MANUAL DO

PARTICIPANTE

1
 COMO USAR SEU MANUAL
DO PARTICIPANTE

Copyright © 2019 E.I du Pont de Nemours and

Company. Todos os direitos reservados. Não é permitido
copiar nenhuma parte deste Livro de Atividades por
qualquer meio ou por qualquer motivo sem
consentimento prévio por escrito da DuPont Sustainable
Solutions. Impresso no Brasil.

Este Livro de Atividades foi criado para ajudá-lo em seu

aprendizado. E cada pessoa aprende de uma forma
diferente. Sinta-se à vontade para fazer anotações neste
documento para ajudá-lo a se lembrar de informações
importantes.

Posteriormente, o Livro de Atividades e suas anotações

podem ser usados como uma referência rápida quando
você estiver realizando uma tarefa.

Você pode dar sua total atenção ao apresentador e à

apresentação de slides, pois este guia contém boa parte
dessas mesmas informações

1
 COMO APROVEITAR
MELHOR O CURSO

Dispositivos móveis
Lembre-se de que você não deve
atender o celular ou responder a
mensagens de texto. Informe as
partes necessárias que seu telefone
ficará desligado durante as sessões.
Além dis- so, evite usar outros
dispositivos móveis para enviar e-
mails ou fazer outras atividades
que possam desviar a sua atenção
ou a dos outros.

Intervalos
Durante cada sessão, haverá
diversos intervalos
programados. Também haverá
alguns intervalos não
programados, conforme a
necessidade. Esperamos que
todos retornem desses
intervalos na hora certa.

Participação
Não tenha receio de participar,
compartilhar suas experiências ou
fazer perguntas caso não tenha
entendido algo. Quanto mais você
pensar e analisar os estudos de
caso e os exercícios, mais fácil se
tornará este processo. Assim como
a melhor maneira de lembrar
um idioma é usá-lo, a melhor
maneira de absorver este material é
trabalhar em todas as atividades da
melhor maneira que conseguir. 2
 Bem-vindo(a) ao workshop do treinamento Supervisor em
Foco: Os cursos da série Supervisor em Foco são:
• Comunicação Efetiva
• Gestão de Conflitos
• Coaching para o Desempenho
• Tomada de Decisão
• Efetividade das Reuniões
• Treinando Habilidades
• Trabalho em Equipe
Neste curso, Supervisor em Foco, você obterá uma
compreensão da importância de se relacionar bem com
os funcionários no local de trabalho, gerenciar situações
de conflito, respeitar e confiar nas pessoas, fazer gestão
da equipe, liderar reuniões e treinamentos - e aprenderá
maneiras práticas de fazer tudo isso.

Este curso o ajudará a ser mais eficaz com seus

funcionários seguindo etapas específicas.

Faça anotações. Use este

Livro como um recurso; é
seu e você pode guardá-lo
como referência para
quando voltar ao trabalho.

3
ÍNDICE

Comunicação Efetiva ..............................................06

Gestão de Conflitos ................................................27

Coaching para Desempenho ................................. 44

Tomada de Decisão ................................................61

Efetividade das Reuniões .......................................76

Treinando Habilidades ........................................... 91

Trabalho em Equipe ............................................. 106

Pós Treinamento .................................................. 122

4
COMUNICAÇÃO
EFETIVA
 Introdução: Comunicação Efetiva

Por que se comunicar?

Importância das habilidades da boa comunicação

Uma comunicação clara e eficaz no local de trabalho é importante para
ajudar os funcionários a entenderem e realizarem suas tarefas. Sem
uma comunicação clara e eficaz, os prazos são perdidos, as metas não
são alcançadas e podem ocorrer problemas frequentes. A
produtividade das equipes é melhorada com uma comunicação clara e
eficaz da parte dos supervisores de primeira linha. Portanto, a
comunicação é fundamental para o sucesso dos funcionários e para o
sucesso dos negócios como um todo.

Para que ocorra uma boa comunicação, um supervisor deve:

• Planejar a comunicação.
• Selecionar o meio ou estilo de comunicação e local mais apropriado.
• Apresentar a comunicação de forma eficaz.
• Responder com eficácia ao feedback sobre a comunicação.

Vamos analisar cada um destes componentes da boa comunicação e

explorar como eles podem ajudar a melhorar a comunicação no local
de trabalho.

“Qual é o objetivo desta mensagem e o que preciso que meus

funcionários façam?”

Às vezes, um supervisor precisa proporcionar motivação ao funcionário,

discutir problemas urgentes ou coletar feedback. Às vezes, uma ação é
necessária por parte do funcionário. Mudanças de comportamento,
treinamento e compartilhamento de informações podem ser
necessárias e ajudam a determinar muitos aspectos da comunicação
resultante.

6
 O que você entende por
comunicação efetiva?

Etapas para a comunicação eficaz

Para que ocorra uma boa comunicação,

um supervisor deve...
PLANEJAR a comunicação;
SELECIONAR o meio e o local mais apropriados;

APRESENTAR a comunicação com eficácia;

 Estar ciente das sugestões de comunicação não
verbal que estão sendo enviadas e recebidas
RESPONDER com eficácia ao interlocutor.

7
 Tipos de Comunicação

Existem três tipos principais de comunicação:

Linear, interativa e transacional. Determine o tipo adequado para cada
mensagem que você precisa passar. Considere porque a comunicação deve
ocorrer e quais resultados você deseja obter. O tipo de comunicação que você
precisa também ajudará a direcionar a resposta e o feedback recebido dos
funcionários.
Linear
• Comunicação simples e direta;
• Geralmente, um emissor para um ou vários receptores;
• Geralmente, nenhum feedback é necessário;
• Exemplo – Comunicação por escrito, folhetos, murais.
Interativa
• Comunicação bidirecional com emissores e receptores respondendo à
troca de informações;
• Geralmente, uma pessoa envia e a outra recebe e, em seguida, envia uma
resposta;
• A comunicação flui apenas em uma via por vez;
• Exemplo – E-mails e conversas telefônicas.
Transacional
• Comunicação enviada e recebida pelos participantes simultaneamente;
• Geralmente, face a face, com informações que fluem livremente entre as
pessoas;
• Exemplo – Feedbacks, conversas em que a comunicação verbal e não verbal
está ocorrendo simultaneamente.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
8
 O meio

Considere com cautela o método ou o meio para a sua comunicação.

• Será preciso ter a comunicação documentada?

• Ela precisará ser formal ou informal?

• Há alguma preocupação com privacidade?

• Quantas pessoas serão afetadas pela comunicação?

Com essas perguntas em mente, pense

nos diversos métodos e opções de materiais disponíveis para você.
Isso também deve ser planejado, caso seja preciso providenciar
cópias físicas ou outros materiais.
• Face a face;
• Escrito/publicado;
____________________
• Telefone; ____________________
• Webconferência; ____________________
• E-mail; ____________________
• Correio. ____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
9
 O local

Dê atenção especial ao local onde você apresenta a mensagem. Mais

uma vez, há preocupações quanto à privacidade? Quantas pessoas
serão afetadas pela comunicação? Com essas perguntas em mente,
pense nos diversos locais disponíveis para você. Isso também deve ser
planejado. No caso de uma sala, deve ser feita reserva.

Os locais de comunicação incluem:

• Escritório particular;

• Sala de reunião espaçosa;

• Área informal;

• Área de almoço ou intervalo;

• Cenário de trabalho;

• Estação de trabalho ou chão de fábrica.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
10
 Na hora de se comunicar...

Depois do planejamento, é hora de apresentar. Durante a entrega

de comunicação para a força de trabalho, você precisa estar ciente
dos muitos atributos da comunicação efetiva e ativa.
• Prestar atenção aos detalhes
» Verbal;
» Contato visual;
» Parar o trabalho para se comunicar;
» Assunto do e-mail;
» Palavras introdutórias/saudações.

• Falar ou escrever claramente

• Passar uma mensagem de cada vez

» Terminar um ponto antes de começar outro.

• Verificar a compreensão
» Anotar e responder a sugestões e perguntas verbais e não
verbais;
» Perguntar se alguém tem perguntas;
» Dar oportunidade para as pessoas acompanharem com
perguntas adicionais ou esclarecimento.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________ 12
 Na hora de se comunicar...

Outros Problemas da Comunicação

Durante a apresentação, esteja totalmente ciente do seguinte:

• Linguagem corporal (sua e dos outros)

• Possíveis barreiras linguísticas
• Ambiente
» Ruído;
» Distrações;
» Confidencialidade;
» Muitos destes problemas podem ser antecipados, mas
seja flexível quanto a ocorrências inesperadas.
• Escolha das palavras e gestos
» Evitar linguagem, imagens e situações potencialmente
ofensivas;
» Escolher as palavras com cautela;
» Lembre-se que as palavras têm significados conotativos e
denotativos.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________ 13
 Escuta Ativa

• Significa ouvir o interlocutor

com atenção genuína.
• Estar atento não apenas à fala,
mas também à respiração,
expressões faciais, postura
corporal.
• Estebelecer vínculo com o
interlocutor.

