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A busca pela resiliência

Artigo na Harvard Business Review · Outubro de 2003

Fonte: PubMed

CITAÇÕES LÊ

842 3.771

2 autores:

Gary Hamel Liisa Välikangas

Escola de Negócios de Londres Escola de Economia Hanken

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Em uma era turbulenta, a

única vantagem confiável é
uma capacidade superior de
A busca por
reinventar seu modelo de
negócios antes que as
circunstâncias o forcem.
Resiliência
Alcançar essa resiliência estratégica não é fácil.
Quatro desafios difíceis estão
por Gary Hamel e Liisa Välikangas
no caminho.

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Em uma era turbulenta, a única vantagem confiável é uma capacidade
superior de reinventar seu modelo de negócios antes que as
circunstâncias o forcem. Alcançar essa resiliência estratégica não é fácil.
Quatro desafios difíceis estão no caminho.
A busca por
Resiliência
por Gary Hamel e Liisa Välikangas
Chame isso de lacuna de resiliência. O mundo está se
tornando turbulento mais rápido do que as organizações
estão se tornando resilientes. A evidência está por toda parte
nós. As grandes empresas estão falindo com mais frequência.
Das 20 maiores falências dos EUA no passado
duas décadas, dez ocorreram nas duas últimas
anos. Os ganhos corporativos são mais erráticos.
Nas últimas quatro décadas, volatilidade ano a ano na
taxa de crescimento dos lucros do S&P 500
aumentou em quase 50% – apesar dos vigorosos esforços
para “gerenciar” os lucros.
As quedas de desempenho estão se proliferando. Em cada
dos anos de 1973 a 1977, uma média de 37
As empresas da Fortune 500 estavam entrando ou no
em meio a um declínio de 50% em cinco anos no lucro
líquido; de 1993 a 1997, bem no meio
do mais longo boom econômico do mundo moderno
vezes, o número médio de empresas que sofrem com
essa contração de lucros
mais que dobrou, para 84 a cada ano.
Mesmo as empresas perenemente bem-sucedidas são
achando mais difícil entregar de forma consistente
retornos superiores. Em seu best-seller de 1994, Construído
para o último, Jim Collins e Jerry Porras destacaram
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
18 empresas “visionárias” que consistentemente
superou seus pares entre 1950 e
1990. Mas nos últimos dez anos, apenas seis
essas empresas conseguiram superar o
Dow Jones Industrial Average. O outro
doze — um grupo que inclui empresas como
Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony e
Hewlett-Packard - aparentemente passaram de
ótimo para apenas OK. De qualquer maneira que você cortar, sucesso
nunca foi tão frágil.
Em tempos menos turbulentos, as empresas
estabelecidas podiam contar com o volante do impulso
para sustentar seu sucesso. Alguns, como AT&T e
American Airlines, foram isolados da concorrência por
proteção regulatória e práticas oligopolistas. Outros, como
a General Motors e
Coca-Cola, desfrutou de um produto relativamente estável
paradigma - por mais de um século, os carros
tinha quatro rodas e um motor de combustão e
os consumidores tomaram um gole suave com cafeína
bebidas. Ainda outros, como McDonald's e Intel,
construiu formidáveis vantagens de pioneirismo. E
em indústrias de capital intensivo, como petróleo
e aeroespacial, barreiras de entrada altas protegidas
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Gary Hamel é professor visitante na
a London Business School e um di
reitor do Woodside Institute, um
organização de pesquisa sem fins lucrativos em
Woodside, Califórnia, dedicado ao
busca da inovação em gestão.
Liisa Välikangas é pesquisadora sênior
bolsista do Woodside Institute. o
autores podem ser alcançados em
ghamel@woodsideinstitute.net e
lvalikangas@woodsideinstitute.net.
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
encarregados.
O fato de o sucesso ter se tornado menos persistente
sugere fortemente que o impulso não é
a força que já foi. Para ter certeza, ainda
enorme valor em ter um círculo de clientes leais, uma marca
bem conhecida,
know-how, acesso preferencial à distribuição
canais, ativos físicos proprietários e um portfólio robusto de
patentes. Mas esse valor tem
dissiparam-se constantemente à medida que os inimigos
do momento se multiplicaram. Descontinuidades
tecnológicas, convulsões regulatórias, geopolíticas
choques, desverticalização e desintermediação da indústria,
mudanças abruptas nos gostos dos consumidores,
e hordas de competidores não tradicionais—
estas são apenas algumas das forças que minam
as vantagens da incumbência.
No passado, os executivos tinham o luxo de supor que
os modelos de negócios eram mais ou menos
imortal. As empresas sempre tiveram que trabalhar para
melhorar, é claro, mas raramente
diferente – não em sua essência, não em sua essência.
Hoje, tornar-se diferente é o imperativo. É o desafio que a
Coca-Cola enfrenta à medida que
luta para aumentar sua “quota de garganta” em bebidas
não carbonatadas. É a tarefa que atormenta
McDonald's enquanto tenta reavivar o crescimento em um
mundo de clientes cansados de hambúrguer. É o obstáculo
para a Sun Microsystems enquanto procura maneiras de
para proteger seu negócio de servidores de alta margem contra
o ataque do Linux. E é um imperativo para
as grandes empresas farmacêuticas à medida que
enfrentam o declínio dos rendimentos de P&D, a escalada de preços
O objetivo é uma estratégia que está sempre se transformando,
pressão e a crescente ameaça dos genéricos
drogas. Para todas essas empresas, e para a sua,
o sucesso contínuo não depende mais do momento. Em
vez disso, ele se baseia na resiliência – na capacidade de
reinventar dinamicamente modelos de negócios
e estratégias à medida que as circunstâncias mudam.
Resiliência estratégica não é responder
para uma crise única. Não é sobre rebote
de um revés. Trata-se de antecipar e ajustar continuamente
a tendências profundas e seculares
que pode prejudicar permanentemente o ganho
poder de um negócio principal. Trata-se de ter o
capacidade de mudar antes do caso de mudança
torna-se desesperadamente óbvio.
Zero Trauma
Empresas de sucesso, especialmente aquelas que
desfrutaram de um ambiente relativamente benigno, acham
extraordinariamente difícil reinventar seus modelos de
negócios. Quando confrontado
por turbulências que quebram paradigmas, muitas vezes
A busca pela resiliência
experimentar uma reversão profunda e prolongada de
fortuna. Considere a IBM. Entre 1990 e
Em 1993, a empresa passou de um faturamento de US$ 6
bilhões para um prejuízo de quase US$ 8 bilhões. Não foi até
1997 que seus ganhos atingiram seu
Alto. Essa queda de lucros prolongada normalmente
provoca uma mudança de liderança e, em
muitos casos o novo CEO - seja Gerstner na
IBM ou Ghosn na Nissan ou Bravo na
Burberry — produz uma reviravolta bem-sucedida, embora
dolorosa. Por mais celebrada que seja, uma reviravolta é
um testemunho da falta de
resiliência. A reviravolta é a transformação
tragicamente atrasado.
Imagine uma razão em que o numerador mede a
magnitude e a frequência das ações estratégicas.
transformação e o denominador reflete
o tempo, os gastos e a energia emocional necessários para
efetuar essa transformação. Qualquer empresa que espera
permanecer relevante em um mundo às avessas não tem
escolha a não ser aumentar o número. O verdadeiro truque
é reduzir constantemente o
denominador ao mesmo tempo. Para prosperar em tur
Em tempos turbulentos, as empresas devem se tornar tão
eficientes na renovação quanto na produção dos produtos
e serviços atuais. A renovação deve ser
a consequência natural de uma organização
resiliência inata.
A busca pela resiliência não pode começar com um
inventário das melhores práticas. As melhores práticas de
hoje são manifestamente inadequadas. Em vez disso, ele
deve começar com uma aspiração: trauma zero.
sempre se conformando às oportunidades emergentes e
tendências incipientes. O objetivo é uma organização que
está constantemente fazendo seu futuro
ao invés de defender seu passado. O objetivo é um
empresa onde a mudança revolucionária acontece
em passos evolutivos extremamente rápidos - sem
surpresas calamitosas, sem reorganizações convulsivas,
sem demissões colossais e sem demissões indiscriminadas
e generalizadas. Em uma organização verdadeiramente
resiliente, há muita empolgação,
mas não há traumas.
Parece impossível? Algumas décadas atrás, muitos
teria rido da noção de “zero defeitos”. Se conduzisse um
Ford Pinto ou um
Chevy Vega, ou fabricar aqueles tristes automóveis, o
próprio termo soaria absurdo. Mas hoje vivemos em um
mundo onde Seis
Sigma, 3,4 defeitos por milhão, é amplamente visto
como meta alcançável. Então por que não deveríamos
nos comprometer com zero trauma? Custo de defeitos
dinheiro, mas também estratégias desatualizadas,
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A busca pela resiliência

