gestão empresarial

gestão de pessoas

APLICAR PESSOAS:
avaliação do desempenho
 6
gestão de pessoas
Aplicar Pessoas:
avaliação do desempenho

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de conceituar a
avaliação de desempenho e definir seus diversos méto-
dos, bem como identificar quem deve avaliar o desem-
penho nas organizações.

Competências
Construir sistemas de avaliação ajustados às característi-
cas peculiares da organização e de seu pessoal.

Habilidades
Conhecer os métodos tradicionais e modernos de avalia-
ção de desempenho.
Apresentação
Como você se sente quando é avaliado? Você acha que
sua nota está de acordo com os seus esforços?
Como sabemos que uma pessoa é uma boa profissio-
nal ou precisa melhorar? Não é uma tarefa muito fácil
avaliar o trabalho, nem simples. Podemos ser injustos,
tendenciosos ou não conseguir ver o que as pessoas têm
de melhor.
Nesta UA, iremos estudar a Avaliação de Desempe-
nho, que trata exatamente das maneiras de se fazer
uma avaliação justa, com a qual a organização possa
saber o que esperar de seus colaboradores, o que neles
é bom e o que pode ser melhorado.
Pronto para iniciar esta UA?
Bons estudos!

Para Começar

Olhando para as duas figuras, percebemos muitas carac-

terísticas que as diferenciam. Além da marca, do modelo,
ano e a cor, existe uma característica em especial que
nos chama a atenção: o desempenho.
Avaliação do desempenho é um tema constante em
nossas vidas, pois em todos os momentos avaliamos tudo
ao nosso redor. Por exemplo: a potência de um carro ou
de um som, o atendimento de um profissional da saúde,
a comida de um restaurante, a definição de uma TV, o
professor de Gestão de Pessoas, uma partida de futebol, política, economia
etc., são assuntos continuamente avaliados por nós.
O mesmo acontece nas organizações. Para alcançarem seus objetivos,
necessitam avaliar os mais diferentes índices de desempenho, tais como:
financeiro, operacional, vendas, qualidade, produtividade, atendimento ao
cliente e, principalmente, o desempenho humano. Afinal, são as pessoas
que proporcionam a competitividade e o sucesso organizacional.
Para Marras (2009), o desempenho humano é o ato ou efeito de cum-
prir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É di-
retamente proporcional a duas condições do ser humano:

→→ O querer fazer: que explicita o desejo endógeno de realizar

(a motivação);
→→ O saber fazer: condição cognitiva e experiencial que possibilita à
pessoa realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos

para que a organização tenha competitividade. Dessa forma, é imprescin-
dível que ele seja avaliado.

Fundamentos
Assim como nós, professores, avaliamos continuamente o desempenho
de vocês, alunos, as organizações necessitam avaliar o desempenho de
seus colaboradores.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desem-
penho de cada pessoa em função das atividades que desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvi-
mento. Dessa forma, a avaliação de desempenho julga ou estima o valor,
a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, sua contribui-
ção para a organização (CHIAVENATO, 2004).

Dica
A avaliação de desempenho é considerada um instrumento
complementar à administração salarial, servindo não apenas
para apreciar o desempenho do colaborador, mas também
para situá-lo na escala de salários.

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 4

A avaliação de desempenho serve a vários propósitos. Veja se você conse-
gue identificá-los. São eles:

→→ Identificação das necessidades de treinamento;

→→ Promoções;
→→ Incentivo salarial ao bom desempenho;
→→ Melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados;
→→ Autoaperfeiçoamento do colaborador;
→→ Estimativa do potencial de desenvolvimento dos colaboradores;
→→ Estímulo a maior produtividade;
→→ Divulgação dos padrões de desempenho da organização;
→→ Feedback ao próprio colaborador avaliado;
→→ Decisões sobre transferências, dispensas e progressão funcional.

Atenção
Cada colaborador deve ter pleno conhecimento de sua ava-
liação, a fim de manter e desenvolver seus pontos fortes e
corrigir seus pontos fracos. (TACHIZAWA, 2006, p. 213)

Agora que você já sabe o que é avaliação de desempenho e qual o seu

propósito em uma organização, deve estar se perguntando: mas por que
é preciso avaliar o desempenho?
Como avaliar? Quem deve fazer a avaliação?
Faça uma reflexão e compare a seguir.

POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

Toda pessoa necessita receber um feedback de seu desempenho para
saber como está realizando seu trabalho. Caso contrário, se sentirá per-
dida. Os principais motivos pelos quais as organizações avaliam o de-
sempenho são:

→→ Identificar colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;

→→ Definir o grau de contribuição nos resultados da organização;
→→ Descobrir o surgimento de novos talentos;
→→ Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores;
→→ Subsidiar os programas de mérito, promoções e transferências.

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 5

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
As organizações utilizam diferentes opções de quem deve avaliar o de-
sempenho do colaborador. São elas:

→→ Autoavaliação do desempenho: o próprio colaborador avalia sua

performance, eficiência e eficácia, tendo em vista parâmetros forne-
cidos pelo seu superior ou pela tarefa;
→→ O gerente: cabe ao gerente a responsabilidade pela avaliação do de-
sempenho, contando com a assessoria do departamento de Gestão
de Pessoas para projetar, manter e desenvolver um plano sistemá-
tico de avaliação;
→→ O colaborador e o gerente: o gerente fornece todos os recursos
necessários ao colaborador: orientação, treinamento, aconselha-
mento, informação, equipamentos, metas e objetivos a alcançar e
cobra resultados, enquanto o colaborador fornece o desempenho e
resultados e cobra recursos do gerente;
→→ Equipe de trabalho: uma equipe avalia o desempenho de cada
membro e programa com cada um as estratégias necessárias para
a melhoria;
→→ Avaliação 360º: participam da avaliação o chefe, os colegas, os su-
bordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim,
todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360º;
→→ Avaliação para cima: é o oposto da avaliação do colaborador pelo
superior. Permite que a equipe avalie o gerente: como ele propor-
cionou meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e
como poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar
os resultados;
→→ Comissão de avaliação: trata-se de uma avaliação coletiva feita por
uma comissão constituída de pessoas pertencentes a diversos ór-
gãos ou unidades organizacionais;
→→ Órgão de Gestão de Pessoas: assume totalmente a responsabi-
lidade pela avaliação do desempenho de todos os colaboradores
na organização.

QUAIS OS MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho. Os métodos
tradicionais mais utilizados são:

→→ Método da Escolha Forçada: avalia o desempenho das pessoas

através de blocos de frases descritivas que focalizam determina-
dos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas,

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 6

 quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher apenas uma ou
duas frases (em cada bloco) que mais se aplica(m) ao desempenho
do colaborador avaliado. Do mesmo modo, pode escolher a frase
que mais representa seu desempenho ou a frase que mais se distan-
cia dele. Daí, a denominação escolha forçada.
Observe os formulários de Avaliação do Desempenho abaixo:

Tabela 1. Modelo
Formulário Avaliação
de desempenho. avaliação do desempenho
Fonte: adaptado de
Chiavenato (2004). Nome:
Cargo:
Departamento:

Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote com um “x”

na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que
melhor define o desempenho do colaborador e com o sinal
“–” para a frase que menos define o seu desempenho.

nº + –
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
É muito sociável
Tem dificuldade com números
Adapta-se bem a situações novas
É comunicativo
Cumpre o horário de trabalho

→→ Método de Incidentes Críticos: baseia nas características extremas

(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente posi-
tivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se
preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excep-
cionais, sejam positivos ou negativos. A construção deste método é
muito simples e leva em conta duas séries de afirmativas, uma positi-
va e outra negativa, em que o avaliador deve colocar sua marca.

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 7

Tabela 2. Modelo
Avaliação de
Desempenho.
avaliação do desempenho
Fonte: Adaptado de
Nome:
Chiavenato (2004).
Cargo:
Departamento:

características positivas
Saber lidar com pessoas X
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta ideias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação X
Espírito altamente empreendedor

características negativas
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto x
Demora em tomar decisões
Espírito conservador e limitado x
Dificuldade em lidar com números
Comunicação deficiente

