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Capítulo 1 - Introdução à Avaliação de Projetos

Como fazemos a avaliação de um investimento?

Investimento: Alocação de recursos financeiros, hoje, com o objetivo de lucrar com benefícios futuros (sob a
forma de recursos financeiros -> valor superior ao inicial). Se os recursos e os benefícios assumirem a forma do
dinheiro, o investimento diz respeito ao compromisso presente de dinheiro, que tem como finalidade receber
dinheiro no futuro (hopefully more).

A avaliação do projeto é o processo que permite decidir sobre a implementação desse mesmo projeto.
Dessa forma, as decisões de investimento são realizadas num contexto de incerteza e são fundamentais para o
sucesso da empresa no longo prazo. Esse sucesso depende da capacidade da empresa em manter-se
competitiva e inovadora, o que requer a melhoria dos produtos já existentes e, se calhar, o mais importante,
uma análise de novas ideias e novas oportunidades. Para isso, as empresas necessitam de investir em ativos
fixos, que irão permanecer na empresa durante longos períodos de tempo e que podem moldar o futuro da
organização.

Questões Fundamentais:
1. Porque é que as empresas investem? (Durante a vida da organização, é necessário levar a cabo
diferentes investimentos/projetos, para garantir que se mantenha competitiva e inovadora nos
mercados)
2. O que é que as empresas procuram quando gastam dinheiro num determinado projeto?
3. Qual é o objetivo principal de uma empresa?
a. satisfazer as necessidades (ou gerar necessidades);
b. gerar valor para os acionistas; -> OBJETIVO PRINCIPAL
c. resolver problemas que leva, ao desenvolvimento do negócio;
d. “gerar emprego”;
e. expansão do negócio (quota de mercado, cobertura geográfica,...)

Main Goal: Create Value for shareholders!

Para medirmos o valor de cada projeto, devemos considerar a diferença entre os benefícios produzidos
pelo projeto líquidos e os seus custos, sendo que, para a empresa, os benefícios e os custos assumem a forma
de CASH FLOWS.
É importante destacar que qualquer decisão de investimento consiste na troca de riqueza certa por
riqueza futura incerta, pelo que a empresa, normalmente, conhece os custos de investimento, mas pode não
conhecer os cash flows que irá receber no futuro. Além disso, os projetos produzem efeitos ao longo dos anos,
pelo que não é possível desfazer esses investimentos e, muitos dos custos são irreversíveis e irrecuperáveis
(afundados), como por exemplo, os custos de formação, máquinas compradas, custos de publicidade, etc, o
que traz algumas implicações:
• Apenas o futuro importa, o que significa que as decisões que tomamos hoje não devem ser
influenciadas pelas decisões do passado, mas antes numa perspetiva de futuro;
• Considerar o valor do dinheiro no tempo (avaliar o dinheiro no tempo);
• Considerar o risco na avaliação do projeto e na tomada de decisão de um investimento.

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 As decisões de investimento são importantes, porque afetam o valor da empresa (positivamente ou
negativamente), têm um impacto na empresa a longo prazo, muitos dos investimentos são irreversíveis (sunk
costs -> não são recuperáveis) e implicam a alocação de recursos financeiros escassos que têm diferentes
alternativas de uso e que podem ser escassos.

Classificação de investimentos:

1. Projeto independente - A implementação do projeto não tem qualquer impacto sobre outros projetos
da empresa, já realizados ou ainda por implementar. Exemplo: uma cadeia de supermercados
portuguesa está a estudar a oportunidade de expandir o negócio para Espanha (não terá de esperar
qualquer impacto em Portugal para operar em Espanha);
2. Projeto dependente - A sua implementação terá impacto nos projetos da empresa, já realizados ou
ainda por realizar em breve. Exemplo: a Apple está a investir no desenvolvimento de um novo iPhone,
o que vai afetar os diferentes consumidores, essencialmente as vendas da geração anterior;
3. Projeto mutuamente exclusivo - Dois projetos, A e B, são mutuamente exclusivos se apenas um dos
projetos conseguir ser implementado, ou seja, a implementação de um projeto vai implicar a rejeição
de outro(s) projeto(s). Exemplo: Com um mesmo terreno, o que podemos construir? Pode ser utilizado
para construir um restaurante ou um prédio para venda;
4. Projeto Convencional - Apenas existe uma mudança de sinal dos cash flows durante a vida do projeto,
o que significa que os cash-out-flows (despesa líquida) são seguidos por cash-in-flows (receita líquida);