oportunidades e programas de reestruturação tardios.
Hoje, muitas das instituições mais importantes da
sociedade, incluindo suas maiores organizações
comerciais, não são resilientes. Mas nenhuma lei
diz que devem permanecer assim. É justamente porque
resiliência é um objetivo tão valioso que devemos
comprometemo-nos a torná-lo atingível
1. (Veja a barra lateral “Por que a resiliência é importante.”)
Qualquer organização que pretenda tornar-se resiliente
deve enfrentar quatro desafios:
O Desafio Cognitivo: Uma empresa deve
tornar-se inteiramente livre de negação, nostalgia e
arrogância. Deve estar profundamente consciente de
o que está mudando e perpetuamente disposto a
considerar como essas mudanças provavelmente afetarão sua administração fica surpresa quando o “não” acontece. este
sucesso atual.
O Desafio Estratégico: Resiliência requer
alternativas, bem como a consciência - a capacidade de
criar uma infinidade de novas opções tão atraentes
alternativas às estratégias de morrer.
O desafio político: uma organização
deve ser capaz de desviar recursos dos produtos e
programas de ontem para os de amanhã.
Isso não significa financiar voos de fantasia; isto
significa construir uma capacidade de apoiar uma ampla
Para que a renovação se torne contínua e orientada por
oportunidades, em vez de episódica e orientada por crises,
as empresas precisarão adotar um credo
que vai além da excelência operacional
e execução impecável.
Poucas organizações, se houver, podem alegar ter
superou esses quatro desafios. Enquanto houver
nenhuma receita simples para construir uma organização
resiliente, uma década de pesquisa em inovação e
renovação nos permite sugerir algumas
pontos.
Conquistando a negação
Todo negócio é bem sucedido até que não seja.
O que é surpreendente é a frequência com que a alta
espanto, este reconhecimento tardio de circunstâncias
dramaticamente alteradas, virtualmente
garante que o trabalho de renovação será
significativamente, talvez perigosamente, adiado.
Por que a surpresa? Será que o mundo não é
apenas mudando, mas mudando de maneiras que
simplesmente não podem ser antecipadas - que é chocantemente
turbulento? Talvez, mas até “inesperado”
choques muitas vezes podem ser antecipados se alguém estiver pagando

portfólio de experiências inovadoras com o capital e
talento necessários.
O desafio ideológico: poucas organizações
questionar a doutrina da otimização. Mas otimizar um
modelo de negócios que está lentamente se tornando
irrelevante não pode garantir o futuro de uma empresa.
muita atenção. Considere o recente setor de tecnologia
colapso - um evento que colocou muitos fornecedores de
rede e de computadores em parafuso e
levou a bilhões de dólares em baixas contábeis.
Três golpes no corpo derrubaram o recheio
de gastos com TI: O setor de telecomunicações, tradição

Revolução, renovação e resiliência: um glossário para

Tempos turbulentos
Qual é a probabilidade de sua empresa superar significativamente a economia mundial nos próximos anos? Qual é a chance de que seu
empresa vai entregar retornos substancialmente melhores do que a média do setor? Quais são as chances de que a mudança, em todas as suas formas, trará sua empresa
consideravelmente mais positivo do que negativo? A confiança no futuro do seu negócio – ou de qualquer negócio – depende do quanto ele tem
dominar três formas essenciais de inovação.

Revolução Renovação Resiliência

Na maioria das indústrias são os revolucionários—
como JetBlue, Amgen, Costco, University of
Phoenix, eBay e Dell - que criaram
a maior parte da nova riqueza da última década.
Seja novato ou veterano, uma empresa
precisa de uma estratégia não convencional para produzir
retornos financeiros não convencionais. Indústria
revolução é destruição criativa. é inova
respeito às regras da indústria.
Os recém-chegados têm uma vantagem importante
sobre os titulares - uma lousa limpa. Para reinventar
seu setor, um operador estabelecido deve primeiro reinventar
em si. A renovação estratégica é a reconstrução criativa.
Exige inovação no que diz respeito à
seu modelo de negócios tradicional.
Geralmente é preciso uma crise de desempenho para
o trabalho de renovação. Em vez de ir de sucesso em
sucesso, a maioria das empresas vai de sucesso em
fracasso e, depois de um longo e difícil
subir, de volta ao sucesso. A resiliência refere-se a uma
capacidade de reconstrução contínua. Requer inovação
em relação a esses valores organizacionais, processos
e comportamentos
que sistematicamente favorecem a perpetuação sobre a
novação.

revisão de negócios de harvard • setembro de 2003 página 3 de 13

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A busca pela resiliência

aliado um grande comprador de equipamentos de rede, implodiu
sob a pressão de uma enorme carga de dívida; uma
horda de clientes pontocom ficaram sem dinheiro e
parou de comprar equipamentos de informática; e
grandes clientes corporativos reduziram os orçamentos de TI
como a economia entrou em recessão. É justo
espera que os fornecedores de TI tenham antecipado essa
tempestade perfeita? Sim.
Eles sabiam, por exemplo, que a grande maioria de seus
clientes pontocom estava queimando
através de dinheiro a uma taxa feroz, mas não tinha ganhos
visíveis. O mesmo aconteceu com muitos dos
as novas empresas de telecomunicações que estavam comprando
equipamentos usando financiamento de fornecedores. Essas
empresas estavam construindo redes de fibra óptica
mais rápido do que poderiam ser utilizados. Com a largura de
banda aumentando mais rapidamente do que a demanda,
era apenas uma questão de tempo antes de cair
os preços levariam muitos desses endividados
empresas para a parede. Havia outros sinais de alerta. Em 1990,
as empresas americanas gastaram 19% do
seus orçamentos de capital em tecnologia da informação. Em
2000, eles estavam dedicando 59% de sua
gastos de capital para TI. Em outras palavras, a TI tinha
triplicou sua participação nos orçamentos de capital - isso durante
o mais longo boom de gastos de capital da história dos EUA.
Qualquer um olhando para os dados em 2000
deveria estar perguntando, os gastos de capital
continuar crescendo a um ritmo de dois dígitos? E é isso
provável que os gastos com TI continuem a crescer
velozes? Logicamente, a resposta para ambas as perguntas
tinha que ser não. Coisas que não podem durar para sempre
geralmente não. Os fornecedores de TI deveriam ter antecipado
uma grande retração em seu crescimento de receita
e começou as opções de postboom de “jogos de guerra”
bem antes do colapso da demanda.
É injusto, é claro, destacar uma indústria. O que aconteceu
com alguns especialistas em TI de pés chatos

