Impactos do COVID-19 nos

programas de remuneração para executivos

Performance-Based
Compensation
Point of View
Pay for Results & Executive Compensation / Mercer LATAM

Introducción
Situación actual
Com o surto de coronavírus (COVID-19) oficialmente declarado uma pandemia pela Organização Mundial
da Saúde, os empregadores estão justificadamente preocupados. Os mercados acionários globais estão
caindo, e os negócios cotidianos continuam a ser severamente interrompidos.

Os casos fora da Ásia estão crescendo dramaticamente, e o vírus continua se espalhando globalmente. Os
sistemas de saúde estão cada vez mais sobrecarregados em muitos países, com consequências humanas e
econômicas cada vez mais severas.

Impacto nas organizações e nas pessoas.

Atualmente os empregadores estão lutando para resolver uma quantidade indeterminada de problemas
relacionadas as interrupções nos negócios e ausências prolongadas de funcionários e cujo foco prioritário
inicial é manter seus funcionários seguros e calmos.

Muitas empresas estão sendo obrigadas pela situação a evoluir na forma de trabalhar e mudar a rotina.
Tiveram por exemplo um desafio importante de implementar o home office em tempo recorde. Mas essas
mudanças são apenas o começo, pois devemos nos preparar para resolver questões como:

“O que vai acontecer com minha compensação variável?”

“Como serei pago agora?”

“Se a empresa não gera resultados no curto prazo, o que vai acontecer comigo?”

A situação está nos forçando a resolver e pensar em soluções para o novo formato de trabalho, no entanto,
paralelamente outros desafios e impactos passam a ser avaliados pelas organizações no que diz respeito
aos mais variados programas e políticas de remuneração e benefícios.

Este material tem por objetivo conceitualizar o potencial impacto da incerteza econômica e volatilidade
extrema do mercado nos programas de remuneração baseados em performance e correlacioná-lo com as
mais variadas formas de remuneração variável tipicamente destinadas aos níveis executivos, destacando
reflexões e o enfoque nas potenciais ações a serem consideradas pelas empresas.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

executivos Compensation
O mundo agora está lidando com uma
pandemia que se propaga rapidamente.
No início de fevereiro o foco estava em
grande parte na China e em alguns países
vizinhos. Mas esta nova pandemia está
tendo consequências globais muito maiores.
A percepção dos potenciais impactos nos
negócios muda a cada dia que passa.

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executivos Compensation
Insights
Vivemos em um momento de muita turbulência e inseguranças. Nenhum de nós poderia
pensar no impacto que teríamos no assunto do coronavírus (COVID-19). Tudo o que
sabemos é que o mundo mudou e que que vamos conviver com essa situação e seus
reflexos por um período indefinido.

As empresas estão se adaptando e atuando em outras prioridades e por conta disso as

informações relacionadas aos impactos reais sobre a remuneração variável são ainda
incipientes. Por isso imaginamos que todos teremos que nos reinventar para aprender a
trabalhar de forma diferente.

Como profissionais de RH/Remuneração, nosso papel é o de ajudar indivíduos e nossas

organizações a antecipar as mudanças necessárias para manter nossas políticas e
sistemas de Recursos Humanos funcionando. Compartilhamos neste material uma série
de reflexões conceituais e alternativas que podem ser avaliadas por sua empresa na
tentativa de minimizar os impactos desse cenário e manter-se estruturado de forma sólida
para reagir de maneira eficiente quando retomarmos a normalidade.

Quando falamos de programas de remuneração para executivos baseados em performance,

entendemos que existem 3 pilares fundamentais, razão pela qual dividiremos nossas
reflexões e análises, buscando explorar alternativas e potenciais ações para cada um
destes respectivos pilares.