Como ter escuta ativa?
• Evitando qualquer distração
• Celular,notebook,
cadernos, barulho.
• Havendo disponibilidade e
tempo adequados para
receber a pessoa.
• No início pode ser um treino
de concentração, mas vai se
tornando natural ao longo
do tempo.
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________

14
 Responder ao interlocutor

Espere que o público responda com uma das

seguintes possibilidades:

o Entendimento – você deve encerrar a

comunicação e acompanhar. Não há
dúvidas sobre o que foi dito.
o Esclarecimento – você deve repetir a
mensagem ou reconsiderar a forma
de expressar. Gerou dúvida no que foi
dito.
o Desacordo – se for um ponto válido,
você deve planejar uma nova
comunicação para que possam
alcançar o entendimento no futuro.
Gerou algum ponto de resistência.
o Desentendimento – reconsiderar o
método, meio e local de comunicar. A
mensagem não foi aceita em sua
totalidade.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
15
 A comunicação é um processo de duas partes.

A informação é enviada e a informação é recebida. Quando você

entregar sua comunicação ou mensagem, esteja preparado para
responder aos comentários e ao feedback. Ouça com atenção e
demonstre um interesse genuíno no que os funcionários têm a dizer. Isso
também ajuda a esclarecer se a mensagem foi entendida. Ao ouvir e
responder, leve em consideração os seguintes comportamentos:

• Demonstre respeito pela percepção da outra pessoa;

• Esteja aberto para receber feedback.

Ouça ativamente quando alguém estiver respondendo. Podemos

estar ouvindo sem necessariamente prestar atenção. Tente entender os
fatos que estão sendo ditos e os sentimentos que os motivam.

Não interrompa. Esta ação simples é, muitas vezes, interpretada

como rude e um sinal de que as preocupações do palestrante não são
importantes. Isso também poderá interromper a comunicação se alguém
se sentir ofendido.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
16
 A comunicação é um processo de duas partes.

Se não estiver claro, pergunte se você pode repetir ou parafrasear.

Quando você repete o que ouviu, os dois participantes têm a
oportunidade de saber se a outra pessoa os entendeu corretamente.
Ao repetir, você demonstra que ouviu o que a outra pessoa disse.
Parafrasear revela um nível ainda maior de compreensão.

Concentre-se e evite se distrair. Concentre-se na pessoa que está

falando e dê a ela sua total atenção. Multitarefa é quando alguém
está falando e você não passa a impressão de estar ouvindo com
atenção, o que muitas vezes pode fazer com que os participantes se
sintam ignorados.

Mantenha o contato visual. Um bom contato visual não significa

encarar a pessoa com a qual você está conversando. Você deseja que
eles saibam que têm sua total atenção. Ocasionalmente, está correto
olhar adiante.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
17
 A comunicação é um processo de duas partes.

Esteja ciente da postura não verbal. É importante perceber sua postura e

seus gestos durante as conversas. Essa comunicação não verbal pode passar
uma infinidade de mensagens para o receptor. Você está sentado com as
costas retas ou curvadas? Está se apoiando em alguma coisa? Seus ombros
estão para a frente ou encolhidos? Não existe uma combinação perfeita. Cada
situação é diferente. Mas definitivamente isso é algo em que devemos prestar
atenção.

Encerre oficialmente a comunicação

quando apropriado. Embora seja
importante receber e responder aos
feedbacks, também é importante perceber
quando a comunicação precisa ser
encerrada. Em muitos casos, isso se faz
necessário porque as pessoas precisam
voltar para o trabalho ou ir para outro
compromisso. Também existe a
possibilidade de um tópico se sobrepor ao
outro e, consequentemente,
da conversa ficar vaga. Manter o foco e
saber quando encerrar a conversa é
uma habilidade bastante útil para a
comunicação.
18
E você? — “Problemas de comunicação”
Pense em um problema de comunicação com o qual você se deparou, ou
que pode se deparar, como um supervisor. Considere que você vai refazer a
comunicação. Forneça os detalhes solicitados, conforme indicado abaixo.

a. O motivo da comunicação
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

b. A resposta que você espera obter

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

c. O método mais adequado para a apresentação

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

d. O meio que será melhor para a apresentação

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

e. Todas as considerações especiais que afetam suas opções

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
19
 As travas de comunicação
Canudos entupidos

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
20
TOME NOTA

▪ Como você pode se comunicar melhor daqui para frente?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ O que os problemas de comunicação podem impactar na sua atividade /

área?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Qual a importância da comunicação?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

21
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

1. Liste exemplos de motivos ou situações que você pode precisar se

comunicar com os funcionários.

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

2. Para cada motivo ou situação escrito no nº 1, selecione e escreva o

tipo de comunicação que melhor se aplica.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

22
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

3. Qual o meio que você mais usa em suas atividades diárias?

Você usa tecnologia com mais frequência do que uma
interação pessoal?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

4. Leia as palavras abaixo e escreva o significado conotativo (associativo)

e denotativo (literal) para cada uma.

Palavra Significado denotativo Significado conotativo

Exemplo: casa: Prédio físico ou localização Local para segurança

geográfica onde alguém e descanso
mora
a. Sexta-feira

b. Trabalho

c. Praia

d. Meu carro

23
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES
5. Considere este cenário:

Você tem um funcionário que está passando muito tempo nos

intervalos diariamente. Esta será a primeira vez que você
discutirá o problema.
Com base nas informações apresentadas, quais planos você fará
para se comunicar com ele?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Que meio e local você selecionaria?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Há alguma circunstância especial presente em seu local de trabalho que

afetaria a forma como você pretende planejar ou realizar a comunicação?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
24
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

25
NOTAS

26
GESTÃO DE
CONFLITOS

27
 Introdução: Gestão de conflitos
Importância das boas habilidades para gestão de conflitos
Conflitos acontecem todos os dias de diversas formas. Eles podem envolver
desde forças da natureza até uma briguinha de crianças. Quando um
conflito acontece no local de trabalho, como supervisor, você deve saber
reconhecer, gerenciar e resolvê-lo de forma eficaz. Um conflito
negligenciado pode prejudicar a produção e até mesmo se tornar um risco
à segurança. Um conflito nem sempre precisa ser algo ruim. Ele pode gerar
novas ideias e levar à produtividade criativa, mas sempre precisará ser
gerenciado. O desenvolvimento de boas habilidades para gerenciamento e
resolução de conflitos é vital para seu sucesso como supervisor.

Para gerenciar e resolver conflito com eficácia, você deve:

• Demonstrar a habilidade de identificar um conflito;
• Demonstrar o conhecimento de fontes de conflito no local de trabalho;
• Reconhecer formas de gerenciar um conflito;
• Identificar opções para resolver um conflito;
• Identificar maneiras de comunicar com eficácia
uma resolução.
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
28
 O que é um conflito?
O conflito é comumente definido como uma condição ou ação
antagonista, como ideias, interesses ou pessoas contrárias ou
diferentes. Ele também é caracterizado por uma ameaça percebida
em relação às necessidades, aos interesses ou às preocupações de
determinada pessoa.

No entanto, conforme explicamos, o conflito normalmente

envolve:

• Uma luta prolongada

» Observe que o tempo não é tão importante quanto o fato de que
ele perturba o ambiente de trabalho, seja ele por 10 minutos ou 10
dias.

• Um desentendimento
» Lembre-se de que desentendimentos podem ocorrer em qualquer
situação, com qualquer pessoa. Embora as políticas e os
procedimentos descrevam a maioria dos aspectos de um trabalho,
pode haver desacordos sobre como esses pontos são tratados.

• Uma luta mental

» Resultante de necessidades, valores, desejos ou exigências que
não são compatíveis.
» Essa incompatibilidade pode ser em relação a outros funcionários
ou a tarefas do trabalho.

___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________ 29
 3 Etapas importantes na gestão do conflito
O processo de gerenciamento de conflitos
geralmente tem três etapas importantes.
Um supervisor precisa ser capaz de
executar estas etapas logicamente, levando
em consideração a importância e o tempo.
Embora cada problema e situação seja
diferente, estas etapas o orientarão em
uma solução que ajuda os funcionários e
a empresa

. . . . 1.
Reconhecer – Perceber quando o
conflito está ocorrendo ou quando há
possibilidade de existir conflito. Isso
exige uma observação e consciência dos
sinais de que existe um conflito.

. . . . 2.
Gerenciar – Avaliar e reagir ao conflito. Usar as
etapas lógicas de forma consistente para investigar
e assumir o controle do conflito.
. . . . 3.
Resolver – Ajudar os participantes a terminar o conflito da
maneira mais produtiva possível. Uma solução mutuamente
benéfica é o ideal, mas nem sempre é algo prático. Cada
método apresentado possui vantagens para determinadas
situações.
30
 Reconhecendo conflitos
Como supervisor, você precisa estar ciente das áreas que tendem a promover
conflitos. Identifique a origem, ocasião e quando ela acontece, para avançar em
uma resolução. Há diversas possíveis fontes de conflito. Às vezes, ele pode surgir de
algo que não costumamos levar em conta.
• Programação;
• Falhas de comunicação;
• Custo e objetivos financeiros;
• Pressões;
• Diferença de expectativas;
• Conflitos de personalidade;
• Problemas pessoais;
• Procedimentos administrativos;
• Habilidades interpessoais inadequadas.

Um conflito nem sempre é óbvio. Em algumas culturas, as pessoas evitam confrontos ao

máximo. Algumas pessoas são educadas com crenças como:

“Agradeça o que você tem” e “Não reclame”.