5. Projeto não Convencional - Existe mais do que uma mudança do sinal dos cash-flows, sendo que,
ocorrem despesas e receitas intercaladas;

6. Projeto Divisível - Projetos que admitem que a sua implementação pode ser feita em menor escala.
Exemplo: o projeto de abertura de 10 restaurantes em Espanha – pode começar-se por abrir apenas 2
ou 3 restaurantes e abrir as restantes unidades mais tarde;
7. Projeto não Divisível - Não é possível implementar apenas uma parte do projeto, é necessário
implementar o projeto total (entire). Exemplo: a capacidade de produção de uma empresa: capacidade
reduzida vs capacidade total; a construção de uma ponte, construção de um túnel que liga 2 cidades.
Ou implementamos o projeto ou rejeitamos o projeto na sua totalidade;
8. Projeto para Inovar - Desenvolver novos produtos; introduzir novos produtos no mercado;
9. Projeto para substituir - Têm como objetivo principal substituir os equipamentos (evoluir no produto
que já atua no mercado), em vez de aumentar a capacidade da empresa;
10. Projeto para expandir - Aumentar a capacidade produtiva/comércio da empresa; entrar em novos
mercados, com os mesmos produtos.
11. Projeto estratégico - Componente mais estratégica comparativamente com as designações anteriores.

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Para a avaliação de um projeto de investimento, é necessário recolher um conjunto de informações internas e
externas, que vão permitir decidir sobre a implementação ou não do projeto (estudo do mercado):
- O que já existe no mercado?
- Potenciais clientes;
- Potenciais concorrentes;
- Recursos Existentes (físicos, financeiros, humanos (departamento de recursos humanos), tecnológicos
(departamento de I&D));
- Informação Macroeconómica, estabilidade política e fiscal;
a) Informações Internas: Estratégia e Marketing, Departamento de Produção, Recursos Humanos,
Departamento de Finanças, Departamento jurídico e fiscal, etc…
b) Informações Externas: Variáveis Macroeconómicas, Dinâmica e concorrência da indústria, Inovação
tecnológica, Mercados Externos, Estabilidade Política e Fiscal, Política de incentivos ao investimento,
etc…

Ciclo do Projeto:
1. Identificar as oportunidades de investimento;
2. Recolha e tratamento de informação interna e externa (técnicas, económicas, financeiras, legais,
fiscais, políticas);
3. Avaliação com base em métodos adequados e Decisão do respetivo projeto de investimento (aceitar
ou rejeitar a implementação do projeto);
4. Se o projeto for aceite, é necessário implementá-lo e, posteriormente, é necessário existir um controlo
de gestão, que permita avaliar o decurso e o desempenho do projeto.

Capítulo 2 - Fundamentos de Projetos de Investimento

Regra fundamental: Para comparar cash flows que ocorrem em diferentes momentos no tempo, temos de os
reportar para um mesmo momento do tempo, isto é, atualizá-los para o momento atual.
𝑛
● Processo de capitalização: 𝐶𝑛 = 𝐶0 * (1 + 𝑟)
−𝑛
● Processo de atualização: 𝐶0 = 𝐶𝑛 * (1 + 𝑟)
𝐶𝐹
● Valor atual de uma perpetuidade com cash flows constantes: 𝑃𝑉 = 𝑟
𝐶𝐹
● Valor atual de uma perpetuidade com cash flows crescentes a taxa g: 𝑃𝑉 = 𝑟−𝑔
, onde r>g
−𝑛
1−(1+𝑟)
● Valor atual de uma renda constante: 𝑃𝑉 = 𝐶 * 𝑟

