Preparatório para Certificação

ITIL 4 Foundation

1
 Agenda do Curso
 Módulo 1 - Introdução
 Módulo 2 - Conceitos chave de Gerenciamento de Serviços
 Módulo 3 - Conceitos chave do ITIL
 Módulo 4 - O Sistema de Valor de Serviços do ITIL
 Módulo 5 - A Cadeia de Valor de Serviços
 Módulo 6 - Os Princípios Orientadores/Norteadores
 Módulo 7 - As Práticas ITIL de Gerenciamento
 Módulo 8 - As Práticas Gerais de Gerenciamento
 Módulo 9 - As Práticas de Gerenciamento de Serviços
 Módulo 10 - As Práticas de Gerenciamento Técnico
 Sobre o exame de certificação e Dicas

2
Objetivos do Curso
• Entenda os principais conceitos do gerenciamento de serviços da ITIL.
• Entenda como os princípios de orientação da ITIL podem ajudar uma organização
a adotar e adaptar o gerenciamento de serviços da ITIL.
• Entenda as quatro dimensões do gerenciamento de serviços da ITIL.
• Compreenda o objetivo e os componentes do sistema de valor de serviço da ITIL
e as atividades da cadeia de valor do serviço e como eles se interconectam.
• Entenda os principais conceitos de melhoria contínua.
• Aprenda as várias práticas do ITIL e como elas contribuem para as atividades da
cadeia de valor.

3
ITIL 4 Foundation
Módulo 1 : Introdução ao ITIL 4

4
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
• O Sistema de Valor de Serviço ITIL (SVS) facilita a integração e coordenação de
vários elementos organizacionais promovendo um direcionamento unificado,
assertivo e focado na geração de valor.

5
As 4 Dimensões do Gerenciamento de Serviço

6
 ITIL 4 Foundation
Módulo 2 : Conceitos chave de Gerenciamento de Serviço

7
Entendendo Valor
Gerenciamento de Serviços
• Um conjunto de capacidades organizacionais para gerar
valor para os clientes na forma de serviços.
Desenvolver capacidades organizacionais especializadas requer
completo entendimento de:
• A natureza/origem do valor
• A natureza/origem e escopo dos Stakeholders envolvidos
• Como criação de valor é gerada através de serviços

Ideia chave
• O propósito de uma organização é criar valor para os
stakeholders.
Valor
• Os benefícios percebidos, utilidade e importância de algo.
8
Organizações facilitam a criação de Valor
Organização
• Uma pessoa ou grupo de pessoas que possuem funções com responsabilidades,
autoridade e relacionamentos para alcançar seus objetivos.
• As organizações variam em tamanho e complexidade, e em suas relações com
pessoas jurídicas unidas por objetivos, relações e autoridades comuns.

9
Como a entrega de valor é gerada/criada?
Houve uma época em que os provedores de serviços consideravam a entrega de
valor para seus clientes da mesma maneira que um pacote é entregue por uma
empresa de entregas.

Essa visão trata o relacionamento entre provedor de serviço e consumidor

de serviço como mono-direcional e distante. 10
Provedores e Consumidores “Co-Criam” Valor
O valor é co-criado através de uma colaboração ativa entre Provedores e
Consumidores, bem como outras organizações que fazem parte das relações de
serviço relevantes.

Ideia Chave:
Ideia Chave:
Quando a organização está
provendo serviços assume o papel
Quando a organização recebe o
de Provedor de Serviços.
serviço, está assumindo o papel de
O Provedor pode ser externo à
Consumidor de Serviço.
organização do consumidor, ou pode
ser parte da mesma organização.

11
Papéis envolvidos no consumo de Serviço:
A pessoa que autoriza o
SPONSOR/
orçamento para o consumo de
PATROCINADOR
serviço.

A pessoa que define os requisitos

para um serviço e assim assume
a responsabilidade pelos CLIENTE CLIENTE
resultados do consumo do
serviço.

Quem usa o serviço. USUÁRIO USUÁRIO USUÁRIO

12
Outros Stakeholders
Organizações co-criam valor com os consumidores através do relacionamento de serviços.
Além das funções de consumidor e provedor, geralmente há muitas outras partes
interessadas que são importantes para a criação de valor.

Profissionais
autônomos e Governo,
Parceiros e Investidores e
provedores de Organizações Grupos Sociais
Fornecedores Acionistas
serviço de uma Reguladores
organização.
13
Serviços (e Produtos)
• Serviço: Um meio de fornecer valor a clientes, facilitando a obtenção de
resultados que eles desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de
determinados custos e riscos.
• O serviço que uma organização fornece é baseado em um ou mais produtos.

• Produto: Uma configuração dos recursos da organização organizados de forma a

oferecer valor ao cliente.
• Produtos geralmente são complexos e não são totalmente visíveis ao cliente. A parte de um
produto que o cliente realmente vê não representa todos os componentes que englobam o
produto e auxiliam a sua entrega.
• Organizações definem quais componentes do produto estarão visíveis ao cliente, e então
adaptam-nos para se adequar ao grupo alvo de consumidores.

14
O que um serviço oferece?
• Ideia chave: Provedores de serviço apresentam seus serviços aos clientes como
ofertas de serviço. Ofertas de serviço descrevem um ou mais serviços que são
baseados em um ou mais produtos.
• Oferta de serviço: A descrição de um ou mais serviços, adaptados para se
adequar a necessidade de um grupo alvo de consumidores. Uma oferta de
serviço pode incluir mercadorias, acesso a recursos, e ações de serviço.
Produtos/ Acesso a Ações de
Mercadorias Recursos Serviço
• Fornecido ao cliente • Executadas para
• Cedido ou licenciado
(ex: um celular) atender as demandas
a um cliente sob
• Posse transferida do do cliente (ex.
termos e condições
provedor para o suporte ao usuário)
acertadas (ex: acesso
cliente • Executada pelo
a rede móvel)
• Cliente assume a provedor de serviço
• Posse continua sendo
responsabilidade pelo conforme acordado
do provedor
uso futuro com o cliente 15
O que são Relações de Serviço
• Ideia chave
• Relações de serviço são estabelecidas entre duas ou mais organizações para criar valor. Em
uma relação de serviço, organizações assumem o papel de provedora de serviço ou de cliente
de serviço.
• Os dois papeis não são mutuamente excludentes, e em geral organizações fornecem e
consomem serviços simultaneamente.

• Relações de serviço
• Cooperação entre provedor de serviço e cliente de serviço. Relação de serviço inclue:
• Provisão/Fornecimento de serviço
• Consumo de serviço
• Gerenciamento de relação de serviço

16
Provisão/Fornecimento de Serviço
• Provisão de Serviço: atividades executadas por uma organização para fornecer
serviços.
• Provisão de serviços inclue:
• Gerenciamento de recursos do provedor,
adaptados para viabilizar a entrega do serviço
• Acesso a recursos para os usuários
• Cumprimento das ações de serviço acordadas
• Gerenciamento do nível de serviço e melhoria contínua
• Fornecimento de serviço pode incluir o suprimento
de produtos/mercadorias.

17
Consumo de Serviço
• Consumo de serviço: atividades executadas por uma organização que faz com
que ela efetivamente consuma serviços.
• Consumo de serviço inclue:
• Gerenciamento dos recursos do cliente necessários para a entrega do serviço.
• Ações de serviço executadas pelos usuários que envolvem:
• Utilizar os recursos do provedor
• Demandar que ações de serviço sejam cumpridas

• Consumo de serviço pode incluir o recebimento (aquisição) de mercadorias.

18
Modelo de Relacionamento de Serviço
• Quando serviços são entregues pelo provedor:
• Eles criam novos recursos para os consumidores de serviço, ou
• Modificam aqueles já existentes
Os consumidores de serviço podem usar os recursos modificados ou novos para
criarem seus próprios produtos e assim endereça-los às necessidades de outro
grupo de consumidores, tornando-se assim, um provedor de serviço.

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Valor:Resultado, Custos e Riscos
Ideia chave
• Atingir resultados desejados
requer recursos (e isso demanda
custos) e com frequência está
relacionado à riscos. Provedores
de serviços ajudam seus clientes a
atingirem resultados, e por isso
acabam assumindo alguns riscos e
custos associados.

Relacionamentos de Serviço são

percebidos como valiosos quando
os efeitos/consequências da relação
são mais positivos do que negativas.

20
Saídas e Resultados
Saída
• Um entregável tangível ou intangível de uma
atividade.
Exemplo: aplicação de video conferência.
Resultado
• Um resultado para um stakeholder
proporcionado por uma ou mais saídas.
Exemplo: funcionário se comunicando via video
conferência.

