GESTÃO DE PESSOAS II
Análise de Currículo
CONCEITO DE SELEÇÃO
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato
para o cargo;
Seleção é o processo pelo qual uma organização
escolhe de uma lista de candidatos, a pessoa que
melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de
mercado;
Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de
candidatos recrutados externamente para escolher qual
deles deverá receber a oferta de emprego;
Um conceito simples: Seleção compara e exclui.
MODELO DE COLOCAÇÃO,
SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE
CANDIDATOS.
1. Modelo de colocação: Há uma só vaga, e um só
candidato, não há possibilidade de rejeição do
candidato,ele é admitido sem qualquer rejeição.
2. Modelo de Seleção: Há apenas uma vaga e vários
candidatos,cada candidato é comparado com os pré-
requisitos do cargo, duas são as alternativas, ser
aprovado e consequentemente admitido ou ser
rejeitado no processo seletivo.
3. Modelo de Classificação: Existem vários cargos e
vários candidatos, cada candidato é testado em cada
vaga existente, podendo ser rejeitado em um
determinado cargo e preferido para outro cargo que
está sendo oferecido como vaga.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE
PESSOAL
Banco de Dados
Candidato Digital
Dinâmica de Grupos
Técnicas de Entrevistas
Teste de Perfil Profissional
Teste de Conhecimento Geral e Técnico
Checagem de referências profissionais
Técnicas alternativas de seleção
Mídias Sociais
Grafologia
Banco de Dados
Busca através de cadastro em banco de dados mantido
pela empresa.
Este banco de dados deve ser atualizado
constantemente para que permita o melhor processo
de seleção.
Candidato Digital
Através de preenchimento em formulários via internet.
Formulários estes disponíveis nos sites das próprias
empresas.
Formulários via internet devem permitir que o
candidato possa colocar todas as informações que
sejam importantes para empresa e que possam permitir
um excelente processo de seleção.
Análise de Currículo
FORMAÇÃO E CERTIFICAÇÕES
Vá direto aos dados objetivos. Um candidato a gerente
financeiro, por exemplo, precisa ter formação em
contabilidade e registro no conselho regional da
categoria. Leve em conta a qualidade da instituição de
ensino e dos cursos complementares feitos pelo
candidato.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Analise as últimas
empresas em que o profissional trabalhou, os cargos
que ocupou e o tempo de permanência no posto. "As
posições e o período em cada uma indicam se evoluiu
ou pulou de empresa em empresa".
IDIOMAS
Além do nível de domínio da língua, verifique se o
candidato tem certificados de escolas ou vivência
internacional
PRETENSÃO SALARIAL Nem todos incluem esse dado
no documento, mas o valor é um bom indicativo da
experiência do candidato e da sua expectativa para o
cargo.
INFORMAÇÕES SUBJETIVAS
Muitos profissionais escrevem no documento
características subjetivas, como "pro atividade" e
"facilidade para trabalhar em grupo". Esses dados
devem ser verificados na entrevista. "A auto percepção Método que analisa as características profissionais de
é diferente da prática". cada candidato, permitindo antecipar suas
características comportamentais.
Técnica de Entrevista Teste de conhecimento geral e técnicos.
Técnica mais utilizada. Teste prático para medir as capacidades técnicas dos
Pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos, candidatos baseado em seus conhecimentos
entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos informados e nas necessidades do cargo a assumir.
São necessárias duas providencias para melhorar o grau Checagem de referências profissionais.
de confiança e de validade da entrevista: Verificar nos empregos anteriores questões
1 – Construção do processo de entrevista. fundamentais para a vaga na qual o candidato pretende
As entrevistas podem ser classificadas, em função do assumir.
formato das questões e das respostas requeridas, em
quatro tipos: Técnicas Alternativas de Seleção
a) Entrevista totalmente padronizada. Mídias Sociais.
b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas. Verifica a partir de redes sociais. Facebook, Instagram,
c) Entrevista diretiva etc, as características comportamentais dos possíveis
candidatos.
d) Entrevista não diretiva.
Análise baseia-se em comentários, post, grupos em que
participa, fotos postadas e comentários de pessoas de
Prós
seu grupo de relacionamento.
a) Permite contato face a face com o candidato.
Grafologia.
b) Proporciona interação direta com o candidato.
Estudo que baseia na escrita do candidato para traçar
c) Focaliza o candidato como pessoa humana. seu perfil psicológico
d) Permite avaliar como o candidato se comporta e suas Ex.: Um texto serve de analise para comportamento
reações. social.
Contras Assinatura trata de um comportamento íntimo.
a) Técnicas altamente subjetiva e forte margem de erro
e variação.
b) Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
c) Difícil comparar vários candidatos entre si.
d) Exige treinamento do entrevistador.
e) Exige conhecimento a respeito do cargo e suas
características básicas.

O QUE VOCÊ DEVE SABER PARA

PODER ENTREVISTAR UM
CANDIDATO
1. Qual é o aspecto mais importante da pessoa que
você pretende admitir?
2.Quais os outros aspectos importantes que também
requerem atenção?
3.Como o cargo foi desempenhado no passado?
4.Por qual razão cargo está vago?
5.Você tem uma descrição do cargo?
6.Quais as maiores responsabilidades inerentes ao
cargo?
7.Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como
definir seus objetivos?
8.Quais são as projeções da organização para os
próximos cinco anos?
9. Quais as necessidades para alcançar essas projeções?
10.Quais são as maiores forças e fraquezas de sua
organização?
Teste de Perfil Profissional

Cultura Organizacional
Cultura organizacional é, senão o maior, um dos
maiores temas quando tratamos de gestão de pessoas.
Muitas vezes tido até como algo quase que místico,
desenvolver uma boa cultura está mais próximo da
ciência do que da arte. Ou seja, você consegue, sim,
medir, avaliar e orientar a cultura da sua empresa.
O que é cultura organizacional?
O termo cultura organizacional foi cunhado em 1982
por um cientista Phd em Harvard e professor do MIT,
Edgard Schein.
Muitas pessoas acham que cultura é algo escrito em
pedra. Que vem de algum lugar do além e acaba se
instalando nas organizações de alguma forma que o ser
humano não pode controlar. Mas Schein define cultura
de uma forma que me agrada muito, pois não trata
como um aspecto definitivo. Veja a sua definição para o
tema:
Cultura organizacional é um padrão de premissas
básicas compartilhadas que foram aprendidas por um
grupo, na medida em que resolveram seus problemas
de adaptação externa e integração interna…um produto
de aprendizado compartilhado.
Aprendizado Conjunto – Schein define a cultura como
um processo de aprendizado conjunto. Ou seja, claro
que você vai carregar seus valores pessoais, sua
educação, sua história, tudo que é seu. Porém, você vai
aprender em conjunto com um grupo (que também traz
suas próprias bagagens) como serão os valores do
grupo. E podem ser diferentes – teoricamente,
melhores – do que o dos indivíduos.
Adaptação externa e Integração Interna – Na sua
definição estão implícitos também os motivos genéricos
de um grupo criar uma cultura forte: adaptação externa
e integração interna. Pense no que isso significa: cultura
serve para tornar o time mais unido, mais forte em
conjunto do que separado. Serve para fortalecer a
integração entre seus membros. Mas também para que
este mesmo grupo se torne mais adaptado aos outros
grupos.
