de um questionário. Roesch (1996, p. 134), comenta que "o
questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita
reflexão. O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma
coisa. Para tanto, requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na
conceituação do problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas entrevistas
exploratórias preliminares”. Além do questionário, outro método que foi utilizado para coleta
dos dados foi a observação dos pesquisadores, técnica que utiliza os sentidos para obtenção de
determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas, também, em
examinar fatos ou fenômenos que desejam estudar (MARCONI e LAKATOS, 1990).
Os dados na pesquisa foram analisados qualitativamente, por meio de discussão e
interpretação dos resultados, obtendo desse modo uma análise do conteúdo. Segundo Iemma
(1992, p. 6) “a análise qualitativa é utilizada para descrever qualidades, categorias, etc. Não
podem ser comparadas a conjuntos numéricos”. Cooper et al (2003) salientam que o
qualitativo se refere ao significado, à definição, à analogia, ao modelo ou à metáfora
caracterizando alguma coisa.

4. Resultados da Pesquisa
A seguir, os resultados das investigações junto aos dois elos do sistema automotivo
selecionados como estudos de casos: um operador logístico de uma montadora de automóveis
e uma grande empresa do setor de autopeças

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4.1 O Milk Run na Coleta de Peças Automotivas: O Operador Logístico de uma
Montadora de Automóveis

4.1.1- Apresentação da sistemática da coleta programada no sistema Milk Run

A empresa automobilista visitada utiliza o sistema de coleta programada de peças Milk
Run, atuando com 48 rotas para abastecer seu estoque, classificado em dois tipos de itens:
a) Seqüenciados: os componentes classificados como seqüenciados, possuem alto valor
agregado e grande volume, tais como: peças soldadas da estrutura do carro, lataria, bancos,
motor, partes plásticas grandes. Visando redução do valor em estoque e investimentos em
galpões para armazenar estas peças de grande volume o estoque de segurança dos itens
classificados como seqüenciado é de apenas quatro horas, o que equivale à produção de
duzentos e quarenta automóveis, uma vez que é produzido um veículo a cada dois minutos
nesta empresa. Esse fator exige maior concentração do operador logístico, pois qualquer falha
no sistema Milk Run pode causar uma parada na linha de montagem.
b) Não Seqüenciados (N-1): os componentes classificados como não seqüenciados (N-1),
possuem baixo valor agregado e referem-se a peças menores, tais como: parafusos, tapetes,
peças plásticas pequenas ; para esta categoria de itens, o estoque é de um dia de produção o
que equivale à produção de setecentos e vinte veículos.
Independentemente da classificação, a coleta das mercadorias nos fornecedores segue
um rigoroso planejamento e possui um importante sistema de controle, onde cada chegada e
saída é informada ao operador logístico pelos respectivos motoristas, para que seja realizado o
monitoramento e controle da operação, além do rastreamento via satélite dos veículos.
Por meio de um sistema de rastreamento, uma transportadora que presta serviço para
o operador logístico, é possível localizar a qualquer momento a situação dos seus veículos,
facilitando o monitoramento dos horários de entrega e coleta das peças, aumentando assim a
segurança contra roubos de carga.
A comunicação e organização são fatores fundamentais que garantem o sincronismo
das quarenta e oito rotas do Milk Run com a linha de produção do cliente, pois um problema
em apenas uma rota gera um efeito em cascata pode paralisar todas as demais, uma vez que
não há espaço físico nem interesse da montadora em acumular peças.
O responsável por uma parada da linha de montagem seja ele fornecedor por falta de
peças, ou o operador logístico por falha do Milk Run,, será penalizado, pagando os prejuízos
causados pela parada da linha. Por este motivo trabalha-se com caminhões reserva, pois assim
que houver algum problema é enviado imediatamente um caminhão extra para continuar a
rota do caminhão titular que teve parada por algum motivo.
O operador logístico programa os veículos, baseando-se em uma esteira, buscando e
trazendo mercadoria de um único fornecedor para suprir a linha de montagem. Há também
veículos que coletam em vários fornecedores quando se trata de peças menores.
Para saber a quantidade de peças a coletar, a logística da empresa passa informação
via EDI (Electronic Data Interchange), um sistema que facilita o fluxo de informação e a
programação das peças (FERREIRA E RIBEIRO, 2003). O sistema calcula quantas
embalagens e quantos caminhões serão utilizados para atender cada fornecedor.