21
 Custos
Custo
• A quantidade de dinheiro gasto em uma atividade ou com um recurso.
Existem dois tipos de custos envolvidos no relacionamento de serviços:

Custo imposto para o consumidor pelo Custo removido do consumidor pelo

serviço (custos do consumo de um serviço (uma parte da proposição de
serviço). valor).
O custo imposto total pode incluir: O custo removido pode incluir:
• O preço cobrado • Pessoas
• Treinamento de pessoal • Tecnologia
• Utilização de network • Outros recursos

22
 Riscos
Risco
• Um evento possível que pode causar danos ou perdas e dificultar o alcance dos objetivos. Também pode
ser definido como incerteza do resultado e pode ser usado no contexto de medir a probabilidade de
resultados positivos, bem como resultados negativos.
Existem dois tipos de Riscos envolvidos no relacionamento de serviços:

Risco imposto para o consumidor pelo Risco removido do consumidor pelo

serviço (riscos do consumo de um serviço (uma parte da proposição de
serviço). valor).
Ex: o provedor de serviço encerra o Ex: falha do servidor hardware do
acordo, ou sofrer uma falha de cliente ou ausência de pessoal
segurança. especializado.
Um serviço deve apenas reduzir o risco
do cliente.

23
Utilidade e Garantia
UTILIDADE GARANTIA
A funcionalidade oferecida por um
Garantir que o produto ou serviço irá
produto ou serviço para atender uma
atender os requisitos acordados
necessidade em particular

• O que esse serviço faz? • Como esse serviço performa?

• O serviço atende ao propósito? • O serviço é adequado para o uso?
• Para ter utilidade o serviço precisa: • Refere-se aos seguintes tópicos de
- Suportar a performance requerida nível de serviço:
- Remover restrições - Disponibilidade
• Muitos serviços fazem ambos - Capacidade
- Segurança
- Continuidade
• O provedor de serviço assume ou
garante que todos as condições
alinhadas são atendidas
24
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

25
Exercicios:
1-)Preencha o espaço em branco. Um [?] é um meio de co-criação de valor, facilitando
os resultados que os clientes desejam alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar
custos e riscos específicos.

A) Garantia
B) Resultado
C) Serviço
D) Oferta de Serviço
2-) Qual é a melhor descrição para “Resultados”.

A) Entregáveis tangíveis ou intangíveis

B) Resultados para um Stakeholder
C) Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço
D) Configuração dos recursos de uma organização

3-) Qual termo melhor descreve “serviço adequado para o uso” ?

A) Utilidade
B) Valor
C) Resultado
D) Garantia 26
Exercicios:
4-) O que melhor descreve um grupo de pessoas que tem suas próprias funções como
responsabilidades, autoridades, e relacionamentos definidos para atingirem um objetivo em
comum?

A) Organização
B) Cliente
C) Provedor de Serviço
D) Consumidor

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Para dominar esse módulo:
 Saiba o conceito de Gerenciamento de Serviços
 Tenha um entendimento claro do que é Valor
 Entenda o tema Organização e Pessoas
 Entenda o tema Serviços e Produtos
 Saiba sobre os aspectos de Oferta de Serviço
 Entenda Relações de Serviço
 Saiba o que é Resultado
 Saiba os tipos de Risco
 Saiba a diferença entre Utilidade e Garantia

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 ITIL 4 Foundation
Módulo 3 : As 4 Dimensões do Gerenciamento de Serviços

29
1. Organizações e Pessoas
Ideia Chave
• A Complexidade das organizações é crescente, por isso é importante garantir
que as organizações estejam estruturadas, papéis e responsabilidade estejam
definidos, bem como sistemas de autorização e comunicação. Dessa forma a
organização e as pessoas irão suportar o modelo estratégico de operação da
organização.

Papéis e Estruturas formais de

Responsabilidades organização

Criação, entrega e melhoria do Serviço

Pessoal necessário e
Cultura
competencias

30
1. Organizações e Pessoas

Valores e
Atitudes
compartilhadas
Confiança e
Estrutura Transparência
de um
sistema de
autoridade
Liderança
e Defesa das
Definições
Eficácia da
Organização

Capacidade e
Competência Cultura

Cultura 31
 1. Organizações e Pessoas
A combinação de Organizações e Pessoas é
preponderante para garantir que a empresa
funcione de forma sinérgica, com objetivos Colaboração Coordenação
claramente definidos e papéis e responsabilidades
documentados e respeitados.
Entretanto gerir Pessoas e mensurar seu
desempenho em relação ao negócio é de crucial Competências
Comunicação
importância independente do modelo de negócio. Verticais
PESSOAS
Claro
Gerenciamento
entendimento
FATORES CRITICOS e Liderança de contribuição
PARA O
SUCESSO
Habilidades
Inexistência de
e
Silos
Competências

32
2. Informação e Tecnologia
Ideia Chave
• Quando aplicado ao SVS (Sistema de Valor de Serviço), a dimensão da
Informação e Tecnologia é composta pela informação e conhecimento
necessário para o gerenciamento de serviços, bem como a tecnologia
requerida.
• Também é importante incorporar o relacionamento entre diferentes
componentes do SVS, como por exemplo as entradas e saídas das atividades e
práticas.

33
2. Informação e Tecnologia

Tecnologias que suportam o Tecnologias que suportam Serviços de

Gerenciamento de Serviço TI

• Gerenciamento de Sistemas de
• Arquitetura de TI
fluxo de trabalho
• Banco de dados
• Bases de Conhecimento
• Sistemas de comunicação
• Sistemas de inventário
• Blockchain
• Sistemas de comunicação
• Inteligência artificial
• Ferramentas analíticas
• Computação cognitiva
• Inteligência artificial
• Computação em cloud
• Machine learning
• Aplicações mobile
• Plataformas mobile
• Soluções em cloud
• Ferramentas remotas colaborativas
• Testes automatizados
• Soluções de deploy
34
2. Informação e Tecnologia
Informação considera:
• Qual informação é gerenciada pelo serviço?
• Qual informação e conhecimento são necessários para entregar e gerenciar
serviços?
• Como a informação e o conhecimentos serão protegidos, gerenciados,
armezanados e eliminados?
Arquitetura da Informação

Relevância da
Disponibilidade Confiabilidade Acessibilidade Pontualidade Precisão
Informação

• Os desafios do gerenciamento de informações, como os apresentados pelos requisitos de

segurança e conformidade também são foco dessa dimensão (Ex: LGPD/ GDPR)
35
 2. Informação e Tecnologia
Questões e considerações importantes sobre tecnologia
A tecnologia é compativel com a arquitetura corrente da
organização e dos seus clientes?  A Tecnologia está alinhada com a estratégia do negócio do
provedor de serviços e seus consumidores? 
Diferentes produtos de tecnologia usados pelas
organizações e seus stakeholders trabalham em conjunto?  Essa tecnologia continuará a ser viável num futuro
previsível? 
Como as tecnologias emergentes (tais como machine
learning, inteligência artificial e internet das coisas)  A tecnologia possui capacidade de automação suficiente
para assegurar que ela possa ser eficientemente 
alteram o serviço e a organização? desenvolvida, implementada/liberada e operacionalizada?
A organização possui entre sua equipe e seus fornecedores
a habilidade de operar e manter a tencologia?  A tecnologia oferece capacidades adicionais que podem
melhorar outros produtos ou serviços? 
A organização opta por aceitar o risco de usar tecnologias
antigas, ou por adotar tecnologias emergentes ou  A tecnologia oferece novos riscos ou restrições para a
organização (por exemplo, restrito a um fornecedor 
tecnologias não testadas ? específico)?
A tecnologia faz surgir alguma nova questão regulatória ou de compliance às politicas e ao controle de segurança da
informação da empresa, ou de seus clientes? 
36
3. Parceiros e Fornecedores
Ideia Chave
• A dimensão dos parceiros e fornecedores engloba as relações da organização
com outras organizações que estão envolvidas na concepção, desenvolvimento,
implementação/liberação, suporte e ou melhoria contínua de serviços.
• Também envolve contratos e outros acordos entre a organização e seus parceiros
ou fonercedores.
Tipo Responsabilidade Responsabilidade Formalidades
pela saída pelo resultado
Fornecimento de Contrato de
Fornecedor Cliente fornecimento/ invoices
mercadoria/produto
Acordos formais e casos
Entrega de serviço Provedor Cliente flexíveis

Objetivos comuns,
Parceria de serviço Compartilhada Compartilhada acordos informais

37
3. Parceiros e Fornecedores
• Gerenciamento e Integração de
Serviço (Service Integration and
management - SIAM): envolve
o uso de um integrador de
serviço para assegurar que as
relações de serviço são
coordenadas apropriadamente
• Gerenciamento de integração
de serviço pode ser feito
internamente à empresa, mas
também pode ser delegado a
um parceiro confiável.

38
3. Parceiros e Fornecedores
Conhecimento
Foco
sobre o
Estratégico
Assunto

Cultura Restrições
Corporativa Estratégia de Externas
Fornecimento
da Empresa
Escassez de Padrões de
Recursos Demanda

Preocupação
com o Custo

39
4. Fluxos de Valor e Processos
• Fluxo de Valor: Passos seguidos por uma
organização para criar e entregar
produtos e serviços a clientes.
Ideia Chave
• Um Fluxo de valor é uma combinação de
atividades da cadeia de valor de uma
organização.

