FATURAMENTO E

AUDITORIA EM
SAÚDE

Vanessa Martins Pires

Indicadores gerenciais
de faturamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir os principais indicadores gerenciais de faturamento, desta-

cando a sua forma de cálculo.
 Identificar a importância dos indicadores de faturamento para a to-
mada de decisões da gestão.
 Analisar possíveis ações a partir dos indicadores gerenciais de
faturamento.

Introdução
Neste capítulo, você vai conhecer os principais indicadores gerenciais
de faturamento utilizados por empresas que prestam serviços na área
da saúde, bem como as fórmulas empregadas no cálculo desses índices.
Você também vai verificar a importância da utilização de indicadores
gerenciais de faturamento como subsídio para a tomada de decisões dos
gestores. Afinal, o resultado dos indicadores auxilia no entendimento do
desempenho obtido e de eventuais desvios em relação ao planejado.
Por fim, você vai conhecer algumas ações que os gestores podem
implementar a partir da análise dos resultados dos indicadores gerenciais
de faturamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos propostos.

1 Principais indicadores gerenciais

de faturamento
A gestão de um serviço de saúde deve contemplar o uso efetivo dos dados
qualitativos e quantitativos disponíveis, como aqueles referentes ao desempenho
dos processos, à satisfação de clientes e à aplicação de recursos (BURMESTER,
2013). Um indicador pode ser definido como a “[...] representação quantificada
2 Indicadores gerenciais de faturamento

da qualidade de um produto ou serviço” (BURMESTER, 2013, p. 255). Ele

pode englobar informações quantitativas ou qualitativas. Em geral, a literatura
contempla indicadores quantitativos, contudo a obtenção de determinada cer-
tificação, por exemplo, pode ser definida como um indicador de desempenho,
o qual pode ou não ser atingido.
Os indicadores devem ser adotados conforme a necessidade de cada empresa
e de cada segmento, sendo adaptados à realidade organizacional, se necessário.
Burmester (2013) descreve as qualidades inerentes aos bons indicadores, como
você pode ver a seguir.

 Simplicidade: quanto mais simples e claro for o cálculo do indicador,

menos distorções ele apresentará.
 Inteligibilidade: o indicador deve ser facilmente compreendido pelos
usuários e gestores.
 Objetividade: o indicador não deve depender da interpretação dos seus
usuários, ou seja, deve considerar critérios objetivos.
 Estabilidade: os elementos do indicador (numerador e denominador,
por exemplo) devem ser constantes ao longo do tempo.
 Especificidade: o indicador deve captar eventos bem definidos.
 Sensibilidade: o indicador deve ser capaz de contemplar pequenas
flutuações ou variações ao longo do tempo.
 Rastreabilidade: o indicador deve permitir o conhecimento e o controle
das variáveis envolvidas no cálculo.
 Baixo custo de obtenção: o indicador deve utilizar dados que são
facilmente obtidos em cada instituição, a fim de evitar a criação de
novos instrumentos de coleta de dados paralelos aos existentes.

A escolha dos indicadores a serem adotados por cada instituição no

seu painel de controle deve contemplar os fatores críticos de sucesso da
organização. Isso envolve sua forma de operação (produção e recursos
utilizados), sua estratégia competitiva (mercado e concorrentes) e fatores
vinculados ao meio ambiente (economia e demografia). A Irmandade Santa
Casa de Misericórdia de Porto Alegre, por exemplo, utiliza 84 indicadores
no seu painel de controle, enquanto a mineradora Belgo, de Juiz de Fora,
conta com 57 indicadores no seu painel de controle e 98 indicadores setoriais
(BURMESTER, 2013).
Malagón-Londoño, Laverde e Londoño (2019) descrevem os indicadores
clássicos relativos à utilização de recursos hospitalares. Veja a seguir.
 Indicadores gerenciais de faturamento 3

