Machine Translated by Google

ISSN (impresso):2182-7796, ISSN (online):2182-7788, ISSN (cd-rom):2182-780X

Disponível on-line em www.sciencesphere.org/ ijispm

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na

prática

Päivi Parviainen Jukka Kääriäinen

Centro de pesquisa técnica VTT da Finland Ltd Centro de pesquisa técnica VTT da Finlândia Ltd.
Tietotie 3, Espoo, 02044 VTT Kaitoväylä 1, 90571 Oulu
Finlândia Finlândia
www.shortbio.net/paivi.parviainen@vtt.fi www.shortbio.net/jukka.kaariainen@vtt.fi

Maarit Tihinen Susana Teppola

Centro de pesquisa técnica VTT da Finlândia Ltd. Centro de pesquisa técnica VTT da Finlândia Ltd.
Kaitoväylä 1, 90571 Oulu Kaitoväylä 1, 90571 Oulu
Finlândia Finlândia
www.shortbio.net/maarit.tihinen@vtt.fi www.shortbio.net/susanna.teppola@vtt.fi

Abstrato:
A digitalização foi identificada como uma das principais tendências que mudam a sociedade e os negócios. A digitalização provoca mudanças
nas empresas devido à adoção de tecnologias digitais na organização ou no ambiente de operação.
Este artigo discute a digitalização do ponto de vista de diversos estudos de caso realizados para coletar dados de diversas empresas e um
estudo de literatura para complementar os dados. Este artigo descreve a primeira versão do modelo de transformação digital, derivado da síntese
destes casos industriais, explicando um ponto de partida para uma abordagem sistemática para enfrentar a transformação digital. O modelo visa
ajudar as empresas a lidar sistematicamente com as mudanças
associado à digitalização. O modelo consiste em quatro etapas principais, começando pelo posicionamento da empresa na digitalização e
definindo os objetivos da empresa, e depois analisando o estado atual da empresa em relação aos objetivos de digitalização. A seguir, é definido
e implementado na empresa um roadmap para alcance das metas. Essas etapas são iterativas e podem ser repetidas várias vezes. Embora as
situações das empresas variem, estes passos ajudarão a abordar sistematicamente a digitalização e a tomar as medidas necessárias para
beneficiar dela.

Palavras-chave:
digitalização; transformação digital; mudança sistemática; estudos de caso; método de transformação.

DOI: 10.12821/ijispm050104

Artigo recebido: 10 de junho de 2016

Artigo aceito: 13 de março de 2017

Direitos autorais © 2017, SciKA. Permissão geral para republicar em formato impresso ou eletrônico, mas sem fins lucrativos, todo ou parte deste material é concedida, desde que o aviso de
direitos autorais do International Journal of Information Systems and Project Management seja fornecido e que seja feita referência à publicação, ao seu data de emissão, e ao fato de os
privilégios de reimpressão terem sido concedidos com autorização da SciKA - Associação para Promoção e Divulgação do Conhecimento Científico.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 63 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

1. Introdução

A digitalização foi identificada como uma das principais tendências que mudam a sociedade e os negócios no futuro próximo e longo prazo [1]. O impacto da
digitalização será importante; foi comparado à revolução industrial por vários autores [2]-[5]. Neste artigo, a digitalização é referida como uma mudança mais
fundamental do que apenas digitalizar processos ou produtos de trabalho existentes. O termo digitalização refere-se à “ação ou processo de digitalização; a
conversão de dados analógicos (especialmente em imagens, vídeo e texto de uso posterior) em formato digital. Segundo a literatura, digitalização, ou
transformação digital, refere-se às “mudanças associadas à aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos da sociedade humana” [6]. A digitalização
também é conhecida como a “capacidade de transformar produtos ou serviços existentes em variantes digitais e, assim, oferecer vantagens sobre produtos
tangíveis” [7],[8]. De acordo com Brennen e Kreiss [9] digitalização refere-se à “adoção ou aumento no uso de tecnologia digital ou informática por uma
organização, indústria, país, etc.” A Administração Fiscal Finlandesa exemplifica a diferença entre digitalização e digitalização na tributação dos cidadãos; se
a Administração Tributária tivesse digitalizado o seu processo, teria implementado o formulário de declaração fiscal como um formulário digital em vez de um
formulário em papel e permitiria anexar recibos e certificados também em formato electrónico. Em vez disso, a Administração Tributária renovou todo o
processo para que a autoridade fiscal receba eletronicamente informações fiscais diretamente dos empregadores, bancos e outras fontes de rendimento dos
cidadãos, depois a Administração Tributária envia o formulário de proposta de tributação

aos cidadãos. Se a proposta estiver correta, o cidadão não precisa fazer nada.

Com base nas definições introduzidas anteriormente, a transformação digital é definida como mudanças nas formas de trabalhar, nas funções e na oferta de
negócios causadas pela adoção de tecnologias digitais em uma organização ou no ambiente operacional da organização. Isto se refere a mudanças em vários
níveis, incluindo o seguinte:

ÿ Nível de processos: adoção de novas ferramentas digitais e agilização de processos através da redução de etapas manuais;
ÿ Nível organizacional: oferecer novos serviços e descartar práticas obsoletas e oferecer serviços existentes em novos
caminhos;

ÿ Nível do domínio empresarial: mudança de papéis e cadeias de valor nos ecossistemas;

ÿ Nível da sociedade: mudanças nas estruturas da sociedade (por exemplo, tipo de trabalho, meios de influenciar a tomada de decisões).

Este artigo centra-se nos três primeiros níveis: os níveis de processo, organização e domínio de negócios da digitalização e especialmente em como as
empresas podem enfrentar a mudança e beneficiar dela.

Os benefícios potenciais da digitalização são elevados; já com a digitalização de processos com uso intensivo de informações, os custos podem ser reduzidos
em até 90% e os tempos de resposta melhorados em diversas ordens de grandeza. Além disso, a substituição de processos manuais e em papel por software
permite que as empresas coletem automaticamente dados que podem ser extraídos para compreender melhor o desempenho do processo, os direcionadores
de custos e as causas dos riscos. Relatórios e painéis em tempo real sobre o desempenho dos processos digitais permitem que os gerentes resolvam os
problemas antes que se tornem críticos [10.] De acordo com Sabbagh et al. [11] digitalização
oferece crescimento económico incremental; os países na fase mais avançada de digitalização obtêm 20% mais benefícios económicos do que aqueles na
fase inicial. A digitalização tem um impacto comprovado na redução do desemprego, na melhoria da qualidade de vida e no aumento do acesso dos cidadãos
aos serviços públicos. Finalmente, a digitalização permite que os governos operem com maior transparência e eficiência.