1 Incentivos de 2 Incentivos de 3 Outros programas

curto prazo longo prazo pontuais

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 “Paradoxalmente, apesar do confinamento, o
engajamento coletivo, a defesa do bem comum e
Reflexões
a solidariedade estão desabrochando”

“É difícil, mas necessária a pausa. Extrairemos

muitos ensinamentos da situação atual”

“Às vezes, fazer uma pausa e repensar o curso é

fundamental”

“A luta contra o coronavírus está mostrando

que a receita para a vitória será se reinventar e
trabalhar de forma diferente”

“Apesar dos pesares, podemos sair engrandecidos

da pandemia, como seres humanos, como
sociedade”

“A humanidade está confinada em suas casas e

a natureza recuperando seu espaço. Isso trará
ensinamentos positivos não somente para os
indivíduos, mas também para as corporações”

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 Are companies considering any changes to executive compensations at this time?
Reducing executive salary levels for a set
period of time 10.4%

Reducing the size of annual equity grants 1.88%

Reducing annual incentive targets 4.35%

None of the above 86.28%

Statistics based on 1,173 respondents

De acordo com uma pesquisa atualmente

conduzida pela Mercer, a maior parte das
empresas não estão considerando qualquer
mudança na remuneração dos executivos neste
momento. Uma pequena parte aponta que
estão tomando acões de redução dos níveis
salariais e dos incentivos de curto prazo dos
executivos por um determinado período de
tempo.

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Incentivos de Curto Prazo

Redundante mas necessário dizer que estabelecer metas anuais de

desempenho neste cenário em rápida evolução é mais desafiador do
que em circunstâncias normais. Basicamente as empresas que outorgam
planos de bônus anuais se enquadram em duas categorias neste
momento: as que já estabeleceram suas metas anuais de desempenho
para 2020 e as que ainda estavam por definir. Abaixo listamos algumas
das reflexões conceituais que entendemos devem ser avaliadas por
cada corporação antes de qualquer decisão.

1. Empresas que ainda não estabeleceram metas anuais:

Reflexões a considerar:

• “Esperar e ver” — definir as metas de 2020 no segundo trimestre ou mais tarde se for possível .

• Para as que ainda têm flexibilidade na definição, talvez considerar um potencial atraso na definição de
metas de desempenho, dada a incerteza e volatilidade do mercado atual e ao foco na resolução dos
temas de interrupções nos negócios e segurança dos funcionários.

• Definir novas metas considerando orçamentos e previsões ajustados, assim como o impacto atual
projetado sobre o desempenho.

• Se definição de metas for adiada para além do final do 2º trimestre do ano-calendário, pode não ser
bem visto por investidores/acionistas.

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2. Empresas que já estabeleceram metas anuais para
2020: Reflexões a considerar:
• Talvez seja apropriado e necessário ajustar as metas, uma vez que a mudança dramática na previsão
econômica tornou metas definidas meses atrás aparentemente impossíveis de se alcançar.

• Sem fazer ajustes adequados aos programas considerando o impacto do COVID-19, correm o risco de
não incentivar adequadamente e compensar seus funcionários em um momento onde é necessária
maior cooperação e dedicação para manter a continuidade da empresa.

◊ Empresas que de alguma maneira terão resultados superiores ao estimado pelo impacto e busca
acima da média em seus produtos? (exemplo: indústria de bens de consumo / produtos de
higiene). Devem também rever suas metas, neste caso descontando os fatores exógenos que por si
só aumentam o poder penetração de seus produtos e tiram parte da ação comercial e estratégica
da companhia?.

• Normalmente planos baseados em desempenho incluem disposições que permitem ajustes para
eventos extraordinários e não recorrentes.

◊ O desafio na elaboração destes ajustes será fazê-lo de forma direcionada, para que investidores/
acionistas não o entendam como discricionários e não baseados no desempenho esperado em um
novo cenário e conjuntura de negócios.

• Reestruturar as metas para que reflitam um período de desempenho mais curto (exemplo: semestral), a
fim de manter a equipe motivada em um momento de maior pressão.

• Avaliar “trocar” remuneração de curto prazo por remuneração de longo prazo.

◊ Todas incertezas atuais tendem a ser suavizadas em períodos mais longos.

• É razoável esperar e ver a abordagem a efetuar quando se tenha melhor noção dos reais impactos.