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 O operador logístico faz o possível para respeitar as janelas de tempo, sendo este o
conceito do Milk Run, coletar e entregar no horário certo. Porém na prática verificaram-se
vários problemas que impactam negativamente na programação, entre os problemas mais
comuns pode-se citar: atraso no fornecedor, trânsito lento, atraso problema interno da
montadora, atraso na doca devido à falta de espaço, inexistência de carga no fornecedor,
veículo quebrado, troca de motorista, linha de montagem parada.

4.1.2 Problemas detectados na operacionalização do sistema

Foram observados alguns problemas durante a operacionalização da sistemática do Milk Run
externo que acarretaram em perdas para os operadores logísticos e seus parceiros. Estes
problemas são citados abaixo:
a) Atraso no fornecedor;
b) Atraso problema interno da montadora;
c) Atraso na doca devido a falta de espaço por problemas na linha de montagem do cliente;
d) Não havia carga no fornecedor e ou falta de embalagem vazias no cliente;

Para minimizar os impactos destes problemas, alterações de procedimentos são

realizadas constantemente na busca da melhoria contínua do processo: foi sugerido o
estabelecimento de metas e de um sistema visual de monitoramento de metas, com reuniões
de rotina diárias para analisar os desvios ocorridos no dia anterior, buscando alternativas para
evitar uma nova ocorrência, e se não for possível evitá-la, pelo menos será possível montar
um plano de reação para minimizar os impactos. Desta forma é possível aprender com os
problemas utilizando as informações sobre as ocorrências como forma de melhorar o
processo.

4.2 A Utilização do Milk Run no Transporte Interno de uma grande empresa do setor
de autopeças
Para melhor visualizar o impacto da utilização do sistema Milk Run no transporte
interno de peças, foi preciso levantar o histórico destas operações na empresa onde foi
realizada a pesquisa de campo. No segundo sub-item desta parte, analisa-se o uso do Milk
Run pela organização

4.2.1 Histórico das Operações de Transporte Interno

Antes de 1986, o sistema de programação da produção utilizado era o de lista de
encomenda, onde um único pedido do cliente gerava uma ordem de produção e uma lista para
o almoxarifado. No início do mês o almoxarifado enviava para produção todos os
componentes da lista, causando os seguintes problemas:
a) desequilíbrio na demanda de serviço para o almoxarifado, o que gerava como
consequencia, que, nas primeiras semanas do mês, havia a necessidade de horas extras para
entregar os componentes ao setor de produção, e nas últimas semanas era observado falta
de atividades para os funcionários do almoxarifado;
b) estoque 100% empurrado na produção;
c) desorganização do chão de fábrica;

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d) grandes ocorrências de divergências nas quantidades de peças fornecidas;
e) baixa produtividade, no início do mês horas extras e no final do mês falta de serviço;
f) ocupação dos ativos de transporte e estoque altíssimo.
De 1986 a 2000, o planejamento e controle da produção era realizado com uso de
comissionamento, onde as grande ordens (pedidos dos clientes) eram fragmentadas em lotes
menores diários com base na média do consumo do cliente; neste período, o foco era cumprir
o programa colocado pelo cliente sem haver uma preocupação com os níveis de estoque. Com
este novo enfoque, houve um maior nivelamento da demanda de serviço para o almoxarifado,
porém o envio de peças ainda era empurrado para produção, sendo utilizadas
aproximadamente trinta empilhadeiras para realizar as entregas na fábrica.
Neste momento o OTD (On Time to Delivery) tempo de entrega era de
aproximadamente dez horas, ou seja, após a solicitação de peças por parte da produção, o
tempo de reação do almoxarifado era de pelo menos dez horas, exigindo que a produção
mantivesse um grande estoque intermediário para atender todo este tempo de espera.
O terceiro período, de 2000 até 2008 pode ser assim analisado: em 2000 teve início a
utilização do princípio da produção puxada, situação em que toda cadeia produtiva e logística
é baseada no cliente, ou seja, o início da cadeia produtiva está na solicitação de peças por
parte do cliente final. A partir deste momento a expedição passou a entregar apenas o que foi
pedido (puxado) pelo cliente, e a produção por sua vez irá produzir apenas o suficiente para
repor o estoque da expedição, com o mínimo de estoques intermediários. O almoxarifado irá
entregar exatamente a quantidade de componentes que serão utilizados pela produção e o
fornecedor irá fornecer a quantidade exata para repor o estoque do almoxarifado. Para
sustentar este princípio foi adotado o Milk Run como sistema de transporte interno.