3 níveis da cultura organizacional
Segundo o professor Schein pode ser decomposta em
três níveis:
Artefatos: é o nível visível da cultura – muitas vezes
confundido como a única forma de cultura. Quando
você ouve histórias sobre a cultura do Google e pensa
em escorregador no escritório, bicicletas coloridas,
comidas à vontade…. tudo isso são artefatos da cultura
e não A cultura em si.
Crenças e valores adotados: esse nível pode ser até
observado através de pesquisas e entrevistas – trata-se
dos valores principais compartilhados pelo grupo. A
forma como você deve se comportar, as atitudes que
não são toleradas e assim por diante.
Suposições básicas: são os sentimentos que as pessoas
integrantes do grupo assumem como verdade – não é
observado mas é muito sentido/percebido.
De acordo com o autor, o nível mais importante é o
terceiro, já que o ser humano precisa de estabilidade
cognitiva para ser feliz e bem sucedido.
Note que é exatamente o oposto do que o senso
comum pensa. Quando fundadores de uma startup
nova no mercado querem criar uma cultura
organizacional, pensam em fazer um escritório com
puffes, comidas grátis para funcionários, videogame
disponível o dia todo, e por aí vai. Isso, na verdade, são
artefatos que deveriam emergir posteriormente, e que
nem são tão importantes assim.
Benefícios de uma cultura organizacional forte
Muitas vezes tratamos cultura como o “motivo” de uma
empresa ser bem sucedida, ter crescimento
exponencial, ter um time super engajado, etc. Porém,
na minha visão, a cultura é o meio para isso ocorrer e
não o insumo ou o resultado. Isso significa que um dos
maiores benefícios de uma cultura organizacional forte
é ter o ambiente para que os resultados ocorram.
Alguns tangíveis e outros nem tantos.
Com uma cultura organizacional forte, os benefícios
mais observados são:
Time altamente engajado: pessoas que se identificam
com uma missão tendem a ser muito mais participativas
do que outras que estão apenas por benefícios
materiais (salário, por exemplo).
Pessoas mais felizes/satisfeitas: se você trabalha em um
ambiente com os mesmos valores que os seus pessoais,
isso o tornará muito mais feliz e confortável.
Time mais produtivo: pessoas mais engajadas e felizes,
produzem mais – pesquisas já comprovaram inclusive
que uma boa cultura e um bom clima organizacional
resultará em um aumento do ROI (retorno sobre o
investimento) de uma empresa.
Diminuição no turnover: alinhar os valores culturais
com as habilidades técnicas das pessoas faz com que o
índice de pessoas que se desligam da empresa seja
muito menor. Isso por que a cultura faz você alinhar
corretamente desde o processo de recrutamento e
seleção até de avaliação individual.
Como construir a sua…
Para começar a construção da cultura na sua empresa,
o primeiro passo é entender quem é a sua empresa. Se
estivéssemos tentando identificar isso em seres vivos,
mapearíamos o seu código genético. Em empresas isso
é feito documentando e diagnosticando os seguintes
itens:
Missão e Visão;
Valores;
Meios e Medidas.
Mas cuidado! Não queremos aqui ter um quadro na
parede com a missão e visão da empresa para que
visitantes achem bonito. Nós queremos identificar
REALMENTE “quem” é esta empresa. Portanto, é
preciso ser honesto ao se acessar esses temas.
Lembre-se de que cultura é algo tácito, portanto, não
basta você encaminhar uma pesquisa de clima para
todos os funcionários e acreditar que ali estarão todas
as respostas. Você precisa gastar muito mais fosfato no
processo.
Abaixo, um fluxo prático sugerido pelo professor Edgar
Schein em seu livro The Corporate
CultureSurvivalGuide, cuja leitura eu recomendo
fortemente! 🙂 Eu adaptei algumas etapas do processo,
que funcionaram bem para nós aqui no Convenia.
Etapa 1: Reunião de lideranças
Reúna as principais lideranças da empresa. Traga
pessoas que conheçam a fundo a organização, que
tenha tempo de casa suficiente para entender os
comportamentos valorizados, que saiba da história da
empresa, etc.
Sente em uma sala de reunião confortável e de forma
que todos possam se olhar. Comunicação será
importante aqui.
Etapa 2: Determinar a Missão da empresa (30 minutos)
Quando falamos de missão, eu gosto muito de pensar
em “propósito de valor”. Para que a sua empresa
existe? Por que você reuniu pessoas, áreas, processos e
vende isso ao mercado? Qual é a grande razão disso
tudo?
Um framework que uso e gosto é este: reúna as
lideranças da empresa e preencha as lacunas abaixo
discutindo item a item.
Para [seu mercado-alvo]
Que está insatisfeito com [descreva a alternativa atual]
Nosso produto é [sua solução]
Que oferece [a principal solução que você oferece para
o mercado]
Diferente do [alternativa]
Ao final, vocês chegarão a uma frase única que refletirá
o propósito da organização. Uma boa proposição de
valor deve ser:
Simples e clara;
Comunica qual o ganho REAL e MENSURÁVEL que o seu
cliente terá
Mostra como o seu produto é diferente do restante do
mercado
Evita superlativos
Pode ser entendida por qualquer pessoa em 5 segundos
Etapa 3: Revise a teoria (15 minutos)
É hora de colocar todos na mesma página. Reforce a
teoria de cultura organizacional, os seus três níveis e
tenha certeza de que todos entenderam e
compartilham de uma visão única do que estão fazendo
ali.
Etapa 4: Identifique e liste os artefatos (60 minutos)
Identifique e liste em um quadro branco ou em um
flipchart todos os artefatos da organização. Pergunte
para alguém que entrou agora na empresa, “como é vir
para trabalhar na xyz”. Alguns artefatos que você
poderá observar:
Código de vestimenta;
Nível de formalidade com superiores;
Horário de trabalho;
Reuniões (como são, qual a frequência, como ocorrem);
Como as decisões são tomadas?
Comunicação: como a informação circula pela
empresa?
Eventos sociais;
Jargões utilizados;
Rituais;
Como conflitos são gerenciados?
Equilíbrio entre família e trabalho?
Etapa 5: Acesse os valores da organização (30 minutos)
Tendo cumprido a primeira etapa e definido o propósito
de valor da organização, agora é hora de definir quais
são os valores, ou seja, comportamentos que a empresa
valoriza e quais comportamentos que não são
tolerados.
Alguns exemplos de comportamentos que são quase
que obviamente indesejados:
Arrogância;
Desrespeito com o próximo;
Falta de cuidado com o patrimônio da empresa;
Práticas ilícitas;
Mas outros são específicos de cada grupo. Por exemplo,
dos comportamentos abaixo, não há uma escolha ruim
e outra boa. São diferentes. Você prefere pessoas com…
Pensamento de dono x Perfil mais especialista
Que colocam a “mão na massa” x Saibam gerenciar
times
Que sigam regras à risca x Que tenham um bom poder
de julgamento
Pensar sobre que tipo de valores a sua empresa tem é
pensar que tipo de valores você gostaria que as pessoas
que trabalham nela carregassem consigo. Note que se
você faz um processo de recrutamento e seleção sem
identificar antes estes comportamentos, será muito
difícil fazer uma seleção com base em cultura.