◊ Uma vez efetuados serão criticados caso seja necessário ajustar outras vezes.

• Consultar assessores fiscais e legais para confirmar se os ajustes desencadeariam outros impactos e
riscos.

• O tempo para propor ajustes dependerão em grande parte da natureza dos negócios e operações de
cada empresa.

◊ Por exemplo, as companhias aéreas que são afetadas por restrições de viagens / linhas de cruzeiro
suspensas provavelmente terão uma necessidade mais urgente de revisitar e ajustar as metas de
desempenho para este ano fiscal para explicar o impacto do COVID-19.

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executivos Compensation
O programa de remuneração variável
será muito importante para manter a
equipe motivada em um momento de
maior pressão.

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Métricas alternativas como retomada/
crescimento acima da concorrência e/
ou medidas qualitativas de desempenho,
incluindo a implementação bem-sucedida
de medidas para proteger funcionários
(definindo por exemplo faixas de avaliação
“altas”, “médias” e “baixas”) podem ser
alternativas a considerar.

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executivos Compensation
 Como os efeitos sobre
a economia ainda são
incertos neste momento,
é provável que muitas
empresas esperem
para definir a melhor
abordagem a ser utilizada.

Pode ser uma alternativa

interessante para empresas
e executivos “trocar” parte
da remuneração de curto
prazo por remuneração de
longo prazo.

Impactos do COVID-19 nos programas de Performance-Based

remuneração para executivos Compensation
 De acordo com uma pesquisa atualmente
conduzida pela Mercer, algumas empresas estão
adiando a definição de metas de desempenho,
mas a maior parte ainda não determinou
nenhuma mudança nos planos de incentivos de
2020.

Are companies are making any of the following changes to 2020 incentive
compensation plans?

Postponing setting performance goals 8.77%

Providing for automatic adjustments 2.38%

Building in more discretion to make
adjustments to performance targets or 4.6%
award payouts

Lowering threshold or target goals 3.06%

Providing less stringent plan leverage
(i.e. setting wider ranges for performance
around target e.g., +/- 5% of target
1.19%
performance yields target payout)

Using relative metrics 1.96%

For long-term incentives, using annual
performance periods with additional 0.6%
service-based vesting requirements
For long-term incentives, placing more
weight on time-based awards
0.77%

Have not yet determined 61.62%

None of the above 22.21%

Statistics based on 1,175 respondents

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Além de fornecer a todos os seus 45 mil funcionários um

bônus de US $ 1.000 para ajudá-los a lidar com questões
relacionadas ao surto do COVID-19, juntamente com outros
benefícios imediatos, o Facebook eliminará avaliações de
desempenho deste ciclo em meio a preocupações atuais.

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Incentivos de Longo Prazo
O COVID-19 está tendo um efeito
cascata nas práticas comerciais
de empresas de todos os portes
e setores. Entre outras coisas,
flutuações significativas no
mercado financeiro global e
impacto direto no valor das ações
e no planejamento de longo
prazo. Ações estas que quando
outorgadas através de diferentes
mecanismos de incentivos de longo
prazo tem como um dos principais
objetivos alinhar interesses e
sentimentos entre executivos e
acionistas na geração de valor
para a empresa, popularmente
conhecido como o “sentimento
de dono”. Adicionalmente, outro
Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para
executivos
aspecto super importante de
mecanismos deste tipo podem
também sofrer um impacto severo:
a retenção destes profissionais
quando seus planos perderam a
totalidade ou parte significativa
do seu valor potencial de ganho
como reflexo de que não foi
gerado o valor potencialmente
estimado na outorga do incentivo.
Por conta da sensibilidade deste
tema listamos abaixo algumas
das reflexões conceituais que
entendemos devem ser avaliadas
por cada corporação antes de
qualquer decisão.
Performance-Based
Compensation
1. Concessões anuais futuras (2020)
Adiamento: empresas que planejavam fazer outorgas de ILP em breve e que estão considerando adiar
suas outorgas anuais.

• O atraso nas concessões pode ser desmotivante para os funcionários em um momento de incerteza
substancial e aumento do comprometimento.