Ou, ainda, outras pessoas podem apresentar resistência em expressar seus sentimentos
devido a situações sociais ou ao medo de represálias. É importante, no entanto, lembrar
que os conflitos são normais e acontecem todos os dias.

Primeiros sinais de conflito

Estes são apenas alguns dos primeiros sinais de conflito no local de trabalho:
• Redução nas interações – A interação entre as pessoas e as conversas gerais entre os
funcionários podem diminuir ou mudar.
• Aumento de absenteísmo – Pode haver um aumento visível na ocorrência de licenças
médicas, dias de folga ou férias dos funcionários, mais do que o considerado “normal”.
Pode ser algo repentino e sem explicação.
• Falta de comprometimento – As pessoas se desvinculam umas das outras e do
trabalho. A participação nas atividades em grupo pode diminuir ou parar por
completo.
• Mudanças nos padrões de comunicação
– Talvez um funcionário que normalmente se comunica verbalmente comece a fazer
solicitações por escrito. A mudança pode incluir o estilo ou a linguagem usada 31
na
comunicação.
 Administrando o conflito
Depois que foi detectado um conflito, é importante para você administrá-lo e não
deixar que ele piore ainda mais. Até mesmo conflitos produtivos podem evoluir e
causar uma distração do trabalho ou fazer com que os objetivos não sejam
alcançados.

Ao administrar o conflito:

• Identificar o problema – Encontre a possível origem do conflito.

• Identificar as pessoas envolvidas – Quem está envolvido no conflito? Isso pode

incluir indivíduos, departamentos e grupos de trabalho.

• Investigar o problema – Colete uma grande quantidade de informações. Sua

função será orientar os participantes para encontrar uma solução com base nas
informações obtidas.

• Considerar possíveis abordagens para solução – Com base nas informações e na

situação, prepare-se para oferecer algumas opções.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
32
 Os 5 Métodos para Gerenciar o Conflito

Fuga

Competição

Acomodação

Acordo

Colaboração

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

33

Fuga
Perder/Perder
A fuga ou falta de iniciativa
geralmente refletem uma negação
do problema ou conflito. A
tendência é que todos os
participantes percam com esta
opção. Existem algumas vezes em
que esta opção pode ser apropriada;
no entanto, é importante lembrar
que, quando um conflito não está
resolvido, geralmente ele piora.
A fuga é caracterizada por:
• Problemas de omissão;
• Delegação de decisões controversas;
• Não desejo de ferir os sentimentos;
• Falta de vontade de cooperar;
• Negação de um problema existente.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Competição
Ganhar/Perder
Esta opção tende a ser muito orientada
para as metas e menos preocupada sobre
as relações interpessoais envolvidas.
Geralmente, há o sentimento de
intimidação de um dos participantes.
Quando este método não é usado com
cautela, pode resultar em ressentimentos
ou hostilidades.
A competição é caracterizada por:
• Discussão;
• Uso do cargo como influência;
• Recusa de incentivos;
• Imposição de controles financeiros;
• Aplicação de força.
A competição geralmente é usada para uma
emergência ou quando precisam ser tomadas
decisões rápidas, quando alterações incomuns
precisam ser implementadas ou quando 34 há
pouca confiança.

Acomodação
Ganhar/Perder
Esta opção coloca uma ênfase na
relação interpessoal sobre o problema
em si. O participante que faz
a acomodação está disposto a
perder nesta ocasião, mas com a
expectativa de vencer da próxima
vez. Muitas vezes, esta situação é
chamada de “manter a paz”.
A acomodação é caracterizada por:
• Pouca determinação
• Parece razoável
• Cooperativa
• Pacificadora.
A acomodação geralmente é usada
quando preservar a relação é mais
importante do que o conflito; o
problema é mais importante para a
outra pessoa, portanto a mas não tudo. É uma resolução aceitável
acomodação pode ser usada para
solicitar um favor em uma data
posterior.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Acordo
Ganhar/perder-Ganhar/perder
Acordo é conhecido como “dar e receber” de
cada participante. Todos os participantes
envolvidos ganham algo que eles queriam,
quando vocês conseguem chegar a um
acordo. Ele permite que os supervisores
demonstrem a preocupação com o problema,
bem como as relações interpessoais. Esta
opção requer muito tempo e reflexão para
que funcione bem.
O acordo é caracterizado por:
• Dar um pouco, obter um pouco
• Um impasse
• Aceitável, mas não satisfatório.
O acordo geralmente é usado quando o
tempo está apertado (limitado), não vale à
pena explorar os problemas ou quando o
custo do conflito é mais alto do que a perda
de preferência ou perspectiva. Ele é usado
para se chegar a um consenso (acordo)
quando há metas concorrentes, quando o
conflito é um impasse e precisa de 35 uma
solução temporária ou quando há um prazo.
 Colaboração _______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Ganhar - Ganhar _______________________
Colaboração é o método que atinge o melhor _______________________
resultado com mais frequência. Ao contrário do _______________________
acordo, em que cada participante deve perder
um pouco de algo, a colaboração tenta satisfazer _______________________
a necessidade de todos igualmente. _______________________
_______________________
A colaboração é caracterizada por: _______________________
_______________________
• Suposição de que cada participante tem uma
intenção positiva para resolver o conflito;
_______________________
_______________________
• Cada um está disposto a analisar o problema de _______________________
uma perspectiva diferente, identificar áreas de _______________________
acordo e diferença, gerar e avaliar alternativas e _______________________
selecionar soluções que todos os participantes
_______________________
podem dar suporte.
_______________________
Colaboração geralmente é usada quando _______________________
você deseja reunir pontos de vista diferentes _______________________
para obter a melhor solução, quando há
conflitos não resolvidos no grupo que _______________________
influenciam as relações de trabalho, quando _______________________
a situação é muito importante para um _______________________
acordo simples ou quando os problemas são
importantes para todos os
_______________________
participantes. Com colaboração, todos os _______________________
participantes precisam estar comprometidos
com a solução.
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________ 36
E você? — “Gerenciando um Conflito”

 Há uma nova funcionária em sua equipe, Rafaela. Outro membro da equipe,

Sandro, tem sido rude com ela desde o primeiro dia, fazendo comentários
mesquinhos quando eles estão sozinhos e tentando fazê-los parecer
brincadeiras quando estão em um grupo. Você os incumbiu de trabalhar
juntos em um projeto com prazo bastante apertado, mas ele não está
compartilhando com ela os detalhes do trabalho que ele está desenvolvendo.
Ela expõe a você este problema. O que você faz?

Qual deve ser sua próxima ação? Identifique qual método utilizar e o motivo (isto é,
competição, acomodação, fuga, acordo, colaboração).

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

37
 Solucionando o Conflito

▪ Considere:

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

38
 Solucionando o Conflito
Supervisor, você precisa buscar uma solução para o problema. Realize a ação da
resolução comunicando claramente a todos os participantes. Isso é real para cada
método. Não suponha que só porque uma pessoa está presente durante a
discussão, ela entendeu claramente o resultado pretendido.

A comunicação é essencial

A comunicação é crítica quando você está implementando a resolução do conflito.

Siga este método ao resolver qualquer nível de conflito:

• Suponha que a outra pessoa tenha boas intenções. Identifique seu objetivo
positivo e transmita-o para a outra pessoa;
• Expresse seus sentimentos. Afirme a intenção positiva que você identificou e
expresse suas próprias preocupações;
• Identifique o resultado desejado. Sem assumir uma postura defensiva, proponha
as mudanças que você gostaria de ver. Dizer “Eu gostaria”, em vez de, “Eu quero”,
evitará a incitação de uma reação defensiva;
• Afirme o resultado que você espera. Há resultados positivos e negativos
possíveis, mas enfatize as expectativas positivas para ambos. Enfatize para a outra
pessoa a vantagem do resultado. As pessoas respondem muito mais positivamente
quando podem concordar com o motivo para mudar suas ações ou
comportamento;
• Solicite compreensão de ambos os lados. Perguntar, “Podemos concordar com
isso por um momento e ver se funciona para ambos?”, dá a outra pessoa a opção de
aceitar sua proposta. É claro que você precisa estar preparado para considerar
alternativas, caso sua proposta não seja aceita.

Da mesma forma, considere o seguinte para ajudar na comunicação bem-sucedida.

• Antecipe as reações da outra pessoa;

• Identifique o maior ponto de resistência;

• Determine o melhor momento para abordar a pessoa;

• Estabeleça de que forma a solução beneficia à outra pessoa;

• Descreva frases importantes que você deseja dizer.