Embora a importância da digitalização seja bem conhecida, as empresas muitas vezes têm dificuldade em compreender o impacto e os benefícios potenciais
da digitalização. Na prática, existem muitos obstáculos à transformação digital. De acordo com Henriette et al. [8], um projeto de transformação digital envolve
a implementação de capacidades digitais para apoiar transformações de modelos de negócios que impactam organizações inteiras, especialmente processos
operacionais, recursos, usuários internos e externos.
Esta é uma grande mudança de hábitos e formas de trabalhar, que se baseia na colaboração e nas interações intensas. O estudo e projeto de pesquisa de
executivos globais de negócios digitais de 2015 [12] do MIT Sloan Management Review e da Deloitte se concentrou em mais de 4.800 executivos de negócios,
gerentes e analistas de organizações de todo o mundo.
e como eles viram a digitalização em sua empresa. Este estudo concluiu que 76% dos entrevistados consideram que as tecnologias digitais são importantes
para as suas organizações e 92% acreditam que a digitalização seria importante dentro de três anos. Além disso, 60% dos entrevistados mencionaram que as
tecnologias digitais teriam o potencial de

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 64 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

transformar a forma como as pessoas nas suas organizações trabalhavam, e 76% consideraram que as tecnologias digitais iriam perturbar grande ou
moderadamente a sua indústria num futuro próximo. A pesquisa perguntou ainda como os participantes viam sua empresa amadurecendo para a
transformação digital. Os resultados mostram que 26% das empresas respondentes se encontram nas fases iniciais de maturidade na digitalização, 45%
consideram que a sua empresa está em desenvolvimento e 29% dos entrevistados consideram-se empresas maduras em termos de digitalização. As
empresas maduras normalmente tinham uma estratégia digital clara combinada com uma cultura colaborativa e liderança que impulsionava a transformação
e incentivava a assunção de riscos. No entanto, em muitas empresas, a implementação falhada do planeamento de recursos empresariais era comum,
muitas vezes devido aos sistemas de gestão do conhecimento das gerações anteriores. A transformação não teve sucesso porque as organizações não
mudaram mentalidades e processos nem construíram uma cultura que pudesse promover a mudança. A falta de uma estratégia global de digitalização e de
prioridades concorrentes foram os obstáculos mais típicos à digitalização, juntamente com preocupações de segurança e competências técnicas insuficientes.

Conforme apresentado anteriormente, a digitalização afeta muitos aspectos das organizações, incluindo tecnologia da informação, estratégia e modelos de
negócios, produtos e serviços, processos internos e externos, cultura organizacional e empresarial, etc. discutidos a partir de pontos de vista da literatura e
experiências coletadas em estudos de caso. Por fim, a síntese produzida – um modelo de arcabouço conceitual – é apresentada e discutida.

Este artigo está construído da seguinte forma: primeiro, apresentaremos as principais observações baseadas em revisões de literatura. Depois disso, na
seção 3, são apresentados o desenho de pesquisa com métodos de pesquisa selecionados. Na seção 4 são descritos os estudos de caso utilizados na fase
de síntese dos resultados e na seção 5 o resultado principal, um modelo conceitual do framework, é apresentado em detalhes. Finalmente, na seção 6, as
limitações da pesquisa e futuras pesquisas são discutidas com a conclusão explicando os principais resultados da pesquisa.

2. Trabalho relacionado

Neste artigo, entende-se que a transformação digital induz um amplo espectro de mudanças em todas as áreas da sociedade humana [6].
No entanto, há muito pouca investigação científica publicada sobre a transformação digital, uma vez que a maioria dos trabalhos publicados está relacionada
com a digitalização da informação e não com a transformação de uma organização ou com a capacidade de utilização de meios digitais na organização.
Conclusões semelhantes foram alcançadas em uma revisão sistemática da literatura realizada por Henriette et al. [8]. A sua análise mostrou que a maioria
dos documentos existentes sobre digitalização tratavam de inovações tecnológicas (por exemplo, tecnologias móveis, soluções analíticas), embora a
digitalização na verdade cubra um âmbito mais amplo. Além disso, este estudo também
identificou uma falta de investigação relativamente à realização de projetos de transformação digital, ou seja, investigação sobre como gerir uma
transformação digital e como identificar e gerir os custos dessa transformação.

Uma revisão sistemática da literatura sobre transformação digital está sendo concluída pelos autores. De acordo com os resultados desta revisão, o ritmo da
publicação científica relacionada com a transformação digital está a aumentar, mas a literatura sobre o tema ainda permanece dispersa e centra-se
predominantemente em aspectos tecnológicos ou outros aspectos relativamente restritos da digitalização, muitas vezes no contexto de sectores específicos
como os cuidados de saúde. , transporte, educação, varejo, manufatura, cidades inteligentes ou serviços públicos e governo eletrônico (por exemplo, [13],
[14]). Várias publicações examinam, muitas vezes através de estudos de caso envolvendo empresas ou regiões específicas, as mudanças disruptivas
induzidas pela digitalização que afetaram os modelos de negócios, o consumo e o público nas indústrias de mídia e música nas quais as transformações
digitais começaram relativamente cedo (por exemplo, [15 ],[16]).

As estratégias digitais e as mudanças organizacionais necessárias nas indústrias que buscam executar com sucesso as transformações digitais são
discutidas em uma série de publicações, novamente normalmente por meio de estudos de caso (por exemplo, [17],[18]) incorporando conceitos, como
capacidade de inovação, estruturas de capacidade, organização ambidestria e modelos de maturidade digital, que vinculam processos de negócios e culturas
organizacionais à exploração de tecnologias digitais (por exemplo, [19]).
Trabalhos recentes apelaram a perspectivas mais amplas, consideraram mudanças de paradigma fundamentais e impactos sociais em contextos mais
amplos, e delinearam abordagens e estruturas mais abrangentes para tratar a transformação digital, quer em indústrias específicas ou em funções
empresariais (por exemplo,[20]-[22]), ou, de forma mais geral, em diferentes indústrias ou setores de

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 65 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

sociedade (por exemplo, [23]), buscando compreender e apoiar a transformação flexível de processos de negócios, sistemas de informação e sociedades.
Outros esforços concentram-se na identificação de lacunas na compreensão e no conhecimento científico que impedem o sucesso das transformações digitais
(por exemplo, [24]) e na identificação de características de uma empresa digital eficaz [25].

A digitalização é atualmente um tema quente em publicações não científicas; há muitos white papers, relatórios e textos de blogs disponíveis sobre o assunto.
Além disso, empresas de consultoria estão criando serviços para ajudar as empresas na sua transformação digital. No entanto, estas fontes baseiam-se
geralmente em opiniões e especulações, pelo que é difícil para as empresas saberem até que ponto a informação é fiável e adequada à sua situação.

3. Desenho de pesquisa

3.1 Impacto da digitalização

Conforme apontado, a digitalização já está impactando os ambientes de negócios e a forma corporativa de trabalhar. Negligenciar a digitalização pode criar o
risco de perder o jogo nos mercados altamente competitivos. A digitalização pode impactar
todo o ambiente operacional e funcionamento interno da empresa. A digitalização também pode trazer novas oportunidades de negócio, alterar os
papéis dos operadores numa cadeia de valor e acabar com os negócios existentes. Por exemplo, a digitalização pode remover os intermediários
tradicionais da cadeia de abastecimento e criar novos intermediários. Isto pode dever-se, por exemplo, ao acesso direto aos consumidores e ao
aumento da utilização de dispositivos móveis.

Assim, o impacto da digitalização e os objetivos da digitalização para uma organização podem ser identificados a partir de três pontos de vista diferentes:

1. Eficiência interna; ou seja, melhoria da forma de trabalhar através de meios digitais e replaneamento de processos internos;
2. Oportunidades externas, ou seja, novas oportunidades de negócios em domínios de negócios existentes (novos serviços, novos
clientes, etc.);
3. Mudança disruptiva; a digitalização causa mudanças completas nas funções de negócios.