Etapa 6: Compare os valores com os artefatos (60
minutos)
Comece a cruzar os artefatos observados com os
valores identificados como desejados. Por exemplo, se
você diz que um dos valores é ter “foco no cliente”,
quais artefatos foram observados que sustentam tal
valor? Você tem rituais que compartilham resultados e
feedbacks de clientes? Você tem eventos que
comemoram quando um cliente manda algum recado
positivo?
Um outro exemplo que o livro traz é um valor comum
nas empresas: comunicação aberta. Porém, você pode
se dar conta de que quem traz uma notícia ruim para
um chefe é penalizado.
Tome cuidado com esses casos nos quais o artefato não
sustenta o valor desejado.
Etapa 7: Suposições básicas (45 minutos)
Quais são os sentimentos percebidos que existem na
empresa? Conforme destacado pelo autor, a cultura
organizacional é muito difícil de ser mudada. Porém, as
premissas básicas observadas podem ajudar você a
nortear a cultura para o lado da resolução dos
problemas observados na sua missão.
Se houver algum comportamento comum (ou
sentimento) que está claramente atrapalhando a sua
cultura, crie um plano para mudar esses elementos da
cultura — lembre-se de que dar exemplo é a melhor
forma de mudar uma a forma como outras pessoas do
grupo se comportam.
Etapa 8: Decida os próximos passos (45 minutos)
Se você achou que o trabalho até aqui foi suficiente
para que todos chegassem em um DNA cultural claro e
forte, você está pronto para seguir para a etapa de
execução.
Utilize os fatores da cultura que sejam mais fortes para
o seu plano de mudança. Coloque em um documento
formal (que muitas empresas chamam de “código de
cultura”) e faça com que todos na empresa o
conheçam. Veja mais abaixo como manter um código
de cultura vivo e eficiente.
Como evitar que a cultura organizacional não seja
apenas um quadro bonito na parede?
Ter disciplina em manter alguns processos na sua
empresa são muito importantes para manter uma
cultura organizacional forte e viva. Recentemente visitei
algumas empresas que tiveram rápido crescimento
(como Contabilizei, Rock Content, Hiper, EAD Box, entre
outras). Não ficou apenas claro que elas tinham uma
cultura forte, como as principais lideranças estavam
muito disciplinadas a manter essa cultura latente na
cabeça (e no coração) de todos os funcionários.
Conceito de Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e
do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Qualquer tarefa seja complexa ou simples envolve
necessariamente estes três aspectos.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro
tipos de mudança de comportamento, a saber:
CHIAVENATO (2000)
Transmissão de informações: o elemento
essencial em muitos programas de treinamento é o
conteúdo: repartir informações entre os treinandos
como um conjunto de conhecimentos.
Normalmente, as informações são genéricas, de
preferência sobre o trabalho como informações
sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua
organização e políticas, regras e regulamentos, etc.
Desenvolvimento de habilidades: principalmente
as habilidades, competências e conhecimentos
diretamente relacionados com o desempenho do
cargo atual ou de possíveis ocupações futuras.
Trata-se de um treinamento orientado diretamente
para as tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificação de
atitudes: geralmente mudança de atitudes negativas
em mais favoráveis, aumento da motivação,
desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de
gerência e supervisão quanto ao sentimento e
reações das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode
ser conduzido no sentido de elevar o nível de ideias,
seja para facilitar a aplicação de conceitos na
prática administrativa ou para elevar o nível de
desenvolvimento de gerentes.
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento
podem ser utilizados separadamente ou
conjuntamente. Em alguns programas de
treinamento, incluem-se transmissão de
informações, desenvolvimento de habilidades,
desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de
conceitos.
Os principais objetivos do treinamento são:
CHIAVENATO (2000)
Preparar o pessoal para execução imediata das
diversas tarefas do cargo;
Proporcionar oportunidades para o continuo
desenvolvimento pessoal, não apenas em seus
cargos atuais, mas também para outras funções para
as quais a pessoa pode ser considerada;
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um
clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-
lhes a motivação e torná-las mais receptivas às
técnicas de supervisão e gerência.
Quando estiverem determinados os objetivos do
treinamento, a primeira etapa a ser feita
corresponde ao levantamento das necessidades
de treinamento, sendo elas: CHIAVENATO
(2000)
Análise organizacional: envolve o estudo da
empresa como um todo, sua missão, seus objetivos,
seus recursos, estabelecendo a filosofia de
treinamento para toda a empresa;
Análise dos recursos humanos: procura verificar
se os recursos humanos são suficientes quantitativa
e qualitativamente para as atividades atuais e
futuras da organização;
Análise das operações e tarefas: consiste em
determinar que tipos de comportamentos os
empregados devem exibir para desempenhar
eficazmente as funções de seus cargos.
O levantamento das necessidades de treinamento é
uma forma de diagnóstico que deve basear-se em
várias informações. Uma vez feito o diagnóstico do
treinamento, ou seja, o levantamento e a
determinação das necessidades de treinamento
passa-se então para a sua programação. A
programação de treinamento requer um
planejamento que envolva os seguintes itens:
CHIAVENATO (2000)
Abordagem de uma necessidade específica de cada
vez;
Definição clara do objetivo do treinamento;
Determinação do conteúdo do treinamento;
Escolha dos métodos e tecnologia disponível;
Definição dos recursos necessários;
Definição do pessoal a ser treinado;
Local onde será efetuado o treinamento.
O aspecto fundamental em todo processo de
aprendizagem é que os treinandos sejam
estimulados a aprender. O interesse e a motivação
dos treinandos são desafios constantes na área de
treinamento e desenvolvimento, e a tecnologia pode
servir como estímulo à aprendizagem, tornando o
ensinamento excitante e relevante. A multimídia
interativa parece ser capaz de melhorar o processo
de aprendizagem, aumentando a taxa de retenção e
diminuindo o tempo necessário para o ensinamento,
BARRON & ORWIG (1995).
Depois de definidas as necessidades de treinamento
e elaborada a programação do treinamento, a
terceira etapa do processo é a execução. A execução
do treinamento depende dos seguintes fatores:
CHIAVENATO (2000)
Adequação do programa de treinamento às
necessidades da organização. A decisão de
estabelecer programas de treinamento depende da
necessidade de melhorar o nível dos empregados. O
treinamento deve ser a solução dos problemas que
deram origem às necessidades percebidas.
A qualidade do material de treinamento
apresentado. O material de ensino deve ser
planejado a fim de facilitar a execução do
treinamento. O material de ensino visa concretizar a
instrução, promover a compreensão, aumentar o
rendimento do treinamento e facilitar a tarefa do
instrutor.
A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O
treinamento deve ser feito com todo o pessoal da
empresa, em todos os níveis e funções. Sua
manutenção envolve uma quantidade considerável
de esforço e de entusiasmo por parte de todos
aqueles que estejam ligados ao assunto, além de
implicar um custo que deve ser encarado como um
investimento e não uma despesa inativa.