4.2.2 Estruturação do Milk Run Interno da Empresa de Autopeças Multinacional de

Grande Porte
Para introdução do Milk Run foi realizado um estudo técnico, com o objetivo de
definir o tipo de veículo que iria substituir as empilhadeiras; foram projetados os agregados
compatíveis com os tipos de materiais a serem transportados, com base nas limitações físicas
dos prédios.
A fábrica foi dividida em nove rotas e o Milk Run passou a atender mais de 95% dos
itens utilizados nas linhas de montagem, apenas itens esporádicos que ficam fora do sistema.
Conforme ilustrado na Figura 1, cada uma das nove rotas passou a ter o planejamento
detalhado de seus pontos de parada, podendo ser vista na fábrica a marcação no piso de um
ponto de parada do Milk Run, semelhante a um ponto de ônibus, com um pedestal e
informações de todos os horários do dia de passagem do transporte, gerando um padrão de
trabalho a ser seguido e controlado.

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 Figura 1 – Pontos de Paradas com Informações do Milk Run Interno
Fonte: A partir dos Dados coletados na Empresa em Estudo (2008)

Tome-se como exemplo a Rota dezenove, que possui dezesseis pontos de parada e
cada um destes pontos tem sua folha de trabalho padronizado: para cuja elaboração foi
realizado um meticuloso trabalho de análise de movimentos e cronometragem de tempo,
indicando exatamente onde, como, e quais são os locais a serem abastecidos pelo Milk Run
em cada ponto de parada.
Para descrever o processo e facilitar a pesquisa de campo, foi considerado como início
de ciclo do Milk Run a requisição de material por parte da produção e seu final no momento
da entrega, conforme detalhado na Figura 2. Porém o comboio fica circulando em seus
horários programados mesmo que não exista requisições realizadas, pois é preciso recolher as
embalagens vazias. Durante a pesquisa foi constatado o início de turno com o comboio
realizando a sua primeira volta totalmente vazio.

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 Figura 2 – Fluxo de Funcionamento do Milk Run Interno
Fonte: Elaborado pelos autores

Com a utilização da sistemática do Milk Run o almoxarifado reduziu em 35% sua

estrutura logística (máquinas e mão-de-obra) para entrega de materiais para fábrica, porém
com o aumento da produção na ordem de 90% nos últimos dez anos, esta redução é ainda
mais acentuada.

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 Além a redução da estrutura logística verificou-se nesta pesquisa de campo que o Milk
Run interno da empresa visitada é fortemente baseado no trabalho padronizado; observou-se
também constantes adaptações dos padrões de trabalho para atender à meta estabelecida
(princípio da melhoria contínua). Neste caso, a meta é o tempo de entrega, conhecido como
O.T.D (On Time to Delivery) como principal indicador para o monitoramento de seu
desempenho.
Devido às constantes alterações nos padrões de trabalho, é possível verificar a forte
redução do OTD (tempo de entrega de materiais) desde a implantação da sistemática Milk
Run, e também verifica-se as metas para os próximos anos, o que desafia o sistema a estar em
constante desenvolvimento.