Esses três pontos de vista do impacto da digitalização podem ser apresentados conforme mostrado na Figura 1.

Figura 1. Impacto da digitalização

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 66 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

Os benefícios potenciais da digitalização para a eficiência interna incluem maior eficiência, qualidade e consistência dos processos de negócios por
meio da eliminação de etapas manuais e da obtenção de melhor precisão. A digitalização também pode permitir uma melhor visão em tempo real da
operação e dos resultados, integrando dados estruturados e não estruturados, proporcionando melhores visualizações dos dados da organização e
integrando dados de outras fontes. Além disso, a digitalização pode levar a uma melhor satisfação no trabalho para
funcionários por meio da automação do trabalho rotineiro, liberando tempo para desenvolver novas habilidades. A digitalização também melhora a
conformidade através da padronização de registros e melhora a recuperação através de backups mais fáceis e distribuição de armazenamento.

As oportunidades externas incluem a melhoria do tempo de resposta e do atendimento ao cliente, bem como possibilidades de novas formas de fazer
negócios. As novas tecnologias digitais podem criar oportunidades para novos serviços ou ofertas avançadas aos clientes.

As mudanças disruptivas envolvem mudanças no ambiente operacional da empresa causadas pela digitalização; por exemplo, a actividade actual de
uma empresa pode tornar-se obsoleta na situação alterada (por exemplo, digitalização manual de facturas substituída por factura electrónica). Por
outro lado, a digitalização pode criar negócios completamente novos, como a inclusão de um operador de fatura eletrónica, por exemplo.

3.2 Métodos de pesquisa

A transformação digital é um fenômeno novo e muitas vezes incompreendido. Uma abordagem de pesquisa de estudo de caso [26] foi usada para
melhor compreensão da transformação digital, uma vez que os estudos de caso muitas vezes examinam circunstâncias complexas e não repetíveis e,
desta forma, reúnem informações para a criação de novos conhecimentos [27]. Além disso, a Teoria Fundamentada nos Dados [28] foi aplicada para
analisar os dados coletados e desenvolver teoria a partir dos dados.

Este artigo fornece evidências de vários estudos de caso. Houve vários casos industriais envolvidos nos projetos de pesquisa, tais como, projeto
PROMES ITEA 3 (2014-2016, URL: https://itea3.org/project/promes.html), DIGILE Internet of Things - programa (2014-2016, URL: http://
www.internetofthings.fi/index.html), projeto TINTTI (2015-2017, URL: http://www.oulu.fi/oulubusinessschool/node/41286), programa DIMECC N4S
(2014-2016 , URL: http://www.n4s.fi/en/) e projeto DICI (Competitividade a partir da digitalização na indústria do vestuário, 2016-2018). O fenómeno
da transformação digital foi abordado segundo a teoria fundamentada com questões de “O que se passa com ou através da digitalização na empresa?”
e “Qual o principal problema/ alvo de melhoria; e como eles estão tentando ser resolvidos?" Para fornecer a síntese das observações, os estudos de
caso foram descritos formalmente, incluindo

descrições de “Motivadores e impacto”, “Estado actual” e “Abordagem”, conforme apresentado na secção 4. A nossa hipótese era que alguns
impulsionadores claros ou objectivos de impacto da digitalização aceleram a(s) mudança(s).

Foram realizados vários estudos de caso para recolher dados de diversas empresas durante os anos 2014 - 2016 (em vários projetos conforme
descrito acima), e foi realizado um estudo de literatura para complementar os dados durante o segundo semestre de 2016. No entanto, o estudo de
literatura revelou que não há muita literatura sobre transformação digital tal como a definimos.
Assim, confiamos principalmente em dados de estudos de caso. Vários estudos de caso são necessários devido à diversidade tanto do fenômeno
quanto dos assuntos (empresas e suas situações). Os estudos de caso eram diversos e, portanto, não estruturados de forma semelhante, pois
queríamos obter informações o mais amplamente possível. Os dados recolhidos foram ordenados e sintetizados através de codificação qualitativa
relacionada com diferentes aspectos da transformação digital. Assim, conseguimos identificar padrões nos dados do estudo de caso. O modelo para
transformação digital foi construído com base na análise dos padrões. Os quatro estudos de caso são descritos na seção 4 e os padrões estão
incluídos na seção 5.

4. Refletindo a digitalização através de estudos de caso

Recentemente, os desafios para se beneficiar da digitalização na prática têm sido cada vez mais discutidos entre as empresas. Nesta seção, quatro
exemplos de estudos de caso são apresentados para fornecer compreensão do fenômeno e do contexto da pesquisa. Os cases são de empresas com
as quais temos colaborado em projetos de pesquisa descritos na seção 3.2, e que vêm vivenciando a digitalização e as mudanças por ela causadas.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 67 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

4.1 Fornecedor de sistemas de automação e digitalização de processos de serviço

Nesse caso, uma empresa que produz sistemas de automação está caminhando para um negócio de serviços que tem sido visto como tendência
em seu ambiente de negócios. A Empresa pretende utilizar as possibilidades da digitalização para melhorar seus processos de serviço, bem como
para colaborar melhor com unidades organizacionais e clientes.

Motivadores e impacto: O principal motivador para uma empresa assumir o negócio de serviços é que os negócios podem aumentar. Portanto, os
processos de serviços precisam ser digitalizados para melhorar a eficiência da operação e sobreviver na concorrência global, para que mais dinheiro
venha dos serviços e não das vendas de produtos.

Do ponto de vista tecnológico, a deterioração técnica (tecnologia, comercial de prateleira (COTS) -

componentes, padrões, etc.) de sistemas de automação mais antigos é um problema da indústria. Foi estimado que o valor da base instalada
mundial de sistemas de automação que atingem o fim de sua vida útil é de aproximadamente 65 bilhões de dólares [29]. A fiabilidade dos sistemas
técnicos diminuirá ao longo do tempo se as empresas ignorarem os serviços industriais; na verdade, “para um sistema típico de automação/TI
(tecnologia da informação), apenas 20-40 por cento do investimento é realmente gasto na compra do sistema; os outros 60-80 por cento vão para
manter a alta disponibilidade e ajustar o sistema às novas necessidades durante sua vida útil” [30]. Um dos principais processos de negócios de
serviços afetados por esta situação é um serviço de atualização, que é usado para manter o sistema de automação do cliente atualizado, atualizando-
o com base em um plano acordado em conjunto (cliente – fornecedor). Portanto, na melhor das hipóteses, um processo como o serviço de
atualização fornece um fluxo de receita estável para o fornecedor do sistema de automação. Como os serviços são implementados em estreita
colaboração com os clientes, é importante compreender melhor as necessidades individuais de atendimento ao cliente para detectar potenciais de
negócios relacionados ao sistema de automação pessoal de um cliente. Portanto, conhecer o estado do sistema de automação do cliente ao longo
do seu ciclo de vida é a base para os serviços industriais.