Prosseguir com o típico calendário anual de outorgas:

• Poderia, quando analisado em retrospectiva, criar a impressão de que os executivos receberam concessões
de incentivos quando o preço das ações da empresa eram artificialmente (e temporariamente) baixo.

• Mudar o tempo de outorga poderia aliviar parte dessa pressão, mas poderia agravá-la dadas as
incertezas atuais.

◊ Uma potencial alternativa a considerar é o escalonamento da concessão anual de ILP’s a ser feito ao longo
do ano (ou seja, semestral ou trimestral) para reduzir os efeitos da volatilidade contínua do mercado e da
interrupção dos negócios.

Preços de outorga (grant pricing)

• Dada a volatilidade do mercado em geral, pode ser avaliado se há flexibilidade de ajuste do plano. Em
caso positivo, uma alternativa a considerar é utilizar um período mais longo para definir o grant pricing,
para reduzir os efeitos da volatilidade contínua do mercado.

◊ Uma potencial alternativa a considerar, por exemplo, seria utilizar a média das ações de 60 ou 90 dias anteriores
a outorga (para evitar preços anormais em um dia de mercado extremo).

◊ Consultar assessores fiscais e legais para confirmar se os ajustes desencadeariam outros impactos e riscos
(especialmente de capital aberto).

Potenciais de ganho (targets de premiação)

• Avaliar a agressividade da filosofia remuneração e/ou “trocar” outros formatos de remuneração por
incentivos de longo prazo.

◊ Todas incertezas atuais tendem a ser suavizadas em períodos mais longos.

2. Outras formas de ajustes nas concessões futuras

• Diante do desafio de fazer outorgas de ILP quando operações de negócios e preços das ações estão
mudando drasticamente a cada dia, uma potencial alternativa a considerar se houver flexibilidade
de ajustes na política, seria da empresa considerar a possibilidade de utilização de outras formas de
concessões.

◊ Ajustes na prática podem incluir a adição de uma nova modalidade de ILP, revisão do mix de ILP’s
utilizados (ex: ações versus opções), critérios mínimos de desempenho (em planos que consideram),
ajustes dos períodos de carência, etc.

◊ No caso de empresas com modelos baseados em ações (Restricted Shares, Performance Shares,
etc.), a possibilidade de substituição em períodos futuros por esquemas de Stock Options; para o
executivo o benefício será obter uma concessão com preço de exercício futuro baixo na outorga, e
para o acionista pode ser benéfico focar a atenção dos executivos na revalorização da companhia.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

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3. Repricing em outorgas anteriores (em casos de modelos
de Stock Options)
• As opções de ações podem representar desafios particulares, dado o potencial de spreads drásticos
e o risco do valor potencial de opções pendentes de serem exercidas irem “para debaixo d’água“
(underwater).

◊ Certamente haverá o ressurgimento das discussões sobre o reajuste dos preços de exercício das
opções ativas, o que reviveria questões consideradas amplamente durante a crise financeira de
2008. Importante comentar que o repricing requer a aprovação dos acionistas e condicionados a
regras específicas e variáveis de empresas de capital aberto aplicáveis nos diferentes países, além
de serem amplamente reprovados por investidores institucionais.

4. Diluição de capital
• À medida que os valores das ações diminuem, o pool de diluição autorizado para subsidiar planos de
incentivos de longo prazo baseados em ações podem se esgotar mais rapidamente.

◊ Quantidade de ações para gerar um mesmo potencial de ganho necessariamente aumentarão

como conseqüência.

◊ Para as empresas que estão no limite de utilização do capital aprovado, será adequado colocar em
pauta para discussão em reunião de conselho.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

executivos Compensation
 Incertezas atuais tendem a ser
suavizadas em períodos mais
longos e os ILP’s podem ser uma
ótima alternativa.

Incentivos de longo prazo

tem como um dos principais
objetivos alinhar interesses
entre executivos e acionistas
na geração de valor para a
empresa. Quando se perde valor
o alinhamento e sentimento por
conceito deveria ser o mesmo.