A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da
execução dependerá do interesse, do gabarito e do
treinamento dos instrutores. Estes deverão reunir
qualidades pessoais como relacionamento humano,
motivação, raciocínio, didática, exposição fácil,
além do conhecimento da especialidade. Devem
conhecer as responsabilidades da função e estar
dispostos a assumi-las.
A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos
aprendizes influi nos resultados do programa de
treinamento. Os melhores resultados são obtidos
com uma seleção adequada dos aprendizes, em
função da forma e conteúdo do programa e dos
objetivos do treinamento para que se tenha um
grupo homogêneo de pessoas.
Ao término da execução do treinamento, chega-se a
etapa final do processo que é a avaliação dos
resultados obtidos. O programa de treinamento deve
ter uma avaliação de sua eficiência. A avaliação
deve considerar dois aspectos, verificando se o
treinamento produziu as modificações desejadas no
desempenho dos funcionários e verificar se os
resultados do treinamento apresentam relação com
o alcance das metas da empresa. A avaliação dos
resultados do treinamento pode ser feita em três
níveis, a saber: CHIAVENATO (2000)
Avaliação ao nível organizacional
Aumento da eficácia organizacional;
Melhoria da imagem da empresa;
Melhoria do clima organizacional;
Facilidade nas mudanças e na inovação;
Aumento da eficiência, etc.
Avaliação ao nível dos recursos humanos
Redução da rotatividade de pessoal;
Aumento da eficiência individual dos empregados;
Aumento das habilidades das pessoas;
Elevação do conhecimento das pessoal;
Mudanças de atitudes e de comportamentos das
pessoas, etc.
Avaliação ao nível das tarefas e operações:
Aumento de produtividade;
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
Melhor atendimento ao cliente;
Redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos, etc.
O processo de treinamento e desenvolvimento
parece ser uma resposta lógica a um quadro de
mudanças contínuas, desenvolvimento tecnológico
e novos requisitos para a sobrevivência e
crescimento organizacional. Os critérios de eficácia
do treinamento tornam-se significativos quando
considerados em conjunto com as mudanças no
ambiente organizacional, principalmente no que diz
respeito à tecnologia da informação, e nas
diferentes demandas sobre a organização.
Algumas organizações ainda resistem à ideia de
treinar seus funcionários e parecem temer o
investimento a ser feito para o desenvolvimento do
pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência,
preferindo recrutar no mercado de trabalho,
profissionais com alguma experiência e
treinamento. São poucos os empresários que
encaram o treinamento como uma forma de reduzir
custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere
considerar o treinamento como uma função social, e
não econômica, e como uma despesa e não um
investimento que pode trazer valiosos retornos para
a empresa.
Toda a sistemática do treinamento e
desenvolvimento está diretamente relacionada aos
resultados obtidos com a avaliação de desempenho
e competências. Como dizemos, são poucos os
empresários que encaram o treinamento como
investimento e nesse sentido, os profissionais
encarregados pelo processo de avaliação de
desempenho na organização devem verificar esse
comprometimento também para a área de
treinamento, pois não adianta nada aplicarmos a
avaliação, mensurar os gaps a serem desenvolvidos
e na hora de aplicar o desenvolvimento em
benefício do colaborador ser “barrado” por falta de
investimento em treinamento. Esse tipo de atitude
trará grandes transtornos para a organização, pois a
avaliação é uma ferramenta de desenvolvimento e
que está diretamente relacionada ao fator
motivacional dos colaboradores e quando os
mesmos identificarem as falhas e a falta de
resultado apresentado, naturalmente esperarão as
ações de melhoria por parte da empresa.
Métodos de desenvolvimento de pessoas
no cargo atual
1. Rotação de cargos.
Significa a movimentação das pessoas em várias
posições na organização no esforço de
expandir suas habilidades, conhecimentos e
capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical
ou horizontal. A rotação vertical significa uma
promoção provisória da pessoa para uma
nova posição mais complexa. A rotação horizontal
funciona como uma transferência lateral de curto
prazo para absorção de conhecimentos e
experiências da mesma complexidade. A rotação de
cargos representa um excelente método
para ampliar a exposição da pessoa às operações da
organização e transformar especialistas em
generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimula o desenvolvimento de novas
ideias, ao mesmo tempo em que
proporciona oportunidades para uma avaliação de
desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
2. Posições de assessoria.
Significa dar a oportunidade para que a pessoa com
elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a
supervisão de um gerente bem-sucedido em
diferentes áreas da organização. Trabalhando como
assistente de staff ou em equipes de assessorias
direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas
sob a condução apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem prática.
É uma técnica de treinamento através da qual o
treinando se dedica a um trabalho de tempo
integral para analisar e resolver problemas em
certos projetos ou em outros departamentos. Em
geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas.
Muitos treinandos trabalham juntos para
desenvolver projetos que requeiram cooperação.
4. Atribuição de comissões.
Significa uma oportunidade para a pessoa participar
de comissões de trabalho compartilhando da tomada
de decisões, apreender pela observação dos outros e
pesquisar problemas específicos da
organização. Geralmente, essas comissões são de
natureza temporária e efêmera, atuando como
forças-tarefas desenhadas para resolver um
problema específico, propor soluções alternativas e
recomendações sobre sua
implementação. Atribuições temporárias são
interessantes e desafiadoras, pois aumentam a
exposição da pessoa aos outros membros da
organização, ampliam sua compreensão e
proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários
externos.
É uma forma tradicional de desenvolvimento
através de cursos formais de leitura e seminários.
Oferece a oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas. Pode ser feita através de
cursos ou seminários in-house, com a ajuda de
consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as
organizações estão utilizando a tecnologia da
informação para proporcionar a aprendizagem a
distância, em que o facilitador pode estar em outro
lugar, enquanto sua apresentação é transmitida
simultaneamente para vários lugares, como é o caso
da videoconferência. A British Airways utiliza o
ensino a distância para treinar seus
funcionários para posições de supervisão.
Funcionários localizados em diferentes países tem a
oportunidade de receber treinamentos de diferentes
organizações sem necessidade de custos de viagens,
deslocamentos e hospedagens.
6. Exercícios de simulação.
A simulação extrapolou a seleção de pessoal e
tornou-se também uma técnica de treinamento e
desenvolvimento. Os exercícios de simulação
incluem estudos de casos, jogos de empresas,
simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises
de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras
organizações para que a pessoa descreva e
diagnostique os problemas reais, analise as
causas, desenvolva soluções alternativas, selecione
aquela que julgue a mais adequada e a implemente.
O estudo de casos proporciona discussões
estimulantes entre os participantes, bem como
excelentes oportunidades para que a pessoa defenda
as suas habilidades analíticas e julgamentais.
Os jogos de empresas e os exercícios de
dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou
participando de problemas gerenciais. Os exercícios
de simulação apresentam a vantagem de criar um
ambiente similar em relação às situações reais em
que a pessoa trabalha sem os altos custos
envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é
difícil simular todas as situações reais da vida
cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa.