Por que a resiliência é importante

Alguns podem argumentar que não há razão para
preocupar-se com a resiliência de qualquer empresa
em particular, desde que haja concorrência irrestrita,
um mercado que funcione bem para a propriedade
corporativa, uma política pública
regime que não protege as empresas falidas de sua
própria estupidez, e uma população de start-ups
ansiosas para explorar a preguiça de
titulares. Nessa visão, os atos de concorrência
como um estímulo para a revitalização perpétua. Uma
cias como o Serviço Nacional de Saúde da Grã-Bretanha para
sem fins lucrativos como a Cruz Vermelha. Alguns desses
as instituições têm concorrentes; muitos não.
Nenhum deles pode ser facilmente “tomado”. UMA
a falta de resiliência pode não ser corrigida por um
considerável período de tempo, enquanto os
constituintes permanecem carentes e os recursos da
sociedade são desperdiçados.
Em segundo lugar, concorrência, aquisições e
falências são mecanismos relativamente grosseiros
aquisição da Jaguar profundamente problemática, as
aquisições muitas vezes provam ser tardias, e
portanto caras, as respostas ao declínio institucional.
E quanto à competição, a interminável
guerra entre grandes e pequenos, velhos e
jovem? Alguns acreditam que, enquanto uma
sociedade for capaz de criar novas organizações, ela
pode se dar ao luxo de não se preocupar com isso.
a resiliência das velhas instituições. Neste eco

empresa que não se adapta ao seu ambiente em para realocar recursos de visão lógica da resiliência, a população de
mudança logo perde sua relevância, seus clientes e, empresas bem administradas para bem administradas. start-ups constitui um portfólio de experiências, a
em última análise, o apoio de seus Vamos começar com o mais draconiano desses maioria das quais irá falhar, mas algumas
partes interessadas. Se ele sai lentamente alternativas — falência. Quando uma empresa que se transformarão em negócios de sucesso.

negócio ou for adquirida, a empresa
o capital humano e financeiro é realocado de forma a
aumentar o retorno marginal desses ativos.
Essa visão do problema da resiliência tem
a virtude de ser conceitualmente simples. Isso é
também simplório. Enquanto a concorrência,
novos entrantes, aquisições e falências
são eficazes como purgativos para
incompetência, essas forças não podem ser
para resolver o problema da resiliência de forma
eficiente e completa. Existem vários
por quais razões.
Primeiro, e mais óbvio, milhares de instituições
importantes estão fora do mercado
para controle societário, de propriedade privada
empresas como a Cargill a agência do setor público
falha, muito de seu acúmulo intelectual
o capital se desintegra à medida que as equipes se dispersam. Isto
muitas vezes leva meses ou anos para que os mercados
de trabalho redistribuam os recursos humanos deslocados.
As aquisições são uma realocação mais eficiente
mecanismo, mas eles também são um substituto
pobre para a resiliência organizacional. Executivos
em empresas de baixo desempenho, ansiosos
para proteger seus privilégios e prerrogativas,
normalmente resistirá à ideia de uma aquisição
até que todas as outras opções de sobrevivência
tenham se esgotado. Mesmo assim, é provável que
subestimem significativamente a extensão da
decadência institucional – um equívoco que muitas vezes é
compartilhada pela empresa adquirente. Se
seja a aquisição da Compaq de um tropeço
Digital Equipment Corporation ou Ford's
Nessa visão, as instituições são essencialmente
descartável. Os jovens comem os velhos. Deixando
de lado, por enquanto, a questão de
se a longevidade institucional tem um valor
por si só, há uma razão para questionar
este “quem precisa de velhos e burros encarregados
quando você tem todas essas start-ups legais”
de raciocínio. As empresas jovens são geralmente
menos eficientes do que as empresas mais antigas –
eles estão em um ponto anterior na estrada de
inovação desordenada à otimização disciplinada. Uma
economia composta inteiramente de
as start-ups seriam extremamente ineficientes. Além
disso, as start-ups normalmente dependem de
empresas estabelecidas para financiamento, gestão
talento e acesso ao mercado. Classicamente, o
sucesso inicial da Microsoft foi criticamente

revisão de negócios de harvard • setembro de 2003 página 4 de 13

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A busca pela resiliência

empresas podem acontecer a qualquer empresa - e muitas vezes
faz. Mais do que provável, a Motorola se assustou
pela rápida corrida da Nokia para a liderança global em
o negócio de telefonia móvel; executivos da
Gap provavelmente recebeu um choque quando, no início
2001, o motor de crescimento de sua empresa de repente
entrou em marcha à ré; e a direção da CNN
equipe foi, sem dúvida, surpreendido pela Fox
A rápida escalada do News Channel na escalada de
audiência.
Mas eles, como os do setor de TI, devem
foram capazes de ver o futuro amplo
linha - para antecipar o ponto em que um crescimento
curva de repente se achata ou um modelo de negócios
fica sem vapor. O fato de que graves deficiências de
desempenho muitas vezes são uma surpresa
sugere que os executivos frequentemente se refugiam
em negação. Greg Blonder, ex-chefe técnico
artigo de novembro de 2002 de Barron : “No início
década de 1990, a administração da AT&T discutiu internamente
que a curva ascendente constante do uso da Internet
de alguma forma entraria em colapso. A ideia de que
poderia realmente ofuscar o serviço de telefonia tradicional
era simplesmente impensável. Mas o
tendência não poderia ser interrompida - ou mesmo retardada -
pelo pensamento positivo e marketing inteligente. Um
por um, os adereços que sustentavam a longa distância
negócio faliu.” Para a AT&T, como para muitos
outras empresas, o futuro era menos desconhecido do
que impensável, menos inescrutável
do que intragável.
A negação coloca o trabalho de renovação em espera,
e a cada mês que passa, o custo sobe.
Para ser resiliente, uma organização deve reduzir
drasticamente o tempo que leva para sair “daquela
não pode ser verdade” para “devemos encarar o mundo como ele

consultor da AT&T, admitido tanto em um Não é." Então, o que é preciso para romper o

prejudicar sua capacidade de aproveitar a marca da IBM
e poder de distribuição. As startups são assim
não tanto uma alternativa ao estabelecido em
cumbentes, como uma apólice de seguro contra
os custos impostos à sociedade por aqueles que ocupam
cargos que se mostram pouco imaginativos e lentos para
mudar. Como é verdade
em tantas outras situações, evitar o desastre é melhor
do que fazer uma reclamação contra um
apólice de seguro uma vez que o desastre tenha acontecido.
Vale do Silício e outros empreendedores quentes
manchas são uma benção, mas não são mais do que
da OTAN.)
Mas há casos em que a morte organizacional deve
ser considerada prematura na medida em que priva a
sociedade de um benefício futuro. A longevidade é
importante porque o tempo
permite a complexidade. Levou milhões de anos
para a evolução biológica produzir as estruturas
complexas do olho dos mamíferos e
milhões a mais para desenvolver o ser humano
cérebro e consciência superior. Da mesma forma, ele
leva anos, às vezes décadas, para uma organização
elaborar uma ideia simples em um modelo operacional
Diante disso, não é de surpreender que muitas vezes
esperamos ser sobrevividos pelas organizações que
servir. Pois se nossos genes constituem o legado
de nossos eus individuais, biológicos, nossas instituições
constituem o legado de nossos eus coletivos e
intencionais. Como nossos filhos,
eles são nossos descendentes. Não é à toa que
esperamos que eles se saiam bem e fiquem bem
tratados por nossos sucessores. Essa esperança para o
futuro implica uma responsabilidade recíproca—
que sejamos bons administradores das instituições
herdamos de nossos antepassados. o

uma solução parcial para o problema dos titulares não robusto. Imagine por um momento que a Dell, atualmente melhor forma de homenagear um legado institucional
adaptáveis. a empresa mais é estendê-lo, e a melhor maneira de estendê-lo
À pergunta, uma empresa pode morrer um fabricante de computadores de sucesso, morreu na é melhorar a capacidade da organização para
morte prematura? um economista responderia que não. fantasia. É pelo menos possível que o mundo renovação contínua.