Estado atual: Os fornecedores de sistemas de automação possuem programas de atualização ou evolução que visam evolucionar de forma
sistemática e controlada os sistemas de automação instalados. Esses fornecedores buscam proteger sua base de clientes e evitar que o sistema
instalado chegue a um ponto em que um grande investimento em sua planta de automação seja a única forma de garantir sua sobrevivência. Em
vez disso, os fornecedores de sistemas de automação fornecem um caminho econômico para que os sistemas de automação do cliente evoluam
por meio de uma série de etapas pequenas e gerenciáveis, a fim de atender às necessidades em constante mudança.

O processo de atualização começa com a identificação das necessidades de atualização e, em seguida, a configuração do sistema de automação
do cliente precisa ser identificada. A ferramenta InstalledBase foi usada para identificar essas informações, embora a cobertura e a usabilidade da
ferramenta fossem inferiores. As oportunidades e impactos de atualização precisam ser analisados com base na configuração do sistema de
automação e nas regras do ciclo de vida (regras que indicam as restrições e possibilidades do ciclo de vida para diferentes componentes e
tecnologias). Estas regras impõem uma matriz de dependência complicada entre componentes e tecnologias. Por fim, com base na análise, o plano
de ciclo de vida será criado manualmente e modificado em conjunto com o cliente levando em consideração cronogramas e orçamentos. Além
disso, a empresa possui uma solução de extranet para troca de informações com o cliente, mas não oferece funções mais avançadas de
comunicação e colaboração.

Abordagem: A meta era melhorar o processo de Upgrade com digitalização. A melhor possibilidade de melhoria foi estimada como sendo a
ferramenta InstalledBase. Outros itens de melhoria foram regras de ciclo de vida, planos de ciclo de vida e extranet de cliente para colaboração
online com clientes. Como a ferramenta InstalledBase fácil de usar e com cobertura respeitável é a base para todos os serviços industriais, a
empresa a selecionou como uma ação de melhoria de alta prioridade. Com informações de instalação atualizadas, é possível fornecer serviços mais
precisos e íntimos aos clientes. A ferramenta extranet do cliente foi priorizada como solução que será implementada posteriormente. Além disso, foi
estudada a automatização da criação do plano de ciclo de vida, uma vez que a criação deste plano é bastante demorada. No entanto, tornou-se
óbvio que é necessário haver flexibilidade na criação do plano. Assim, a empresa acabou com uma solução semiautomática onde o usuário poderia
exportar o plano preliminar da ferramenta e depois modificá-lo com base nas negociações (orçamento, cronogramas) com o cliente. O plano futuro
inclui o desenvolvimento de uma ferramenta de extranet do cliente, que será um meio mais sofisticado para fornecedores e clientes trocarem planos
de ciclo de vida, comentários, notificações, feedback e outros materiais relacionados à configuração do sistema de automação do cliente.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 68 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

4.2 Utilidades de energia

Este caso focou nas necessidades tecnológicas criadas para as concessionárias de energia elétrica no sentido de fazer um melhor uso da medição inteligente e de
outros dados da rede inteligente. O foco não estava em uma única empresa, mas no domínio da concessionária de energia elétrica como um todo.

Motivadores e impacto: As mudanças causadas pela digitalização, ou seja, os impulsionadores da digitalização, foram vistas como sendo desenvolvimentos
tecnológicos, tais como o surgimento de carros eléctricos e dos contadores inteligentes, mudanças no ambiente operacional, tais como o número crescente de
microprodutores (por exemplo, (utilização de energia solar ou eólica) e aspectos regulatórios relativos a tarifas, etc. Essas mudanças foram vistas como causadoras
de mudanças potenciais nos negócios e no ambiente operacional das concessionárias de energia. O impacto destas mudanças pode estar relacionado com os
requisitos da rede eléctrica, a gestão do equilíbrio e os mecanismos de preços.

Estado atual: No seu estado atual, as redes elétricas visam fornecer um fluxo unidirecional constante de energia aos seus clientes e obter conhecimento do consumo
de energia do utilizador final através de um fluxo de dados unidirecional do contador de energia. Consequentemente, a infra-estrutura de comunicação relacionada
com as redes eléctricas é muito rígida e assimétrica pela sua natureza. Para permitir as características essenciais de uma rede inteligente, ou seja, a comutação
flexível dos fluxos de energia e a interacção em tempo real entre o fornecedor de energia e o consumidor, é necessária uma arquitectura verdadeiramente interligada
de redes eléctricas e redes de comunicação. Além disso, para garantir o fornecimento de energia em circunstâncias especiais, por exemplo, situações de falha na
rede ou na rede, deve existir mais do que uma rota através da qual os dados de controlo e monitorização possam ser trocados.

Abordagem: Armazenar e analisar estes dados proporciona um potencial significativo para as empresas de serviços públicos melhorarem a utilização da sua rede,
planearem melhor os seus investimentos e terem informações mais precisas nas quais basearem os seus preços. De particular interesse foi aumentar o conhecimento
da utilização da electricidade pelos consumidores e pela indústria, o que oferece grandes benefícios potenciais para os serviços públicos, especialmente quando
combinado com a gestão da carga do lado da procura.

4.3 Fábrica virtual

Este caso tratou de uma empresa produtora de sistemas de software embarcados em parceiros do Electronic Manufacturing Service (EMS). A
empresa lida com soluções de domínio de produtos altamente regulamentadas, adaptadas para clientes B2B (business to business). Os produtos
entregues compartilham uma plataforma tecnológica comum, mas incluem uma ampla gama de recursos direcionados às necessidades individuais
dos clientes.

Motivadores e impacto: Os impulsionadores da digitalização vieram do ambiente de negócios que exigia rápida adaptação às necessidades específicas do cliente,
bem como intimidade com o cliente, mas ao mesmo tempo ainda melhor eficiência, confiabilidade e competência tecnológica avançada na área de domínio em
rápida mudança. Além disso, a necessidade de utilização de cadeias de abastecimento e a necessidade crescente de manutenção de produtos, juntamente com a
diminuição da quantidade de recursos humanos, foram os impulsionadores da digitalização. Para garantir que as necessidades especiais do cliente fossem levadas
em consideração, foi necessária uma interação estreita entre o cliente, a empresa e os parceiros durante todo o processo de design e entrega. No entanto, houve
momentos cegos no processo de entrega, principalmente durante a fabricação dos produtos no parceiro EMS.

Estado atual: A empresa do caso já havia melhorado a transparência do processo de entrega às partes interessadas usando ferramentas e painéis compartilhados
para monitorar as atividades e o desempenho do projeto em tempo real. No entanto, a visibilidade e o nível de digitalização nos processos que abrangem as cadeias
de abastecimento e os parceiros do SGA ainda eram baixos.
Especificamente, a fabricação ainda incluía várias etapas manuais na forma de especificações, relatórios de status, controle de qualidade, etc. Esta etapa do
processo de entrega era uma solução do tipo caixa preta, que começava com a entrega das especificações ao parceiro EMS e, em seguida, com a devolução do
dispositivo. após a fabricação. O objetivo da digitalização era melhorar o processo de entrega da empresa, tornando-o menos arriscado em relação a falsas
estimativas de lançamento e baixa qualidade do produto. Ao iniciar o processo de digitalização de sua fabricação no processo de entrega, o objetivo era construir

capacidades para monitorar e medir o processo de fabricação em tempo real e, dessa forma, encontrar razões para problemas complicados de qualidade e identificar
riscos antes que se transformem em problemas, bem como apoiar atividades de manutenção.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 69 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

