TEORIA PROF.A LUCIANA S. M.

NEOCLÁSSICA
QUEVEDO
 TEORIA NEOCLÁSSICA
FAYOL (Teoria Clássica), abordou os Elementos da
Administração:
❖ Planejamento
❖ Organização
❖ Comando
❖ Coordenação
❖ Controle
TEORIA NEOCLÁSSICA
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
 TEORIA NEOCLÁSSICA
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

PROCESSO ADMINISTRATIVO:
❖ PLANEJAMENTO
❖ ORGANIZAÇÃO
❖ DIREÇÃO
❖ CONTROLE
 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
PANEJAMENTO
DETERMINAR HIERARQUIA
(GLOBAIS e
OPERACIONAIS)
❖ FUNÇÃO BASE
DESDOBRAMENTO DE
HIERARQUIA

POLÍTICAS
DIRETRIZES
❖ DETERMINAR OBJETIVOS METAS
PROGRAMAS
PROCEDIMENTOS
MÉTODOS
NORMAS
 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
PANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
❖ ABRANGÊNCIA TATICO
OPERACIONAL
 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
PANEJAMENTO

PROCEDIMENTOS
ORÇAMENTOS
❖ TIPOS DE PLANOS PROGRAMAS
REGULAMENTOS
 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
ORGANIZAÇÃO

❖ DETERMINAR ATIVIDADES

❖ AGRUPAR ATIVIDADES

❖ DESIGNAR ATIVIDADES
 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
DIREÇÃO
ENVOLVE:
ORIENTAÇÃO
RELACIONADA: TREINAMENTO
EXECUÇÃO
COMUNICAÇÃO
❖ À AÇÃO MOTIVAÇÃO

❖ ÀS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
NÍVEIS:
GLOBAL
DEPARTAMENTAL
OPERACIONAL
 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
CONTROLE
❖ VERIFICAÇÃO
❖ FIDELIDADE DOS RESULTADOS
❖ PROCESSO CÍCLICO
FASES:
1. ESTABELECIMENTO DE
CRITÉRIOS
2. OBSERVAÇÃO DO DESEMPENHO
3. COMPARAÇÃO DO
DESEMPENHO
4. ACAO CORRETIVA
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

❖ 1954

❖ MEIO DE USAR OS
OBJETIVOS PARA MOTIVAR
PESSOAS AO INVÉS DE
CONTROLÁ-LAS
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
❖ ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
❖ ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
DEPARTAMENTAIS
❖ INTERLIGAÇÃO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS
❖ ESTABELECIMENTO DE PLANOS TÁTICOS E
OPERACIONAIS
❖ CONTÍNUA AVALIAÇÃO E RECICLAGEM DOS
PLANOS
❖ FORTE ATUAÇÃO DA CHEFIA
❖ APOIO DO STAFF
 APO
OBJETIVOS
❖ ESCOLHA DOS OBJETIVOS

• ESPECÍFICO E CONCRETO
• FOCADO NO TRABALHO
• FOCADO EM ALVOS VITAIS
• INDICA MÉTODOS
• INDICA RESULTADOS
• SER DIFÍCIL DE ATINGIR
• LIGADO AO PLANO DE LUCROS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)

“MANEIRA PELA QUAL A

EMPRESA PRETENDE
APLICAR UMA
DETERMINADA
ESTRATÉGIA PARA
ALCANÇAR OBJETIVOS
PROPOSTOS”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)

FASES:
❖ FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
❖ ANÁLISE INTERNA DE FORÇAS E
LIMITAÇÕES DA EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)
ANÁLISE INTERNA DE FORÇAS E LIMITAÇÕES DA
EMPRESA

AVALIAR PONTS FORTES

AVALIAR PONTOS FRACOS

ENVOLVE ANÁLISE:
❖ DOS RECURSOS PRODUTIVOS
❖ DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
❖ DO DESEMPENHO DA EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)
FASES:
❖ ANALISE EXTERNA DO MEIO
AMBIENTE

ENVOLVE:
• MERCADOS ALVO
• CONCORRENTES
• FATORES EXTERNOS (ECONOMIA,
POLITICA, CULTURA,…)

❖ FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)

“O PLANO ESTRATÉGICO ESPECIFICA

EM LINHAS GERAIS A POSIÇÃO DA
EMPRESA NO FUTURO E COMO SE
PROPOE A FAZER ISTO.”
Drucker, Peter
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO
TÁTICO

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

EXECUTIVO EFICAZ:

❖ ORIENTA SUA CONTRIBUIÇÃO PARA O

EXTERIOR;
❖ ORIENTA SEUS ESFORÇOS PARA OS RESULTADOS
E NÃO PARA O TRABALHO;
❖ FOCA POUCAS ÁREAS;
❖ OBRIGA-SE A ESTABELECER PRIORIDADES;
❖ OBRIGA-SE A RESPEITAR A ORDEM DE
EXECUÇÃO DE SUAS DECISÕES.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

EXECUTIVO EFICIENTE:

❖ SABE COMO UTILIZAR SEU TEMPO;