A retenção dos profissionais

pode sofrer um impacto severo
quando seus planos perderam a
totalidade ou parte significativa
do seu valor potencial de ganho.

A comunicação dos potenciais

impactos na remuneração atual
e futura é muito importante
em momentos de ansiedade e
incerteza.

Impactos do COVID-19 nos programas de Performance-Based

remuneração para executivos Compensation
 Are companies are planing any of the following changes to annual equity grants?
Delaying equity grants for 2 to 3 months 2.4%
Using an average stock price over a longer-
term (e.g., 90 to 120 days) 0.43%

Targeting at a lower grant value 0.6%

Granting same number of shares as a prior
year
0.26%

Make grants before stock market dropped 3.34%

Have not yet determined 27.29%

Do not use value-based grant guidelines 12.58%

None of the above 53.29%

Statistics based on 1,169 respondents

De acordo com uma pesquisa atualmente

conduzida pela Mercer, a maior parte das
empresas ainda não definiram se farão
mudanças nas outorgas de incentivos de
longo prazo deste ano.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

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Estruturando Outros
Programas Pontuais
O mercado esperava antes dos impactos do COVID-19 um ano com aumentos salariais
médios acima da inflação e que os atuais programas de compensação pudessem refletir
e premiar os empregados aos resultados dos negócios. Porém, dado os impactos dessa
situação, muitas empresas ja estão se estruturando para algumas análises difíceis sobre
a estrutura da sua força de trabalho. A previsão é de que os aumentos na remuneração
fixa serão amplamente impactados em um momento de muita turbulência e insegurança,
assim como muitas empresas vão se deparar com impossibilidades internas de efetuar
algum tipo de flexibilização nos atuais componentes de incentivos variáveis, tornando-
os incapazes de manter a equipe motivada em um momento de maior pressão. Abaixo
listamos algumas das reflexões conceituais que entendemos devem ser avaliadas por
cada corporação antes de qualquer decisão.

1.- Avaliar a implementação de programas pontuais e específicos de retenção

• Uma potencial alternativa a considerar será avaliar um pool separado e específico para premiar a
colaboração de alguns profissionais de forma discricionária.

◊ Para isso será necessário utilizar critérios e premissas estruturadas para identificar os talentos
com melhores desempenhos / potencial, pessoas e posições chave para dedicar um potencial
orçamento discricionário para mantê-los engajados e retidos.

◊ Importante destacar que os pacotes de remuneração de altos executivos estão cada vez mais
focados em manter o alinhamento entre o desempenho de indicadores financeiros institucionais e
a remuneração oferecida, sendo tipicamente financiados por uma porcentagem de uma métrica de
resultado da empresa (exemplo: faturamento, margem, fluxo de caixa, etc.). Isso resulta em muitas
empresas tendo uma parcela significativa da remuneração alocada em programas formulados
de desempenho, tanto para bônus anuais (geralmente pagos em dinheiro) quanto programas de
incentivo de longo prazo (em formatos de pagamento em dinheiro e ações). Embora estes modelos
alinhem perfeitamente o conceito de compartilhamento de riscos (pay for results), talvez não
cubra comportamentos/resultados mais qualitativos que possam ser essenciais neste momento
para apoiar na resolução de problemas relacionadas as interrupções nos negócios, ausências
prolongadas de funcionários e na manutenção da estrutura de forma sólida para reagir de maneira
eficiente na retomada dos negócios.

◊ Outra perspectiva a considerar está relacionada a outra população da estrutura organizacional

das empresas e que podem ser premiadas de forma pontual e extraordinária, a fim de mantê-los
motivados, incentivados e de alguma forma reconhecidos pela empresa por todo o trabalho e
dedicação em um período de grande comoção da sociedade para distanciamento social. Neste
caso, como as empresas estão pagando funcionários essenciais a operação que são obrigados a
trabalhar fisicamente nos locais de produção, logística, distribuição, etc.?