Uma recente tendência é a utilização de treinamento
externo, muitas vezes relacionado com a busca de
novos conhecimentos, atitudes e comportamentos
que não existem dentro da organização e que
precisam ser obtidos fora dela. O treinamento
fora da empresa é geralmente oferecido por
organizações especializadas em T&D e que
oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é
ensinar aos treinandos a importância de trabalhar
em conjunto, como uma equipe.
8. Estudo de casos.
É um método de desenvolvimento no qual a pessoa
se defronta com uma descrição escrita de
um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite
diagnosticar um problema real e apresentar
alternativas de solução, desenvolvendo habilidades
de análise, comunicação e persuasão.
9. Jogos de empresas.
Também denominados Management games ou
Bussiness games, são técnicas de
desenvolvimento nas quais equipes de funcionários
ou de gerentes competem umas com as outras
tomando decisões computadorizadas a respeito de
situações reais ou simuladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos ou in
house development centers.
São métodos baseados em centros localizados na
empresa para expor os gerentes e as pessoas
a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar
habilidades pessoais. É o caso das universidades
corporativas.
11. Coaching.
O gerente pode integrar vários papeis como
líder renovador, preparador, orientador e
impulsionador para se transformar em um coach. O
Coaching significa o conjunto de todas essas
facetas.
Desenvolvimento de pessoas fora do cargo
1. Tutoria.
É a assistência que executivos da cúpula oferecem
a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados
dentro da organização. A progressão na carreira
requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas
com posições dominantes na organização e que
definem os objetivos corporativos, prioridades e
padrões. Dá-se o nome de tutoria
(mentoring), quando um gerente exerce um papel
ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua
carreira. Assim como um técnico observa, analisa e
tenta melhorar o desempenho dos atletas, o
tutor proporciona orientação na hierarquia
corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões
para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores
ou mentores são executivos que se oferecem para
assistir os funcionários juniores de outras áreas da
empresa para lhes proporcionar um sistema de
apoio e suporte profissional e político.
2. Aconselhamento de funcionários.
O gerente proporciona aconselhamento no sentido
de assessorar as pessoas no desempenho de suas
atividades. O aconselhamento se aproxima da
abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O
aconselhamento ocorre quando surge algum
problema de desempenho e o foco da discussão é
relacionado com o processo de disciplina. Quando o
funcionário apresenta um comportamento
inconsistente com o ambiente de
trabalho (ausências, atrasos, irritação,
insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o
cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
Contudo, antes que ocorra a intervenção,
é imperativo que o gerente identifique claramente o
problema. Se o problema de desempenho está
relacionado com a capacidade do funcionário, o
esforço gerencial passa a ser o de facilitador de
treinamento ou de desenvolvimento, o processo de
aconselhamento de funcionários exige do gerente
grande habilidade de ouvir e de persuadir.”
Definições para a área de Gestão de Pessoas
O downsizing
Downsizing consiste num conceito de reestruturação
administrativa, com o intuito de potencializar as
atividades de determinada organização, eliminando
processos burocráticos e correntes hierárquicas
desnecessárias na empresa, por exemplo.
Este é um termo em inglês e significa “achatamento” ou
“diminuição de tamanho”, na tradução literal para a
língua portuguesa.
Originalmente, esta técnica teria surgido em meados da
década de 1970 nos Estados Unidos, com o objetivo de
criar uma estratégia diferenciada entre as demais
organizações empresariais da época.
Especialistas aconselham o uso do downsizing como
última alternativa em casos de crise, como risco de
falência, por exemplo. Assim, esta técnica serviria como
uma tentativa de reerguer a companhia.
Neste contexto, a principal meta do downsizing é
desenvolver um planejamento que faça com que a
empresa consiga se manter de modo eficiente e eficaz
da forma mais “enxuta” possível.
Como a meta do downsizing é diminuir os custos e
reestruturar a organização de trabalho da empresa,
normalmente o primeiro passo a ser tomado com esta
técnica é o corte de cargos, o que significa a demissão
temporária ou permanente de alguns funcionários.
A longo prazo, no entanto, o projeto de reestruturação
prevê a eliminação total das práticas burocráticas, que
atrasam e impedem um ritmo mais eficiente do
trabalho, além de ajudar a eliminar as pressões sobre os
funcionários (que se tornam mais independentes em
suas funções), tornando, como consequência, o
ambiente profissional mais agradável.
Porém, pode-se afirmar que a principal justificativa do
uso do downsizing é a diminuição dos custos da
empresa.
O rightsizing:
Rightsizing é uma técnica de estratégia organizacional e
administrativa que visa a readaptação da empresa às
tendências do mercado, fazendo com que possa
acompanhar a sua evolução constantemente.
A expressão rightsizing significa literalmente “tamanho
certo”, na tradução do inglês para o português, e
consiste na ideia de construir um investimento
empresarial que seja totalmente compatível com as
necessidades do mercado para o desenvolvimento
contínuo da organização.
O planejamento estratégico feito com base no conceito
do rightsizing tem como objetivo inicial analisar as
necessidades do mercado e as tendências, as
alternativas de aproximação com outras empresas, as
inovações tecnológicas e as novas ideias a serem
aplicadas no setor da organização.
O foco é estar atento ao futuro e fazer com que a
organização consiga evoluir em conjunto com o
mercado, evitando futuras crises, por exemplo.
Para isso, o gerente estrategista deve atuar numa
posição proativa, liderando planos de direção que
sirvam para “moldar” a organização da empresa de
acordo com os seus objetivos de crescimento. Neste
contexto, alguns departamentos podem ser alargados,
enquanto outros são totalmente eliminados, por
exemplo.
O empowerment
Empowerment é um conceito de Administração de
Empresas que significa "descentralização de poderes",
ou seja, sugere uma maior participação dos
trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser
dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
O termo empowerment pode ter um vasto leque de
significados, interpretações, definições. A psicologia e
filosofia também abordam o tema do empowerment,
que também é muito comum na indústria da autoajuda
e ciências da motivação. Em sua forma literal, o termo
inglês empowerment significa "empoderamento", um
neologismo que designa as relações de poder dentro de
uma sociedade. O empowerment como fenômeno
sociológico está muitas vezes relacionado com
membros de grupos que são discriminados pela sua
raça, religião ou sexo. Ele se refere a um aumento de
força política e social desse grupo ou de um único
indivíduo discriminado, através do fortalecimento de
suas próprias capacidades. O empowerment é muitas
vezes usado como uma metodologia pelo movimento
feminista.
Com relação à administração de empresas, o
empowerment é uma ferramenta que visa lidar com a
lentidão e burocracia em uma empresa. Para ser
implementado na empresa, é necessário haver um
compartilhamento extensivo das informações,
possibilitação de uma verdadeira autonomia e uma
diminuição dos padrões hierárquicos e burocráticos.
O objetivo da delegação de poderes é ter trabalhadores
mais motivados e envolvidos nas decisões da empresa.
Ao sentirem que possuem mais responsabilidades,
procuram soluções e tornam-se mais criativos porque
sentem que estão contribuindo para o rumo da
empresa, e que pertencem de fato à organização.
