EBOOK

GUIA PARA O RH EM
MOMENTOS DE CRISE
Índice
Introdução pág. 03

Como garantir que essas decisões não

tenham efeitos colaterais piores do que
as causas iniciais? pág. 05

Matriz de Esforço vs. Resultado pág. 10

Empresas são feitas de pessoas, que vão

possibilitar a superação da situação de crise pág. 14

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Introdução
Toda organização já passou - ou ainda vai passar - por algum
cenário de crise, pelos mais diversos motivos externos ou
internos. Nesse contexto, a área de Recursos Humanos (RH)
tem um papel fundamental para ajudar a superar esses
desafios.

Por isso, a Pulses preparou esse guia com conceitos, exemplos

e dicas para que você, junto com a sua empresa, possa
enfrentar as constantes incertezas do mercado.

Diferença de mindsets de lideranças diante

das adversidades
Um conceito bastante conhecido relacionado à gestão
empresarial em situações de crise é o apresentado por Ben
Horowitz no livro ‘O lado difícil das situações difíceis: Como
construir um negócio quando não existem respostas prontas’:

Peacetime CEO/ Wartime CEO (CEO em tempos

de paz e CEO em tempos de guerra).

Nele, o autor e executivo ressalta a diferença dos mindsets de

lideranças, especialmente CEOs, diante ameaças existenciais
para a continuidade de um negócio.

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Embora, atualmente, seja um conceito amplamente debatido,
o artigo aborda uma reflexão interessante:

Os comportamentos que levam ao sucesso da lideranças de

uma organização em “tempos de paz” (períodos favoráveis
para empresa, de expansão de mercado e consolidação de
suas forças), dificilmente levarão ao sucesso em “tempos de
guerra” (aqueles momentos de crise, em que a organização
enfrenta riscos existenciais), e vice-versa.
Traduzido de: BEN Horowitz: Hard thing about hard things. [S. l.: s. n.], 2014.

E podemos dizer o mesmo do RH! Os desafios enfrentados

por essa área em épocas favoráveis são diferentes daqueles
encarados em momentos de crise. Assim, as organizações
precisam preparar as lideranças para garantir o alinhamento
na tomada de decisões.

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Como garantir que essas decisões não
tenham efeitos colaterais piores do que
as causas iniciais?
Diante da crise, uma solução muito comum para problemas
financeiros é o corte de custos e as iniciativas que são
consideradas dispensáveis para o “core business” são
geralmente adiadas, paralisadas ou completamente
abandonadas.

Assim, o RH se vê responsável por conduzir desligamentos e

reduzir gastos com benefícios, ferramentas, e outros projetos.

Decisões neste sentido, tomadas pela alta gestão, estão

embasadas em um raciocínio bastante lógico: se a
sobrevivência e continuidade da empresa estão ameaçadas
no curto prazo, os resultados de iniciativas voltadas para o
longo prazo podem nunca ser colhidos e, por isso, é melhor
deixá-los de lado.

Entretanto, existe um limite até onde os cortes geram

resultados positivos para organização. Muitos deles podem
ter efeitos negativos rápidos, e levam a gastos maiores do
que a economia que geraram.

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Para conseguir identificar se um corte de gasto realmente irá
gerar o valor pretendido, um conceito bastante útil é o ROI –
Return Over Investiment (Retorno Sobre Investimento).

Trata-se de uma lógica simples:

Qual é a receita, ou o retorno gerado por um

determinado investimento?

Se o retorno gerado por uma iniciativa for menor do que o

investimento, provavelmente o corte faz sentido. Entretanto,
se o investimento é baixo comparado ao retorno gerado, esse
‘corte de custos’ deve gerar o efeito contrário do pretendido:

Ao invés de economia, irá gerar

mais gastos no final do dia.

Exemplo prático 01

Remover um benefício extremamente popular entre os

colaboradores pode ter um efeito no engajamento e,
consequentemente, na performance ou até mesmo no
turnover, gerando mais custos de recrutamento e treinamento
de novos colaboradores, do que a economia gerada pelo
corte.