39
E você? — “Gerenciando um Conflito”
1. Pense e descreva abaixo um conflito recente que você reconheceu no
trabalho.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

2. Informe uma situação ou uma área que tenha potencial para gerar
conflitos em seu local de trabalho.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

3. Como você poderia resolver melhor no futuro os conflitos ocorridos em

seu local de trabalho?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

40
TOME NOTA

▪ Como você pode gerenciar melhor os conflitos da sua equipe daqui para
frente?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Os conflitos podem impactar na sua atividade / área?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Qual a importância de estar próximo da equipe e conhecer os problemas

que eles enfrentam no dia a dia?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

41
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

42
NOTAS

43
COACHING PARA
DESEMPENHO

44
 Introdução: Coaching
O coaching é um método que pode ser usado para ajudar os funcionários a
aperfeiçoarem novas habilidades ou a manter as habilidades já adquiridas.
Na percepção do esporte tradicional, um trei- nador está sempre assistindo
ao desempenho de um atleta e orientando-o sobre o que está fun-
cionando e o que precisa ser ajustado, alterado ou melhorado. De maneira
similar, um supervisor deve observar as qualificações dos funcionários e
visar treiná-los para obter seu potencial máximo.
O coaching deve:
• Ajudar as pessoas a desenvolverem o conhecimento e as habilidades
para fazer o trabalho cor- retamente;
• Motivar os funcionários a obter o melhor desempenho.
Para realizar isso, você, como o supervisor, deve se esforçar para criar um
ambiente positivo e fornecer feedback construtivo. Isso beneficiará não
apenas o funcionário, mas também o local de trabalho como um todo.
Durante este curso, você aprenderá a:
A Definir o coaching;
A Identificar elementos que fazem/não fazem parte do coaching;
A Demonstrar conhecimento dos métodos para criar um ambiente de
coaching;
A Identificar a finalidade/o objetivo de um feedback construtivo;
A Identificar os comportamentos do feedback construtivo.

_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
45
 O líder Coach
▪ Ajudará as pessoas a desenvolverem o conhecimento e as habilidades
para fazerem o trabalho corretamente;
▪ Terá proximidade com o time e conhecerá as fraquezas e fortalezas de
cada um;
▪ Poderá pensar na melhor atuação da equipe, considerando as
potencialidades de cada um;
▪ Terá clareza dos motivadores de cada colaborador;
▪ Promoverá um ambiente positivo e de confiança;
▪ Saberá dar orientação e feedbacks.
O que é Coaching?

Muitas pessoas têm um entendimento incorreto sobre o que o coaching

deve ou não incluir. Geralmente, a percepção e a experiência afetam como
esses conceitos são compreendidos e visualizados. Como supervisor, afaste-
se do lado negativo e improdutivo do coaching. Considere o seguinte:

O coaching NÃO é:
• Uma sessão de treinamento formal;
» O treinamento normalmente é um evento planejado com um início e um
fim determinados.
• Uma demonstração única;
» Geralmente, não é o suficiente para um funcionário aprender bem um
trabalho.
» É necessário observar e demonstrar várias vezes, se necessário.
Você precisa se comunicar com o funcionário sobre o que ele entende
e não entende. Use as habilidades de ouvir ativamente e deixe que eles
repitam o que você diz e expressem para você o que eles precisam.
Não deixe um funcionário tão nervoso ou assustado que ele não possa
executar suas tarefas de trabalho. O coaching depende do contato pessoal.
Tente não criar uma atmosfera de avaliação formal, pois isso pode causar
tensão.

Não concentre todos os seus comentários no que o funcionário está

fazendo de errado. Isso também pode causar tensão, especialmente para
46
novos membros da equipe.
Criar um ambiente positivo de coaching...

47
Empoderar
Forneça aos funcionários as ferramentas e o treinamento adequados
para executar um trabalho. Muitos deles querem sentir que estão diante
de um desafio. Deixe que eles tenham autonomia para alcançar o melhor
desempenho possível. Isso cria uma situação onde os dois lados
ganham. Os funcionários terão a satisfação de capacitação e a empresa
desenvolverá funcionários capazes e competentes.

Fornecer metas realistas

Ofereça aos funcionários metas realistas. Elas devem ser definidas com
bastante atenção e lógica. Para que as metas sejam possíveis, leve em
consideração o cargo e as habilidades da pessoa. Pense sobre os
seguintes pontos importantes ao criar uma meta:

• Específico – explique exatamente o que você espera alcançar.

• Mensurável – explique como você saberá que a meta foi alcançada.
• Atingível – decida se a meta é realmente possível.
• Realista – decida se você tem ou pode adquirir o conhecimento e os
recursos para realmente atingir a meta.
• Em tempo hábil – qual é o intervalo de tempo para atingir a meta?

Reconhecer
O reconhecimento é uma forma poderosa de feedback. Ele reforça os
pontos positivos que você espera continuar vendo no funcionário. O
reconhecimento oportuno e significativo também proporciona aos
funcionários uma sensação de apreciação de um trabalho bem feito e
pode ser um grande motivador.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
48
 Incentivar o autodesenvolvimento
Incentive os funcionários a se esforçarem para alcançar a
excelência e para assumirem a responsabilidade por seu próprio
conhecimento. Discuta as habilidades e as necessidades deles e
ofereça oportunidades de crescimento.

Dar treinamento
O treinamento deve ser um evento contínuo. Forneça
treinamento apropriado e oportuno para uma variedade de
qualidades pessoais e relacionadas a tarefas. Desde o
treinamento inicial até os cursos de reciclagem e treinamento
diversificado, ofereça várias oportunidades para os
funcionários refinarem suas habilidades.

Esperar o desempenho
Comunique objetivos e expectativas de desempenho no
trabalho claros. Convém fazer uma lista de verificação ou uma
reunião para apresentar essas intenções. Dê feedback e ouça
às respostas. Deixe que seus funcionários saibam que você
espera o melhor deles; com o treinamento adequado, a maioria
deles geralmente atende ao desafio.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

49
 E você? — “Coaching por Reconhecimento”
Considere seu próprio ambiente de trabalho.

1. Cite duas maneiras onde você demonstrou o reconhecimento por um trabalho bem
feito?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

2. Quais seriam duas maneiras adicionais ou diferentes que você poderá usar
para demonstrar o reconhecimento a seus funcionários?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

50
 Feedback positivo

▪ O feedback positivo traz comportamentos corretos do

colaborador. Nenhum desvio ou ponto de melhoria;
▪ Elogios e reconhecimentos podem ser feitos em público;
▪ Avalie como está o clima da sua equipe. Um elogio coletivo pode
gerar motivação;
▪ Elogiar e reconhecer demais pode gerar desconforto e reduzir o
desejo da equipe de fazer mais e melhor
▪ Reconhecimentos precisam ter um motivo claro. Idealmente algo
que tenha sido acordado previamente e tenha sido cumprido, ou
alguma entrega acima da média ou comportamentos proativos.

__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
51
__________________________________
 Feedback Construtivo

• Uma conversa sincera. Opte pela profundidade, não por conversas

rasas;
• Não pode ser feito em público;
• Todos temos o direito de saber quais comportamentos podemos
melhorar e como;
• É importante se preparar para o feedback. Reflita, anote e treine
antes;
• Observe os comportamentos da pessoa que causam algum impacto
positivo ou negativo para o negócio, para o produto, serviço ou para a
empresa. São estes os comportamentos que serão citados durante o
feedback.

__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
52
 Feedback Construtivo na prática

Preparo prévio:
1. Pensar nos motivos do feedback, anotar,
se preparar;
2. Selecionar o horário e local apropriados;
3. Convidar a pessoa.

No dia:
1. Diga o que é bem feito, o que precisa de melhoria e o que deve ser
alterado (e como);
2. Focar no comportamento, não na pessoa;
3. Descrever o comportamento observado, não julgar;
4. Fornecer observações, não suposições. Use sempre dados e fatos;
5. Tenha como objetivo ajudar à outra pessoa;
6. Agradeça o tempo da pessoa.

__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
53
 Exemplos de Feedback

Elogio
Isso é definido como a expressão de aprovação.
Quando os funcionários sabem que seus trabalhos
e ações estão recebendo aprovação, geralmente
eles são motivados a continuar e, até mesmo, a
melhorar. Esse efeito geralmente é contagioso e
outros funcionários também são positivamente
afetados.

Redirecionamento
“Mudar o curso de.” Às vezes, é necessário ajudar
os funcionários a ajustar o foco de seus esforços.
O redirecionamento basicamente refere-se a você
perceber quando as ações de um funcionário não
estão contribuindo para alcançar a meta
pretendida. Chame a atenção dele para isso e o
ajude a mudar de comportamento ou a melhorar
a habilidade em questão.

Reforço
Geralmente, isso é definido como “apoiar
ou dar suporte” a algo. E isso é exatamente
o que você deve fazer. Oferecer suporte aos
seus funcionários sempre que eles
precisarem disso para realizar uma tarefa.

54
 Evite o silêncio

O silêncio no lugar do coaching pode ser uma forma de feedback

destrutivo.

▪ A oportunidade de desentendimentos aumenta. As suposições

podem ocorrer e ser contraproducente para o funcionário, o
departamento e a empresa como um todo.

▪ Não espere que os funcionários saibam o que você quer sem que
você informe isso a eles com clareza.

DÊ FEEDBACK.

55
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

1. Dos elementos identificados abaixo, quais deles você já usou para

fazer coaching? Coloque uma marca de seleção naqueles que você já
usou. Escreva alguns detalhes sobre um caso específico no qual você
tenha criado um ambiente de coaching positivo.

▪ Capacitação
▪
▪ Metas realistas
▪
▪ Reconhecimento
▪
▪ Incentivos
▪
▪ Treinamento
▪
▪ Expectativa de desempenho

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
56
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

2. Três abordagens importantes para o feedback construtivo são

elogio, redirecionamento e reforço. Pense em uma ocasião em que
você deu um feedback construtivo a um funcionário ou grupo. Dê
alguns detalhes do caso e decida se eles se encaixam em uma dessas
três categorias.