Mas porque é que analisamos os cash-flows e não o lucro contabilístico? (o lucro contabilístico tem interesse,
mas não vamos direcionar a nossa atenção para isso, mas antes para os cash flows - fluxos de caixa)
Diversas razões:
• Receitas e custos vs. recebimentos e pagamentos;
• O resultado líquido ignora o momento em que ocorre os benefícios (o momento em que ocorre o proveito
difere do momento em que a empresa efetivamente o recebe);
• Ambiguidade do conceito (o resultado líquido depende das regras contabilísticas);
• O resultado líquido inclui elementos não monetários, como por exemplo as amortizações;
• O resultado líquido ignora os custos de oportunidade.

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 Além disso, para análise de projeto, os cash flows relevantes são os cash flows incrementais, isto é, a
diferença entre os cash flows gerados após a implementação do projeto e os cash flows gerados antes da
implementação do projeto. Caso o cash flow tenha um sinal positivo, designa-se por cash-in-flow, sendo que
está relacionado com a atividade operacional da empresa. Caso o cash flow tenha um sinal negativo,
designa-se por cash-out-flow, remetendo para as despesas que a empresa está a incorrer associadas ao
investimento.
𝐶𝑎𝑠ℎ 𝐹𝑙𝑜𝑤 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑠ℎ 𝐹𝑙𝑜𝑤 𝑎𝑝ó𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 − 𝐶𝑎𝑠ℎ 𝐹𝑙𝑜𝑤 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜

Considerações Relevantes:
● Usar cash flows incrementais após impostos;
● Os custos afundados não devem ser considerados, uma vez que são custos irrecuperáveis (sunk costs) -
quer implementamos o projeto ou não, são custos/gastos que a empresa vai incorrer;
● Incluir todos os custos de oportunidade;
● Incluir os efeitos laterais (de erosão e de sinergia) - por exemplo, um hotel está a pensar abrir um
restaurante ou um campo de golfe ao lado do hotel, o que pode ter efeitos/impacto no alojamento no
próprio hotel, isto é, tem um efeito positivo, visto existir a possibilidade de atrair mais pessoas.
● As amortizações e depreciações são irrelevantes, pelo que se deve considerar o cash flow após
impostos.
● Considerar o investimento em fundo de maneio.

Dessa forma, pode-se considerar 3 tipos de cash flow relevantes para a análise de um projeto de
investimento.

1. Cash Flow de Investimento =

- Pagamentos relacionados com a implementação do projeto (máquinas/equipamentos, terreno, edifício)
+/- investimentos em fundos de maneio (FM) (normalmente, reforçamos o FM no início do projeto e libertarmos
FM no final do projeto

+ recebimentos (após impostos de mais ou menos valias) da venda de ativos existentes (venda de
equipamentos antigos que acabam por ser substituídos por novos)

+ subsídios ao investimento
- custos de oportunidade

NOTA: Normalmente, há uma diferença de tempo entre o momento em que a empresa compra os stocks e o
momento em que são pagos aos fornecedores. Existe também uma diferença de tempo entre o momento em
que as mercadorias são vendidas e o momento em que o cliente paga. (Existem desfasamentos entre o ciclo
operacional e o ciclo de caixa.)

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 Para acomodar essas diferenças de tempo, as empresas precisam de alocar capital de longo prazo para
esta necessidade operacional, ou seja, é necessário investir em working capital (fundo de maneio) no
momento da implementação do projeto. O working capital é o diferencial entre o recebimento das
Matérias-Primas/Inventários e o pagamento dessas matérias-primas. Assim,
Working Capital = Inventários + contas receber - contas a pagar (Ativo Corrente - Passivo corrente)
Se ao longo da vida do projeto ocorrerem mais/menos necessidades de fundo de maneio, então a empresa vai
investir/libertar fundo de maneio.