Fluxo de valores combinam práticas e

atividades da cadeia de valor para melhorar
produtos e serviços e aumentar o valor
potencial para o consumidor e para a
organização.

40
4. Fluxos de Valor e Processos
• Processo: Um conjunto de atividades interrelacionadas que transforma entradas
(inputs) em saídas (outputs). Um processo utiliza uma ou mais entradas definidas
e transforma isso em saídas definidas.
• Processos definem a sequência de ações e suas dependências.

Ideia Chave
• Um processo é um conjunto de atividades que transforma entradas em saídas.
Processos descrevem o que é feito para atingir um objetivo, e processos bem-
definidos podem aumentar a produtividade intra e inter-organizacional.
• Eles são geralmente detalhados em procedimentos, que determinam quem está
envolvido no processo, e em instruções de trabalho, que explicam como eles são
efetuados.

41
4. Fluxos de Valor e Processos
• A mesma estrutura (cadeia de valor, fluxo de valor, processos, procedimentos e
instruções de trabalho) aplica-se a serviços específicos. Para criar, entregar e
melhorar um serviço de forma eficiente, as seguintes questões precisam ser
respondidas:
• Qual o modelo genérico de entrega para o serviço e como o serviço funciona?
• Quais são os fluxos de valor envolvidos na entrega das saídas (outputs)
acordados deste serviço?
• Quem, ou o que, executa as ações de serviço necessárias?

As respostas para essas questões podem variar dependendo da natureza e

arquitetura do serviço.

42
Detalhando um pouco mais sobre processo:

Conjunto de atividades com uma sequência

pré-estabelecida que tem como objetivo
atingir um resultado ou objetivo especifico.

Processos são:
- Mensuráveis
- Possuem resultados específicos
- Possuem clientes
- Respondem a um evento especifico

Processos entregam valor

Processos precisam estar alinhados aos
Objetivos estratégicos da organização

43
5. Fatores Externos

44
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

45
Exercicios:
5-) O que NÃO é um fator que pode influenciar uma organização na estratégia de
fornecedores?
A) Foco estratégico
B) Escassez de recursos
C) Conhecimento sobre o assunto
D) Métodos ágeis

6-) Qual dimensão está relacionada a como as várias partes da organização

trabalham de forma integrada e coordenada para viabilizar a criação de valor
através de produtos e serviços?

A) Organizações e Pessoas
B) Informação e Tecnologia
C) Parceiros e Fornecedores
D) Fluxos de Valor e Processos

46
Exercicios:
7-) Qual dimensão do Gerenciamento de Serviços incorpora o relacionamento entre diferentes
componentes do SVS, como as entradas e saídas de atividades e práticas ?
A) Organização e Pessoas
B) Informação e Tecnologia
C) Parceiros e Fornecedores
D) Fluxos de valor e Processos

8-) Qual alternativa NÃO representa a ideia chave da dimensão de

Organizações e Pessoas ?

A) Papéis e Responsabilidades
B) Estruturas formais da organização
C) Relacionamento entre organizações
D) Cultura

47
Para dominar esse módulo:
 Entenda as 4 Dimensões de Gerenciamento de Serviços
 Entenda Organizações e Pessoas
 Entenda Informação e Tecnologia
 Entenda Parceiros e Fornecedores
 Entenda Fluxo de Valor e Processos
 Saiba quais são os Fatores Externos

48
 ITIL 4 Foundation
Módulo 4 : O Sistema de Valor de Serviço do ITIL

49
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
Ideia Chave
• O ITIL SVS (Service Value System) descreve como todos os componentes e atividades da
organização trabalham juntos como um sistema para criar valor.
• Cada SVS da organização tem interfaces com outras organizações, formando um ecossistema que
pode por sua vez viabilizar valor para essas organizações, seus clientes e outros stakeholders.

50
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
• O propósito o Sistema de Valor de Serviço é de assegurar que a organização co-
crie valor contínuamente com os stakeholders através do uso e gerenciamento de
produtos e serviços.

51
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
• Oportunidade - Opções ou possibilidades de acrescentar valor para os stakeholders ou de
mlehorar a organização.
• Demanda - Necessidade ou o desejo por produtos e serviços de clientes internos e externos.

52
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
Oportunidades e demandas desencadeiam atividades dentro do ITIL SVS, essas atividades levam a
criação de valor. Oportunidade e demanda são sempre entradas do sistema, mas a organização não
aceita automaticamente todas as oportunidades, nem tenta atender a todas as demandas.

53
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
Um princípio orientador/norteador é uma recomendação que orienta a organização em todas as
circunstâncias, indiferente a mudanças nas metas, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura de
gerenciamento.Um princípio orientador é universal e duradouro.

54
Os Princípios orientadores do ITIL
Ideia Chave
• Um princípio orientador é uma recomendação
que orienta a organização em todas as Otimize e Foco no
automatize valor
circunstâncias, indiferente à mudanças nas
metas, estratégias, tipo de trabalho ou
estrutura de gerenciamento. Mantenha Inicie onde
• Um princípio orientador é universal e simples e prático está
duradouro.
Pense e trabalhe Progrida
holisticamente Iterativamente
com Feedback
Colabore e
Promova
Visibilidade

55
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
Governança Organizacional é um sistema pelo qual uma organização é direcionada e controlada.
Governança Organizacional avalia, direciona, e monitora todas as atividades de uma organização,
incluindo as de gerenciamento de serviço.

56
O Sistema de Valor de Serviço ITIL
O elemento central do SVS é a Cadeia de Valor de Serviço, um modelo operacional que define quais
atividades chaves necessárias para atender a uma demanda e facilitar a geração de valor através da
criação e gerenciamento de produtos e serviços.

57
O Sistema de Valor de Serviço ITIL

Uma prática é um conjunto de recursos organizacionais desenvolvidos para executar trabalhos ou

alcançar um objetivo. O ITIL SVS inclui práticas gerais de gerenciamento, práticas de gerenciamento
de serviço e práticas de gerenciamento técnico.
58
O Sistema de Valor de Serviço ITIL

Melhoria contínua aplica-se a toda SVS, bem como para todos os produtos, serviços,
commponentes de serviço e relações de uma organização. O SVS inclui o Modelo de Melhoria
contínua ITIL, a Atividade de Melhoria da cadeia de valor de serviço, e a Prática de Melhoria
contínua. 59
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

60
Exercicios:
9-) Qual é o propósito do Sistema de Valor de Serviço ?

A) Fornecer uma boa compreensão das necessidades das partes interessadas, transparência e envolvimento
contínuo e boas relações com todas as partes interessadas.
B) Garantir uma compreensão compartilhada da visão, do status atual e da orientação de aprimoramento
para todas as quatro dimensões e todos os produtos e serviços em toda a organização
C) Assegurar que a organização co-crie valor com todas as partes interessadas por meio do uso e
gerenciamento de produtos e serviços.
D) Garantir que os serviços sejam entregues e apoiados de acordo com as especificações acordadas e as
expectativas das partes interessadas.

10 - Qual conceito do ITIL descreve Governança?

A) Os sete principios orientadores.
B) As quatro dimensões do ITIL
C) A Cadeia de Valor de Serviço
D) O Sistema de Valor de Serviço

61
Para dominar esse módulo:
 Entenda o Sistema de Valor de Serviço e seus elementos
 Entenda o que são os Principios Orientadores
 Entenda Governança
 Entenda a Cadeia de Valor de Serviço
 Entenda o que são Práticas
 Entenda o que é Melhoria Contínua
 Entenda oportunidade/demanda
 Entenda Valor

62
ITIL 4 Foundation
Módulo 5 : A Cadeia de Valor de Serviço

63
Cadeia de Valor de Serviço
• O elemento central do SVS é a Cadeia de Valor de Serviço, um modelo operacional que
define as atividades chaves requeridas para atender a uma demanda e facilitar a geração
de valor através da criação e gerenciamento de produtos e serviços.
• A Cadeia de Valor de Serviço ITIL inclui seis atividades de cadeia de valor que levam a
criação de produtos e serviços e, por sua vez, de valor.

64
Cadeia de Valor de Serviço - Engajar
O propósito da atividade engajar da cadeia de valor é de fornecer entendimento pleno das
necessidades dos stakeholders, transparência e engajmento contínuo, além de boas
relações com todos os stakeholders.

65
Cadeia de Valor de Serviço - Planejar
O propósito da atividade planejar da cadeia de valor é de assegurar um entendimento
comum da visão, status atual, e direção de melhoria para todas as quatro dimensões e
todos os produtos e serviços da organização.

66
Cadeia de Valor de Serviço - Desenho e
Transição
O propósito da atividade desenho e transição da cadeia de valor é de assegurar que os
produtos e serviços continuamente atendam às expectativas dos stakeholders para
qualidade, custos e tempo de comercialização.

67
Cadeia de Valor de Serviço - Obter e Construir

O propósito da atividade obter/construir da cadeia de valor é de assegurar que os

componentes de serviço estão disponíveis quando e onde eles forem necessários, e
atendem às expectativas acordadas.