5. Considerações Finais

Com este trabalho foi evidenciado por meio das pesquisas de campo que as
sistemáticas Milk Run externo e interno realmente trazem grandes vantagens para as empresas
que seguem seus princípios, coincidindo com as vantagens já identificadas por diversos
autores:
- redução do estoque (BAUDIN, 2005).
- maximização da Utilização dos ativos logísticos (MOURA e BOTTER, 2002)
- melhoria da comunicação entre cliente e fornecedor (BAUDIN, 2005).
- nivelamento da demanda x capacidade do almoxarifado (PARANHAS FILHO, 2007).
- redução das oscilações (BAUDIN, 2005).
- reduções no custo logístico (BALLOU, 2006).

A padronização dos trabalhos foi fundamental para o Milk Run produzir ganhos de
80% no OTD em oitos anos de operação, conforme observado na pesquisa de campo sobre o
Milk Run interno, recomendando a adaptação e utilização da sistemática de melhoramento
contínuo inclusive para o Milk Run externo.
Finalmente, é preciso lembrar que sistema de transporte direto de um fornecedor para
o cliente de forma contínua é confundido com o Milk Run, mas que para se caracterizar como
tal, explicam Moura e Botter (2002), a rota deve contemplar mais de um fornecedor e a
mesma deve aproveitar a capacidade do veículo
Observou-se que devido ao grande número de vantagens oferecidas pelo sistema de
transporte Milk Run, o mesmo passa a ser um diferencial competitivo, pois é uma ótima
alternativa para as empresas se manterem ativas neste mercado extremamente competitivo,
com clientes cada vez mais exigentes.
Devido aos problemas mencionados toda a operacionalização do Milk Run acaba
paralisada transferindo as perdas causadas por problemas internos dos clientes para os
operadores logísticos e seus parceiros, pois os veículos e seus operadores ficam em espera
sem flexibilidade, aguardando a solicitação dos clientes, sem receber nenhuma compensação
financeira, por seu tempo estar a disposição da montadora. Se forem deslocados os veículos
para realizar outro serviço e a rota voltar a circular o operador logístico poderá sofrer
punições caso atrase alguma entrega. O impacto deste problema é ainda maior quando trata-se
de motoristas autônomos que integram a rota e não possuem salário fixo, dependendo
exclusivamente deste serviço.

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 Para reduzir os impactos destes problemas para os operadores logísticos e seus
parceiros é necessário que os clientes paguem ao menos o custo fixo de seus operadores
logísticos. Felizmente foi observado que esta solução esta sendo praticada recentemente na
empresa alvo da pesquisa.
Outra forma de reduzir os problemas mencionados é a utilização da sistemática de
melhoramento contínuo mencionado neste trabalho. Como sugestão para pesquisas futuras,
indica-se uma pesquisa focando o cálculo para definição da quantidade de rotas, intervalo de
abastecimento e tamanho de lote para utilização. Poderá focar também em estudos de quais
segmentos da indústria já aderiram à sistemática do Milk Run Interno.

6. Referências Bibliográficas
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Bookman 2006.
__________________. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas 1993.
BAUDIN, Michel. Lean Logistics: The Nuts and Bolts of Delivering Materials and Goods. Nova Iorque:
Productivity Press, 2005.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P.S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman,
2003.
FERREIRA, Karine Araújo; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Tecnologia da Informação e Logística:
Os Impactos do EDI nas Operações Logísticas de uma Empresa do Setor Automobilístico. IN: XXIII Encontro
Nacional de Engenharia de Produção, Ouro Preto, MG, Brasil, 2003.
FLEURY, P.; WANKE, P. e FIGUEIREDO, K. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. São Paulo :
Atlas, 2000.
IEMMA, Antonio Francisco. Estatística Descritiva. São Paulo: Rô Publicações, 1992.
LIMA, Rubens. Gestão de TPM. Consultoria realizada na Robert Bosch Unidade São Paulo, em Santo Amaro,
junho de 2002.
MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
MOURA, D. A.; BOTTER, R. C. Caracterização do Sistema de Coleta Programada de Peças, Milk Run: RAE
eletrônica 2002. Disponível em: <http://www.rae.com.br/eletronica>. Acesso em: 01 de maio 2008.
PARANHAS FILHO, Moacyr. Gestão da Produção Industrial. IBPEX 2007.
PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). São Paulo: Atlas, 2004.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio do Curso de Administração. São Paulo: Atlas, 1996.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, T. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5º ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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