→→ Método de Escalas Gráficas: baseado em uma tabela de duas en-

tradas: nas linhas horizontais estão os fatores de avaliação e nas
colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Para construir
esse método, o primeiro passo é a escolha da definição dos fatores
de avaliação do desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto
quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, coope-
ração, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada fator é definido
com uma descrição simples e objetiva. Quanto melhor esta descri-
ção, maior a precisão do fator. O segundo passo é a definição dos
graus de avaliação para definir as escalas de variação do desem-
penho em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três ou
cinco graus de avaliação (excelente, muito bom, bom, regular, ruim)
para cada fator. Cada grau da escala tem um valor em pontos que
permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a sua

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 8

Tabela 3. Folha performance final comparativamente ao esperado ou à média do
de Avaliação de grupo. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a
desempenho (horista). escala gráfica de avaliação.
Fonte: adaptado
de Marras (2009).

folha de avaliação de desempenho (horista)

Nome do avaliado:                                                    Cargo:                           
Seção:                            Gerência:                           
Data:                            Média obtida:                           

excelente muito bom bom regular ruim

fatores/graus pontos
15 14 13 12 11 10 987 654 321

Assiduidade
Considera a audiência
por faltas, atrasos ou
abandono do local de
trabalho por motivos
não justificados.
Não registra faltas
nem atrasos. Está
sempre presente no
seu local de trabalho.
Sua assiduidade é im-
pecável em todos os
sentidos.
Raramente apresenta
faltas e/ou atrasos.
Quando isso ocorre,
é sempre justificado
Suas faltas, saídas Suas faltas, saídas Constantemente
antecipadas e/ou antecipadas e/ou chega atrasado.
atrasos ocorrem de atrasos se mantêm Abandona o local de
maneira justificada, sempre dentro dos trabalho. Solicita sa-
apenas em casos de limites estabelecidos ídas antecipadas e/
emergência e/ou ne- pela empresa, às ve- ou falta de maneira
cessidade zes injustificados. injustificada.

Compromisso com
Qualidade
Deverá ser avaliada
a capacidade do in-
divíduo em executar
suas tarefas sem
falhas, de maneira
espontânea.
Os serviços não
apresentam falhas e
superam as expec-
tativas, não havendo
perda de produtivi-
dade.
Os serviços não
apresentam falhas,
correspondendo às
expectativas da em-
presa, sem perda de
produtividade.
Os serviços quase Os serviços periodi- Os serviços frequen-
não apresentam fa- camente apresentam temente apresentam
lhas e o indivíduo não falhas embora se es- falha, não se esfor-
reincide no mesmo force em diminuir os çando para saná-las.
tipo de erro. defeitos.

Cooperação/Envol-
vimento
Considera a cola-
boração com os
colegas, chefes e su-
bordinados e o grau
de envolvimento nos
trabalhos a serem
executados.
A sua contribuição
sempre ultrapassa os
limites da função.
Colabora e se envolve
além de suas obriga-
ções.
Coopera e se envolve Nem sempre coopera Não é colaborador,
nas tarefas satisfato- e se envolve com as precisa ser constan-
riamente. tarefas. Não é cons- temente solicitado,
tante. Precisa por mesmo nas tarefas
vezes ser chamado a normais.
colaborar.

Produtividade/Efi-
ciência
Avalia a quantidade
d o t ra b a l h o p ro -
duzida, dentro dos
padrões adequados
para a função.
O trabalho produ-
zido supera o espe-
rado para a função.
Destaca-se no grupo
de trabalho.
O trabalho produzido
supera às vezes ao
que é esperado para
a função.
O trabalho produzi- É um pouco lento no É muito lento na exe-
do satisfaz ao que seu trabalho. O tra- cução das tarefas. O
é esperado para a balho produzido às trabalho produzido
função. vezes não atinge o sempre está abaixo
esperado. do esperado para a
função.

Responsabilidade
Co n s i d e r a a p re -
ocupação com os
compromissos assu-
midos, o empenho
na execução dos tra-
balhos e o cuidado
com o patrimônio da
empresa.
Conduz suas respon-
sabilidades com de-
senvoltura, chegando
a se preocupar em
dar suporte as cole-
gas nas questões de
trabalho.
Sua responsabilidade
e empenho na exe-
cução das tarefas se
mantêm no mesmo
nível, sob qualquer
condição de trabalho.
Preocupa-se sempre Empenha-se na exe- Completamente de-
em cumprir os com- cução das tarefas e sinteressado. Não se
promissos assumi- se preocupa com os empenha na execu-
dos, empenhando-se compromissos assu- ção do seu trabalho
na execução das ta- midos, apenas nos e não cumpre os
refas. trabalhos que fazem compromissos assu-
parte da sua rotina. midos.