Elogio

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________________

Redirecionamento
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Reforço
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
57
TOME NOTA

▪ Quais são seus comportamentos positivos e que você deseja manter?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Quais são as atitudes e comportamentos que lhe faltam para criar um

ambiente positivo na equipe?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Você se considera um líder Coach? O que mais você pode fazer para
alcançar sucesso neste aspecto da liderança?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
58
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

59
NOTAS

60
TOMADA DE
DECISÃO

61
 Introdução: Tomada de decisão

Decisões são tomadas todos os dias, todas as horas e a cada

minuto da vida de uma pessoa. No local de trabalho, suas decisões
como supervisor afetam funcionários, clientes e os negócios como
um todo. Muitas decisões são tomadas com base na experiência e
em hábitos.

Durante este curso, você aprenderá a:

▪ Reconhecer a função do supervisor na tomada de decisões;

▪ Descrever o processo de tomada de decisões;

▪ Identificar as etapas no processo de tomada de decisões.

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

62
 Processo de Tomada de decisão

▪ Uma tomada de decisões consistente promove a confiança e o

respeito;

▪ É uma forma de solução de problemas;

▪ As decisões tomadas de forma precipitada ou muito lentamente

podem afetar o trabalho da equipe;

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

63
 Processo de Tomada de decisão

• Uma tomada de decisões consistente promove a

confiança e o respeito.
A atmosfera de confiança e respeito torna mais fácil para os
funcionários agirem de acordo com as decisões tomadas
por um supervisor. Isso não significa que todos
concordarão, mas é preciso trabalhar em equipe.

• É uma forma de solução de problemas. Muitas vezes, a

tomada de decisões é simplesmente um problema de fazer
escolhas. As diferenças entre esses dois processos são sutis
e requerem habilidades semelhantes. Aplique seu
conhecimento e as habilidades de um para o outro.

• Lide com cada situação visando a positividade e a

produtividade. Tenha confiança na decisão que você tomar
e dê continuidade a ela. Ao mesmo tempo, seja flexível o
suficiente para saber que você pode precisar ajustar essa
decisão posteriormente.

• As decisões tomadas de forma precipitada ou muito

lentamente podem criar outros problemas ou
situações. Cada decisão tem consequências, e cada falta de
decisão também. Decisões precipitadas não levam em
consideração as alternativas. Decisões tomadas de forma
lenta demais podem dar espaço para que a situação piore
ainda mais. Os supervisores devem manter um equilíbrio
delicado.

64
Reunir INFORMAÇÕES – As informações reunidas vão
orientá-lo ao longo do restante do processo. Procure por
informações factuais.

DESENVOLVER ALTERNATIVAS – Leve em

consideração todas as formas diferentes pelas quais uma decisão
pode ser tomada. Converse com outros supervisores ou consulte
especialistas se for preciso.

Selecione A MELHOR ALTERNATIVA – Algumas

decisões são mais difíceis do que outras, e a melhor escolha nem
sempre é óbvia. A melhor alternativa
é aquela escolhida de forma lógica após
levar em consideração TODAS as pessoas e
condições afetadas por ela.

ACOMPANHAMENTO – Depois que uma decisão foi

tomada, observe o andamento e acompanhe o resultado. De forma
ideal, a decisão certa é sempre tomada na primeira vez. De forma
realística, uma decisão pode
ter consequências
imprevisíveis ou apenas não
funcionar conforme planejado.
A flexibilidade possibilita que o
supervisor reconheça quando
uma decisão não está
funcionando e é preciso
escolher outra alternativa.

65
 Coletar Informações

Uma das primeiras etapas deve ser coletar o máximo de informações

possíveis sobre a situação e sobre todos os principais elementos.
Observe a situação e entreviste pessoas (se apropriado). Considere as
seguintes perguntas:

• Quando a situação se tornou aparente? – O período durante o qual

o problema ocorre pode afetar a urgência com que a decisão deve ser
tomada.

• Quais são as causas aparentes da situação? – Não faça suposições

sobre a causa de nenhum tipo de situação. Investigue e conheça os
fatos.

• Quem a situação afeta? – Podem ser funcionários, parceiros de

negócios, fornecedores ou clientes.

• O que acontecerá se você não tomar uma decisão? – A inércia

normalmente é confundida com a não tomada de decisão. No entanto,
é uma decisão: uma decisão para não agir. E essa normalmente é uma
má decisão. Ela permite que uma situação indesejada continue a
acontecer e, muitas vezes, piore. A inércia também pode deixar os
funcionários com a impressão de que há uma falta de liderança. O
resultado final poderá incluir baixo moral e produtividade, além do
problema original.

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
66
 Desenvolver alternativas

Por definição, uma decisão envolve escolhas ou alternativas. Investigue e

identifique quais poderiam ser as alternativas para cada problema. Esteja
ciente dos limites de tempo ou prazos ao analisar as alternativas. Não
gaste muita energia desenvolvendo ideias que você não conseguirá tomar
a decisão em tempo hábil.

Considere diferentes pontos de vista. Problemas - positivos e negativos -

são tridimensionais por natureza. Eles nunca apresentam um único lado.
Se você olhar com atenção, até mesmo uma moeda tem uma parte
externa.

Considere os possíveis caminhos e seus resultados. Registre suas ideias

num papel para que possa consultá-las depois. Isso pode ser feito da
melhor forma para você. A menos que o tempo seja um fator, não se
preocupe o quanto uma ideia seja ousada ou irreal neste momento. Isso
tudo será avaliado mais adiante no processo.

Aproveite a oportunidade para consultar outros supervisores ou colegas de

trabalho. É possível que alguém já tenha vivenciado ou conheça algo que o
ajude a tomar sua decisão.

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
67
Selecionar a melhor alternativa
Cada decisão tem algum tipo de consequência. Analise ao máximo cada
opção e suas respectivas possíveis consequências. Algumas podem ser
aceitáveis. Outras podem causar problemas. Considere isso ao
restringir a lista de opções e selecionar uma alternativa.

Liste os prós e contras

Um método bastante útil é listar os prós e os contras das diversas
alternativas. Também pode ser útil marcar a lista de acordo com a
importância, dando prioridade aos itens que podem ajudar a
determinar qual o grau de consequência que um item pode ter.

Se houver tempo, poderá ser uma boa ideia ter uma pessoa ou um
grupo neutro para revisar sua lista. Normalmente, pessoas de fora
podem olhar para as coisas por outra perspectiva.

68
Além disso, considere influências
não mensuráveis:
• Cultura organizacional – Quais
são os valores de negócios e
comportamentos sociais
exclusivos de sua empresa? Cada
organização tem expectativas e
filosofias específicas que se unem
e orientam a forma como ela
funciona;
• Política – Na área de negócios,
esteja ciente de outras pessoas
que devem estar envolvidas com
sua decisão. Ou, pelo menos,
considere quem precisará ser
informado, principalmente se a
decisão afetará outros
departamentos;
• Clima econômico – Como sua
decisão afetará os resultados
financeiros da empresa? A receita
será aumentada? Quais serão os
custos? Talvez sua decisão possa
até economizar dinheiro para a
organização.
Considere como essas influências
são importantes para a decisão
geral. Atribua algum valor a suas
importâncias, assim como você faz
com a lista de prós e contras.
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
69
 Acompanhar sua decisão

Comprometa-se com a estratégia. Quando a decisão tiver sido

tomada, vá em frente e tome uma atitude.

Reveja sua decisão de tempos em tempos para verificar se está

funcionando da forma como você esperava. Mesmo uma
decisão tomada com cuidado pode precisar de mudanças, caso
os resultados não sejam alcançados.

Se a decisão estiver funcionando bem, você ainda deverá

avaliá-la. Descubra quais foram os instrumentos que trouxeram
benefícios e pense se eles podem ser aplicados a outras
situações.

Aprenda com os resultados dessa decisão para que você possa

impedir uma recorrência, se possível.

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
70
E você? — “Tomada de decisão”

1. Leia o cenário a seguir e liste os prós e contras para cada alternativa

fornecida abaixo.

Eva é supervisora. Ela contratou um novo funcionário para o departamento

de contabilidade com falta de pessoal. Agora é o fim do mês e há muito
trabalho a fazer com o fechamento das contas. Além disso, o líder da
equipe está fora por alguns dias e outro membro da equipe está ajustando
o cronograma. Eva deve decidir como e quando treinar o novo funcionário.

a. Alternativa 1 – Escolha um membro da equipe para treinar o novo

funcionário. Liste os prós e contras a seguir.

_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________

b. Alternativa 2 – Aguarde o líder da equipe voltar para conduzir o

treinamento. Liste os prós e contras a seguir.
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
71
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

1. Gere e documente ideias para o cenário a seguir.

(Lembre-se que este processo não indica o que é certo ou errado. É sobre
criar alternativas gerando um volume de pensamentos e ideias que podem
ser avaliadas ou analisadas posteriormente quanto à eficácia.)

A administração deseja realizar uma atividade trimestral de construção de

equipe para ajudar os colegas de trabalho a se sentirem mais ligados uns
com os outros e a melhorar a moral do funcionário. Sua tarefa é gerar
ideias para 3 a 5 atividades não relacionadas ao trabalho que poderão
prever essas conexões. A empresa está interessada em ideias que não
sejam caras.