Impedindo a intervenção do governo não teria agora o exemplar Mais uma vez, porém, devemos ter cuidado.
ou algum ato de Deus, uma organização falha Modelo de negócios “construído sob encomenda” Dell tão bem sucedido Um passado nobre não autoriza uma instituição a
quando merece falhar, isto é, quando construído com sucesso ao longo da última década— um futuro ilustre. As instituições merecem

provou ser consistentemente mal sucedido
em atender às expectativas de seus stakeholders. Há, é
claro, casos em que um
pode razoavelmente dizer que uma organização
“merece” morrer. Dois vêm imediatamente para
mente: quando uma organização cumpriu suas
propósito original ou quando mudanças nas circunstâncias
tornaram a organização
propósito principal inválido ou não mais útil.
um modelo que estimulou a inovação da cadeia de
suprimentos em vários outros setores. Isto é
não é um argumento para isolar uma empresa
do seu ambiente; é, no entanto, uma razão para imbuir
organizações com a capacidade de ajustar dinamicamente
suas estratégias conforme
eles trabalham para cumprir suas missões de longo prazo.
Há uma razão final, não econômica, para
preocupam-se com a longevidade institucional, e
só perduram se forem capazes de resistir à investida de
novas instituições. A liberdade de uma sociedade para
criar novas instituições é
portanto, uma apólice de seguro crítica contra sua
incapacidade de recriar os antigos. Onde esta liberdade
foi abreviada como, digamos, no Japão,
gerentes de instituições incumbentes são
capazes de se esquivar de sua responsabilidade pela
renovação organizacional.

(Por exemplo, com o colapso do comunismo patrocinado portanto, resiliência. As instituições são navios

pelos soviéticos na Europa Oriental, em que nós, como seres humanos, despejamos nossos
alguns questionaram a continuação útil energias, nossas paixões e nossa sabedoria.

revisão de negócios de harvard • setembro de 2003 página 5 de 13

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carapaça dura de negação? Três coisas.
Primeiro, os gerentes seniores devem criar o hábito de
visitando os lugares onde a mudança acontece primeiro.
Pergunte a si mesmo com que frequência no último ano você
colocou-se em uma posição onde você tinha
a chance de ver a mudança de perto - onde você
não estavam lendo sobre mudança em um negócio
revista, ouvindo sobre isso de um consultor,
ou recebendo um relatório aquecido de um funcionário, mas
estava experimentando isso em primeira mão.
Você já visitou um laboratório de nanotecnologia? Tenho
você passou algumas noites em Londres
clubes mais modernos? Você passou uma tarde
conversando com ambientalistas fervorosos ou ativistas
antiglobalização? Você teve um honesto,
conversa sobre o que você se importa com qualquer um
com menos de 18 anos? É fácil descontar em segunda mão
dados; é difícil ignorar o que você experimentou por si
mesmo. E se você conseguiu
esfregar-se contra o que está mudando, o quanto
tempo que você gastou pensando nas consequências de
segunda e terceira ordem do que
você testemunhou? À medida que a taxa de mudança
aumenta, também deve aumentar a energia pessoal que
Para muitas empresas, o
você dedica à compreensão da mudança.
futuro é menos Em segundo lugar, você precisa filtrar os filtros.
incognoscível do que é Muito provavelmente, existem pessoas em sua organização
que estão fortemente conectadas ao futuro
impensável, menos e entenda bem as implicações não tão otimistas para o
modelo de negócios da sua empresa.
inescrutável do que
Você tem que encontrar essas pessoas. Você tem que
intragável. certifique-se de que seus pontos de vista não sejam censurados pelo
guardiões da convenção e seu acesso não é
bloqueados por aqueles que acreditam que são pagos para
protegê-lo de verdades desagradáveis. Você
deve ser cauteloso com qualquer um que tenha interesse
em sua contínua ignorância, que teme
que uma compreensão completa do que está mudando
exporia seu próprio fracasso em antecipá-lo ou
a inadequação de sua resposta.
Há muitas maneiras de contornar o
cortesãos e burocratas autoprotetores.
Converse com clientes em potencial que não estão comprando
de você. Sair para beber e jantar com
seus funcionários mais livres. Estabeleça um
comitê executivo sombra cujos membros
são, em média, 20 anos mais jovens do que os
comitê executivo “real”. Dê a este grupo de
30 e poucos anos a chance de revisar o capital
orçamentos, campanhas publicitárias, planos de aquisição e
estratégias divisionais - e apresentar suas
vistas diretamente para o quadro. Outra estratégia é
rever periodicamente as propostas que nunca
chegaram ao topo - aqueles que foram cravados por di
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
A busca pela resiliência
VPs visionários e gerentes de unidade. Muitas vezes é o que
não é patrocinado que acaba por ser mais
em sintonia com o que está mudando, mesmo que o
propostas podem estar em desacordo com
ortodoxias.
Finalmente, você tem que enfrentar a inevitabilidade do
declínio da estratégia. De vez em quando, Bill Gates
foi ouvido para comentar que a Microsoft está
caminhos a dois ou três anos do fracasso. Hipérbole, talvez,
mas a mensagem para sua organização é clara: a mudança
tornará irrelevante
pelo menos um pouco do que a Microsoft está fazendo hoje—
e o fará mais cedo ou mais tarde. Enquanto
é fácil admitir que nada dura para sempre, é
muito mais difícil admitir que uma estratégia muito amada
está rapidamente passando de madura a podre.
As estratégias decaem por quatro razões. Hora extra
eles são replicados; perdem seu caráter distintivo e,
portanto, seu poder de produzir
retornos acima da média. A introdução da Ford
o Explorer pode ter estabelecido a categoria SUV, mas hoje
quase todas as montadoras - de
Cadillac para Nissan para Porsche - tem um monstro de alto
nível e bebedor de gasolina em seu produto
linha. Não é de admirar que a lucratividade da Ford tenha
sido atingida recentemente. Com um verdadeiro exército de
consultores divulgando as melhores práticas e um bando de
jornalistas de negócios trabalhando para descobrir os
segredos de empresas de alto desempenho, grandes
ideias são replicadas mais rápido do que nunca. E quando
estratégias convergem, as margens colapsam.
Boas estratégias também são suplantadas por melhores
estratégias. Quer se trate de PCs feitos sob encomenda à la
Dell, móveis de embalagem plana da IKEA ou música
carregável via KaZaA, inovação geralmente
mina o poder aquisitivo dos tradicionais
modelos de negócios. A criatividade de uma empresa é
destruição de outro. E de forma cada vez mais
economia conectada, onde ideias e capital
viajar na velocidade da luz, há todas as razões para acreditar
que novas estratégias se tornarão estratégias antigas cada
vez mais rapidamente.
As estratégias se esgotam à medida que os mercados se tornam
saturados, os clientes ficam entediados ou os programas de
otimização chegam ao ponto de diminuir
retorna. Um exemplo: em 1995, havia aproximadamente 91
milhões de telefones celulares ativos em
o mundo. Hoje, são mais de 1 bilhão.
A Nokia montou essa curva de crescimento com mais habilidade
do que qualquer um de seus rivais. Em um ponto seu mercado
valor foi três vezes e meia maior que o seu fechamento
est concorrente. Mas o número de celulares
telefones no mundo não vai aumentar em
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A busca pela resiliência