Abordagem: Ao estabelecer métodos digitais e transparentes, a empresa definiu dados importantes que deseja coletar do processo de fabricação
na cadeia de fornecedores. Esses dados envolvem medições importantes em relação ao desempenho funcional e à qualidade dos dispositivos
fabricados e aos dados do processo de fabricação. Os dados coletados no processo de fabricação foram conectados às demais fontes de dados da
empresa no data warehouse. A combinação de dados mestres, diferentes fontes de dados e medições em vários processos impactou o controle de
qualidade geral
positivamente, bem como monitoramento de desempenho, gerenciamento do ciclo de vida do produto e satisfação geral do cliente em relação aos
produtos entregues. Ao criar uma solução de fábrica virtual, a empresa poderia monitorar o desempenho dos recursos e o processo de fabricação
em tempo real, mas também fornecer melhores estimativas para processos de entrega futuros. A solução também proporcionou à empresa melhores
métodos para controlar o processo de fabricação e se preparar para riscos, mudar seus parceiros EMS, atualizar o software de teste em pouco
tempo e proteger melhor seus DPI (direitos de propriedade intelectual) no parceiro EMS.

4.4 Fornecedor de sistema de TI pós-venda utilizando internet industrial

A empresa Case Absent Oy (http://www.absent.fi/en/) fornece sistemas de TI relacionados às diferentes operações de pós-fabricação e pós-venda,
como configuradores de vendas, sistemas de suporte ao cliente, etc. soluções de monitorização e análise contínua em tempo real que podem ser
utilizadas, por exemplo, para serviços de manutenção preditiva.

Impulsionadores e impacto: O impulsionador da digitalização foi o reconhecimento do potencial de negócios da Internet Industrial (II).
Tecnologia e soluções II. Os preços dos componentes relacionados com estas soluções (por exemplo, sensores) são mais baratos e a consciência
da digitalização e II está a espalhar-se por toda a indústria. Além disso, a necessidade de novos negócios de serviços industriais e de racionalização
dos processos empresariais de serviços está a surgir entre os clientes industriais, a fim de sobreviverem na concorrência internacional.

Situação atual: A empresa começou a desenvolver soluções que as empresas de manufatura podem usar para fornecer novos serviços baseados
em dados aos seus clientes, por exemplo, manutenção preditiva. Isto não é possível sem a aplicação da tecnologia II para recolha, monitorização,
transferência e análise de dados. II permite soluções econômicas para isso.

A empresa case fornece diversos tipos de sistemas de TI de pós-venda que auxiliam as empresas fabricantes e seus parceiros nas operações de
manutenção, revenda e garantia, por exemplo. Até agora, o gargalo nesta oferta tem sido a falta de uma solução de monitoramento e análise de
dados que possa ser usada para coletar e analisar dados das máquinas e equipamentos enquanto eles estão em uso nas instalações do usuário
final.

Abordagem: A empresa do caso possui o roteiro para a implementação e produção da solução. As etapas incluem a implementação, pilotagem e
produção da solução e, paralelamente à implementação técnica, o planejamento do negócio está em andamento. A empresa case pretende testar
a solução nas suas empresas clientes de diferentes domínios e investigar o potencial desta solução nelas. A empresa implementou a nova solução
e ganhou a capacidade de integrá-la aos sistemas de TI existentes de seus clientes. Um pacote de coleta de dados cuida da coleta, pré-análise e
transmissão de dados para serviços de análise de dados. Os sinais do serviço de análise de dados baseiam-se nas regras selecionadas do banco
de dados de algoritmos, por meio das quais uma variedade de serviços podem ser acionados em resposta aos dados coletados em campo. Um
pacote de coleta de dados com um serviço de análise pode ser usado como uma solução independente ou a empresa pode integrá-lo a outras
ofertas de sistemas de TI. A integração com o sistema de TI Pós-Vendas, por exemplo, permite uma gestão sofisticada do ciclo de vida e serviços
para toda a frota de equipamentos/máquinas.

5. Modelo para enfrentar a digitalização nas empresas

A importância da digitalização está a ser compreendida, mas a questão agora é como fazê-lo na prática para tirar o melhor partido dela. Como
síntese do feedback e das experiências recolhidas das empresas de caso, foi criada uma estrutura conceptual. O principal objetivo da estrutura é
fornecer um modelo abrangente para apoiar as organizações na sua transformação digital. O quadro pretende ser geral a este nível para que se
ajuste

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 70 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

situações diferentes. A estrutura precisa ser detalhada quando for obtida uma maior compreensão das diferentes situações. Nesta seção, é
apresentada a estrutura conceitual, um modelo para lidar com a transformação digital.

O modelo centra-se no combate à transformação digital numa empresa, conforme ilustrado na figura seguinte (Fig. 2). O modelo segue os
princípios comumente conhecidos de planejar-fazer-verificar-agir [32] para melhorias em alto nível.

Figura 2. Modelo para enfrentar a transformação digital

O primeiro passo é analisar o impacto potencial da digitalização para a empresa e decidir qual o posicionamento que a empresa deseja ou
precisa assumir na mudança. O segundo passo é rever o estado atual da empresa no que diz respeito à posição desejada e ao impacto da
digitalização, bem como identificar a lacuna entre a situação atual e o futuro desejado. A terceira etapa define a abordagem que precisa ser
adotada para preencher a lacuna entre o estado atual da organização e a posição desejada e define as ações concretas necessárias para
alcançar a posição desejada.
A quarta etapa trata da implementação e validação das ações e do retorno às etapas anteriores, se necessário. O modelo é usado de forma
iterativa para construir gradualmente a solução e ajustar as metas e planos de digitalização, se necessário. A seguir, cada uma dessas
etapas é discutida com mais detalhes.

5.1 Posicionando uma empresa na digitalização

Esta etapa está dividida em quatro subetapas: impactos da digitalização, impulsionadores da digitalização, cenários de digitalização e
objetivos da digitalização. Para definir a posição da empresa, os impactos da digitalização para a empresa devem ser analisados primeiro
através da identificação e análise das tendências atuais e futuras da digitalização e da relevância dessas tendências para o domínio de
negócios da empresa. Além disso, deve ser analisado até que ponto o domínio empresarial já está na adopção destas tendências. As
tendências podem ser categorizadas usando a análise SWOT (força-fraqueza-oportunidade-ameaça) em tópicos que são pontos fortes ou
fracos ou podem criar oportunidades ou apresentar ameaças no domínio do negócio. Esta análise estabelece as bases para o posicionamento
da empresa na digitalização.

Em seguida, os impulsionadores da digitalização devem ser identificados para a empresa utilizando os resultados da análise de tendências.
Isso é feito observando as tendências relevantes para o domínio de negócios e analisando o impacto na empresa. A importância de cada um

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 71 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

esses drivers devem ser definidos para escalar as próximas etapas. Por exemplo, se parecer possível que o negócio actual da empresa se
torne obsoleto sem alterações (por exemplo, devido a novos intervenientes no mercado que inventaram um novo modelo de negócio),
também as acções que são tomadas para evitar isto, devem ser radical.