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Por outro lado, um benefício raramente utilizado pelos
colaboradores poderia ser tranquilamente cortado sem
grandes impactos, gerando efetiva economia.

DICA

Muitas vezes pode ser difícil afirmar o retorno exato de

um investimento. Mesmo assim, é importante fazer o
exercício de inferir e estimar. Mesmo que o resultado
não seja tão preciso, você pode se surpreender!

Exemplo prático 02

Uma empresa tem 1 pedido de demissão por mês (12 por

ano) em média.

Estimando que o custo de turnover, que envolve a contratação

para reposição, treinamento e ramp-up do novo colaborador
seja de:

R$ 10.000,00 por colaborador que pede demissão.

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Temos:

Custo-base da rotatividade dessa

empresa = R$ 120.000,00 por ano.

Em um momento de cortes, opta-se pela exclusão de uma

ferramenta de engajamento, que proporciona uma escuta
contínua de colaboradores, que custa:

R$ 20.000,00 por ano.

Em decorrência disso, a média de pedidos de demissão

aumenta em

50% (apenas mais 6 por ano).

Existe, por um lado, uma economia de R$20.000,00 com o

corte da ferramenta mas, o aumento de custos com turnover
subiu para R$60.000,00.

Note que o resultado final do corte é, na verdade:

um AUMENTO DE GASTOS de R$ 40.000,00

e não uma redução de R$ 20.000,00, como pretendido.
CUSTOS: -R$ 20.000,00 + R$ 60.000,00 = + R$ 40.000,00

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Ou seja, nesse caso, a decisão tomada de forma precipitada
e sem as devidas análises, levou a mais custos do que
economia.

A ferramenta de engajamento trazia mais valor para

a organização do que o estimado, pois, possivelmente,
era um dos motivos que levavam a permanência desses
colaboradores na empresa.

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Matriz de Esforço vs. Resultado
Outro conceito que pode ajudar na hora de priorizar quais
ações você deve tomar em um momento de crise, é a Matriz
de Esforço X Resultado, conforme a imagem a seguir:

RESULTADO

High Easy Wins Big Bets

Impact

Low Incremental Money Pit

ESFORÇO
Low Effort High

Como interpretar a matriz

A matriz é composta por dois eixos, temos o esforço (tempo,
dinheiro, energia etc.) despendido em uma determinada
iniciativa. E, no outro eixo, temos o seu impacto (receita,
resultado, assertividade, etc.).

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Analisando esses dois eixos, podemos construir quatro
quadrantes:

Quadrante 1 - Easy Wins

Ações de alto impacto e baixo esforço são prioridade! Devem

ser incentivadas como alternativas aos outros quadrantes.
Raramente devem ser interrompidas ou desconsideradas em
situações de crise.

Exemplo 1: Ferramentas ou benefícios de baixo custo e que

são bem avaliados pelos colaboradores.

Exemplo 2: Redução de headcount de cargos com salários

mais baixos, mas que geram alto impacto na organização,
devem ser evitados ao máximo.

Quadrante 2 - Money Pits

Ações de baixo impacto e alto esforço, por outro lado,

devem ser as primeiras a serem cortadas.

Exemplo 1: Benefícios não utilizados ou não valorizados pelos

colaboradores.

Exemplo 2: Desligamento de colaboradores com altos salários

e baixo desempenho.

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Quadrante 3 - Big Bets

As ações de alto impacto e alto esforço normalmente levam

mais tempo para serem concluídas e gerarem resultados.

Nesse caso, em momentos de crise, apenas algumas ações

relacionadas a esse quadrante devem ser mantidas,
levando em conta o nível de alinhamento à estratégia da
organização, o esforço que já foi dedicado, ou ainda o tempo
necessário para que o resultado seja alcançado.

Exemplo 1: Consultorias robustas de apoio ao RH.

Exemplo 2: Benefícios caros, mas valorizados pelos

colaboradores.