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

72
TOME NOTA

▪ O que sua equipe tem falado sobre suas tomadas de decisão?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Quais são suas principais dificuldades na tomada de decisão?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Qual a postura ideal do líder na tomada de decisão?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

73
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

74
NOTAS

75
 EFETIVIDADE
DAS REUNIÕES

76
 Introdução: Criando uma reunião eficaz

As reuniões são uma parte importante do ambiente de

trabalho. Elas permitem que as pessoas se juntem para
compartilhar ideias e informações. Proporcionam um
ambiente para que as pessoas interajam, discutam questões
específicas e tomem decisões que afetem seus trabalhos e os
negócios.

Durante este curso, você aprenderá a:

• Identificar os atributos de uma reunião eficaz;

• Diferenciar as reuniões eficazes das não eficazes;
• Selecione as etapas necessárias para fazer uma reunião eficaz.

Embora as reuniões sejam fundamentais para grande parte dos

ambientes corporativos, elas também podem ser um enorme
desperdício de tempo e energia caso não sejam organizadas e
realizadas com eficácia.

Para melhorar suas chances de realizar uma reunião eficaz:

• Analise se a reunião é realmente necessária;

• Informe a finalidade ou o objetivo da reunião;

• Identifique as etapas usadas

para planejar a reunião;
• Reconheça os elementos para a realização de uma reunião
eficaz.
77
 Motivos para fazer reuniões

Os motivos para realizar uma reunião

podem variar muito.
É uma decisão feita com base na
cultura e nas necessidades da
empresa. Alguns motivos comuns
para fazer uma reunião incluem:

—
Atribuir
tarefas
—
Compart
ilhar
informaç
ões
— Conceder prêmios e reconhecimento
— Apresentar instruções
— Delegar tarefas

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

78
 Criar uma reunião eficaz

▪ Analise se a reunião é realmente necessária. Um e-mail resolveria o

tema?
▪ Tenha clareza e informe sempre o objetivo da reunião;
▪ Realize todas as etapas para planejar uma reunião;
▪ Reconheça os elementos para a realização de uma reunião eficaz;
▪ Se for preciso, mude radicalmente a sua forma de conduzir reuniões.
Inove, tente um novo formato;
▪ Ter processos claros e bem definidos auxilia o êxito da reunião;
▪ Começar e terminar a reunião demonstram planejamento.

__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
79
 Planejar a reunião

Determine o objetivo
POR QUE

Determine quem precisa participar

QUEM

Identifique as informações específicas que você

O QUE precisa abordar

Determine onde a reunião deve ser realizada

ONDE

Determine quando a reunião deve ser realizada

QUANDO

80
Por quê? Determine o objetivo.
A finalidade ou o objetivo da reunião deve ser claro. Uma reunião eficaz não deixa as
pessoas com suposições. Se o supervisor não souber qual o objetivo que deseja atingir,
a reunião será ineficaz e uma perda de tempo possivelmente produtivo.

Quem? Determine quem precisa participar da reunião.

Determine quais funcionários precisam estar presentes. Se a reunião não for relevante
para alguns participantes, é pouco provável que eles prestem atenção. Isso poderá
fazer com que a reunião fuja do controle e não alcance os objetivos iniciais.

O que? Determine informações específicas que você precisa abordar e em qual ordem.
Crie uma programação ou uma agenda. Seja específico quanto aos tópicos que serão
discutidos e quanto à ordem em que serão abordados. Esteja preparado para
compartilhar essas informações no início da reunião. Isso ajuda os participantes a
saberem o que está acontecendo para que possam acompanhar o andamento da
reunião e participar com comentários e observações. Se possível, compartilhe a pauta
da reunião antecipadamente para que as pessoas possam organizar seus pensamentos
e perguntas antes da reunião.

Onde? Determine onde a reunião deve ser realizada.

Analise e planeje um bom local para a reunião. Um ambiente barulhento pode distrair
os participantes das informações que estão sendo compartilhadas. Determine se o
local é de fácil acesso para todos os participantes da reunião. Na ocasião, o local da
reunião é selecionado por causa do tópico, possivelmente próximo a uma máquina
específica ou em uma sala com projetor. Pode ser preciso fazer uma reunião virtual,
como uma teleconferência ou uma webconferência, quando os funcionários estiverem
em locais diferentes ou muito longe uns dos outros.

Quando? Determine quando a reunião deve ser realizada.

Leve em consideração o período do dia e a duração da reunião. Isso pode afetar a
programação dos funcionários e suas tarefas. Haverá tempo para abordar cada tópico
e responder às perguntas? Se isso não for definido, talvez seja necessário fazer
reuniões separadas ou algumas informações podem ser fornecidas em um formato
diferente. Considere seriamente o tempo que você levará em cada tópico abordado
para que a reunião não demore mais tempo que o necessário. Quando possível,
retorne esse tempo valioso para que ele possa ser usado de outras formas produtivas.
81
 Considerações Importantes

▪ Há outros pontos a se levar em conta quando você decide

fazer uma reunião:

❑ Comprometimento do tempo;

❑ Efeito na produtividade;

❑ Há outras formas eficazes de passar as informações?

❑ Todos os convidados acrescentam na reunião?

❑ Algum recurso diferente, um exercício, uma dinâmica,

um vídeo reflexivo que se possa compartilhar?

__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
82
 E você? — “Criando reuniões eficazes”

1. A maneira como você planeja as reuniões, muitas vezes pode ser

influenciada pelas reuniões que você fez anteriormente. Pense em
algumas reuniões das quais você tenha participado e responda às
seguintes perguntas.

▪ Qual a sua experiência recente com uma reunião menos eficaz?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

▪ O que poderia ter sido diferente?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

83
Conduzir a reunião

Mesmo com um plano estabelecido, a reunião deve

ser bem conduzida para que seja eficaz.
Geralmente, a pauta ou o planejamento serão o
principal fator para determinar como uma reunião
deve ser conduzida. Há alguns elementos comuns a
todas as reuniões eficazes.

Ser pontual
• Sempre comece no horário.
» Demonstra respeito para o tempo dos funcionários;
» Controla o respeito para o seu tempo.
• Seja consistente: quando os funcionários
se acostumarem com reuniões que começam no
horário, eles se esforçarão para estar no local
pontualmente.

Informe o objetivo
• Informe o objetivo ou a meta a ser atingida no início de
cada reunião.
» Isso dará foco para a tarefa de todos os presentes;
» Pode ser uma afirmação simples;
» O objetivo é separado da pauta da reunião, embora a
pauta seja levada em consideração.

84
 Conduzir a reunião

Defina o tom
▪ Defina o tom da reunião. Esclareça que você pretende manter o foco da
reunião e seguir a programação.

▪ Esteja bem preparado para conduzir a reunião. Tenha todos os materiais

impressos e outros itens necessários em mãos para começar. Considere a
possibilidade de ter um anotador e cronometrista designado.

Siga os tópicos

• Siga a pauta definida.

» Coloque-a no quadro branco ou em qualquer lugar que todos possam
vê-la.

• Marque os itens já abordados conforme o andamento da reunião.

» Isso incentiva a participação e o feedback;
» Os participantes podem antecipar quando os tópicos serão
discutidos e se prepararem para os comentários.
• Quando um tópico se prolongar demais ou não for mais adequado
para a pauta indicada, proponha uma reunião separada.
» A disponibilidade de tempo e a urgência do assunto serão fatores
fundamentais nessa decisão.

• Se uma discussão sair do tópico, traga gentilmente os

participantes de volta para as questões abordadas na lista.
» Diga “Este é um tópico excelente. Vamos colocar na pauta para
nossa próxima reunião para que possamos discuti-lo
detalhadamente”. Isso faz com que as pessoas percebam que suas
questões são importantes e valorizadas o suficiente para ganhar
espaço em outra programação. 85
 Conduzir a reunião

Resuma as decisões
• Repita brevemente os resultados das discussões.

» Isso garante a comunicação clara e todos sairão da reunião

com a mesma compreensão dos resultados e das próximas
etapas.
• Envie anotações da reunião aos participantes e a qualquer outra
pessoa a quem possam interessar, conforme apropriado.

Encerramento
• Encerre a reunião oficialmente.

» Comece a reunião forte e termine forte;

» Agradeça as pessoas que participaram e conclua com uma

afirmação clara.

“Obrigado a todos por participarem. A reunião está encerrada”.

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
86
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES
Por que ter uma reunião?

1. Quais são alguns dos motivos mais comuns pelos quais você realiza
reuniões no local de trabalho?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

2.___________________________________________________
Você consegue pensar em outros motivos para realizar uma reunião?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
87
TOME NOTA

▪ As reuniões são importantes por qual motivo?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Sua equipe percebe suas reuniões como sendo produtivas ou

improdutivas? Por que?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Quais os três aspectos principais para ter uma reunião eficaz que você já
gostaria de aplicar na prática?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
88
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

89
NOTAS

90
TREINANDO
HABILIDADES

91
 Introdução: Motivos para um
treinamento baseado em tarefas

O treinamento baseado em tarefas é uma forma prática e

econômica para que os supervisores transmitam aos funcionários
mais conhecimento sobre suas tarefas e aumentem a produtividade
e a satisfação deles. Esse tipo de treinamento abrange diversas
formas, dentre as quais o treinamento prático e o treinamento de
habilidades.