ΔWorking Capital (Necessidades Fundo Maneio) = Inventários + Δcontas receber - Δcontas a pagar

2. Cash Flow Operacional/Exploração =

+ proveitos operacionais
- custos operacionais (excluindo depreciação)
- depreciações
- impostos
+ depreciações
+/- variação do fundo de maneio

NOTA: Não devemos considerar os juros para o cálculo dos cash flows operacionais. O custo de capital já está
incluído através da taxa de desconto (despesa de capital).

3. Cash Flow Terminal =

+ recebimentos (após impostos de mais ou menos valias) da venda de ativos do projeto (venda de
equipamentos de investimento)

- recebimentos (após impostos de mais ou menos valias) da venda de ativos existentes

+/- variação do fundo de maneio (Recuperação ou Libertação do Fundo de Maneio)

Exemplo: -> Projeto: Introduzir um novo produto: high-tech bluetooth earphones

Informação do Projeto:
● Custos de I&D = €0.5M (custo afundado -> não é incremental)
● Custo de aquisição de equipamento para produzir os earphones = €1.5M
● Vendas = €1M/ano
● Custos = 60% das vendas = 0.60*1 = €0.60M
● Vida útil = 5 anos
● Amortizações acontecem linearmente durante a vida do projeto -> Amortizações anuais = 1.5/5 =
0.3M€
● Investimento em Fundo de Maneio = €0.3M
● Taxa de Imposto = 20%

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 1. Cash Flow Investimento =

2. Cash Flow Exploração =

3. Cash Flow Terminal =

4. Cash Flow Total =

Capítulo 3 - Técnicas Tradicionais de Avaliação e Seleção de Projetos de Investimento

3 Tipos de Técnicas Tradicionais

1. Payback e Payback Modificado
2. Valor Atual Líquido (VAL)
3. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)

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 1) Payback: corresponde ao período de tempo (anos) necessário para recuperar o custo do investimento
(recovering period). Geralmente é apresentado em anos. O payback pode ser um critério de escolha
entre projetos, ao escolher o projeto que restitui os investidores em 1º lugar.
Exemplo: Considere um projeto com os seguintes cash-flows

- Entre os projetos A e B, pelo método do

payback, seria indiferente implementar
qualquer um dos projetos, uma vez que, em
ambos o investidor consegue recuperar o
seu investimento ao fim de 3 anos. No
entanto, o projeto B é naturalmente
preferível, na medida em que gera
cash-flows elevados mais cedo, isto é, o valor atualizado dos cash flows é superior.
- Entre os projetos A, B e C, pelo método do payback também seria indiferente implementar qualquer
um dos projetos. No entanto, seria preferível o projeto C, visto ser mais valioso, uma vez que após o
3ºano, o cash flow gerado é superior.

Dessa forma, existem algumas desvantagens e limitações deste modelo:

• Não tem em conta o valor do dinheiro no tempo;
• Ignora todos os cash flows que são gerados após o período de recuperação;
• O período de recuperação aceitável tem um carácter subjetivo (é difícil determinar o período de payback
aceitável para cada projeto - rule of thumb)
2) Payback Modificado: este modelo consegue superar a primeira limitação, considerando o valor do
dinheiro no tempo. No entanto, as restantes limitações continuam presentes: a regra de payback
continua a ser subjetiva, bem como ignora os cash flows gerados após o período de recuperação.

Como chegar a um payback modificado de

2.7 anos?

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 - 45.5 + 41.3 = 86.8 (corresponde a 2 anos). Mas ainda falta recuperar 100 - 86.8 = 13.2 u.m.
- Para determinar o nºanos restantes = 13.2/22.5 = 0.59 -> 0.59*12 = 7 meses. São precisos 2 anos e 7
meses para recuperar o valor do investimento.