Com base na análise dos drivers, devem ser analisados cenários potenciais para o futuro da empresa para os drivers mais importantes. Isso
é feito para compreender o impacto potencial da digitalização da empresa. Tal como discutido na secção 3.1, estes impactos podem estar
relacionados com a eficiência interna ou com oportunidades externas, mas também podem ser perturbadores.
Cenários alternativos para digitalização são identificados e analisados. Esta análise envolve a avaliação do custo de implementação do
cenário, dos benefícios da implementação do cenário e dos riscos envolvidos na implementação e na não implementação do cenário. Com
base na análise de cenário, são escolhidas as melhores alternativas para a empresa.

A tarefa final é definir os objetivos do processo de digitalização da empresa, analisando os cenários selecionados e sua viabilidade para a
empresa. Esses objetivos podem diferir em diversas situações dependendo do impacto potencial da digitalização para a empresa. Por
exemplo, o objetivo pode ser tão restrito quanto utilizar uma tecnologia para operações mais rápidas ou tão amplo quanto uma renovação
completa dos negócios. Quando as metas são definidas, devem formular-se indicadores relacionados com o negócio através dos quais as
melhorias podem ser avaliadas em relação à situação de base e outras melhorias podem ser transmitidas. A transformação digital não é um
exercício único numa empresa; em vez disso, trata-se de uma adaptação e simplificação contínuas para atender às novas demandas do
ambiente de negócios.

O resultado desta etapa é identificar os objetivos para a transformação digital de uma empresa.

5.2 Revisão do estado atual

Nesta etapa é analisada a situação atual da empresa do ponto de vista dos objetivos definidos. Esta etapa é dividida em duas subetapas,
que incluem a análise das áreas impactadas e a análise da situação em relação aos objetivos. Primeiro, são identificadas e analisadas as
áreas impactadas, ou as questões relacionadas ao objetivo. Caso o objetivo esteja relacionado à eficiência interna, são identificados os
processos, ferramentas e recursos relacionados (esses elementos mais detalhados das áreas são chamados de problemas). Se o objetivo
estiver relacionado a oportunidades externas, são identificados clientes, concorrentes e recursos e processos externos. Se o objetivo estiver
relacionado a mudanças disruptivas, é provável que toda a empresa seja impactada.

Após a identificação das áreas impactadas, é analisada a sua situação em relação ao objetivo. As perguntas a serem respondidas variam de
acordo com o objetivo. Se o objetivo for eficiência interna, as questões estão relacionadas às práticas utilizadas atualmente – por exemplo:

ÿ Como a questão é tratada agora e quão satisfeitas estão as partes interessadas com a situação atual?
ÿ Qual é o estado da tecnologia usada para lidar com os problemas?
ÿ Quais são os principais gargalos existentes na prática atual?
ÿ Quais competências atuais relacionadas ao objetivo estão disponíveis?
ÿ Quais são as restrições para mudanças relacionadas ao assunto?

Caso o objetivo esteja relacionado a oportunidades externas, as questões estão relacionadas ao business case, incluindo, por exemplo:

ÿ Quais são as ofertas atuais da empresa?

ÿ Quem são os clientes atuais e quais são os segmentos de clientes atuais?
ÿ Qual é a vantagem competitiva da oferta atual em comparação com as ofertas da concorrência?
ÿ Quais são os potenciais novos segmentos de clientes e quem são os potenciais novos clientes?
ÿ Qual é o estado atual (por exemplo, ofertas dos concorrentes) no novo segmento?
ÿ Qual seria a vantagem competitiva da empresa no novo serviço ou segmento?
ÿ Qual é o custo de implementação da nova oferta?
ÿ Que riscos estão envolvidos?
ÿ Qual é o impacto na oferta e nos negócios atuais da empresa?
ÿ Qual é a janela de oportunidade?

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 72 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

Caso o objetivo esteja relacionado a mudanças disruptivas, as seguintes questões estão relacionadas a todas as áreas da empresa:

ÿ Quais ofertas atuais da empresa são impactadas?

ÿ Quão dramático é o impacto em cada oferta (a oferta se torna totalmente obsoleta, os clientes atuais do
oferecer saída para encontrar oportunidades em outros segmentos, etc.)?
ÿ Quais processos estão envolvidos na mudança?
ÿ Quais competências e recursos a empresa possui?
ÿ Onde essas competências podem ser utilizadas no futuro?
ÿ Qual é o prazo da mudança?

Como resultado, é descrita uma descrição detalhada do estado atual em relação ao objetivo de digitalização.

5.3 Roteiro para digitalização

Nesta etapa é definido o plano detalhado para atingir uma meta. Esta etapa está dividida em quatro subetapas, incluindo a identificação da lacuna
entre o estado actual e o objectivo, o planeamento das acções necessárias para colmatar a lacuna, a análise da viabilidade e priorização e a
criação de um roteiro. Primeiro, a lacuna entre o objectivo de digitalização e o estado actual é determinada em detalhe. Caso a meta esteja
relacionada à eficiência interna, o estado atual dos processos e da tecnologia utilizada é analisado em relação à meta e são identificadas as
mudanças desejadas. Caso o objetivo esteja relacionado a oportunidades externas, a definição do gap envolve a definição do trabalho que
precisa ser feito para desenvolver a oferta para o novo cliente ou segmento, incluindo competências necessárias, trabalho de desenvolvimento e
possíveis mudanças no atual oferta.
Caso o objetivo esteja relacionado com mudanças disruptivas, a análise de lacunas envolve a definição das questões atuais (competências e
ofertas) que podem ser utilizadas na nova situação, bem como identificar questões faltantes.

Quando a lacuna for definida, deverão ser definidas ações para colmatar a lacuna. No caso de uma meta relacionada à eficiência interna, as
ações podem consistir em novas tecnologias (por exemplo, ferramentas de TI) e na otimização de um processo existente ou na redefinição de
processos utilizando oportunidades digitais. Ao melhorar a eficiência interna com oportunidades digitais, a atual forma de trabalhar não deve
apenas ser digitalizada, mas as funcionalidades devem ser definidas para que as oportunidades digitais sejam utilizadas de forma otimizada. Esta
análise deve considerar quais processos teriam maior potencial para se beneficiar da digitalização
e a criticidade dos processos para a melhoria dos negócios. Os principais indicadores de desempenho (KPI) devem ser reavaliados e atualizados
para melhor atender às novas metas de negócios. No caso de oportunidades externas e objetivos de mudança disruptivos, as ações poderiam
envolver a definição e o desenvolvimento de novas ofertas, a aquisição de novas competências, a análise de novos mercados potenciais e a
reorganização de recursos internos.

Quando as ações são identificadas, a viabilidade destas ações deve ser analisada e priorizada. A análise de viabilidade envolve, por exemplo,
uma análise de custo-benefício, uma análise de impacto nas práticas, ofertas e recursos existentes, uma análise de risco e uma análise de
restrições. Os custos comuns da digitalização incluem a tecnologia necessária para a digitalização, a formação e o apoio ao pessoal envolvido no
trabalho de digitalização e a manutenção dos dados digitais. Além disso, como a digitalização envolve mudanças, aplicam-se todos os custos
comuns relacionados com a mudança da forma de trabalhar. Parte da análise de viabilidade pode incluir ensaios e protótipos de soluções
potenciais, a fim de obter uma compreensão mais profunda das ações necessárias. Em seguida, as ações são priorizadas considerando as
dependências entre as ações e as opiniões das partes interessadas relevantes. Além disso, a capacidade de mudança da organização deve ser
considerada para que o ritmo correto de mudança possa ser implementado.