Um treinamento baseado em tarefas eficazes reduz a possibilidade

de que os funcionários se sintam frustrados e com baixa autoestima,
sentimentos que ocorrem quando as pessoas não se sentem
capacitadas para realizar seu trabalho. Ele também oferece uma
oportunidade de criar bons relacionamentos no local de trabalho e
aumentar a motivação profissional.

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

92
 Motivos para realizar
treinamentos

Boas vindas de novos funcionários.

Atualização para funcionários

mais antigos.

Aumento da produtividade.

Melhoria do desempenho da
equipe.

Mudanças em procedimentos ou regulamentações.

Reforçar temas de Segurança.

_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
93
 Etapas para realizar a capacitação
profissional

Preparação
1

Apresentação
2

Teste de desempenho
3

Acompanhamento
4

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
94
 Preparação

Geralmente, há duas etapas importantes a serem

seguidas.

. . . . 1.

Desenvolver objetivos de aprendizado –

Dar uma descrição clara do que você
espera que os funcionários possam fazer
quando o treinamento for concluído. _________________
_________________
_________________
_________________
. . . . 2. _________________
_________________
_________________
Determinar os recursos necessários –
_________________
Identificar as ferramentas, as referências de
_________________
equipamentos e os materiais necessários para
_________________
o instrutor e para os funcionários. _________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
95
 Técnica SMART para desenvolver
objetivos de aprendizagem

Específico
• Identifique exatamente o que o funcionário será capaz de fazer ao
final do treinamento.
» Por exemplo, o funcionário será capaz de inserir uma bobina na
máquina de costura SX35.

Mensurável
• Use uma linguagem clara para explicar como o objetivo poderá ser
observado ou mensurado;
• Objetivos não tangíveis, como “aprender” e “saber” não podem
ser mensurados e observados;
• Determine se o funcionário deverá “demonstrar”, “identificar”
ou até mesmo “definir” um objeto ou procedimento;
• Crie uma forma inconfundível de avaliar se o funcionário é capaz
de executar a tarefa corretamente quando o treinamento for
concluído.

_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
96
 Técnica SMART para desenvolver
objetivos de aprendizagem

Atingível
• É realista?
• Há tempo suficiente para alcançá-lo?
• As condições de trabalho são adequadas para alcançá-lo?
• Evite planejar demais e muito rapidamente.
» Separe o treinamento dos objetivos para que as metas sejam
razoáveis e possíveis.
» Algumas tarefas podem precisar de mais tempo ou que o
treinamento tenha sido concluído.

Relevante
• Qual é a importância do objetivo para as tarefas do
funcionário?
• Como esse objetivo ajudará na produtividade ou no
conhecimento da tarefa?
• Concentre-se no objetivo de forma que ele reflita apenas a
tarefa que está sendo abordada.

Tempo
• Qual é o cronograma ou o tempo designado para que o
objetivo seja alcançado?
• Alguns objetivos precisam de um limite de tempo, em
especial, quando a segurança é um problema.
• Considere o tempo que será necessário para o funcionário
praticar e demonstrar proeficiência
após o início do treinamento.

97
 E você? — “Objetivos de Aprendizagem”

1. Pense em uma tarefa que um novo funcionario da empresa

precisaria aprender. Escreva três objetivos de aprendizagem de
acordo como treinamento para essa tarefa.

(Lembre-se das características dos objetivos de aprendizagem:

específico, mensurável, atingível, relevante e tempo.)

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

98
 Determinar os recursos necessários

Identifique e prepare as ferramentas, o equipamento e outros

itens que serão usados para o treinamento. Ao determinar os
recursos necessários, considere o seguinte:

• Pessoal – os cronogramas dos aprendizes e de seus substitutos;

• Equipamentos;
• Folhetos/materiais de instruções;
• Tempo – dê tempo o suficiente;
» Se o funcionário se sentir apressado, o benefício do treinamento não
será atingido por completo.
• Local.

Esta preparação permite que o treinamento aconteça com o mínimo de

interrupção possível e que sua atenção total seja dedicada ao funcionário
que está recebendo as informações.

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
99
 Apresentação

▪ Demonstrar a tarefa Demonstre o passo a

▪ Explicar o procedimento
▪ Envolver os funcionários
▪ Fazer perguntas abertas
▪ Explanar o tema
▪ Incluir exercícios práticos
▪ Apresentar vídeos e materiais de apoio
passo da tarefa para o
funcionário. Um dos
principais benefícios do
treinamento baseado em
tarefas é que ele pode
acontecer no ambiente de
trabalho real com
equipamentos e tarefas
reais. Muitas vezes, o
treinamento
pode acontecer na estação
de trabalho do funcionário,
onde ele provavelmente
usará as habilidades que
estão sendo ensinadas.

Dê exemplos e faça
perguntas enquanto
demonstra uma tarefa.
Tente fazer perguntas
abertas que exijam uma
resposta mais elaborada do
que apenas “sim” ou “não”.
Isso faz com que o
funcionário se envolva no
aprendizado e expresse com
mais clareza seu nível de
entendimento.

100
 Teste de desempenho

Teste de desempenho
Observe enquanto o funcionário executa a tarefa que acabou de
aprender.

• Essa etapa é importante porque oferece a oportunidade para uma

demonstração das habilidades do funcionário e um feedback imediato do
treinamento dado pelo supervisor.

• Se houver alguma falha de comunicação em relação à tarefa, ela ficará

evidente no teste prático e será possível tomar a ação necessária para
corrigir o problema ou, se for o caso, elogiar.

• O funcionário pode sair do treinamento com mais confiança em suas

habilidades porque já as demonstrou e provou que está apto a executar o
trabalho.

• Esse teste de desempenho deve incluir os objetivos estabelecidos pelo

supervisor para a experiência de aprendizado.

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

101
 Acompanhamento

Acompanhamento
Planeje-se para fazer o acompanhamento posterior com o funcionário.
Isso permite que você:

• Avalie a eficácia do treinamento;

• Dê coaching e feedback;

• Determine se é preciso fazer outro treinamento;

• Dê um reforço positivo e reconhecimento.

______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

102
TOME NOTA

▪ Você se preocupa com a capacitação do seu time? Como você demonstra

isso?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Você entende a importância de manter o time atualizado, reciclado e

treinado? O que isso muda no resultado final?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Quais os três treinamentos que você quer promover para a sua equipe
no prazo de 1 ano?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
103
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

104
NOTAS

105
TRABALHO
EM EQUIPE

106
 Introdução: O que é Trabalho em
equipe e Sinergia?

O trabalho em equipe ocorre quando um grupo de talentos individuais

trabalha em conjunto para atingir metas em comum. São esforços
cooperativos e coordenados de um grupo de pessoas.

Uma característica fundamental de um trabalho em equipe eficaz é a

sinergia. Ela acontece quando a contribuição resultante do grupo excede
o que teria sido feito individualmente. Isso torna muito mais fácil atingir
as metas estabelecidas para a equipe. E, quando todas as características
de uma equipe eficaz estão presentes, há chance de os resultados serem
mais duradouros.

107
 Trabalho em Equipe

São esforços cooperativos e coordenados de um grupo de pessoas,

que possuem:
▪ Objetivo único;
▪ Metas claras;
▪ Diversidade de competências e personalidades;
▪ Comunicação fluida;
▪ Confiança mútua;
▪ Respeito às diferenças;
▪ Cuidado ativo e genuíno.

Sinergia

108
 Etapas para desenvolver
trabalho em equipe

Estabelecer metas
1

Definir funções
2

Criar regras
3

Desenvolver confiança
4

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

109
 Passo 1: Estabelecer metas
Ao estabelecer metas, faça um esforço para ter uma compreensão
clara sobre elas e um acordo sobre o que deve ser realizado. Como
supervisor, você deve entender que há uma diferença entre a equipe
concordar com a meta e concordar em cumpri-la.

Todos devem entender claramente as expectativas específicas

relacionadas à realização das metas. Muitas vezes, os supervisores
recebem metas de seus gestores, então é preciso certificar-se que elas
são viáveis para a equipe.

Metas eficientes são:

Específicas
• Identificam exatamente o que a equipe quer alcançar, as tarefas
exatas a serem realizadas e o que a equipe deve atingir.

Mensuráveis
• Identificam exatamente o que determinará o sucesso da tarefa.
• Usam linguagem clara em relação à maneira como as metas podem
ser observadas ou mensuradas.
• Metas intangíveis como “aprender” e “saber” não podem ser
mensuradas nem observadas.
• Determine se o funcionário deve “demonstrar”, “identificar” ou
mesmo “definir” um objeto ou procedimento.
• Crie uma forma inconfundível de avaliar se o funcionário será capaz
de realizar a tarefa corretamente quando o treinamento terminar.

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

110
 Passo 1: Estabelecer metas

Desafiadoras, mas realistas

• Considere se a meta é realista para seu funcionário, o tempo e as

condições de trabalho disponíveis.
• Tente não planejar muitas coisas nem algo rápido demais.
• Algumas tarefas podem precisar de mais tempo ou treinamento
antes que possam ser dominadas. Considere isso ao estabelecer
suas metas.