68
Cadeia de Valor de Serviço - Entregar e Dar
Suporte

O propósito da atividade entregar e dar suporte da cadeia de valor é de assegurar que

serviços sejam entregues e recebam suporte de acordo com as especificações acordadas e
as expectativas dos stakeholders.

69
Cadeia de Valor de Serviço - Melhorar

O propósito da atividade melhorar da cadeia de valor é de assegurar melhoria contínua de

produtos e serviços através de todas as atividades da cadeia de valor e das quatro
dimensões de gerenciamento de serviço.

70
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

71
Exercicios:
11-) Identifique a palavra que falta
O própósito da atividade [?] da Cadeia de valor de Serviço é o de prover entendimento claro
das necessidades dos Stakeholders, transparência, envolvimento continuo e boas relações
entre os Stakeholders.
A) Engajar/Envolver
B) Planejar
C) Desenho e Transição
D) Obter / Construir

72
Para dominar esse módulo:
Entender o propósito das etapas
da Cadeia de Valor de Serviço:

 Engajar
 Planejar
 Desenho e Transição
 Obter e Construir
 Entregar e Suportar
 Melhorar

73
 ITIL 4 Foundation
Módulo 6 : Os Princípios Orientadores/Norteadores

74
Os Princípios orientadores do ITIL
Ideia Chave
• Um princípio orientador é uma recomendação
que orienta a organização em todas as Otimize e Foco no
automatize valor
circunstâncias, indiferente à mudanças nas
metas, estratégias, tipo de trabalho ou
estrutura de gerenciamento. Mantenha Inicie de
• Um princípio orientador é universal e simples e prático onde está
duradouro.
Pense e trabalhe Progrida
holisticamente Iterativamente
com Feedback
Colabore e
Promova
Visibilidade

75
Foco no Valor
Ideia Chave
• Tudo em uma organização deve estar ligado, direta ou indiretamente, com o valor para si próprio,
para seu cliente e para outros stakeholders.

• O consumidor do serviço
Identificar

• A perspectiva de valor do consumidor

Entender

• Aos resultados pretendidos

Dar Suporte

• Os custos e riscos do consumidor

Otimizar
• A experiência do cliente/usuário
Gerenciar (CX)/(UX)
Ativamente
76
Foco no Valor
• O valor pode variar ao longo do tempo e sob diferentes circunstâncias

77
Foco no Valor
• O valor pode variar ao longo do tempo e sob diferentes circunstâncias

78
Foco no Valor - Aplicação
• Saber como o consumidor usa cada
serviço.
• Encorajar o foco no valor entre toda
a equipe.
• Foco no valor durante atividades de
operação normais, bem como
durante iniciativas de melhorias.
• Incluir o foco no valor em cada
etapa de qualquer iniciativa de
melhoria.

79
Inicie de onde está
Ideia chave
• No processo de eliminação de antigos e mal sucedidos métodos ou serviços e
criação de algo melhor, pode haver uma grande tentação em remover o que foi
feito anteriormente e construir algo completamente novo.
• Isso dificilmente é necessário ou adequado de se fazer.
• Essa abordagem pode ser extremamente custosa se não considerar serviço,
processos pessoas e ferramentas já existentes que podem ter valor significativo
no esforço de melhoria.
• Não comece novamente sem antes considerar o que está disponível para ser
aproveitado.

80
Inicie de onde está
Medidas
• Usadas para dar suporte as análises do que está observado.
• Dependência excessiva das análises de dado e em relatórios pode introduzir risco
em tomadas de decisão.
• Considerar uma variedade de técnicas para desenvolver conhecimento do
ambiente.
• Algumas coisas só podem ser entendidas através da medição de seus efeitos.

81
Inicie de onde está
• O ato de medir pode, algumas vezes, afetar o resultado, tornando-os
imprecisos.

82
Inicie de onde está
• O ato de medir pode, algumas vezes, afetar o resultado, tornando-os
imprecisos.

Quando uma medida torna-se uma meta (ou alvo), ela deixa de ser uma boa medida – Lei
de Goodhart.
83
Inicie de onde está
• Olhar para o que já existe da forma mais objetiva possível, usando o
cliente ou o resultado desejado como ponto de partida.
• Quando exemplos de práticas ou serviços bem sucedidos são
encontrados no estado atual, determine se e como esses podem ser
replicados ou expandidos para alcançar o estado desejado.
• Aplique suas habilidades de gerenciamento de risco.
• Reconheça que algumas vezes nada do estado atual pode ser
reutilizado.

84
 Progrida Iterativamente com Feedback
Ideia chave
• Resista a tentação de fazer tudo de uma vez só.
• Até grandes iniciativas precisam ser realizadas iterativamente.
• Organizando o trabalho em seções menores e gerenciáveis que podem ser executadas e
completadas em tempo hábil, o foco em cada etapa vai ser mais assertivo e mais fácil de manter.

Iterações de melhoria
• Sequenciais ou simutâneas.
• Gerenciável e gerenciado.
• Resultados tangíveis.
• Tempo hábil.
• Construido sobre - melhorias futuras.

85
Progrida Iterativamente com Feedback Entenda o que é
Peça feedbacks aos neessário e quais as
stakeholders e coloque pessoas e os trabalhos
isso nas próximas requeridos.
Mecanismos de feedback bem construídos facilitam etapas de
planejamento.
o entendimento de:
• Percepção de valor do cliente e do usuário final.
• A eficiência e a efetividade das atividades da cadeia de
valor.
• A efetividade dos serviços de governança bem como
dos controles de gerenciamento.
• As interfaces entre a organização e a sua rede de
parceiros e fornecedores.
• A demanda por produtos e serviços.
Uma vez recebido, o feedback pode ser analisado para
identificar oportunidades de melhoria, riscos e
problemas.
Deixe os
stakeholders verem Melhoria contínua Execute o trabalho
e usarem a saída e crie a mudança
(output). 86 (output).
ou saída
Progrida Iterativamente com Feedback
Vantagens
• Maior flexibilidade.
• Respostas rápidas às necessidades dos clientes e do negócio.
• A habilidade de descobrir e responder mais cedo a falhas.
• Aumento geral da qualidade.

Ter loops de feedback apropriados entre os participantes de uma atividade dá a eles um melhor
entendimento de onde o trabalho vem, para onde as saídas (outputs) vão, e como as ações das
saídas afetam os resultados, que por sua vez, os possibilita a tomar melhores decisões.

87
Progrida Iterativamente com Feedback
• Compreenda o todo, mas faça alguma coisa.
• O ecossistema está mudando constantemente, portanto o feedback é
essencial.
• Rápido não significa incompleto.

88
Colabore e Promova Visibilidade
Ideia chave
Informação
• Quando iniciativas envolvem as pessoas certas
nos papéis corretos, os esforços se beneficiam
de uma melhor adesão, maior relevância Ausência
Compreensão
(porque melhores informações estão de silos
disponíveis para a tomada de decisão) e maior
chande de sucesso a longo prazo.

Visibilidade Confiança

89
Colabore e Promova Visibilidade
Exemplo de colaboração com stakeholder

Assegurar que o
que está sendo
desenvolvido
Desenvolvedores Times Internos
pode operar
eficientemente e
de forma efetiva.

90
Colabore e Promova Visibilidade
Exemplo de colaboração com stakeholder

Alcançar um
entendimento
Gerentes de Consumidores do das necessidades
Relacionamento Serviço e prioridades do
consumidor do
serviço.

91
Colabore e Promova Visibilidade
Exemplo de colaboração com stakeholder

Criar um
entendimento
Cliente Cliente comum sobre as
necessidades do
negócio.

92
Colabore e Promova Visibilidade
Exemplo de colaboração com stakeholder

Identificar
oportunidades
Fornecedores Fornecedores
para otimização
internos externos
e potencial de
automação.

93
Colabore e Promova Visibilidade
Exemplos de problemas relacionados a não promover visibilidade:
Má compreensão do esforço de
Risco de criar a impressão de que
trabalho e da progressão do
o trabalho não é uma prioridade
trabalho

Iniciativa comunicada apenas uma Percepção de que a mudança não

vez é importante

Ausência de suporte e Trabalho de melhoria parece ter

transparência das camadas baixa prioridade comparado às
gerenciais atividades de rotina

Redução das Não clareza do

Visibilidade Dificuldade
Tomada de capadidades de que pode
insuficiente do direcionar
decisão falhas melhoria de entregar o maior
trabalho melhorias
habilidades impacto positivo 94
Colabore e Promova Visibilidade
Análise de atividades críticas
• Entendimento do fluxo de
trabalho em progresso.
• Identificação gargalos, bem como
excesso de capacidade.
• Descoberta de desperdícios.

95
 Colabore e Promova Visibilidade - Aplicação
Colaboração não significa consenso
Não é sempre necessário ter o consenso de todos os envolvidos em uma iniciativa antes de seguir
adiante. Algumas organizações levam tão a sério chegar a um consenso que tentam fazer todos felizes e
terminam ou por não fazer nada ou por produzir algo que não atende propriamente as necessidades de
alguém em específico.