A autoconfiança, cooperação e pró-atividade do
trabalhador também são estimuladas. O entusiasmo
para desenvolver o trabalho aumenta porque a chefia é
vista de forma diferente, aberta a sugestões, mas sem
descurar das suas próprias responsabilidades, porque
continua a desempenhar o papel de liderança.
O outsourcing
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente
traduzida para português como terceirização. No
mundo dos negócios, o outsourcing é um processo
usado por uma empresa no qual outra organização é
contratada para desenvolver uma certa área da
empresa.
Em inglês, a palavra "out" significa "fora", e "source"
significa "fonte", ou seja, a expressão remete para uma
fonte que está no exterior. Assim, uma empresa
procura uma fonte no exterior que possa trabalhar uma
área do negócio de forma mais eficiente, obtendo desta
forma mais tempo para se concentrar nos aspectos
fulcrais da gestão empresarial.
O outsourcing está intimamente relacionado com a sub-
contratação de serviços e na grande maioria dos casos,
é capaz de tornar uma empresa mais rentável, porque a
contratação de empresas externas especializadas pode
representar uma grande vantagem para a empresa
contratadora. O outsourcing confere uma maior
visibilidade dos custos e coloca mais recursos humanos
e tecnologia ao dispor da empresa.
Apesar das suas muitas vantagens, este processo
também pode apresentar alguns riscos, por exemplo,
algumas vezes os custos do outsourcing podem ser
maiores do que os previstos. Outra desvantagem
consiste em que a terceirização pressupõe um certo
nível de dependência de pessoas que não conhecem o
negócio e por esse motivo podem não apresentar um
compromisso e motivação. Por esse motivo, muitas
vezes a empresa que recorre ao outsourcing vê o seu
negócio prejudicado. Além disso, o outsourcing pode
resultar em corrupção, e pode ser usado como uma
forma de desviar fundos de algumas organizações.
Outra crítica consiste em que a terceirização pode
contribuir para a exploração e desumanização do
trabalhador. Quando acontece o offshore outsourcing
(terceirização de serviços para uma empresa em outro
país, de modo a encontrar mão-de-obra mais barata),
há um aumento da probabilidade de demissões de
trabalhadores.
O outsourcing é uma prática que deve ser bastante
ponderada antes de ser implementada em uma
empresa, porque pode ter impactos positivos ou
negativos.
O benchmarking
Benchmarking é um processo de comparação de
produtos, serviços e práticas empresariais, e é um
importante instrumento de gestão das empresas. O
benchmarking é realizado através de pesquisas para
comparar as ações de cada empresa.
O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funções
e processos de uma determinada empresa, além de ser
um importante aliado para vencer a concorrência, uma
vez que o benchmarking analisa as estratégias e
possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em
cima do que já é realizado.
O benchmarking consiste em aprender com outras
empresas, sendo um trabalho de grande intensidade,
que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser
aplicado a qualquer processo e é relevante para
qualquer organização, tendo em conta que se trata de
um instrumento que vai contribuir para melhor o
desempenho da empresa ou organização.
O mentoring
Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido
como "tutoria", "mentoria", "mentorado" ou
"apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de
desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa
experiente ajudar outra menos experiente.
O mentor é um guia, um mestre, conselheiro, alguém
que tem vasta experiência profissional no campo de
trabalho da pessoa que está sendo ajudada. O
mentoring inclui conversas e debates acercas de
assuntos que não estão necessariamente ligados ao
trabalho. Este processo possibilita o aprendizado e
consequente desenvolvimento na carreira do
profissional mais jovem.
Projetos de mentoring normalmente são
responsabilidade do departamento de Recursos
Humanos das empresas, e normalmente acontecem
quando é prevista a substituição de um funcionário de
uma empresa, quer seja por motivos de aposentadoria,
quer seja por outro motivo qualquer. Desta forma, o
funcionário que vai se ausentar, poderá transmitir o seu
conhecimento ao seu substituto, para que ele possa
cumprir de forma eficaz as tarefas que eram da sua
responsabilidade.
O coaching
Coaching é uma palavra em inglês que indica uma
atividade de formação pessoal em que um instrutor
(coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em
alguma área da sua vida.
O trabalho de coaching inicia-se criando uma meta
desejada pelo cliente, e essa meta pode abranger as
mais diversas áreas e normalmente não existe um
tempo determinado para esse objetivo ser atingido e
tem o objetivo de ajudar profissionais de qualquer área
a maximizar seu potencial e trazer mais resultados para
sua empresa ou para o próprio desenvolvimento do seu
trabalho.
Um tipo de coaching bastante procurado é o "coaching
de liderança", uma qualidade cada vez mais valorizada.
No coaching de liderança, o gestor procura orientar seu
colaborador no seu desempenho, usando metas claras
para criar alvos mensuráveis, além de reconhecer
potenciais e desenvolver competências da sua equipe.
Também se envolve na aprendizagem da sua equipe,
encaminhando e recebendo comunicações para
resultados excelentes.
Gerações
O estudo das gerações engloba os Baby Boomers, a
Geração X, a Geração Y, a Geração Z e a Geração Alpha.
Esse estudo vem se tornando cada vez mais relevante
para as organizações criarem oportunidades
contextualizadas com seu público ou mesmo para
atingir novos clientes e demandas.
A primeira informação importante ao falarmos de
gerações é lembrarmos que os comportamentos e
anseios direcionados a elas ultrapassam a idade, ou
seja, alguém com idade da geração Y pode apresentar
comportamentos, anseios e desejos de gerações
anteriores ou posteriores.
Essas características também são influenciadas por
culturas e situações econômicas, mas de modo geral
elas representam uma energia comum para
determinados grupos e podem ser usadas como uma
referência relevante para as empresas construírem seus
serviços.
Atualmente falamos de cinco gerações: Os Baby
Boomers, a Geração X, Geração Y, a Geração Z e os
Alphas.
1. O Estudo das Gerações: Baby Boomers –
Nascimento entre 1940 e 1960
Citação: “O trabalho é importante para construir o
caráter e para conquistar coisas na vida evoluindo
socialmente. Vamos trabalhar duro”
Inicialmente essa nomenclatura não era uma geração,
mas era um termo usado para descrever quem nasceu
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando houve um
grande aumento no número de nascimentos,
provavelmente resultado da empolgação dos soldados
que voltaram da guerra para seus países de origem.
O termo foi usado pela primeira vez em um artigo do
Washington Post em 1970.
Agora o termo é usado para representar um grupo que
nasceu no final da Segunda Guerra Mundial e que
explorou movimentos libertários da sexualidade, do uso
das drogas e se tornaram os hippies na década de 1970.
Foi a geração que vivenciou a Guerra Fria, mas também
foram os primeiros que tiveram a oportunidade de
viajar para outro país, não para uma guerra, mas para
tomar sol na praia e puderam também comprar um
carro próprio e uma casa para si.
De modo geral, é a geração que iniciou o recomeço pós-
guerra sonhando galgar novas posições financeiras a
partir do trabalho duro.
2. O Estudo das Gerações: Geração X –
Nascimento entre 1961 e 1980
Citação: “Minha vida é intensa, mas é exatamente assim
que eu quero. Vamos ser intensos”
Com o nome baseado no livro de Douglas Copeland
Geração X: Contos para uma cultura acelerada, essa
geração é a herdeira do recomeço experimentado pelos
Baby Boomers.