Compreendidas e acordadas

• Certifique-se que todos os membros entenderam e concordaram

com as metas estabelecidas.
• Não pode haver muita ênfase na clareza e na concordância das
metas!
• Peça feedback — comunicar-se com a equipe é a melhor maneira
de saber se todos compreenderam as metas da mesma forma.

Além disso, avalie se as metas contribuem para a produtividade no

trabalho ou para geração de conhecimento. Concentre-se nas metas
cuidadosamente para que elas reflitam apenas a tarefa a ser
realizada e não cause confusão.

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

111
 Passo 2: Definir funções

Depois de estarem de acordo com as metas, você deve atribuir

funções específicas para os membros da equipe. Assim que a
responsabilidade de cada membro da equipe estiver definida
claramente, o foco pode se voltar para o trabalho coletivo do grupo.

Lembre que:
• Em alguns casos, as atribuições já podem estar definidas.
• Como supervisor, você deve fazer perguntas para esclarecer a
atribuição específica de cada pessoa.

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

112
 Passo 3: Estabelecer regras

Regras são essenciais para interações bem-sucedidas e para a

produtividade da equipe. Em muitos casos, as regras podem já estar
estabelecidas.

Uma abordagem que o supervisor pode usar para estabelecer regras é

lembrar que cada membro da equipe tem um papel igualmente
importante na realização da meta em comum. Essa abordagem pode
promover uma coesão mais forte da equipe.

Da mesma forma, os supervisores também podem enfatizar para a

equipe que a responsabilidade individual é importante, com cada
pessoa sendo responsável por um aspecto particular das
responsabilidades do grupo.

Passo 4: Construir confiança

Confiança é fundamental no desenvolvimento de uma equipe unida e
no relacionamento com colegas. E o supervisor desempenha um papel
crítico na promoção dessa confiança.

O supervisor é essencial para:

• Motivar e empoderar os membros da equipe para que cada um
possa contribuir efetivamente para a realização das metas do grupo;
• Confirmar que cada membro da equipe sabe exatamente o que se
espera dele.

113
 E você? — “Confiança”

1. Como você sabe que pode confiar em alguém?

▪ Que tipos de comportamentos você observa e que fazem você
confiar mais em alguém?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
▪ Que tipos de comportamentos você observa e que fazem você
confiar menos em alguém?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
▪ Que tipo de coisa alguém poderia fazer para ganhar sua confiança
no trabalho?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

▪ Liste os vários obstáculos para a confiança que você pode imaginar

agora.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

114
 A manutenção do trabalho em equipe

Comunicação
Uma comunicação clara é fundamental para ajudar um grupo a funcionar
como uma equipe. É a base para muitas das outras boas características de
uma equipe, como confiança e metas estabelecidas.

Os supervisores dependem de uma boa comunicação para ter certeza

de que os prazos foram compreendidos e serão cumpridos e de que
cada membro da equipe sabe qual será sua contribuição.

A comunicação no local de trabalho pode ser simples ou complexa,

dependendo do propósito e das mensagens que devem ser
transmitidas. Por exemplo, a comunicação pode ser um simples pedido
verbal ou um complexo conjunto de instruções por escrito.

A comunicação bem-sucedida é uma interação de duas vias —

informações são tanto enviadas quanto recebidas. Dependendo do
ambiente e do propósito, essas duas ações podem acontecer, falando um
por vez, como em uma conversa ao telefone, ou todos ao mesmo tempo,
como em uma discussão em grupo.

Porém, para acontecer, é preciso envolver tanto o emissor quanto o

receptor.

A escuta ativa é outro componente da comunicação que contribui para

manter o trabalho em equipe, além de ser um aspecto da interação de
duas vias. “Escutar” é um verbo de ação e importante para uma equipe
de sucesso. Avalie com cuidado o que está sendo dito. Peça feedback para
ter certeza de que o que você entende corresponde ao que foi
comunicado.

115
 A manutenção do trabalho em equipe

Conflito e Resolução

Como supervisor, você sabe que conflitos podem e vão ocorrer no local de
trabalho. O modo como encarar e lidar com eles, no entanto, pode interferir
enormemente nos impactos sobre a equipe.

• Conflito é inevitável – Pessoas diferentes com ideias e talentos diferentes

terão opiniões diferentes em algum momento. Esta é uma das muitas
instâncias em que ter regras, funções e uma boa comunicação estabelecidas
vem a calhar. Quando essas garantias estão em vigor, é menos provável que um
conflito ocorra.
• Conflito pode ser produtivo – Nem todo conflito é destrutivo; alguns são
produtivos. Por exemplo, falhas podem ser reveladas e resolvidas antes que um
plano proposto seja implantado. Conflitos podem gerar ideias e discussão e
criar uma colaboração que não teria acontecido de outra maneira.
• Resolver conflitos é possível – Se os envolvidos estiverem dispostos a
conversar e confiar no propósito da equipe e de seus membros, o conflito pode
ser resolvido de várias maneiras, com colaboração e acordo.
» Colaboração traz uma mistura de ideias com resultado para todas as partes;
» Acordo exige que se façam concessões em benefício da meta.
• A pior coisa a fazer é evitar o conflito e esperar que ele se resolva sozinho.
Isso não acontecerá — e, enquanto isso, a produtividade e os avanços da
equipe serão prejudicados.

Comemoração do sucesso
Comemorar o sucesso é uma fonte de motivação
para a equipe. Sucesso, portanto, em grande ou
pequena escala, deve ser contemplado.

Um local de trabalho no qual os membros da equipe se sentem confortáveis

para compartilhar e comemorar o sucesso do outro pode ter um impacto
significativo na manutenção do trabalho em equipe. Você, como supervisor,
deve reconhecer o valor de promover esse tipo de ambiente onde a equipe
comemora o sucesso rotineiramente.
116
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES
1. Sua empresa completou cinco anos sem acidentes, e uma pequena celebração está
programada. Você reuniu a equipe para decidir como será essa comemoração e planejar
os detalhes juntos. Você tem três meses para concluir e implementar os planos. Não é
necessário planejar tudo hoje, porém você tem 15 minutos para realizar o seguinte:

Decidir sobre dois tipos de eventos entre os quais os funcionários poderão escolher para
comemorar.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Determinar como os funcionários votarão no evento que desejam.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Determinar quais informações serão compartilhadas.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Quais os três tipos de reconhecimentos que a empresa deve fazer?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Quem serão os responsáveis por quais tarefas?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

A equipe se reunirá novamente em três semanas. Decida sobre uma ou duas metas que a
equipe deve alcançar até lá.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
117
 EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

2. Você lidera uma equipe em uma pequena empresa de manufatura. Surgiu

um grande pedido inesperado, e a ordem da diretoria é envolver todos para
cumprir o contrato no prazo. Você precisa se coordenar com outros líderes
para atingirem essa meta. Cada líder sente que sua equipe é a que tem mais a
oferecer e a perder se algo der errado.

Reúna-se com os outros líderes de equipe e estabeleça metas que sejam:

• Específicas (para as equipes e para a empresa como um todo);
• Realistas;
• Mensuráveis;
• Compreendidas e acordadas.

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

118
TOME NOTA

▪ Você costuma confiar nas pessoas de imediato ou isso leva algum

tempo? Quanto tempo?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Você cobra mais do que reconhece? Você se sente confortável em

elogiar o time?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

▪ Quais as duas ações que você pode tomar de imediato para ter um
trabalho em equipe mais efetivo?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

119
A Há!

Espaço reservado para anotar os seus

aprendizados e reflexões do módulo.

120
NOTAS

121
PÓS TREINAMENTO

122
PDI - Plano de Desenvolvimento Individual
Nome:
Função:
Data:

Meus pontos fortes:

• _____________________________________________________________
• _____________________________________________________________
• _____________________________________________________________

Minhas oportunidades de melhoria :

• _______________________________________________________________
• _______________________________________________________________
• _______________________________________________________________

Competências que vou desenvolver:

1)__________________________________________
2) __________________________________________
3) __________________________________________

MINHA META É: (O QUE)

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

MEUS GANHOS EM REALIZAR ESTA META: (POR QUE)

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

123

Copyright ©2019 E. I. du Pont de Nemours and Company. Todos os direitos reservados.

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual
Nome:
Função:
Data:
Plano de Trabalho – Detalhe das Ações (COMO)
1)_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Data da entrega: __________________________

2)_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Data da entrega: __________________________

3)_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Data da entrega: __________________________

4)_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Data da entrega: _______________________

5)_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Data da entrega: ________________________

6)_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

Data da entrega: ________________________

Acordos (assinaturas)

Nome: Coach DuPont:

____/_____/_____ ____/______/_______

124

Copyright ©2019 E. I. du Pont de Nemours and Company. Todos os direitos reservados.

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual
Nome:
Função:
Data:

As metas da minha organização:

• _____________________________________________________________
• _____________________________________________________________
• _____________________________________________________________

Minhas metas pessoais:

• _______________________________________________________________
• _______________________________________________________________
• _______________________________________________________________

Minhas conquistas, mês a mês:

1)__________________________________________
2) __________________________________________
3) __________________________________________
4) __________________________________________
5) __________________________________________
6) __________________________________________

PRINCIPAIS DESAFIOS.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

FACILIDADES / DIFICULDADES NO CAMINHO.

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
125

Copyright ©2019 E. I. du Pont de Nemours and Company. Todos os direitos reservados.

NOTAS

126
127