Quando as ações são priorizadas, elas podem ser organizadas em um roteiro real, definindo a ordem, a importância e as responsabilidades das
ações.

5.4 Implementação com suporte técnico

Esta etapa trata da implementação e validação das ações definidas no roteiro. Muitas vezes é útil implementar primeiro provas de conceitos
quando novos avanços técnicos são tentados. Como esta etapa é altamente dependente dos objetivos e atividades planeadas das etapas
anteriores, não existem subetapas genéricas identificadas.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 73 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

A transformação digital envolve uma mudança e, portanto, todas as facetas da gestão da mudança devem ser consideradas, incluindo:
disputas gerenciais sobre a natureza do avanço, um desafio sociocultural resultante dos efeitos organizacionais sobre as pessoas
envolvidas (que podem levá-las a reagir contra essas mudanças). ) e um desafio técnico, que se deve à dificuldade de compreensão e
adoção de uma nova tecnologia.

A validação das ações deve analisar se as ações levam aos impactos desejados, e ações corretivas devem ser consideradas caso os
impactos desejados não sejam alcançados.

6. Conclusão

As tendências atuais de digitalização alteram o ambiente onde as empresas operam. Neste artigo, as mudanças foram consideradas
nos níveis de processo, organização e domínio de negócios. As mudanças podem ser novas possibilidades de fazer as coisas de forma
mais eficaz e acessível, mas também podem ser perturbadoras para as operações atuais de uma empresa, à medida que a digitalização
mudou fundamentalmente as oportunidades de negócios de uma empresa. A digitalização não consiste em transformar processos
existentes em versões digitais, mas em repensar as operações atuais a partir de novas perspetivas possibilitadas pela tecnologia
digital. Neste artigo, o fenómeno da transformação digital foi discutido no contexto de estudos de caso e através da introdução do
modelo para enfrentar a mudança e obter o máximo benefício dela.

Exemplos bem conhecidos de transformação digital incluem o perturbador negócio de táxis da Über, o perturbador negócio hoteleiro
do Airbnb e o streaming de música e filmes que perturba os negócios de gravadoras, televisão a cabo ou redes de cinema.
A digitalização afeta todas as empresas e o impacto só aumentará no futuro. Portanto, é importante que as empresas adotem uma
abordagem proativa, em vez de esperar para ver o que vai acontecer ou pensar que a sua posição atual nos mercados permanecerá a
mesma se não fizerem nada.

A digitalização é a principal questão facilitadora para proporcionar eficiência interna nas organizações ou para fornecer oportunidades
externas, como novos serviços ou ofertas aos clientes. Além disso, podem ocorrer mudanças disruptivas no ambiente operacional da
empresa causadas pela digitalização. Todas estas mudanças podem ser traduzidas em sucesso, embora a transformação digital seja
um conceito monumental e multidimensional. A situação de cada empresa é diferente, como fica claro nos estudos de caso descritos.
Portanto, não existe solução mágica para combater a digitalização.

Este artigo explica um ponto de partida para uma abordagem sistemática para enfrentar a transformação digital que ajudará as
empresas a analisar o impacto da digitalização e as etapas necessárias para o seu ambiente específico. O método descreve quatro
etapas iterativas principais: primeiro a empresa deve definir a sua posição em relação à digitalização, bem como os objetivos que a
empresa deseja alcançar. Em seguida, o trabalho necessário para atingir estes objectivos deve ser definido com base na identificação
da lacuna entre os objectivos e o estado actual, o que é seguido pelo planeamento sistemático de um roteiro para o sucesso e pela
implementação do roteiro na prática, utilizando provas de conceitos, conforme necessário.

Este artigo descreve a primeira versão do modelo de transformação digital, derivado da síntese de diversos casos industriais realizados
e da literatura existente. No entanto, este modelo é atualmente bastante genérico, sendo necessários mais estudos para acrescentá-lo
e aproximá-lo da prática. No futuro, planejamos avaliar e desenvolver ainda mais o modelo em estudos de caso adicionais e modificar
ou trazer detalhes ao modelo conforme necessário.

Agradecimentos

O trabalho relatado neste artigo foi realizado em diversos projetos de pesquisa por meio de seus casos de negócios e ensaios. Os
autores gostariam de agradecer o apoio destas principais organizações financiadoras: ITEA (ITEA, Tecnologia da Informação para o
Avanço Europeu) e Tekes (Tekes, a Agência Finlandesa de Financiamento para a Inovação) por permitir a investigação.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 74 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

Referências

[1] M. Tihinen e J. Kääriäinen (Eds.), A Internet Industrial na Finlândia: a caminho do sucesso?. Espoo, Finlândia: VTT,
Tecnologia VTT; 278. ISBN 978-951-38-8484-0, http://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2016/T278.pdf, 2016.

[2] C. Degryse, “Digitalização da economia e seu impacto nos mercados de trabalho”, Documento de trabalho 2016.02,
publicado pelo Instituto Sindical Europeu (ETUI), 2016.

[3] o Economista. (2012). A terceira revolução industrial [Online]. Disponível: http://

www.economist.com/node/21553017

[4]K.Schwab. (2015, 12 de dezembro). A Quarta Revolução Industrial (Relações Exteriores) [Online]. Disponível:
https://www.foreignaffairs.com/articles/2015-12-12/fourth-industrial-revolution

[5] M. Tihinen, M. Iivari, H. Ailisto, M. Komi, J. Kääriäinen e I. Peltomaa, “Um método exploratório para esclarecer o
potencial de negócios no contexto da Internet industrial - um estudo de caso”, em Colaboração em um mundo hiperconectado,
17ª Conferência de Trabalho IFIP WG 5.5 sobre Empresas Virtuais, PRO-VE 2016, Hamideh, Afsarmanesh et al., eds. Springer,
Porto, Portugal. 2016. pp.

[6] E. Stolterman e AC Fors. “Tecnologia da Informação e a Boa Vida”, em Pesquisa em Sistemas de Informação: Teoria
Relevante e Prática Informada, B. Kaplan et al. (eds), Londres, Reino Unido: Kluwer Academic Publishers, 2004.

[7] O. Gassmann, K. Frankenberger e M. Csik. (2014). O navegador do modelo de negócios de St. Gallen [Online]. Disponível:
http://www.im.ethz.ch/education/HS13/MIS13/Business_Model_Navigator.pdf

[8] E. Henriette, F. Mondher e I. Boughzala, “The Shape of Digital Transformation: A Systematic Literature Review”, na
Nona Conferência Mediterrânica sobre Sistemas de Informação (MCIS), Samos, Grécia, 2015.