Assinatura do avaliador
Assinatura do avaliado

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 9

 →→ Método Lista de Verificação: baseado em uma relação de fatores
de avaliação (check lists) a respeito de cada colaborador. Cada um
desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. É
considerado como uma simplificação do método de escalas gráficas.

Tabela 4. Modelo
Avaliação de
Desempenho. avaliação do desempenho
Fonte: Adaptado de
Nome:
Chiavenato (2004).
Cargo:
Departamento:

muito
excelente bom regular ruim
bom

Habilidades para decidir

Aceita mudanças
Aceita responsabilidades
Atitude
Autonomia
Cooperação
Conhecimento do trabalho
Iniciativa pessoal
Qualidade do trabalho
Produtividade

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 10

antena
parabólica
Conforme Marras (2009), todo sistema de avaliação
humana apresenta vícios de julgamento e, por conta
disso, recebe críticas de ser vulnerável à subjetivida-
de. Trata-se, em geral, muito mais de questões ligadas
diretamente aquele que avalia do que ao instrumento
propriamente dito. São efeitos que, sob o ponto de vis-
ta psicológico, podem estar presentes no processo de
duas maneiras distintas:

Conscientemente
Quando o avaliador, sob qualquer pretexto, vicia um
resultado, premeditando intencionalmente atender a
interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado.
No âmbito das atitudes conscientes, dois efeitos são
vistos com frequência:

→→ Efeito halo: tendência que o avaliador imprime ao

processo de avaliação quando se deixa levar por
alguma característica do avaliado, que o marca de
forma significativa e lhe impede de interpretar as
demais características com clareza. Ex.: o supervi-
sor mantém uma relação de amizade com o subor-
dinado e, ao avaliá-lo, simplesmente considera esta
característica e não leva em conta as demais, como
produtividade, autonomia, atitude, etc;
→→ Efeito tendência central: o avaliador “força” sua
avaliação em um ponto central da escala para não
comprometer ou não criar a situação constrange-
dora de ter que explicar ao subordinado a avalia-
ção altamente negativa em relação a outro com
avaliação altamente positiva.

Inconscientemente
Quando o avaliador toma as mesmas atitudes anterio-
res, porém, sem a intenção premeditada, dolorosa, de
provocar uma alteração no resultado original.
 No âmbito das atitudes inconscientes, normalmente
encontramos as seguintes disfunções avaliativas:

→→ Julgar sob a impressão de uma qualidade: esta

qualidade está presente de forma tão marcante na
imagem que o avaliador tem do avaliado que acaba
por julgá-la unicamente sob tal impressão.
→→ Basear-se em acontecimentos recentes: ao reali-
zar a avaliação de desempenho, o avaliador leva em
conta apenas os fatos acontecidos recentemente.
→→ Levar em conta características pessoais extra-
cargo: avaliar o colaborador deixando-se levar por
valores ou atitudes que este possui fora do ambien-
te de trabalho e que podem influenciar o avaliador
tanto de forma positiva como negativa.

E agora, José?
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemá-
tica de cada pessoa em função das tarefas que desem-
penha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento. Pode ser feita pela
própria pessoa, pelo gerente (ou por ambos), pela equi-
pe de trabalho, pelos parceiros, para cima e pelo órgão
de gestão de pessoas.
Nesta UA aprendemos que a avaliação de desempe-
nho pode ser considerada um dos mais importantes
instrumentos administrativos que uma empresa dispõe
para administrar suas operações com excelência.
Agora que você já conhece os métodos de avaliação
de desempenho (escalas gráficas, escolha forçada, inci-
dentes críticos e listas de verificação) e sua aplicação na
organização, trataremos na próxima UA da administra-
ção de salários.
Bons estudos!
Glossário
Endógeno: que se forma no interior.
Cognitivo: ato ou ação de conhecer; aquisição
do conhecimento.

Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. A
 dministração:
construindo uma vantagem competitiva.
São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO I. G
 estão de pessoas: o novo pa-
pel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, J. P. A
 dministração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
M. G
 estão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. 5ª
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

Gestão de Pessoas / UA 06 Aplicar Pessoas: Avaliação do Desempenho 13