1.000% novamente, e a curva de crescimento da Nokia já suficiente para compensar totalmente o declínio econômico
começou a se estabilizar. Hoje, novos mercados podem eficácia das estratégias atuais.
decolar como um foguete. Mas quanto mais rápido

eles crescem, quanto mais cedo eles atingem o ponto
onde o crescimento começa a desacelerar. Em última análise,
toda estratégia esgota seu suprimento de combustível.
Finalmente, as estratégias são evisceradas. A Internet
pode não ter mudado tudo, mas
acelerou drasticamente a migração de
energia dos produtores para os consumidores. Os clientes
estão usando seu poder recém-descoberto como uma faca,
esculpindo grandes pedaços de margens antes gordas. Em
nenhum lugar isso foi mais evidente do que no
negócios de viagens, onde os viajantes estão usando o
Net para obter os preços mais baixos possíveis de
companhias aéreas e hoteleiras. Você sabe tudo
as eficiências de e-business que sua empresa tem
está colhendo? Vai acabar dando mais
Valorizando a Variedade
A vida é a coisa mais resiliente do planeta. Isto
sobreviveu a chuvas de meteoros, abalos sísmicos e
mudanças climáticas radicais. E ainda assim faz
não planeja, não prevê e, exceto
quando se manifesta em seres humanos, não possui
previsão. Então, qual é o essencial
coisa que a vida nos ensina sobre resiliência? Apenas
isto: A variedade importa. Variedade genética, dentro
e entre as espécies, é a apólice de seguro da natureza
contra o inesperado. Um alto grau de diversidade biológica
garante que não importa o que
determinado futuro se desenrola, haverá pelo menos
alguns organismos que são bem adaptados ao
novas circunstâncias.

desses ganhos de produtividade de volta aos clientes
na forma de preços mais baixos ou melhores produtos
e serviços pelo mesmo preço. Cada vez mais é
seus clientes, não seus concorrentes, que
tem você - e suas margens - pela garganta.
Uma avaliação precisa e honesta da estratégia
a decadência é um poderoso antídoto para a negação. (Veja o
barra lateral “Antecipando a deterioração da estratégia” para uma lista
de perguntas diagnósticas.) É também a única maneira
saber se a renovação está avançando rapidamente
Os biólogos evolucionistas não são os únicos
que entendem o valor da variedade. Como qualquer
teórico de sistemas lhe dirá, quanto maior a variedade de
ações disponíveis para um sistema, maior
a variedade de perturbações que é capaz de acomodar.
Simplificando, se a gama de alternativas estratégicas que
sua empresa está explorando for significativamente mais
estreita do que a amplitude da mudança no
meio ambiente, seu negócio será um
vítima da turbulência. A resiliência depende de va

Antecipando a Decadência da Estratégia

As estratégias de negócios decaem de quatro maneiras — sendo replicadas, suplantadas, exaustas ou evisceradas. E em geral, o ritmo de decadência da estratégia
está acelerando. As perguntas a seguir, e as métricas que elas implicam, compõem um painel de luzes de alerta que podem alertar os executivos para o declínio incipiente.
O fato de que a renovação muitas vezes atrasa a decadência sugere que os líderes corporativos regularmente perdem, ou negam, os sinais de decadência da estratégia. Um diligente, honesto,
e a revisão frequente dessas perguntas pode ajudar a remediar essa situação.

Replicação Suplantação Exaustão Evisceração

Nossa estratégia está perdendo sua A nossa estratégia corre o risco de Nossa estratégia está alcançando o Está aumentando o poder do cliente
distinção? sendo substituído? ponto de exaustão? eviscerando nossas margens?

Nossa estratégia desafia a indústria
normas de alguma forma importante?
Possuímos alguma concorrência
vantagens que são verdadeiramente únicas?
Nosso desempenho financeiro está se
tornando menos excepcional e mais
média?
Existem descontinuidades (sociais,
técnico ou político) que poderia
reduzir significativamente a economia
poder do nosso negócio atual
modelo?
Existem mod de negócios nascente
o que pode tornar o nosso irrelevante?
Temos estratégias para
cooptar ou neutralizar essas forças de
O ritmo de melhoria nas principais
métricas de desempenho (custo por
unidade ou despesa de marketing por
novo cliente, por exemplo) lentidão?
Nossos mercados estão ficando saturados;
nossos clientes estão se tornando mais
inconstantes?
A taxa de crescimento de nossa empresa
está desacelerando ou prestes a começar a fazer clientes sob a forma de
Até que ponto nossas margens dependem
da ignorância do cliente ou
inércia?
Com que rapidez, e de que maneira,
os clientes estão ganhando mais
poder de negociação?
Nossas melhorias de produtividade caem
no resultado final, ou
somos obrigados a devolvê-los

mudança? assim?
preços ou melhores produtos e serviços
ao mesmo preço?