Comunique de uma forma que o público possa entender

No intuito de trazer novos stakeholders muitas organizações usam diversos métodos tradicionais de
comunicação, ou acabam por usar o mesmo método para todas as suas comunicações. Escolher o método
e a mensagem correta para cada audiência é crítico para o sucesso.

Decisões só podem ser tomadas com base em dados visíveis

Tomar decisões na ausências de dados é um risco. Decisões devem ser feitas sobre quais
dados são necessários. Pode haver um custo para coletar dados, e a organização deve
balancear o custo versus o benefício e o uso pretendido para o dado.
96
Pense e Trabalhe de Forma Holística
Ideia chave
• Nehum serviço prática, processo, departamento ou fornecedor encontra-se só.
• As saídas (outputs) que a organização entrega para si própria, para os clientes e outros
stakeholders vai enfretar problemas a menos que elas funcionem de forma integrada para lidar
com as atividades como um todo, ao invés de partes separadas.
• Todas as atividades da organização devem ser focadas em entregar valor.

97
Pense e Trabalhe de Forma Holística - Aplicação
Diferentes níveis de complexidade requerem heurísticas diferentes para tomada de decisão
Reconheça a
Aplicar métodos e regras desenhadas para sistemas simples pode não ser efetivo ou até
complexidade prejudicial em um sistema complexo.

Se o mecanismo correto é colocado em um lugar para que todos os stakeholders

Colabore relevantes colaborem em tempo hábil, será possível abordar qualquer problema de forma
holística sem que haja atrasos indevidos.

Aproveite-se do conhecimento de cada área para identificar o que é essencial para o

Procure por sucesso, e quais relações entre os elementos influenciam os resultados.
padrões Antecipe necessidades, estabeleça padrões, e assim um ponto de vista holístico pode ser
alcançado.

Quando a oportunidade e os recursos suficientes estiverem disponíveis, automação pode

Automatize dar suporte a visibilidade de ponta a ponta da organização e prover formas eficientes de
gerenciamento integrado.

98
Mantenha simples e prático
Ideia Chave
• Sempre utilize o número mínimo de passos para se alcançar um objetivo.
• Pensamento baseado no resultado (outcome-based) deve ser usado para produzir soluções
práticas que entegam resultados valiosos.
• Se um processo, serviço, ação ou métrica falha em prover valor ou produzir um resultado útil,
então elimine-o.
• Apesar de esse princípio parecer óbvio, ele é frequentemente ignorado, resultando em métodos
muito complexos de trabalho que raramente maximizam o resultado e minimizam o custo.

99
Mantenha simples e prático
• Tentar achar uma solução para cada exceção leva a complicações
excessivas.
Regras para
• Quando criar um processo ou serviço, designers precisam pensar
exceções
em exceções, já que nem tudo pode ser coberto.
• Regras devem ser criadas para que possam ser usadas para lidar
com exceções de forma genérica quando analizando uma prática.

Processos

100
Mantenha simples e prático
• Quando estiver desenhando ou melhorando o gerenciamento de serviço, é
melhor começar por uma abordagem mais simples e então cuidadosamente
adicionar controles ou métricas quando for estritamente necessário.

101
Mantenha Simples e Prático - Aplicação
Assegure Valor Toda ação deve contribuir para a criação de valor.

Simplicidade é o ápice
Pode parecer difícil simplificar, mas é geralmente mais efetivo.
da sofisticação

Faça poucas coisas, mas Minimizar as atividades para incluir apenas aquelas com valor para um ou
faça-as melhor mais stakeholders permitirá mais foco na qualidade dessas ações .

Respeite o tempo das Um processo que é muito complicado e burocrático é um péssimo uso do
pessoas envolvidas tempo das pessoas envolvidas.

Fácil de entender, mais

Para incorporar uma prática, tenha certeza de que ela é fácil de ser seguida.
provavel de ser adotado
Simplicidade é a melhor
Para incorporar uma prática, tenha certeza de que ela é fácil de ser seguida.
rota para vitórias rápidas
102
Otimize e automatize
Ideia Chave
• Organizações precisam maximizar o valor do trabalho realizado pelos seus recursos técnicos e
humanos.
• O modelo das quatro dimensões fornece uma visão holística das várias limitações, dos tipos de
recursos, e outras áreas que deveriam ser consideradas durante o desenho, gerenciamento ou
operação de uma organização
• Tecnologia pode ajudar organizações a escalar e assumir atividades repetitivas, permitindo os
recursos humanos serem usados para tomadas de decisões mais complexas.
• Entretanto, não se pode confiar plenamente na tecnologia sem a capacidade de intervenção
humana, assim como automação simplesmente por automatizar pode aumentar os custos e
reduzir robustez e resiliência organizacional.

103
Otimize e Automatize
o contexto no qual a otimização proposta existe.
Entender

o estado atual da otimização proposta.

Avaliar
quais deveriam ser as prioridades e o estado futuro da
organização, focando em simplificação e valor.
Concordar
que a otimização tenha o nível apropriado de engajamento e
Assegurar comprometimento do stakeholder.

as melhorias de forma iterativa.

Executar

monitorar o impacto da otimização.

Continuamente

104
Otimize e Automatize
• Automatização de um processo complexo ou não otimizado é improvável de
Simplifique e/ou otimize alcançar o resultado desejado.
antes de automatizar • Mapeie os processos padrões e repetitivos e identifique onde é possível.

• Resultados atuais e pretendidos devem ser avaliados.

Defina suas métricas • Use as mesmas métricas para definir o baseline e medir as conquistas.
• Garanta que as métricas são baseadas em resultados e com foco no valor.

• Progrida Iterativamente com Feedback.

Use os outros princípios • Mantenha Simples e Prático.
orientadores • Foco no Valor.
• Inicie de onde está.

105
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

106
Exercicios:
12-) Qual Principio Orientador descreve a importância de identificar o que existe na empresa
de forma mais objetiva possível?

A) Foco em Valor
B) Inicie de onde está
C) Progrida Iterativamente com Feedback
D) Colabore e Promova Visibilidade

13-) Qual princípio orientador adverte contra a tentativa de obter consenso de todos os
envolvidos em uma iniciativa antes de prosseguir?
A) Mantenha Simples e Prático
B) Foco no Valor
C) Colabore e Promova visibilidade
D) Pense e trabalhe de forma Holística
14-) Qual princípio recomenda fazer menos coisas, mas fazer melhor?

A) Otimize e Automatize
B) Inicie de onde está
C) Progrida Iterativamente com Feedback
D) Mantenha simples e Prático 107
Para dominar esse módulo:
 Conheça todo os Principios Orientadores
 Entenda o que é Foco no valor
 Entenda os benefícios de “Inicie de onde está”
 Etenda Progredir Iterativamente com Feedback
 Entenda os conceitos de colaborar e promover visibilidade
 Entenda sobre Pense e trabalhe de forma holistica
 Entenda os benefícios do mindset “ Matenha simples e prático”
 Entenda critérios para otimizar e automatizar

108
 ITIL 4 Foundation
Módulo 7 : Práticas ITIL de Gerenciamento

109
 Práticas ITIL
Práticas Gerais de
Gerenciamento
Gerenciamento de Arquitetura
Melhoria Contínua
Gerenciamento de Segurança da Informação
Gestão de Conhecimento
Reportar e Mensurar
Gerenciamento de Mudanças Organizacionais
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento de Relacionamento
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento Financeiro de Serviço
Gerenciamento de Estratégia
Gerenciamento de Fornecedor
Gerenciamento de Talentos e Força de Trabalho
Práticas de Práticas de
Gerenciamento de Gerenciamento
Serviço Técnico
Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Implantação/Deploy
Análise de Negócio
Gerenciamento de Infraestrutura e Plataformas
Gerenciamento de Performance e Capacidade
Controle de Mudanças Gerenciamento e Desenvolvimento de Software
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Ativos de TI
Monitoramento e Gerenciamento de Evento
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Liberação Para a prova de certificação
Gerenciamento de Catálogo de Serviços foundation temos que
Gerenciamento de Configuração de Serviço entender as 7 práticas em
roxo a nível de detalhe, e
Desenho de Serviço
as 8 práticas em vermelho
Service Desk
Gerenciamento de Nível de Serviço a nível de entendimento.
Gerenciamento de Requisições de Serviço
Validação e Teste de Serviço
110
Práticas ITIL
Uma prática é o agrupamento de recursos organizacionais desenhados para atingir
objetivos.
• Esses recursos estão agrupados nas quatro dimensões de Gerenciamento de
Serviço.
• O ITIL SVS (Sistema de Valor de Serviço) inclui:

Práticas Gerais de Adaptadas e adotadas para gerenciamento de serviços aplicados para negócios em
Gerenciamento geral.