• Potenciais alternativas de prêmios extraordinários/especiais a considerar também devem avaliar aspectos da

modelagem como: se serão coletivos ou individuais, se considerarão valores vinculados ao salário de cada indivíduo
ou fixos/similares a todos os profissionais potencialmente elegíveis, condicionado ou não a critérios adicionais de
desempenho, com qual frequência de pagamento, assim como cuidadosamente avaliados sob aspectos fiscais e
legais de cada país/localidade para garantir o alinhamento e minimização dos potenciais riscos relacionados ao leis
trabalhistas pertinentes.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

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Avaliar ferramentas que possam reforçar a visão
e comprometimento de longo prazo.

Avaliar premissas estruturadas para identificar

potenciais elegíveis: profissionais de alto impacto
e alto risco.

2.- Estruturar políticas específicas de desligamento (severance)

• Diante do impactos iminentes dessa situação, podem se tornar necessárias algumas análises de
redimensionamento da estrutura atual da força atual de trabalho. A estruturação preventiva de políficas
específicas de desligamento (severance) podem apoiar um eventual cenário deste tipo, garantindo a
aplicação de uma política formal de desligamento que seja justa, equitativa e embasada em práticas e
referenciais de mercado.

◊ O objetivo é que caso seja necessária a aplicação de uma política desse tipo, que a mesma possa.
• Reconhecer o apoio dos executivos/profissionais às conquistas e aos resultados históricos alcançados em relação ao
plano estratégico, habilidades demonstradas na execução do negócio e de suas responsabilidades.

• Adotar práticas para garantir a sustentabilidade da empresa ao longo do tempo e recompensar a gestão e os
profissionais elegíveis de forma justa e adequada para situações extremas e delicadas deste tipo.

• Estar alinhado aos princípios e práticas de excelência de governança corporativa e minimizar potenciais riscos futuros
para a empresa em termos trabalhistas, tributários, legais e de imagem.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

executivos Compensation
 Provavelmente em indústrias especialmente
afetadas pelo coronavírus, incluindo turismo,
restaurantes e entretenimento, haverá
muito mais pressão para otimizar o pouco
orçamento disponível.

Um dos maiores desafios das empresas,

principalmente em tempos de crise, é saber
como e quando começar um processo de
adequação da estrutura e força de trabalho.

Tempos difíceis, de fortes restrições

econômicas, mercadológicas, de crédito
e de perspectivas futuras exigem que as
organizações apertem os cintos e ajustem
suas operações à realidade em que vivem.
Dimensionar, realizar ajustes necessários,
prever impactos financeiros, legais e
motivacionais não são tarefas fáceis de
serem conduzidas. Estruturar-se para o pior,
prevendo antecipadamente uma política
de desligamento que seja justa, equitativa
e embasada em práticas e referenciais de
mercado pode apoiar situações que esbarram
em pontos delicados, tanto do ponto de vista
emocional/motivacional, quanto do ponto de
vista financeiro.

Impactos do COVID-19 nos programas de Performance-Based

remuneração para executivos Compensation
Importância da
comunicação para os
profissionais impactados

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

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Toda empresa passa por momentos difíceis e saber
lidar com as crises é tão importante quanto comemorar
os sucessos. As mensagens de comunicação clara e
transparente são particularmente muito importantes
em momentos de ansiedade e incerteza, para que todos
estejam unidos em torno de um único objetivo. A empresa
deve considerar quais informações todos funcionários
recebem sobre operações/negócios, políticas de
trabalho, bem como dos potenciais impactos nos seus
diferentes elementos de remuneração com o cenário de
sensibilidade maior do que a típico. Deve-se comunicar
cuidadosamente as decisões e problemas para enfatizar
a lógica de quaisquer mudanças, para desta forma evitar
rumores, aumentar o sentimento de pertencimento de
todos, abrir espaço para dúvidas e sugestões e engajar os
profissionais para que participem ativamente na resolução
dos potenciais.

Impactos do COVID-19 nos programas de remuneração para Performance-Based

executivos Compensation
Para maior informação:

Christian Pereira
Executive Compensation & Pay for
Results Director
COI Leader for Latin America
Christian.Pereira@mercer.com