revisão de negócios de harvard • setembro de 2003 página 7 de 13

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riedade.
Grandes empresas estão acostumadas a fazer grandes apostas –
Parque temático da Disney nos arredores de Paris, da Motorola
o empreendimento de telefonia via satélite Iridium, a aquisição
da Compaq pela HP e a aposta da GM em carros movidos a
hidrogênio são apenas alguns exemplos.
Às vezes, essas apostas compensam; muitas vezes não.
Quando estratégias audaciosas falham, as empresas
muitas vezes reagem impondo cortes de custos draconianos
medidas. Mas nem prodigalidade nem privação
leva à resiliência. A maioria das empresas seria
melhor se eles fizessem menos apostas de bilhões de dólares
e muito mais $ 10.000 ou $ 20.000
apostas - algumas das quais, com o tempo, justificarão mais
compromissos substanciais. Eles devem dirigir
livre de grandes estratégias imperiais e dedicar
em vez de lançar um enxame de
experimentos de baixo risco, ou, como nossa colega Amy
Muller os chama de stratlets.
A aritmética é clara: são necessários milhares de
ideias para produzir dezenas de stratlets promissores
para produzir alguns sucessos descomunais. No entanto, apenas um
um punhado de empresas se comprometeu com experiências
estratégicas amplas e de pequena escala. A Whirlpool é uma
delas. O do mundo
fabricante líder de eletrodomésticos,
A Whirlpool compete em um setor que é tanto
cíclico e maduro. O crescimento é uma função
inícios de alojamento e ciclos de substituição de produtos.
Os clientes tendem a reparar em vez de substituir
seus aparelhos antigos, principalmente em
vezes. Megavarejistas como Best Buy squeeze
margens sem piedade. Os clientes exibem pouco
fidelidade à marca. O resultado é uma concorrência de soma
zero, preços reais em declínio constante e
crescimento. Não contente com este estado lamentável das
coisas, Dave Whitwam, presidente da Whirlpool,
estabelecido em 1999 para tornar a inovação uma
competência central da empresa. Ele conhecia a única maneira
para combater as forças que ameaçavam Whirl
crescimento e rentabilidade do pool foi gerar
uma ampla variedade de estratégias genuinamente inovadoras
opções.
Nos três anos seguintes, a empresa envolveu cerca de
10.000 de seus 65.000 funcionários na busca por inovações.
Dentro
treinamentos e workshops, esses colaboradores geraram
cerca de 7.000 ideias, que
gerou 300 experimentos em pequena escala. A partir de
desta cornucópia veio um fluxo de novos produtos
e negócios—da Gladiator Garage
Works, uma linha de unidades modulares de armazenamento projetadas
para reduzir a desordem da garagem; para Briva, uma pia que
apresenta uma pequena máquina de lavar louça de alta velocidade; para
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
A busca pela resiliência
Gator Pak, um centro de alimentação e entretenimento
completo projetado para festas na porta traseira. (Por
mais sobre a estratégia da Whirlpool para a comercialização
da linha Gladiator, veja “Inovando para
Cash” na edição de setembro de 2003.)
Tendo institucionalizado seu processo de experimentação,
a Whirlpool agora gerencia ativamente um
amplo pipeline de ideias, experimentos e
grandes projetos de toda a empresa. Os executivos seniores
prestam muita atenção a um conjunto de
medidas - um painel de inovação - que
rastreia o número de ideias que se movem pelo
pipeline, a porcentagem dessas ideias que são
verdadeiramente novo, e o impacto financeiro potencial de
cada um. A equipe de liderança da Whirlpool está aprendendo
quanta variedade deve gerar em
a linha de frente do pipeline, em termos de ideias de perfumes
e experimentos de primeiro estágio, para produzir o impacto
nos lucros que está procurando no
Processo interno.
Os experimentos devem ir além de apenas produtos.
Embora praticamente todas as empresas tenham algum
tipo de pipeline de novos produtos, poucos têm um processo
para continuamente gerar, lançar e
acompanhar novos experimentos de estratégia no
áreas de preços, distribuição, publicidade e
Atendimento ao Cliente. Em vez disso, muitas empresas
criaram guetos de inovação - incubadoras,
fundos de risco, funções de desenvolvimento de negócios e
trabalhos skunk — para buscar ideias fora do núcleo.
Separados dos recursos, competências e clientes do negócio
principal,
a maioria dessas unidades produz pouco em termos de
riqueza dos acionistas, e muitos simplesmente murcham
um jeito.
O isolamento – e a desconfiança – da experimentação
estratégica é um resquício da indústria
idade, quando a variedade era muitas vezes vista como inimiga.
Uma variação, seja de um padrão de qualidade, de um
cronograma de produção, ou um orçamento, foi visualizado
como uma coisa ruim - o que muitas vezes era. Mas em
muitas empresas, a aversão a
a variabilidade metastatizou-se em uma antipatia geral em
relação ao não conforme e ao desviante. Essa paixão pela
conformidade se
realmente dificulta a busca pela resiliência.
A nossa experiência sugere que um
uma grande empresa ou unidade de negócios – com receitas
de US$ 5 bilhões a US$ 10 bilhões, digamos – deve gerar
pelo menos 100 experimentos inovadores
todos os anos, com cada um absorvendo entre
$ 10.000 e $ 20.000 em investimento de primeira fase
fundos. Tal variedade não precisa vir à custa do foco. A partir
de meados da década de 1990, a Nokia
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perseguiu uma estratégia definida por três
objetivos – “humanizar” a tecnologia (através do usuário
interface, design de produto e estética); para
habilitar a “presença virtual” (onde o telefone se torna um
dispositivo multifuncional de mensagens e acesso a dados);
e entregar “soluções perfeitas”
(agregando infraestrutura, software e
celulares em um pacote total para operadoras de
telecomunicações). Cada um desses “temas estratégicos” gerou
dezenas de projetos inovadores. É uma ampla
senso de direção compartilhado, em vez de um
definição circunscrita de mercado atendido ou
uma fidelidade a um modelo de negócios específico,
que rege a variedade supérflua.
É claro que a maioria das oportunidades de bilhões de dólares
não começam como coisas certas - elas começam como
propostas altamente discutíveis. Por exemplo,
que teria previsto, em dezembro de 1995,
quando o eBay tinha apenas três meses, que o
leiloeiro on-line teria um valor de mercado
de US$ 27 bilhões na primavera de 2003 — dois anos
após o crash das pontocom? Claro, o eBay é uma exceção.
O sucesso é sempre uma exceção. Encontrar
essas exceções, você deve coletar e classificar
As instituições vacilam
através de centenas de novas opções estratégicas e
quando investem muito no em seguida, testar os promissores através de baixo custo,
experimentos bem planejados — construindo protótipos,
“que é” e muito pouco no
executando simulações de computador, entrevistando clientes
"o que poderia ser." progressivos e coisas do gênero.
Simplesmente não há outra maneira de reconhecer o
futuro. A maioria dos experimentos falhará . A questão é
não quantas vezes você falha, mas o valor de
seus sucessos quando comparados com seus fracassos. O
que conta é como o portfólio se comporta, e não se algum
experimento em particular se desenvolve.
Liberando recursos
Enfrentando a negação e promovendo novas ideias
são ótimos primeiros passos. Mas eles não o levarão a lugar
algum se você não puder liberar os recursos para dar suporte
a uma ampla gama de experimentos estratégicos
dentro do negócio principal. Como todo gerente
sabe, realocar recursos é uma tarefa intensamente
processo político. A resiliência exige, no entanto, que se
torne menos.
As instituições vacilam quando também investem
muito em “o que é” e muito pouco em “o que poderia
ser." Há muitas maneiras pelas quais as empresas investem
demais no status quo: elas dedicam muito
marketing de energia para segmentos de clientes existentes,
ignorando os novos; eles derramam também
muitos dólares de desenvolvimento em
aprimoramentos de produtos com subfinanciamento
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
A busca pela resiliência
projetos inovadores; eles esbanjam recursos
canais de distribuição existentes enquanto passa fome
novas estratégias de entrada no mercado. Mas seja qual for o
manifestação, a causa raiz é sempre a
mesmo: as estratégias de legado têm consistências
poderosas; estratégias embrionárias não.
Na maioria das organizações, o poder de um gerente
correlaciona diretamente com os recursos que ele ou ela
controles - perder recursos é perder estatura
e influência. Além disso, o sucesso pessoal
muitas vezes depende apenas do desempenho de um
própria unidade ou programa. Não é de surpreender,
então, que executivos de unidade e gerentes de programa
normalmente resistem a qualquer tentativa de realocar
“seu” capital e talento para novas iniciativas—
por mais atraentes que sejam essas novas iniciativas
talvez. Claro, é impróprio aparecer também
paroquial, de modo que os gerentes muitas vezes escondem
seus motivos por trás da fachada de um argumento comercial