Jovens demais para terem lutado em alguma grande
guerra, mas velhos suficientes para terem
experimentado o avanço na educação, eles são os que
mais gastaram tempo da sua fase adulta em cafés
falando em como consertar o mundo.
Pressionados para serem os melhores, é a geração que
experimentou os livros de autoajuda, programas de
auto treinamento e viveram em permanente estado de
ansiedade – social, financeira e sexual.
Entre as diversas segmentações do grupo da Geração X,
vimos, por exemplo, nascerem os Yuppies: os jovens
que queriam enriquecer rápido e ostentar um estilo de
vida luxuoso.
De modo geral, é a geração da intensidade, do
aprimoramento pessoal e da busca pelo
enriquecimento e reconhecimento rápidos.
3. O Estudo das Gerações: Geração Y ou
Millennials – Nascimento entre 1980 e 1997
Citação: “Vou me interessar se você for interessante.
Vamos ser interessantes”
Nascidos e crescendo em meio a um mundo onde a
tecnologia digital e a internet se proliferava e se
barateava, essa é a geração moldada pela influência
high tech.
Alguns, herdando os anseios dos Yuppies, se tornaram
bilionários da tecnologia com serviços como redes
sociais.
O nome Geração Y foi usado primeiro em um artigo de
Ad Age, já o termo millennials foi cunhado pelos
sociologistas Neil Howe e William Strauss.
Confortáveis em compartilhar toda sua vida online, essa
é uma geração que experimenta o crescimento da
individualidade e da autossuficiência.
De modo geral, é a geração onde ser relevante no
mundo é vivenciar experiências exclusivas e ser
interessante.
4. O Estudo das Gerações: Geração Z –
Nascimento entre 1998 e 2009
Citação: “Um discurso bacana não é suficiente, é
preciso por a mão na massa. Vamos sujar as mãos”
Nascidos em meio a um turbilhão político e financeiro, a
Geração Z é preocupada com seu dinheiro e em fazer
do mundo um lugar melhor.
É a primeira geração 100% digital e já nascem em um
mundo conectado. Desse modo, se usam da internet e
das tecnologias digitais para se tornarem mais
inteligentes, seguros e maduros, mesmo muito novos.
Costumam ser dispostos a trabalhos voluntários,
conscientes da importância da educação e possuem
fortes noções éticas e sociais.
De modo geral, é a geração que abraça a diversidade
absorvida na internet e lidera a mudança ao agir no
mundo por meio de ações práticas.
Indicadores de RH
Com funções bem definidas, os indicadores de RH são
ferramentas que auxiliam os profissionais de uma
empresa a mensurar, por meio de seus colaboradores,
os processos, os programas e as metas da instituição.
1. Índice de Rotatividade ou Turnover
Indica a quantidade de colaboradores que saem e que
entram na empresa, durante um determinado período.
Ele pode indicar, entre outros fatores, uma baixa
atratividade da empresa em relação à concorrência, por
exemplo. Nesta situação é preciso reavaliar as ações já
aplicadas para que não ocorra a perda de bons
profissionais que já integram o quadro de funcionários.
Esse indicador poderá analisar também a assertividade
nos processos de recrutamento e seleção, a fim de
diminuir a taxa de rotatividade e os custos com
rescisões ou novas seleções. Aqui, taxas acima de 5%
merecem ações diretas. Como este indicador está na
sua empresa? Não tem noção!? Cuidado! Você pode
estar aumentando os riscos do seu negócio!
2. Absenteísmo
Considerado um dos mais importantes indicadores de
RH, o absenteísmo é capaz de medir as taxas de
ausência dos colaboradores e relatar os reais motivos
das faltas ou atrasos. O absenteísmo pode estar ligado
às condições de trabalho, como a ergonomia oferecida
pela empresa, ou ainda a problemas pessoais, como
conflitos com colegas, gestores, endividamento ou
dependência química.
3. Índice de retenção de talentos
Esse indicador tem o objetivo de mostrar a eficiência
das estratégias direcionadas a esse ‘banco de talentos’
da empresa, composto por profissionais identificados
como potenciais candidatos a futuras oportunidades. A
avaliação desses colaboradores se dá por meio de
avaliação de desempenho e resultados obtidos. O índice
de retenção de talentos pode ser calculado para cada
setor, a fim de agir nos departamentos problemáticos e
diagnosticar as razões que levam os talentos a
abandonarem a empresa.
4. Tempo médio de empresa
Ligado à taxa de rotatividade, à atratividade e à
capacidade de retenção, esse indicador revela o tempo
médio de permanência do colaborador na empresa,
tendo como base o número total de colaboradores.
Para a análise é preciso incluir idade, estado civil,
escolaridade e progressão na empresa.
5. Custos de rotatividade
Para este indicador é preciso inserir todas as despesas
de pagamento das rescisões contratuais, somando as
multas e os tributos. Também é preciso somar os gastos
com a reposição do profissional desligado, além do
investimento de treinamentos e qualificações. Por isso,
é tão importante manter a taxa de rotatividade
estabelecido no planejamento estratégico.
6. Produtividade
Para se calcular a produtividade de uma equipe de RH é
preciso considerar três elementos básicos: tempo,
qualidade e custos. Outros indicadores também
comprovam os índices de produtividade, como o
atendimento aos prazos, a satisfação dos clientes
internos, a redução de despesas, a otimização de
processos, a incidência de falhas, o período
desperdiçado com paradas, manutenções corretivas,
etc., contudo, existem outras métricas específicas para
cada tipo de processo e de atividade.
7. Avaliação de aprendizagem
Esse indicador é utilizado para confirmar a eficiência
dos programas de treinamento. É possível mensurar a
evolução das equipes, por meio de uma avaliação
realizada pelos gestores. Para isso, são necessários
formulários bem elaborados, pois, indicadores devem
ser exatos. Assim, cada gestor deverá constatar essa
qualificação de cada profissional.
8. Investimento em treinamento
O investimento em treinamento é capaz de medir a
produtividade das equipes que recebem capacitação. O
indicador está relacionado com a performance dos
colaborares, pois sabemos que a experiência e a
criatividade são fatores necessários para o crescimento
de todos.
9. Retorno sobre o Investimento em Treinamentos
(ROI em Treinamentos)
Este indicador compara os valores gastos em
capacitações e melhorias resultantes dos processos e
das rotinas de trabalho. Isto é, ele pode mensurar a
colaboração dos treinamentos para a redução de
problemas, falhas, acidentes, por exemplo. Desse
modo, o ROI em Treinamentos estabelece uma relação
entre as despesas e os prejuízos financeiros evitados e
os investimentos em capacitações das equipes.
10. Índice de reclamações trabalhistas
Utilizado para evidenciar aspectos relacionados à
gestão, à obediência e à legislação trabalhista, além da
seriedade das políticas internas. Podemos citar aqui as
reclamações sobre as condições de trabalho, atrasos
nos pagamentos, recolhimento do INSS, FGTS, entre
outras. O cuidado com este indicador evita possível
ações trabalhistas.