❖ CONSTRÓI COM FORÇA;
❖ NÃO DÁ PRIORIDADE AO QUE NÃO
PODE FAZER;
❖ TOMA DECISÕES EFETIVAS.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
BASE DA EFICIÊNCIA EXECUTIVA

CONSOLIDAÇÃO
DO TEMPO

MANIPULAÇÃO

REGISTRO
 DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
NORMAS PARA PREENCHIMENTO DE CARGOS

1. ASSEGURAR-SE QUE TAREFAS ESTEJAM BEM

DEFINIDAS;

“O IMPORTANTE DA ORGANIZAÇÃO É SUA CAPACIDADE DE

CONSEGUIR QUE A GENTE COMUM REALIZE TAREFAS FORA DO
COMUM”

2. CONSEGUIR QUE A CADA CARGO SEJA

IMPORTANTE, EXIGENTE E IMPLIQUE EM DESAFIO ÀS
ENERGIAS DA CADA HOMEM, SOBRETUDO EM
ATIVIDADES MENTAIS;
 DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
NORMAS PARA PREENCHIMENTO DE CARGOS
DESCOBRIR AS HABILIDADES DE CADA
3.
FUNCIONÁRIO ANTES DE COLOCÁ-LOS EM
CARGOS;

“FOCAR OS DEFEITOS, DESTRÓI A INTEGRIDADE DOS LAÇOS COM

SEUS SUBORDINADOS”

4. SABER QUE PARA ATIVAR AS FORÇAS TEM QUE

TOLERAR OS DEFEITOS E VERIFICAR SE A PESSOA
PODE ATUAR EFICIENTEMENTE EM UMA ÁREA;
 DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
NORMAS PARA PREENCHIMENTO DE CARGOS
5. SUBSTITUIR QUEM NÃO TRABALHE COM
EFICIÊNCIA, SOBRETUDO NO PLANO GERENCIAL
JÁ QUE ISTO CORROMPE AOS DEMAIS;

“A INSUFICIÊNCIA DO CHEFE PRIVA DE

OPORTUNIDADES OS SUBORDINADOS.”

6. SER RESPONSÁVEL PELO TRABALHO DE OUTRAS

PESSOAS E INFLUENCIAR POSITIVAMENTE SUAS
CARREIRAS.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
1. DESCOBRIR SE A SITUAÇÃO É GENÉRICA OU
EXCEÇÃO?

“O GENÉRICO REQUER UMA RESPOSTA BASEADA EM UMA REGRA

OU PRINCÍPIO.
A EXCEÇÃO DEVE SER RESOLVIDA COMO TAL”

“EXECUTIVO QUE TOMA MUITAS DECISÕES É “PREGUIÇOSO” E

“INOPERANTE”, POIS, TENTA RESOLVER A CADA PROBLEMA COMO
EXCEÇÃO”;

2. DETERMINAR CLARAMENTE O OBJETIVO A SER

ATINGIDO;
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
3. TODA DECISÃO PARA SER EFETIVA TEM QUE
LEVAR AO CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS;

4. CONVERTER DECISÃO EM ATO;

“NENHUMA DECISÃO EXISTE SE NAO EXISTIR UM

RESPONSÁVEL POR FAZÊ-LA SE TORNAR REALIDADE; CASO
CONTRARIO SÓ HÁ BOAS INTENÇÕES.”

5. FINALMENTE, CADA DECISÃO TEM DE TER

REAVALIAÇÃO CONTÍNUA.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

ANTES DE CONVERTER UMA DECISÃO EM ATO E

NECESSÁRIO RESPONDER AS SEGUINTES PERGUNTAS:

QUEM DEVE SER INFORMADO DESTA DECISÃO

QUAL PLANO DE AÇÃO ADOTAR?

QUEM TEM DA LEVÁ-LA ADIANTE?

COMO DEVE SER O PLANO DE EXECUÇÃO?

DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

❖ Vídeo
 CRITICAS à APO
❖ COLOCA O GERENTE EM UMA POSIÇÃO DE
COBAIA;
❖ ÊNFASE NOS RESULTADO DE CURTO PRAZO;
❖ BUSCA DOS FINS PODE COMPROMETER
ATIVIDADES MEIO;
❖ SE RESULTADOS NÃO SÃO ACESSÍVEIS AS PESSOAS
FICAS IMPACIENTES.
 FORMAS DE FRACASSAR
❖ NAO OBER PARTICIPAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA;
❖ AFIRMAR QUE PODE RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS;
❖ SER IMPLANTADA ACELERADAMENTE;
❖ FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS;
❖ SIMPLIFICAR TODOS OD PROCEDIMENTOS;
❖ APLICAR EM ÁREA ISOLADAS;
❖ DELEGAR TODO PROJETO A PESSOAL DE NÍVEL INFERIOR;
❖ CONCENTRAR NO INDIVÍDUO;
❖ NÃO ACOMPANHAR O ANDAMENTO DO SISTEMA;
❖ IGNORAR METAS PESSOAIS DOS GERENTES.