ostensivamente prudente. Novos projetos são
considerado “não testado”, “arriscado” ou um “desvio”. Se
essas artimanhas são bem sucedidas, e muitas vezes são,
aqueles que buscam recursos para novas opções estratégicas
são forçados a arcar com uma carga maior de
prova do que aqueles que querem alocar dólares de
investimento adicionais para programas existentes.
Ironicamente, os gerentes de unidade raramente precisam
defender o risco que estão correndo quando despejam
bom dinheiro em uma estratégia lentamente decadente ou
superfinanciar uma atividade que já está produzindo
rendimentos decrescentes.
O fato é que a novidade não implica nada sobre
risco. O risco é uma função da incerteza, multiplicada pelo
tamanho da exposição financeira de uma pessoa.
A novidade é uma função da extensão em que um
ideia desafia precedentes e convenções. o
Cartão de débito da Starbucks, que permite que clientes
regulares comprem sua dose diária de cafeína
sem vasculhar seus bolsos para
dinheiro, foi sem dúvida uma inovação para o
indústria de restaurantes de serviço rápido. Ainda não está em
tudo claro que era arriscado. O cartão oferece aos clientes
um benefício sólido e se baseia em
tecnologia. Na verdade, foi um sucesso imediato.
Dentro de 60 dias de seu lançamento, os clientes preocupados
com a conveniência abocanharam 2,3 milhões
cartões e forneceu à Starbucks US$ 32 milhões em caixa.
Uma falha persistente em distinguir entre
novas ideias e ideias arriscadas reforçam as
tendência a superinvestir no passado. Assim também
a relutância geral dos executivos corporativos
transferir recursos de uma unidade de negócios para uma
outro. Um estudo detalhado de compa diversificada
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por professores de negócios Hyun-Han Shin e
René Stulz descobriu que a alocação de investimentos
fundos de investimento em todas as unidades de negócios foi principalmente
não correlacionada com a atratividade relativa de
oportunidades de investimento nessas unidades.
Em vez disso, o orçamento de investimento de uma unidade de negócios
era em grande parte uma função de seu próprio fluxo de caixa e,
secundariamente, o fluxo de caixa da empresa como
todo. Parece que os executivos de alto nível, removidos como
são das operações do dia-a-dia,
dificuldade em formar uma visão bem fundamentada
nível de unidade, ou nível de subunidade, oportunidades e
são, portanto, cautelosos com a realocação de recursos
de uma unidade para outra.
Agora, não estamos sugerindo que um
negócio lucrativo e em crescimento deve ser
saqueado para financiar alguma diversificação estúpida
esquema. No entanto, se uma empresa favorece sistematicamente
programas existentes sobre novas iniciativas, se o
forças de preservação regularmente trucidam o
forças da experimentação, logo se verá investindo demais em
estratégias moribundas e
programas desatualizados. A rigidez alocacional é
o inimigo da resiliência.
Assim como a biologia pode nos ensinar algo sobre
variedade, os mercados podem nos ensinar algo sobre
o que é preciso para liberar recursos do
prisão de precedente. A evidência do passado
século deixa pouco espaço para dúvidas: as economias
baseadas no mercado superam aquelas que são
planejado centralmente. Não é que os mercados sejam
falíveis. Como os seres humanos, são vulneráveis à mania e
ao desespero. Mas, em média, os mercados são melhores do
que as hierarquias para obter o
recursos certos por trás das oportunidades certas
no tempo certo. Ao contrário das hierarquias, os mercados
são apolíticos e não sentimentais; eles não
cuidado cujo boi é chifrado. A empresa média, no entanto,
opera mais como uma empresa socialista
Estado do que um mercado livre. Uma hierarquia
pode ser um mecanismo eficaz de aplicação de recursos,
mas é um dispositivo imperfeito de alocação de recursos.
Especificamente, o mercado de capital e talento que existe
dentro das empresas é um
muito menos eficiente do que o mercado para tal
ente e capital que existe entre as empresas.
Na verdade, uma empresa pode ser operacionalmente
eficiente e estrategicamente ineficiente. Ele pode maximizar
a eficiência de seus programas existentes e
processos e ainda não conseguem encontrar e financiar as
ideias e iniciativas não convencionais que podem
dar um retorno ainda maior. Enquanto as empresas
têm muitas maneiras de avaliar a eficiência operacional, a
maioria das empresas não tem noção quando se trata de
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
A busca pela resiliência
eficiência estratégica. Como os líderes corporativos podem
certifique-se de que o atual conjunto de iniciativas represente
o maior valor de uso de talento e capital
se a empresa não gerou e examinou
uma grande população de alternativas? E como
os executivos podem ter certeza de que os recursos certos
estão alinhados com as oportunidades certas se o capital e o
talento não estiverem livres para mudar para
projetos ou negócios de alto retorno? O simples
resposta é, eles não podem.
Quando há escassez de novas opções estratégicas, ou
quando a rigidez alocativa bloqueia o talento e o dinheiro em
programas e negócios existentes, os gerentes podem “comprar”
recursos com desconto, o que significa que eles
não precisa competir por recursos contra um
ampla gama de alternativas. Exigindo que cada
projeto e negócio ganham seu custo de capital
não corrige esta anomalia. É perfeitamente possível para uma
empresa ganhar seu custo de capital
e ainda não conseguiu colocar seu capital e talento para o
usos mais valiosos.
Para serem resilientes, as empresas devem minimizar
sua propensão a superfinanciar estratégias herdadas.
Em uma grande empresa, a alta administração assumiu
um passo importante nessa direção ao destinar 10% de seu
orçamento de capital de US$ 1 bilhão por ano para
projetos realmente inovadores. Qualificar,
um projeto tinha que ter o potencial de mudar substancialmente
as expectativas do cliente ou da indústria
economia. Além disso, o CEO anunciou sua
intenção de aumentar essa porcentagem ao longo do tempo.
Ele raciocinou que se os executivos divisionais fossem
não financiando projetos inovadores, a empresa
nunca iria alcançar resultados de destaque.
O risco dessa abordagem foi mitigado pela exigência de que
cada divisão desenvolvesse um amplo
portfólio de experimentos, ao invés de apostar em
uma grande ideia.
Liberar dinheiro é uma coisa. Entrando em
a mão direita é outra. Considere, por um momento, as opções
diante de um funcionário politicamente desprivilegiado que
espera obter financiamento para
um experimento de estratégia em pequena escala. Uma opção
é empurrar a ideia para cima na cadeia de comando para
o ponto em que pode ser considerado como parte
processo formal de planejamento. Isso requer quatro
coisas: um chefe que não rejeita peremptoriamente
a ideia como excêntrica ou fora de escopo; uma ideia
que é, à primeira vista, “grande” o suficiente para justificar
atenção da alta administração; executivos
que estão dispostos a desviar fundos de
programas a favor da ideia não convencional;
e um inovador que tem a acuidade empresarial
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É perfeitamente possível que
uma empresa ganhe seu
custo de capital e ainda assim
deixe de investir seu capital e
talento ao máximo
usos valiosos.
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
homens, carisma e astúcia política para fazer
tudo isso acontecer. Isso faz com que as probabilidades sejam longas.
O que o inovador em potencial precisa é de um
segunda opção: acesso a muitos, muitos potenciais
investidores – análoga à multidão de investidores aos quais
uma empresa pode apelar quando está
buscando arrecadar fundos. Como isso pode ser realizado?
Em grandes organizações existem
centenas, talvez milhares, de indivíduos
que controlam algum tipo de orçamento - de gerentes de
instalações a gerentes de vendas e
gerentes de serviço para gerentes de escritório e vá além.
Imagine se cada um desses indivíduos fosse
uma fonte potencial de financiamento para inovadores
internos. Imagine que cada um pudesse ocasionalmente
desempenhar o papel de investidor anjo, fornecendo
financiamento inicial para ideias destinadas a transformar
o core business de maneiras grandes e pequenas. o que
se todos que administravam um orçamento pudessem
investir 1%, 3% ou 5% desse orçamento em
experimentos de estratégia? Investidores dentro de um
departamento ou região específico podem formar sindicatos
para assumir riscos um pouco maiores ou diversificar
suas carteiras de investimentos. Na medida em que
uma carteira produziu um retorno positivo, em termos
de novas receitas ou grandes economias de custos, uma pequena
bônus voltaria para aqueles que forneceram os fundos e
serviram como patrocinadores e
mentores. Talvez investidores com o melhor caminho
registros teriam a chance de investir
mais de seus orçamentos em projetos inovadores.
Assim liberado, o capital fluiria para os mais
possibilidades intrigantes, livres das tendências protecionistas
dos executivos.