Práticas de
Gerenciamento de Desenvolvidas para o Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM)
Serviço

Práticas de
Adaptadas de domínios de gerenciamento de tecnologia para fins de gerenciamento de
Gerenciamento
serviços, expandindo ou mudando seu foco de soluções de tecnologia para serviços de TI.111
Técnico
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

112
Exercicios:
15-) Quais são os tipos de práticas existentes ?

A) Práticas de Gestão, Governança e Compliance

B) Práticas de Risco, Conformidade e Projetos
C) Práticas de Iniciativa, Financeiro e Serviços
D) Práticas Gerais de Gerenciamento, de Serviço, Técnico

113
Para dominar esse módulo:
 Saiba os tipos de Práticas de Gerenciamento
 Procure entender em qual agrupamento de Práticas as
Práticas estão.

114
 Práticas Gerais de
Gerenciamento
Gerenciamento de Arquitetura
Melhoria Contínua
Gerenciamento de Segurança da Infgormação

Gestão de Conhecimento

ITIL 4 Foundation Reportar e Mensurar

Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

Gerenciamento de Portfólio
Módulo 8 : Práticas Gerais de Gerenciamento
Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento de Relacionamento
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento Financeiro de Serviço
Gerenciamento de Estratégia
Gerenciamento de Fornecedor
Gerenciamento de Talentos e Força de Trabalho

115
Melhoria Contínua
O propósito da prática de melhoria contínua é de alinhar as práticas organizacionais com as
necessidades do negócio através da identificação em tempo real da necessidade de melhoria
de serviços e componentes do serviço ou qualquer elemento envolvido com a eficácia ou
efetividade no Gerenciamento de Produtos e Serviços.
Atividades Chave:
• Encorajar a melhoria contínua na organização
• Assegurar orçamento e tempo para melhoria contínua
• Identificar e registrar oportunidades de melhoria
• Assegurar e priorizar oportunidades de melhoria
• Elaborar Business Cases para ações de melhoria
• Planejar e implementar melhorias
• Mensurar e avaliar resultados
• Coordenar atividades de melhoria em toda a organização

116
 Melhoria contínua
Qual é a Visão do Negócio,
missão, metas, e
Visão? objetivos
Identificar o Cenário Atual
Onde nós • Análise SWOT.
Estabelecer
• Revisão do Balanced Scorecard.
estamos baselines de
avaliação • Avaliação de resultados de auditorias internas e externas.
agora? • Combinação de técnicas de análise.
Onde
Definir metas Organizações devem desenvolver competências, técnicas e
queremos mensuráveis
Como vamos métodos que atendam suas necessidades.
estar ?
garantir o
momento? Como Definir e
chegaremos lá implementar planos Abordagens de Melhoria Contínua
• Lean - Eliminar desperdício.
• Agile - Melhorias incrementais e com cadência definida.
Executar ações de • DevOps - Melhorias previamente definidas para garantir
Ação melhoria efetividade na liberação/implementação de soluções.

É uma boa idea elencar algumas técnicas/métodos para

Nós Avaliar métricas e viabilizar melhorias rápidas.
chegamos lá? indicadores
117
Melhoria contínua
Papéis e Responsabilidades:
• Líderes: Incorporar a melhoria contínua na forma
com que as pessoas pensam e trabalham.
• Time de Melhoria Contínua: Liderar e representar
as atividades de melhoria contínua dentro da
organização.
• Funcionários: Participar ativamente das atividades
de melhoria contínua entendo que são atividades
rotineiras do seu trabalho.
• Parceiros e Fornecedores: Contratos que deixam
claro sobre a necessidade de serviços serem
frequentemente revisados, e com estruturas de
report e métricas claramente definidas.

118
Gerenciamento de Segurança da Informação
O propósito da prática de Gerenciamento de Segurança da Informação é o de proteger
a informação considerada necessária para a organização conduzir suas atividades de
negócio.
Isso inclui a necessidade de entender e gerenciar riscos relacionados a:
• Confidencialidade
• Integridade
• Disponibilidade

Como também garantir:

• Autenticação (alguém é quem eles dizem ser).
• Não-repúdio (alguém não pode negar que tomou uma ação indevida)

119
Gerenciamento de Relacionamento
O propósito da prática de Gerenciamento de Relacionamento é o de estabelecer e
nutrir os vínculos entre a organização e suas partes interessadas a nível estratégico e
tático.

• Identificar
• Analisar Relacionamento com e
• Monitorar entre os Stakeholders
• Melhorar
Continuamente

120
Gerenciamento de Fornecedor
O propósito da prática de Gerenciamento de Fornecedor é o de garantir que os fornecedores
da organização possuem sua performance gerenciada de maneira apropriada com o intuito de
suportar o provisionamento de produtos e serviços com qualidade.

121
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

122
Exercicios:
16) Qual é uma recomendação da prática de melhoria contínua?

A) Deve pelo menos ter uma pequena equipe dedicada a liderar os esforços de melhoria
contínua.
B) Todas as melhorias devem ser geridos como projetos com várias fases
C) A 'melhoria contínua' deve ser isolada de outras práticas
D) Fornecedores externos devem ser excluídos iniciativas de melhoria

17)Identificar a palavra que falta na seguinte frase.

O objetivo da prática 'de gestão de segurança da informação' é de [?] a informação da
organização.

A) Armazenar
B) Providenciar
C) Auditar
D) Proteger

123
Para dominar esse módulo:
 Entenda Melhoria Contínua e suas fases
 Domine a Prática de Gerenciamento de Segurança da Informação
 Domine a Prática de Gerenciamento de Fornecedor

124
 Práticas de
Gerenciamento de
Serviço
Gerenciamento de Disponibilidade
Análise de Negócio
Gerenciamento de Performance e Capacidade

Controle de Mudanças

ITIL 4 Foundation Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Ativos de TI
Monitoramento e Gerenciamento de Evento
Módulo 9 : Práticas de Gerenciamento de Serviço Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Liberação
Gerenciamento de Catálogo de Serviços
Gerenciamento de Configuração de Serviço

Desenho de Serviço
Service Desk
Gerenciamento de Nível de Serviço
Gerenciamento de Requisições de Serviço
Validação e Teste de Serviço

125
Controle de Mudanças - Escopo
Definido dependendo da organização. Tipicamente irá incluir:

• Relacionamento com fornecedores

• Processos
• Infraestrutura de TI
• Aplicações/Sistemas
• Documentação
• Qualquer coisa que impacte o produto ou serviço direta ou indiretamente

126
Controle de Mudanças
Autoridade de Mudança
A pessoa ou grupo de pessoas que autoriza a mudança
• É essencial que a autoridade de mudança estaja definida para cada tipo de mudança para assim garantir a efeciencia e
efetividade dos controles.
• Em empresas em que as mudanças são rápidas, é comum a prática de descentralizar a aprovação das mudanças,
tornando assim a revisão pós implementação como um dos principais indicadores de desempenho do processo.

Cronograma/Schedule de Mudança
Utilizado para ajudar a planejar mudanças, auxiliar na comunicação, evitar conflitos e endereçar recursos

• Também pode ser utilizado para prover informações para Gerenciamento de Incidentes, Problemas e planos de
melhoria.

127
Controle de Mudanças - Tipos de Mudanças
• Iniciadas por uma Requisição de Mudanças.
• Agendamento, avaliação e autorização seguem um processo padrão.
Mudanças Normais • Modelos de mudança definem papéis para avaliação e autorização.
• Autoridades de mudanças de baixo risco devem tomar decisões rápidas.
• O nível de autorização de mudanças de alto risco devem envolver uma camada.

• De baixo risco, pré autorizadas, suas atividades definidas e mapeadas, completamente

documentadas.
• Implementação sem a necessidade de autorização prévia
Mudanças Padrão • Geralmente dão inicio a uma requisição de serviço, mas também podem dar início a
mudanças operacionais
• Análise de risco e critérios de autorização são definidos quando são modificadas ou criadas.

• Devem ser implementadas o quanto antes (Ex: para resolver um incidente)

• Demandam um processo para avaliação e autorização, porém de forma mais ágil
Mudanças
• Pode ser aceitável adiar algumas documentações
Emergenciais • Uma autoridade específica para autorização de mudanças emergencias deve ser definida

128
Gerenciamento de Incidente
• O propósito do gerenciamento de incidente é minimizar o impacto negativo de incidentes
restaurando a operação normal de serviço o mais rápido possível
• Incidente- uma interrupção não planejada de um serviço ou a redução de qualidade de um
serviço
• Incidentes – Registrados e gerenciados para assegurar que sejam resolvidos em um espaço de
tempo que satisfaça as expectativas do cliente e do usuário
• Meta de Tempo de Resolução– Acordado, documentado e comunicado para assegurar que as
expectativas sejam realistas
• Incidentes – são priorizados baseados numa classificação acertada para assegurar que os
incidentes com maior impacto no negócio sejam resolvidos primeiro
Gerenciamento de incidente pode ter um enorme impacto na satisfação do cliente e do usuário,
e em como os clientes e usuários percebem o provedor de serviço

129
Gerenciamento de Incidente
• Incidentes com baixo impacto precisam ser gerenciados de forma eficiente
Gerenciamento e alocação • Incidentes com grande impacto requerem mais recursos/gerenciamento complexo
de recursos apropriada • Separe processos para incidentes graves e incidentes de segurança da informação

• Providencie links para Ics, mudanças, problemas, erros conhecidos relacionados,

além de outros conhecimentos para possibilitar diagnósticos e recuperações rápidas
Registro de Incidente e eficientes
• Correspondência automática com outros incidentes, problemas ou erros conhecidos
• Análise inteligente dos dados de incidente

• De boa qualidade e frequente

Atualização • Sintomas, impacto do negócio, Ics afetados, ações completadas e ações planejadas
• Indicação de data e informação sobre as pessoas envolvidas

• Mantenha as pessoas informadas

Pessoas • Colaborar de forma efetiva
130
Gerenciamento de Incidente
• Incidentes podem ser
diagnosticados e resolvidos por
pessoas de diferentes grupos de
resoulução, dependendo da
complexidade do problema ou do
tipo de incidente.
• Todos esses grupos necessitam
entender o processo de
gerenciamento de incidente, e
como sua contribuição para isso
ajuda a gerenciar o valor, os
resultados, custos e riscos do
serviço promovido.