Exemplo 3: Colaboradores com altos salários e alto

desempenho. Normalmente, em desligamentos, deve-
se levar em conta também o tempo de recrutamento e
complexidade de contratação despendidos.

Quadrante 4 - Incremental

Por fim, as ações de baixo impacto e baixo esforço deverão

ser avaliadas caso a caso, podendo ser mantidas ou cortadas
de acordo com a severidade da crise. A partir da avaliação

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da quantidade, reduzir o volume delas pode ser uma boa
alternativa.

Exemplo: Considerar o desligamento de colaboradores com

baixos salários, mas baixo impacto no resultado e fácil
reposição.

DICA

Para conseguir fazer boas análises especialmente

sobre o impacto, considere ouvir a percepção direta
dos seus colaboradores ou das lideranças sobre os
temas envolvidos.

A melhor pessoa para dizer se um benefício gera

impacto ou não, é o colaborador.

A melhor pessoa para dizer se algum colaborador é um

talento indispensável ou não, é a liderança.

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Empresas são feitas de pessoas, que vão
possibilitar a superação da situação de
crise
Talvez um dos papéis mais importantes do RH seja o de
reforçar para a alta gestão a importância dos colaboradores
na superação da crise.

Não é incomum que nesses cenários, as pessoas tenham de

se desdobrar para alcançar resultados, seja por conta dos
recursos limitados ou porque os desafios aumentam. Nesse
caso, é fundamental escutá-las de forma contínua e entender
quais são os temas que mais impactam no engajamento e na
performance.

Em um cenário de grandes desligamentos, escutar quem

fica na empresa é tão importante quanto a decisão de
quem sairá. Essas são as pessoas que irão garantir que a
organização possa superar a crise pela qual está passando.
Se não forem ouvidas, não estiverem engajadas, ou se
não estiverem seguras sobre seus futuros, dificilmente
conseguirão performar com sucesso.

No decorrer desse processo é importante conseguir identificar

dois grupos:

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O primeiro grupo é formado por colaboradores
imprescindíveis, cuja saída repentina ou pedido de demissão
geraria grandes transtornos, riscos e problemas.

Já o segundo grupo é dos principais talentos, aqueles cujo

conhecimento, habilidade e qualidade de entrega fazem a
diferença para os resultados da empresa.

Note que se tratam de dois grupos distintos, que podem ou

não ter intersecção entre si.

Colaboradores Principais
Imprescindíveis Talentos

Por exemplo, um colaborador que não é considerado um

talento, pode exercer uma função extremamente crítica e/ou
possuir um conhecimento que ninguém mais tem. Ou ainda,
um colaborador que é considerado um talento, exerça uma
função menos relevante.

Entender os motivadores e o engajamento desses dois grupos

pode evitar que a crise inicial piore ou que gere novas crises,
em decorrência da perda de pessoas-chave e das dificuldades
de reposição causadas por suas saídas.

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 DICA

No módulo de Pulso de Performance da Pulses, é possível

criar perguntas personalizadas para as lideranças
responderem, de forma contínua, sobre seus liderados.

O resultado é analisado em uma matriz Nine Box com

os resultados ao longo do tempo, permitindo identificar
quem faz parte desses dois grupos na sua empresa.

Após esse mapeamento, é possível entender quais são

os fatores que mais impactam no engajamento por meio
do módulo de escuta contínua e de Smart Insights da
Pulses. Conheça um pouco mais sobre essas soluções
clicando aqui.

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Nunca esqueça que as empresas são feitas de pessoas,
que com suas especificidades contribuem para o sucesso e
cumprimento da missão do negócio.

Esperamos que esse material tenha sido útil para te apoiar e

possa contribuir de forma estratégica, não só quando tudo
vai bem, mas também quando a organização enfrenta riscos
e turbulências!

Nesse sentido, conte com a Pulses para, continuamente,

acompanhar e compreender os principais aspectos que geram
engajamento e antecedem a performance.

Acesse nosso
site e saiba mais

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