11. Clima Organizacional
É possível mensurar o clima organizacional por meio de
uma pesquisa realizada junto aos colaboradores, com
questões sobre o relacionamento com os gestores,
oportunidades de crescimento profissional, realização
das tarefas cotidianas, remuneração, benefícios, entre
outras. Com o resultado, é possível medir o grau de
satisfação das equipes e perceber os pontos fracos e
fortes da gestão de pessoas, para melhorar.
12. Custo per capita de benefícios
Este indicador detalha os custos da empresa com
benefícios corporativos concedidos de forma per capita.
Ou seja, é a comparação entre os gastos absolutos e o
número de colaboradores presentes na folha de
pagamento durante um mesmo período. É preciso
considerar os benefícios comuns a todos, inclusive os
previstos na legislação no acordo coletivo da categoria.
Esse indicador é importante porque os benefícios
integram as estratégias de atração e retenção de
talentos.
13. Relação horas extras e horas trabalhadas
Esse indicador está ligado ao conceito de produtividade
e demonstra a relação entre a quantidade de horas
extras (pagas ou em banco de horas) e as horas
trabalhadas. Ele é importante para avaliações como a
sobrecarga, capacidade operacional, alocação de mão
de obra, entre outras.
14. Folha de Pagamento
A folha de pagamento traduz todas as despesas da
empresa com o pagamento de seus colaboradores.
Quando comparado a outros valores como o
faturamento bruto ou líquido e com o número de
colaboradores, por exemplo, esse indicador é capaz de
avaliar se a política de remuneração, cargos e salário
está coerente com as expectativas da empresa.
 GERAÇÕES
O estudo das gerações engloba os Baby Boomers, a
Geração X, a Geração Y, a Geração Z e a Geração
Alpha.
Esse estudo vem se tornando cada vez mais
relevante para as organizações criarem
oportunidades contextualizadas com seu público
ou mesmo para atingir novos clientes e demandas.
A primeira informação importante ao falarmos de
gerações é lembrarmos que os comportamentos e
anseios direcionados a elas ultrapassam a idade, ou
seja, alguém com idade da geração Y pode
apresentar comportamentos, anseios e desejos de
gerações anteriores ou posteriores.
Essas características também são influenciadas por
culturas e situações econômicas, mas de modo
geral elas representam uma energia comum para
determinados grupos e podem ser usadas como
uma referência relevante para as empresas
construírem seus serviços.
Atualmente falamos de cinco gerações: Os Baby
Boomers, a Geração X, Geração Y, a Geração Z e os
Alphas.
1. O Estudo das Gerações: Baby
Boomers – Nascimento entre 1940
e 1960
Citação: “O trabalho é importante para construir o
caráter e para conquistar coisas na vida evoluindo
socialmente. Vamos trabalhar duro”
Inicialmente essa nomenclatura não era uma
geração, mas era um termo usado para descrever
quem nasceu logo após a Segunda Guerra Mundial,
quando houve um grande aumento no número de
nascimentos, provavelmente resultado da
empolgação dos soldados que voltaram da guerra
para seus países de origem.
O termo foi usado pela primeira vez em um artigo
do Washington Post em 1970.
Agora o termo é usado para representar um grupo
que nasceu no final da Segunda Guerra Mundial e
que explorou movimentos libertários da
sexualidade, do uso das drogas e se tornaram os
hippies na década de 1970.
Foi a geração que vivenciou a Guerra Fria, mas
também foram os primeiros que tiveram a
oportunidade de viajar para outro país, não para
uma guerra, mas para tomar sol na praia e
puderam também comprar um carro próprio e uma
casa para si.
De modo geral, é a geração que iniciou o recomeço
pós-guerra sonhando galgar novas posições
financeiras a partir do trabalho duro.
2. O Estudo das Gerações: Geração X
– Nascimento entre 1961 e 1980
Citação: “Minha vida é intensa, mas é exatamente
assim que eu quero. Vamos ser intensos”
Com o nome baseado no livro de Douglas
Copeland Geração X: Contos para uma cultura
acelerada, essa geração é a herdeira do recomeço
experimentado pelos Baby Boomers.
Jovens demais para terem lutado em alguma
grande guerra, mas velhos suficientes para terem
experimentado o avanço na educação, eles são os
que mais gastaram tempo da sua fase adulta em crescimento da individualidade e da
cafés falando em como consertar o mundo. autossuficiência.

Pressionados para serem os melhores, é a geração De modo geral, é a geração onde ser relevante no
que experimentou os livros de autoajuda, mundo é vivenciar experiências exclusivas e ser
programas de auto-treinamento e viveram em interessante.
permanente estado de ansiedade – social,
financeira e sexual.

Entre as diversas segmentações do grupo da

Geração X, vimos, por exemplo, nascerem os
Yuppies: os jovens que queriam enriquecer rápido
e ostentar um estilo de vida luxuoso.
De modo geral, é a geração da intensidade, do
aprimoramento pessoal e da
enriquecimento e reconhecimento rápidos.
3. O Estudo das Gerações: Geração Y
ou Millennials – Nascimento entre
1980 e 1997
Citação: “Vou me interessar se
interessante. Vamos ser interessantes”
Nascidos e crescendo em meio a um mundo onde a
tecnologia digital e a internet se proliferava e se
barateava, essa é a geração moldada pela
influência high tech.
4. O Estudo das Gerações: Geração Z –
Nascimento entre 1998 e 2009
Citação: “Um discurso bacana não é suficiente, é
preciso por a mão na massa. Vamos sujar as mãos”
busca pelo
Nascidos em meio a um turbilhão político e
financeiro, a Geração Z é preocupada com seu
dinheiro e em fazer do mundo um lugar melhor.
É a primeira geração 100% digital e já nascem em
um mundo conectado. Desse modo, se usam da
você for
internet e das tecnologias digitais para se tornarem
mais inteligentes, seguros e maduros, mesmo
muito novos.
Costumam ser dispostos a trabalhos voluntários,
conscientes da importância da educação e
possuem fortes noções éticas e sociais.

Alguns, herdando os anseios dos Yuppies, se

De modo geral, é a geração que abraça a
tornaram bilionários da tecnologia com serviços
diversidade absorvida na internet e lidera a
como redes sociais.
mudança ao agir no mundo por meio de ações
práticas.
O nome Geração Y foi usado primeiro em um artigo
de Ad Age, já o termo millennials foi cunhado pelos
5. O Estudo das Gerações: Os Alphas–
sociologistas Neil Howe e William Strauss.
Nascimento de 2010 até (em
aberto)
Confortáveis em compartilhar toda sua vida online,
essa é uma geração que experimenta o
Citação: “Ser único me faz conectar melhor com as
pessoas e me fundir com o mundo e com o
universo. Vamos expressar nossa autenticidade”

Herdeiros da segurança e das noções éticas da

geração Z, os Alphas vibram em uma energia de
transformação como nunca antes.

De modo geral, é a geração dos conectados e

autossuficientes que não verão mais a tecnologia
como algo separado da vida humana. Tudo será
tecnologia digital e tudo estará conectado com o
resto do mundo.