3) Valor atual líquido (VAL): corresponde ao valor atual de todos os cash flows gerados pelo projeto,
líquidos das despesas de investimento necessárias para o implementar. O VAL corresponde ao
aumento de valor para a empresa em resultado da implementação de um projeto, estando de acordo
com o objetivo da empresa.
Dessa forma, este método:
• considera o valor temporal do dinheiro;
• inclui todos os cash flows na avaliação de um projeto;
• a saída é uma determinada quantidade de dinheiro (que representa o aumento da riqueza para a empresa )

Como utilizar o método?

1. Estimar os cash flows do projeto relevantes (CF de Investimento, CF Exploração e CF Terminal);
2. Calcular a taxa de atualização (taxa de desconto), que corresponde ao custo de capital - WACC (custo
explícito e custo de oportunidade) e deve considerar o risco do projeto;
3. Descontar todos os cash flows ao momento presente, somar as parcelas obtidas e obter o VAL (valor
atual líquido).
● Se VAL > 0 → o valor atual dos benefícios é maior que o custo de investimento. Logo, devemos
aceitar o projeto.
● Se VAL = 0 → encontramo-nos numa situação de indiferença.
● Se VAL < 0 → o projeto deve ser rejeitado.
No qual,
I0 → custo do investimento CFi →
cash-flow do período i
K → taxa de atualização

A última equação é adequada para quando

existem vários investimentos realizados ao
longo do período em análise.
Qual é o significado de um VAL positivo?
• A empresa recupera o valor do investimento;
• Compensa os investidores de acordo com o custo de capital exigido;
• Aumenta o valor da empresa (corresponde ao valor do VAL).

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 Desta forma, a empresa cumpre o seu objetivo, isto é, criar valor para a empresa, através da
implementação de projetos que obtêm um VAL positivo.

4) Taxa interna de rentabilidade (TIR): corresponde à taxa de atualização que torna o valor atualizado dos
cash flows gerados ao longo do período igual ao custo do investimento → VAL igual a zero. Além disso,
a TIR apenas depende dos cash flows do
projeto – não depende de nenhum “retorno de mercado”, sendo, por isso, uma taxa de retorno "intrínseca".

• Se TIR > K (WACC), implementamos o projeto;

• Se TIR = K (WACC), é uma situação de
indiferença;
• Se TIR < K, rejeitamos o projeto.

Exemplo: Determinar a TIR do projeto?

Podemos calcular a TIR usando uma calculadora ou o EXCEL. Se o EXCEL estiver em inglês usamos a função
IRR. Se estiver em português usamos a função TIR.
Uma forma alternativa de calcular a TIR é através de uma técnica de interpolação linear:
1. Começamos com uma taxa de atualização (desconto) razoável (mas baixa) e calculamos o VAL;
2. Se obtivermos um VAL positivo, temos de aumentar a taxa de atualização até termos um VAL negativo;
3. Como a função VAL cruzou o ”0”, a TIR está entre essas duas taxas de atualização;
4. E para minimizar possíveis erros, as duas taxas de atualização não devem ser muito extremas.

Exemplo:

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 a) TIR = 15%

b) TIR = 20%

Podemos então concluir que 15% < TIR < 20%.

20% - 15% = 5% / -4.6 - 7.3 = - 11.9
ΔTIR ——> ΔVAL
Δx ———> ΔVAL(quanto temos de diminuir no valor de VAL para garantir que seja igual a zero)
Assim,
0.05 ——> -11.9
Δx ———> -7.3 Δx = 3.06%. Dessa forma, TIR = 15% + 3.06% = 18.06%.
O verdadeiro valor para a TIR (calculado a partir da função do excel) é 17.9%. A diferença para o valor
calculado anteriormente através do método da interpolação linear, deve-se ao facto de estarmos a assumir
uma relação linear entre a taxa de desconto (k) e o VAL, sendo que, na realidade, essa relação é convexa. (Este
método é utilizado apenas se outro método - excel / calculadora - não estiver disponível.