Quando se trata de renovação, as habilidades humanas são
ainda mais crítico do que dinheiro. Então, se um mercado para
capital é importante, um mercado de talentos é essencial.
Seja qual for a sua localização, os indivíduos
toda a empresa precisa estar ciente de todas as
os novos projetos que procuram talento.
A distância, além das fronteiras das unidades de negócios
ou fronteiras nacionais, não deve diminuir essa visibilidade.
Os funcionários precisam de uma maneira simples de nomear
eles mesmos para as equipes de projeto. E se um projeto
equipe está ansiosa para contratar uma determinada pessoa, não
barreiras devem ficar no caminho de uma transferência.
Na verdade, a equipe do projeto deve ter uma quantidade
substancial de liberdade na negociação do
termos de qualquer transferência. Enquanto o total
risco do projeto é mantido dentro dos limites, deve ser
até a equipe decidir quanto pagar
talento.
Os executivos não devem se preocupar muito com
protegendo os funcionários do lado negativo de um
A busca pela resiliência
projeto fracassado. Com o tempo, o mais
funcionários procurados terão a chance de
trabalhar em múltiplos projetos, espalhando seu risco
pessoal. No entanto, é importante garantir
que projetos bem-sucedidos geram
retornos, tanto financeiros como profissionais, para
os envolvidos, e que a dedicação ao
causa da experimentação é sempre positivamente
reconhecido. Mas, independentemente das recompensas
financeiras, funcionários ambiciosos logo descobrirão
que os projetos transformacionais normalmente oferecem
oportunidades de transformação pessoal
crescimento.
Abraçando o Paradoxo
A barreira final para a resiliência é ideológica.
A corporação moderna é um santuário para um único,
Ideal de 100 anos – otimização. Da “gestão científica” à
“pesquisa operacional”
para “reengenharia” para “recurso empresarial
planejamento” para “Seis Sigma”, o objetivo nunca foi
mudou: Faça mais, melhor, mais rápido e mais barato.
Não se engane, a ideologia da otimização e sua elaboração
em valores, métricas,
e processos, criou enorme material
fortuna. A capacidade de produzir milhões de gadgets, lidar
com milhões de transações ou entregar um serviço a
milhões de clientes é uma
das realizações mais impressionantes da humanidade. Mas
já não é suficiente.
O credo da otimização é perfeitamente
resumido pelo McDonald's em seu famoso slogan, “Bilhões
servidos”. O problema vem
quando alguns desses bilhões querem ser atendidos
outra coisa, algo diferente, algo novo. Como ideal, a
otimização é suficiente apenas enquanto não houver
mudança no que deve ser otimizado. Mas se você
trabalhar para uma gravadora que precisa encontrar um
lucrativo modelo de negócios on-line, ou para uma linha
aérea lutando para superar a Southwest, ou
para um hospital que tenta oferecer cuidados de qualidade
apesar de cortes drásticos no orçamento, ou para um departamento
cadeia de lojas sendo atacada por varejistas com desconto
ou por um distrito escolar empobrecido
intenção de reduzir sua taxa de abandono, ou para qualquer
outra organização onde mais do mesmo é
não é mais suficiente, então a otimização é um
ideal totalmente inadequado.
Um ritmo acelerado de mudança exige uma
ritmo acelerado de evolução estratégica, que
só pode ser alcançado se uma empresa se preocupa
tanto sobre resiliência quanto sobre otimização. Este não é
o caso atualmente. Ah com certeza,
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empresas têm trabalhado para melhorar seus
resiliência operacional - sua capacidade de responder
para os altos e baixos do ciclo de negócios ou para
reequilibram rapidamente seu mix de produtos, mas poucos
comprometeram-se a sistematicamente
enfrentar o desafio da resiliência estratégica.
Muito pelo contrário, na verdade. Nos últimos anos,
a maioria das empresas estão em retração
modo, trabalhando para redimensionar suas bases de custos
para acomodar uma economia deflacionária e pressão
competitiva sem precedentes. Mas a trincheira não pode
revitalizar um moribundo
modelo de negócios, e uma ótima execução não pode
reverter o processo de decadência da estratégia.
Não é que a otimização esteja errada; é isso
tão raramente tem que se defender contra um
rival igualmente musculoso. Diligência, foco e exatidão são
reforçados todos os dias, em cem
maneiras - por meio de programas de treinamento,
benchmarking, rotinas de melhoria e
sistemas. Mas onde está o reforço para
variedade estratégica, experimentação em larga escala,
e rápida redistribuição de recursos? Como tem
esses ideais foram instanciados em funcionários
treinamento, métricas de desempenho e processos de
gerenciamento? Principalmente, eles não foram.
É por isso que as forças de otimização são tão raramente
interrompidas em sua lenta marcha para a irrele
avançar.
Quando você corre para pegar um táxi, sua frequência cardíaca
acelera - automaticamente. Quando você se levanta
na frente de uma platéia para falar, sua adrenalina
as glândulas começam a bombear — espontaneamente. Quando
você avista alguém atraente, suas pupilas dilatam-se
reflexivamente. Automático, espontâneo, reflexivo. Estas
palavras descrevem o caminho
os sistemas autônomos do seu corpo respondem
mudanças em suas circunstâncias. Eles não descrevem a
maneira como as grandes organizações respondem a
mudanças em suas circunstâncias. A resiliência irá
tornar-se algo como um processo autônomo
somente quando as empresas dedicam tanta energia
para lançar as bases para a renovação perpétua como eles
têm que construir as fundações
para a eficiência operacional.
Ao lutar para abraçar o paradoxo inerente entre a busca
implacável da eficiência
e a exploração incansável de novas opções estratégicas, os
gerentes podem aprender algo com as democracias
constitucionais, particularmente as
Estados Unidos. Ao longo de mais de dois séculos,
A América provou ser muito mais resiliente do que as
empresas que gerou. No
coração do experimento americano é um para
revisão de negócios de harvard • setembro de 2003
A busca pela resiliência
dox – unidade e diversidade – uma única nação povoada por
todas as nações. Com certeza, não é fácil
orientar um curso entre o sectarismo divisionista
e conformidade totalitária. Mas o fato de
A América conseguiu fazer isso, apesar de alguns
lapsos tristes, deve dar coragem aos gestores
tentando atender às demandas de eficiência econômica e
inovação que quebra as regras.
Talvez, apenas talvez, todos aqueles contadores e
engenheiros, nunca grandes fãs do paradoxo, podem
aprenda a amar os hereges e os sonhadores.
A Vantagem Suprema
Talvez ainda haja quem acredite que
grandes organizações nunca podem ser verdadeiramente
resilientes, que o objetivo do “trauma zero” não é nada
mais do que uma quimera. Acreditamos que são
errado. Sim, o tamanho muitas vezes protege uma empresa
da necessidade de enfrentar duras verdades. Mas
por que o tamanho também não pode servir de abrigo para novos
Ideias? O tamanho muitas vezes confere uma
senso de invencibilidade que leva à imprudência
tomada de risco. Mas por que o tamanho não pode conferir também uma
senso de possibilidade que encoraja a experimentação em
larga escala? O tamanho muitas vezes implica
inércia, mas por que também não pode implicar persistência?
O problema não é o tamanho, mas o sucesso.
As empresas crescem porque se saem bem. Tamanho
só é uma barreira para a resiliência se aqueles que habitam
grandes organizações forem vítimas da ilusão de que o
sucesso é autoperpetuante.
Comandantes do campo de batalha falam sobre “obter
dentro do ciclo de decisão do inimigo.” Se você pode
recuperar, interpretar e agir de acordo com a inteligência do
campo de batalha mais rápido do que seu adversário, eles afirmam,
você estará perpetuamente na ofensiva, agindo
ao invés de reagir. De forma análoga, um
pode pensar em entrar no mercado de um concorrente
“ciclo de renovação”. Qualquer empresa que possa fazer
sentido de seu ambiente, gerar opções estratégicas e
realinhar seus recursos mais rapidamente do que seus rivais
desfrutarão de uma vantagem decisiva. Isto é o
essência da resiliência. E provará ser o
vantagem competitiva final na era da
turbulência – quando as empresas estão sendo desafiadas a
mudar mais profundamente e mais
rapidamente, como nunca antes.
Reimpressão R0309C; Harvard Business Review
OnPoint 4910
Para encomendar, consulte a página seguinte
ou ligue para 800-988-0886 ou 617-783-7500
ou acesse www.hbr.org
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Leitura adicional
The Quest for Resilience também faz parte da coleção
da Harvard Business Review OnPoint Staying Ahead

of Change, Product no. 4902, que inclui estes artigos

Harvard Business Review OnPoint adicionais:
artigos aprimoram o artigo de texto completo

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conceitos. As coleções do Harvard Business Gary Hamel e CK Prahalad
Review OnPoint incluem
abril de 2001
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visão geral comparando as várias
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