131
Gerenciamento de Incidente
Swarming
• Envolve diferentes stakeholders
trabalhando inicalmente juntos, até
se tornar claro qual deles é melhor
colocado para continuar e qual pode
seguir com outras tarefas.

132
Gerenciamento de Ativo de TI

• O propósito da prática de Gerenciamento de Ativo de TI é de

planejar e gerenciar o ciclo completo de todos os ativos de TI,
para ajudar a organização a:
• Maximizar valor
• Controlar custos
• Gerenciar Riscos
• Das suporte a tomada de decisão sobre compra, reuso e
aposentadoria de ativos.
• Atender a requerimentos regulatórios e contratuais.

Ativo de TI – Qualquer componente de valor que pode

contribuir para a entrega de um produto ou serviço de TI

133
Gerenciamento de Monitoramento e Evento
• O propósito da prática de Gerenciamento de Monitoramento e Evento é de observar
sistematicamente componentes de serviço, registrar e reportar mudanças no estado do
componente.
• Essa prática identifica e prioriza infraestrutura, serviços, processos de negócio e eventos de
segurança da informação, e estabelece a resposta apropriada a esses eventos, incluido responder
a condições que poderiam levar a potenciais falhas ou incidentes.

Evento
• Qualquer mudança no estado que tenha importância para o gerenciamento de um serviço ou
outro item de configuração (IC)
• Eventos são tipicamente reconhecidos através de notificações criadas por um serviço de TI, IC ou
ferramenta de monitoramento.

134
Gerenciamento de Problema
• O propósito do Gerenciamento de Problema é de reduzir a probabilidade e impacto de incidentes
idenificando atuais e potenciais causas de incidentes, além de gerenciar soluções de contorno e
erros conhecidos
Problema - uma causa, ou potencial causa, de um ou mais incidentes
Erro conhecido - um problema que foi analisado mas não resolvido
Problomas estão relacionados a incidentes, mas precisa-se distinguir:
• Incidentes geram impacto no usuário ou no processo de negócio, e precisam ser resolvidos para
que a atividade normal de negócio possa retornar à sua operação normal.
• Problemas são as causas dos incidentes. Eles requerem investigação e análise para identificar as
causas, desenvolver soluções de contorno e recomendar resoluções de longo prazo

135
 Gerenciamento de Problema
Identificação de Problema
• Identificar e registre o problema
• Analisar o registro de incidente e
busque tendências
• Detectar questões
duplicadas/recorrentes
• Para incidentes graves, identificar o
risco de um incidente repetir-se
• Analisar informações recebidas dos
fornecedores e parceiros,
desenvolvedores de software
internos, time de teste e times de
projeto
Controle de Problema
• Analisar problemas sobre a
perpectiva das quatro dimensões
• Considerar todas as causas
contribuintes, incluindo aquelas
que contribuem para a duração do
impacto do incidente
• Documentar soluções de contorno
e erros conhecidos
Controle de Erro
• Gerenciar erros conhecidos
• Identificar potenciais soluções
permanentes
• Reavaliar o status de erros
conhecidos
• Melhorar soluções de contorno
136
Gerenciamento de Liberação
• O propósito da prática de Gerenciamento de Liberação é o de fazer serviços e features novos ou
modificados disponíveis para uso

Liberação - Versão de um serviço ou item de configuração, ou uma coleção de itens de

configuração, que é posta como disponível para uso

137
Serviço de Gerenciamento de Configuração
O propósito da prática de Gerenciamento de Configuração é de assegurar que informações precisas
e confiáveis sobre a configuração de serviços, e os ICs que a suportam, estão disponíveis quando e
onde eles são necessários. Isso inclui informação de como os Ics estão configurados e estão
relacionados entre si
• Item de Configuração - Qualquer componente
que precise ser gerenciado deforma a entregar
um serviço de TI

138
 Service Desk
O propósito da prática de Service Desk é o de captar a demanda para resolução de incidente e
requisições de serviço. Também deve ser o ponto de entrada e ponto único de contato entre o
provedor de serviço e todos os seus usuários

Questões

Consultas Ponto único Reconhecido Classificado/

Controlado Acionado
de contato /Identificado Categorizado

Requisições

139
 Service Desk
Focado em prover suporte para pessoas e
negócios, bem como simplificar o atendimento a
falhas técnicas e requisições.

Ideia Chave
• Não importa o quão eficiente seja o Service
Desk, sempre haverá problemas que precisam
de escalonamento e apoio de outras equipes.

• As equipes de suporte e desenvolvimento

precisam trabalhar em estreita colaboração com
o Service Desk para apresentar e oferecer uma
abordagem “integrada” aos usuários e clientes.
140
 Service Desk
Canais de acesso:

141
 Service Desk

Centralizado Virtual
Sistemas de Telefone Inteligente
Múltiplos Locais
Sistemas de Workflow
Gerenciamento de força trabalho e Sistemas de
Planejamento de Recursos Tecnologia de suporte sofisticada
Base de Conhecimento
Gravação de Chamadas e Controle de Qualidade
Ferramentas de Acesso Remoto
Ferramentas de Acesso Remoto

Ferramentas de Dashboard e Monitoramento As vezes baseado em nuvem

Sistemas de Gerenciamento de Configuração

142
Service Desk
Empatia

A equipe de Service Desk requer

treinamento e competência através de
diversas áreas técnicas e de negócio Inteligência Análise de
Emocional incidente

A competência chave é ser capaz de Habilidades

entender e diagnosticar um incidente de serviço
específico em termos de prioridade de ao cliente
negócio, e ter a ação apropriada para
resolver isso, usando as habilidades, o
conhecimento, as pessoas e os
processos disponíveis Comunicação
efetiva Priorização

143
Gerenciamento de Nível de Serviço
O propósito da prática de Gerenciamento de Nível de Serviço é de estabelecer metas sob a
perspectiva de negócio negócio para execução de serviço, de tal forma que a entrega de um serviço
possa ser propriamente avaliada, monitorada e gerenciada com base nessas metas.

Assegure que a organização atende os níveis

Estabeleça uma visão compartilhada dos
de serviço definido através de coleção,
serviços e das metas de nível de serviço com
análise, armazenamento e registro de
o cliente.
métricas relevantes.
Visibilidade de
ponta a ponta

Execute avaliações de serviço para assegurar Capture e apresente ocorrências de serviço,

que o conjunto atual de serviços atende as incluindo performance comparada com níveis
demandas da organização e dos seus clientes. de serviço definidos.

144
Gerenciamento de Nível de Serviço

Gerenciamento
de
relacionamentos

Gerenciamento Habilidades e
Comercial/ de competências Comunicação
Fornecedor

Análise de
negócio

145
Gerenciamento de nível de serviço
Acordo de nível de serviço
• Um documento acordado entre o provedor de serviço e o cliente que identifica o nível de
serviço requerido e esperado.

• Alguns dos requisitos chaves para um ANS bem sucedido são

Relacionado a um serviço definido - caso contrário elas serão simplesmente métricas individuais sem
um propósito, que não fornecem visibilidade adequada ou refletem a perspectiva de serviço

Relacionado a resultados definidos – Não apenas métricas operacionais. Isso pode ser alcançado com
pacotes de métricas balanceadas, tais como satisfação do cliente e resultados chave de negócio

Escrita simples – Fácil de entender para todas as partes

Refletir um acordo – Isto é, engajamento e discussão entre provedor de serviço e cliente de serviço. É
importante envolver todos os stakeholders, incluindo parceiros, patrocinadores, usuários e clientes.