Os métodos VAL e TIR correspondem sempre à decisão tomada sobre a implementação/aceitação do

projeto? E se não existir um consenso, qual dos métodos irá prevalecer?
Exemplo 1:
Neste exemplo, verifica-se que VAL > 0 e TIR > K, o que significa que ambos os modelos
concordam com a decisão de implementação do projeto.

Duas regiões importantes:

1. Se K>TIR, VAL < 0 → Rejeitar
projeto
2. Se K<TIR, VAL > 0 → Aceitar projeto

Exemplo 2:
a) Projetos independentes → Podemos implementar ambos
os projetos, visto VAL > 0 e TIR > K em ambos os projetos.
b) Projetos mutuamente exclusivos → Os dois métodos (VAL e
TIR) não estão de acordo, uma vez que o modelo E é o que garante uma TIR
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 mais elevada e, por sua vez, o modelo F é aquele que permite obter um VAL mais elevado.
Sendo assim, qual dos projetos deve ser implementado?
Nestas situações, temos de criar um modelo fictício, Projeto F-E:

- O VAL do Projeto F-E corresponde à diferença dos VAL

individuais de cada projeto. Ao ser positivo, conclui-se que o
projeto F é mais valioso que o projeto E.
- E como chegamos ao valor da TIR do Projeto F-E = 13.9%?
Esta taxa é conhecida como a taxa de Interseção de Fisher.
-

- Se K > 13.9% (taxa de interseção de Fisher), o

conflito entre os dois métodos (VAL e TIR) não se
verifica, sendo que o modelo F representa o melhor
modelo.
- No entanto, para K < 13.9%, existe um conflito
entre os dois métodos e, por isso, uma inconsistência
sobre qual modelo implementar. Por exemplo, para um
k=10, o VAL(F) > VAL(E), pelo que é o método do Valor
Atual Líquido que prevalece.

Exemplo 3:
Em modelos não convencionais, com base na regra da TIR, isto é, implementar o
projeto se TIR > K, sobre os seguintes cenários é difícil saber quando é que podemos
aceitar o projeto:
- K = 8% → aceitar o projeto
- K = 15% → dúvida (?), uma vez que é TIR1 < K, mas TIR2 > K
- K = 22% → náo implementar o projeto.

Dessa forma, para facilitar o processo de tomada de decisão, assumimos

um intervalo de valores para K de forma a garantir que o VAL é positivo
(VAL > 0), podendo implementar o projeto.
Assim, para valores 10% < K < 20%, o projeto deve ser implementado.
Quando o modelo tem várias TIR, o modelo da taxa interna de retorno
(TIR) falha.
Exemplo 4:
Este padrão de fluxos de caixa é típico em projetos de desinvestimento (entrada
inicial positiva e perdas de cash flows nos anos seguintes.

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Com base na regra da TIR, quando estamos perante uma TIR > K, temos de aceitar o projeto. No entanto, isso
não é o que acontece nos projetos de desinvestimento.

Verificamos, através do gráfico, que para valores de K superiores

a TIR (K>TIR), o valor atual líquido é positivo (VAL>0) e, por isso,
podemos implementar o projeto.
De igual forma, para valores de K<TIR, o VAL<0, pelo que não
podemos implementar o projeto.

Conclusão:
Com estes 4 exemplos, conseguimos perceber que o método TIR tem algumas limitações, o que leva
que falhe nas seguintes situações:
- Projetos mutuamente exclusivos (dependendo da escala do projeto e do momento de tempo
que os cash flows são gerados);
- Projetos não convencionais;
- Projetos de desinvestimento.

Dessa forma, conclui-se que o método mais robusto para avaliação da implementação ou não de um
projeto é o VAL (Valor Atual Líquido).