[9] S. Brennen e D. Kreiss. (2014). Digitalização e Digitalização [Online]. Disponível:

http://culturedigitally.org/2014/09/digitalization-and-digitization/

[10] S. Markovitch e P. Willmott. (2014). Acelerando a digitalização dos processos de negócios [Online], White paper,
McKinsey&Company. Disponível:
http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/accelerating_the_digitization_of_business_processes

[11] K. Sabbagh, R. Friedrich, B. El-Darwiche, M. Singh, S. Ganediwalla e R. Katz. (2012). Maximizando o impacto da
digitalização (Strategy&) [Online]. Publicado anteriormente no Global Information Technology Report 2012: Living in a
Hyperconnected World, pwc, pp. 68-73, 2012. Disponível: http://
www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Maximizing-the-Impact- de-digitalização.pdf

[12] GC Kane, D. Palmer, AN Phillips, D. Kiron e N. Buckley, (2015). A estratégia, e não a tecnologia, impulsiona a transformação
digital, tornando-se uma empresa digitalmente madura [Online]. Revisão de gerenciamento do MIT Sloan, disponível:
http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

[13] O. Lazaro, A. Gonzalez e J. Sola, “FITMAN Future Internet Enablers for the Sensing Enterprise: A FIWARE Approach &
Industrial Trialing”, em M. Zelm (eds.): Anais do 6º Workshop sobre Interoperabilidade Empresarial , Nîmes, França, maio de
2015.

[14] A. Zimmermann, R. Schmidt, D. Jugel e M. Möhring, “Adaptive Enterprise Architecture for Digital Transformation”,
na Conferência Europeia sobre Orientação a Serviços e Computação em Nuvem. Springer International Publishing,
2015, pp .

[15] S. Øiestad e MM Bugge, “Digitalização da publicação: Exploração baseada em modelos de negócios existentes”, em
Previsão Tecnológica e Mudança Social, vol. 83, pp. 54-65, março de 2014.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 75 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

[16] J. Karimi e X. Walter, “O papel das capacidades dinâmicas na resposta à disrupção digital: Um estudo baseado em fatores
da indústria jornalística”, em Journal of Management Information Systems, vol. 32, não. 1, pp. 39-81, 2015.

[17] R. Hansen e SK Sia, “Hummel's Digital Transformation Toward Omnichannel Retailing: Key Lessons Learned”, em
MIS Quarterly Executive, vol. 14, não. 2, 2015.

[18] A. Horlacher e T. Hess, “O que um diretor digital faz? Tarefas gerenciais e funções de uma nova posição de nível C no
contexto da transformação digital”, em 2016, 49ª Conferência Internacional do Havaí sobre Ciências de Sistemas (HICSS),
IEEE Computer Society, 2016, pp.

[19] M. Wißotzki, “An Exploration of Capability Research”, em Enterprise Distributed Object Computing Conference (EDOC),
IEEE, 2015, pp.

[20] J. Hagberg, M. Sundstrom e N. Egels-Zandén, “A digitalização do varejo: uma estrutura exploratória”, em

Jornal Internacional de Gestão de Varejo e Distribuição, vol. 44, não. 7, pp. 694-712, 2016.

[21] S. Quinton e L. Simkin, “A jornada digital: aprendizados refletidos e desafios emergentes”, em International Journal of
Management Reviews, doi:10.1111/ijmr.12104, 2016.

[22] M. Iivari, P. Ahokangas, M. Komi, M. Tihinen e K. Valtanen, “Rumo a modelos de negócios ecossistêmicos no contexto
da Internet industrial” no Journal of Business Models. Imprensa da Universidade de Aalborg, vol. 4 não. 2, pp. 42-59, 2016.

[23] L. Gerlitz, “Design para inovação de produtos e serviços na indústria 4.0 na sociedade inteligente emergente”, em Journal
of Security and Sustainability Issues, vol. 5, não. 2, 2015.

[24] M. Huberty, “Aguardando a segunda revolução do big data: do ruído digital à criação de valor”, em Journal of Industry,
Competition and Trade, vol. 15, não. 1, pp. 35-47, 2015.

[25] T. Olanrewaju, K. Smaje e P. Willmott. (2014). As sete características de empresas digitais eficazes
(McKinsey&Company) [On-line]. Papel branco. Disponível:
http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_traits_of_efficient_digital_enterprises

[26] RK Yin, “Pesquisa de estudo de caso: Design e métodos”, publicações Sage, 2009.

[27] P. Järvinen, “Sobre métodos de pesquisa”, Tampere, Finlândia: Tampereen Yliopistopaino Oy, 2012.

[28] PY Martin e BA, Turner, “Teoria fundamentada e pesquisa organizacional”, no Journal of Applied Behavioral
Science, vol. 22, não. 2, pp. 141-157, 1986.

[29] L. Poulsen, “Ciclo de vida e planejamento de migração de longo prazo”, na revista InTech (uma publicação da sociedade
internacional de automação), pp. 12-17, janeiro/fevereiro de 2014.

[30] WE Deming, “Fora da crise”, Cambridge, MA: Centro de Engenharia Avançada do MIT, 1986.

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 76 ÿ
Machine Translated by Google

Enfrentar o desafio da digitalização: como beneficiar da digitalização na prática

Notas biográficas

Päivi Parviainen
Dr. Päivi Parviainen recebeu seu M.Sc. em Ciência de Processamento de Informação pela Universidade de
Oulu em 1996 e seu PhD em Ciência de Processamento de Informação pela Universidade de Oulu em 2013.
Atualmente trabalha como Cientista Principal na equipe de Transformação Digital do VTT Technical Research
Centre of Finland Ltd, em Espoo, Finlândia. Trabalha na VTT desde 1995.
Ao longo dos anos, ela foi autora de mais de 35 publicações. Seus interesses de pesquisa incluem
transformação digital, práticas de desenvolvimento de produtos e serviços digitais e práticas globais de
desenvolvimento de software.

www.shortbio.net/ paivi.parviainen@vtt.fi

Maarit Tihinen
Maarit Tihinen trabalha como Cientista Sênior na equipe de Transformação Digital no VTT Technical Research
Centre of Finland Ltd. Ela se formou no departamento de Matemática e recebeu seu doutorado em 2014 no
departamento de Ciência de Processamento de Informação da Universidade de Oulu, Finlândia. . Tihinen
trabalhou em diversas pesquisas e projetos de clientes nacionais e internacionais.
Seu interesse de pesquisa inclui, por exemplo, desenvolvimento global de software, melhoria de processos,
medições e métricas, Internet das Coisas, Internet Industrial e transformação digital.

www.shortbio.net/ maarit.tihinen@vtt.fi

Jukka Kääriäinen
Jukka Kääriäinen trabalha como Cientista Sênior no VTT Technical Research Centre of Finland Ltd na equipe de
Transformação Digital. Ele recebeu o título de PhD em 2011 em Ciência de Processamento de Informação pela Universidade
de Oulu. Ele tem mais de 10 anos de experiência com gerenciamento de configuração e gerenciamento de ciclo de vida.
Esteve envolvido em vários projetos de investigação europeus ITEA, ITEA2 e Artemis.

www.shortbio.net/ jukka.kaariainen@vtt.fi

Susana Teppola
A Sra. Susanna Teppola trabalha como Cientista Pesquisadora no VTT Technical Research Centre of Finland
Ltd desde 2000. Ela tem mais de quatorze anos de experiência em TIC. Seus atuais interesses de pesquisa
incluem gerenciamento de produtos e serviços, processos e práticas de desenvolvimento de software. Nestas
áreas, participou em muitos projetos de investigação industriais e orientados para a indústria e na preparação
de projetos, tanto a nível nacional como internacional.

www.shortbio.net/ susanna.teppola@vtt.fi

Jornal Internacional de Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos, Vol. 5, nº 1, 2017, 63-77

ÿ 77 ÿ