146
Gerenciamento de nível de serviço
• Compilando e analisando informações de diversas fontes

Engajamento Escuta Captura de

Descoberta
do cliente inicial informação

Medidas
Feedback do Pesquisas
relacionadas
aos negócios
cliente chave

Tempo de Tempo de
Tempo de
Métricas Disponibilida resposta e processamento
resposta do
operacionais de de sistema reparo de de mudança e
sistema
incidente requisição

Disponibilida Êxito na execução

Métricas de de de ponta a das atividades de
negócio ponta negócio
147
Gerenciamento de Requisição de Serviço
O propósito da prática de gerenciamento da requisição de serviço é de dar suporte
a qualidade acordada de um serviço, através do gerenciamento de todas as
requisições de serviço pre-definidas, de iniciativa do usuário de forma eficiente e
user-friendly.
Requisição de Serviço – uma requisição de um usuário ou representante autorizado
de um usuário que inicia a ação de serviço que foi acordada como uma parte
normal da entrega de serviço.

148
Gerenciamento de Requisição de Serviço
Cada requisição de serviço pode incluir uma ou mais requisições das
seguintes
• Provisão de um recurso ou um serviço
• Ação de entrega de serviço
• Informação
• Acesso a um recurso ou um serviço
• Feedbacks, elogios e reclamações
• Cumprimento de requisição de serviço pode incluir mudanças de serviços e seus componentes.
Geralmente essas são mundaças padrão.

149
Gerenciamento de Requisição de Serviço
Requisições de serviço são uma parte normal do serviço entregue e não
relacionadas a falhas ou degradação de serviços, que são tratados como incidentes.
Dado que as requisições de serviço são pré-definidas e pré combinadas como uma parte normal da
entrega de serviço, elas podem geralmente ser formalizadas com um claro procedimento padrão:

Gerenciamento
Iníciação Aprovação Cumprimento

Independente da complexidade, os passos para cumprir a requisição devem ser bem conhecidos e
testados. Isso permite o provedor de serviços combinar tempos para o cumprimento e prover clara
comunicação do status da requisição para o usuário.

150
Gerenciamento de Requisição de Serviço
Algumas requisições de serviço requerem autorização de acordo com as políticas financeiras, de
segurança da informação, dentre outras; enquanto outras podem não demandar nenhuma.
Diretrizes para o sucesso:
• Requisições de serviço e seus cumprimentos devem ser padronizadas e automatizadas para o maior
grau possível.
• Políticas devem ser estabelecidas considerando quais requisições de serviço serão preenchidas com
aprovações adicionais limitadas ou nulas de tal forma que o cumprimento possa ser otimizado.
• As expectativas dos usuários referentes ao tempo de cumprimento devem ser estabelecidas de forma clara,
baseadas no que a organização pode, de forma realista, entregar.
• Oportunidades para melhoria devem ser identificadas e implementadas para produzir tempos de
cumprimento mais rápidos e tomando vantagem da automatização.
• Políticas e workflows devem ser incluidos para a documentação e redirecionamento de qualquer
requisição submetida como requisição de serviço, mas que deveria ser gerenciada como incidente ou
mudança.

151
Gerenciamento de Requisição de Serviço
• Algumas requisições de serviço podem ser completamente cumpridas por automação desde a
submissão até o encerramento, permitindo uma experiência completa de auto-serviço. Exemplos
incluem instalação de software pelo cliente e provisão de servidores virtuais.
• Gerenciamento de requisição de serviço é dependente de processos e procedimentos bem
desenvolvidos, que são operacionalizados através de ferramentas de rastreio e automação para
maximizar a eficiência da prática
• Diferentes tipos de requisição de serviço terão diferentes workflows de cumprimento, mas tanto
a eficiência quanto a possibilidade de manutenção serão melhoradas se um número limitado de
modelos de workflows é identificado.
• Quando novas requisições de serviço precisam ser adicionadas ao catálogo de serviço, modelos
de workflow já existentes devem ser alavancados sempre que possível.

152
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

153
Exercicios:
18)Qual afirmação sobre uma autoridade mudança é a correta?

A)Uma autoridade única mudança deve ser atribuído a autorizar todos os tipos de modelos de
mudança e mudança.
B)Uma autoridade de mudança deve ser atribuído para cada tipo de mudança e mudança de
modelo.
C) Mudanças normais são pré-autorizado e não precisam de uma autoridade mudança.
D) Mudanças de emergência podem ser implementadas sem a autorização da autoridade
mudança.

19) Qual é o propósito da prática 'Service Desk'?

A) Reduzir a probabilidade e impacto dos incidentes, identificando as causas reais e potenciais

de incidentes.
B) Maximizar o número de mudanças de TI bem-sucedidas, garantindo que os riscos são
devidamente avaliados.
C) Capturar a demanda por resolução de incidentes e solicitações de serviços.
D) Definir metas de negócio baseado claras para o desempenho do serviço.

154
Para dominar esse módulo:
 Entenda Controle de Mudanças, autoridade, agendamento e tipos de
mudanças.
 Entenda aspectos do Gerenciamento de Incidente
 Entenda Gerenciamento de Ativos de TI
 Entenda o que é Monitoramento e Evento
 Entenda Gerenciamento de Problemas (Solução de contorno, definitiva,
erros conhecidos, e critérios)
 Entenda Gerenciamento de Liberação
 Entenda Gerenciamento de Configuração de Serviço e o conceito de IC
 Entenda Service Desk e seu propósito
 Entenda Gerenciamento de nível de Serviço
 Entenda Gerenciamento de Requisições de
Serviço.

155
 Práticas de
Gerenciamento
Técnico
Gerenciamento de Implantação/Deploy

Gerenciamento de Infraestrutura e Plataformas

Gerenciamento e Desenvolvimento de Software

ITIL 4 Foundation
Módulo 10 : Práticas de Gerenciamento Técnico

156
Gerenciamento de Implantação
O propósito da prática de gerenciamento de implantação é o de mover hardware, software,
documentação, processos ou qualquer outro componente no ambiente de produção. Também
podem estar envolvidos componentes em outros ambientes para teste ou preparação.

157
 VAMOS TREINAR
PARA A PROVA DE
CERTIFICAÇÃO

158
Exercicios:
20) Qual prática é responsável por mover componentes para ambientes de produção?

A) Controle de Mudanças
B) Gerenciamento de liberação
C) Gerenciamento de ativos de TI
D) Gerenciamento de implantação

159
Para dominar esse módulo:
 Entenda Gerenciamento de Implantação
 Entenda a diferença entre:
Controle de Mudanças
Gerenciamento de Liberação
Gerenciamento de Implantação

160
ITIL 4 Foundation
Resposta dos Exercicios da apostila

1-C 11 - A
2-B 12 - B
3-D 13 - A
4-A 14 - D
5-D 15 - D
6-D 16 - A
7-B 17 - D
8-C 18 - B
9-C 19 - C
10 - D 20 - D

161
ITIL 4 Foundation
Sobra o exame de certificação e dicas

162
Esquema de Certificação
NOVA CARREIRA PARA FAZER A TRANSIÇÃO
PROFISSIONAL CERTIFICADOS EM ITIL V3 FOUNDATION
• O profissional que se certificou na ITIL 3 Foundation terá que fazer a certificação ITIL 4
Foundation (Não existe uma prova de transição).

PROFISSIONAL CERTIFICADOS NOS INTERMEDIÁRIOS/PRACTIONER DA V3

• Para o profissional que deu inicio aos módulos intermediários e practioner do ITIL V3
precisará atingir um total de 17 pontos no esquema de certificação antigo e então
poderem fazer a prova: ITIL Managing Professional Transition e assim tornar-se um
profissional MP.

PROFISSIONAL ITIL V3 EXPERT

• Os profissional pode fazer diretamente o exame ITIL Managing Professional Transition e
assim tornar um profissional MP.
• Para se tornar ITIL Master basta fazer a prova de certificação ITIL Leader & Strategy
Leader

• Para dar inicio às possibilidadas de carreira do ITIL é necessário a certificação ITIL

Foundation.
• Existemas 2 Caminhos Possíveis, MP (Managing Professional) e do SL (Strategic Leader).
• MP tem enfoque em ser um especialista em ITIL apto a implantar processos.
• Para se tornar um profissionais MP o profissional precisa das quatro certificações do
programa (Create, Deliver, & Support, Drive Stakeholder Value, High VelocityIT, Direct,
Plan, & Improve).
• SL tem enfoque em ser um profissional líder e assim promover e disseminar uma cultura
orienada a serviço.
• Para se tornar um profissional SL o profissional precisa das duas certificações do
programa (Direct, Plan & Improve, Digital & IT Strategy Leader).
• A certificação Direct, Plan, & Improve é comum às duas formações.
• O Profissional que concluir todas as certificações MP e SL será um ITIL Master. 163
Dicas para a prova:
 Faça a prova em até duas semanas depois de ter realizado o curso
 Informações sobre como agendar a prova são fornecidas pelos consultores da Trainning
 A prova tem 40 Questões, você precisa acertar 26 para passar
 O material do curso é o suficiente para a prova de certificação
 Estude todo o material e faça um resumo escrito dos tópicos importantes
 Refaça todos os exercicios do material
 Com base nas questões que acertou e errou de direcionamento nos seus estudos
 Faça o simulado, se você acertar mais de 80% então você está pronto para a prova
 Caso tenha acertado menos de 80% revise todo o material novamente

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Obrigado por confiar na TRAINNING !

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