Decisões de investimento sob restrições de capital

Vamos considerar uma empresa que tem vários projetos na expectativa de serem implementados. No
entanto, ao assumir que a empresa está sujeita a restrições de capital, a implementação de todos os projetos
torna-se inviável. Então, quais dos projetos devem ser implementados? Temos de identificar o portfólio de
projetos que maximizam o valor da empresa (VAL), sujeito a um desembolso máximo de capital.
1. Projetos Divisíveis (podemos implementar o projeto em diferentes escalas)
𝑃𝑉𝐶𝐹 𝑉𝐴𝐿
Profitability Index (PI) = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
=1 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
PVCF = present value cash flows

Devemos investir em projetos que garantem um PI > 1 e, por isso, um VAL positivo. (PI < 1, VAL < 0).
Sob restrições de capital (acesso ao financiamento), quais são os projetos que devemos implementar?
Devemos selecionar, primeiro, os projetos que garantem um valor de PI mais elevado até o limite de fundos
disponíveis.

Exemplo 1: Assumir que os projetos são divisíveis e a firma tem um orçamento de 850 000€ para implementar
novos projetos.
Todos os projetos apresentam um PI > 1, pelo que,
sem restrição ao nível do capital, podem ser
totalmente implementados.

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Para um orçamento de 850 000€ e sendo os projetos divisíveis, a melhor combinação é L + M + 50% J
(orçamento = 400 000 + 350 000 + 50%*200 000 = 750 000€). A riqueza obtida com a combinação (VAL da
combinação ótima) é 309 000€. VAL global = 𝑉𝐴𝐿𝐿 + 𝑉𝐴𝐿𝑀 + 50% * 𝑉𝐴𝐿 = 158 000 + 121 000 + 50% * 60
𝐽

000 = 279 000 + 30 000 = 309 000€.

Exemplo 2: Vamos considerar a mesma situação anterior, mas vamos assumir que os projetos são não
divisíveis, isto é, a empresa não pode implementar partes de projetos, ou implementa o projeto na sua
totalidade ou não o implementa. Por isso, nesta situação qual é a melhor combinação, tendo também um
orçamento de 850 000€.

Se os projetos são não divisíveis, a melhor combinação

(que maximiza o valor do VAL) é F + D. O orçamento
corresponde a 320 000 + 200 000 = 520 000€, sobrando
75 000€. Como não existe nenhum projeto que tenha um
PI relativamente alto e um custo de investimento igual ou
inferior a 75 000€, não podemos implementar mais nenhum projeto. Para esta situação, o VAL global =
𝑉𝐴𝐿𝐿 + 𝑉𝐴𝐿𝑀 = 158 000 + 121 000 = 279 000€.

Exemplo 3: Uma empresa tem um portfólio de potenciais projetos a serem implementados. Os projetos B, C e
D são mutuamente exclusivos e os projetos A, E e F são independentes. O orçamento disponível é €595M.

1. Primeiro temos de descobrir os valores em falta,

usando as seguintes expressões:
𝑃𝑉𝐶𝐹 𝑉𝐴𝐿
Profitability Index (PI) = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
=1 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

VAL = 𝑃𝐶𝑉𝐹 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

Assim, temos:

1. Quais dos projetos devem ser escolhidos, assumindo

que são divisíveis? E qual é o VAL global? No caso dos
projetos serem divisíveis, a combinação ótima será
implementar os projetos F e D e 50% do projeto E. O VAL
associado a esta combinação é €145M (80M + 50M +
30M*50%). (Orçamento = 320M + 200M + 150M*50% =
595M)

2. Qual é a melhor combinação no caso dos projetos serem não-divisíveis? E qual é o VAL global desta
situação? No caso dos projetos serem não-divisíveis, a combinação ótima será implementar apenas os
projetos F e D, visto não ser possível implementar parte de outro projeto. O VAL associado a esta combinação
é €130M (80M + 50M). (Orçamento = 320M + 200M = 520M < 595M)
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