 Média de Permanência (MP): total de dias de permanência no período

dividido pelo total de admissões no período.
 Média de permanência pré-operatória: somatório dos dias de per-
manência pré-operatória dividido pelo número de pacientes submetidos
a cirurgia eletiva com internação.
 Permanência mediana (P mediana): valor dos dias correspondente a
50% de todos os dias dos pacientes.
 Taxa de Ocupação Hospitalar (TOH): [total de dias de permanência
÷ (número de leitos × dias do período considerado)] × 100.
 Índice de Rotatividade de paciente/leito (IR): número de internações
dividido pelo número de leitos.
 Intervalo de Substituição (IS): [tempo médio de permanência × (1 –
taxa de ocupação hospitalar) ÷ taxa de ocupação hospitalar].
 Ciclo Médio Hospitalar (CMH): média de permanência somada ao
intervalo de substituição.
 Taxa de reinternação: número de internações pela mesma causa após
uma internação anterior.

No caso da MP, o preconizado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)

é a somatória de pacientes/dia no hospital em determinado período dividida pela
somatória de saídas (altas + óbitos) ocorridas no hospital no mesmo período. No caso
da P mediana, calcula-se ordenando os dias de permanência de todos os pacientes
e localizando o ponto central.
É comum, no Brasil, adotar a expressão “total de pacientes/dia” em vez de “total
de dias de permanência”. Além disso, no Brasil, considera-se que há reinternação se
o paciente retorna ao hospital em até 30 dias da data da alta hospitalar, segundo a
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (2020).

No que se refere aos indicadores voltados à área financeira das empresas

que prestam serviços hospitalares, Burmester (2013) menciona que as organi-
zações privadas usualmente adotam indicadores que permitem acompanhar o
desempenho obtido em termos de lucratividade. Entre os indicadores utilizados,
você pode considerar:
4 Indicadores gerenciais de faturamento

 retorno do investimento;
 crescimento das receitas operacionais e totais por período;
 percentual de clientes do Sistema Único de Saúde (SUS), dos planos
de saúde e particulares;
 índices de glosas por fonte pagadora;
 custo médio de internação por especialidade.

No que se refere especificamente aos indicadores gerenciais de fatura-

mento voltados às empresas de saúde, os indicadores elencados a seguir são
comumente utilizados em instituições hospitalares.

 Quantidade de contas de internação emitidas (mensal): total de

contas geradas para atendimento de internação durante o mês.
 Valor médio da conta de internação (mensal): total do faturamento
de internação dividido pelo total de contas de internação do mês.
 Faturamento por internação (mensal): valor total do faturamento de
contas de internação no mês.
 Altas (mensal): número total de altas de pacientes ocorridas no mês.
 Contas pendentes de faturamento: quantidade de contas de pacientes
que receberam alta, mas que ainda não foram concluídas e que estão
pendentes de faturamento.
 Contas ambulatoriais (mensal): quantidade de contas ambulatoriais
geradas no mês.
 Valor diário de internação: valor total das contas de internação divi-
dido pelo número total de diárias de internação de pacientes no mês.
 Índice de glosas (mensal): percentual de glosas de convênios com
Operadoras de Planos de Saúde (OPS) sobre o faturamento mensal.
 Faturamento por especialidade: faturamento gerado por cada espe-
cialidade dividido pelo faturamento total e multiplicado por 100.
 Faturamento por convênio: faturamento gerado por cada tipo de
convênio dividido pelo faturamento total multiplicado por 100.

No que se refere à adoção de indicadores gerenciais de faturamento, a

ANS, agência reguladora do mercado de saúde suplementar, realizou uma
pesquisa com os representantes das OPS e com os prestadores de serviços de
saúde. Por meio dessa pesquisa, a ANS construiu um painel de indicadores que
envolvem aspectos relacionados à autorização, ao faturamento e à glosa dos
procedimentos (ANS, 2020). Nessa pesquisa, constam os cinco indicadores
descritos a seguir.
 Indicadores gerenciais de faturamento 5

 Tempo médio de pagamento: tempo médio, em dias, decorrido entre

a apresentação da cobrança pelo prestador e o pagamento final da guia
pela operadora.
 Percentual de glosa inicial: apuração do percentual do valor inicial
glosado pelas operadoras em relação ao valor total dos serviços assis-
tenciais cobrados pelos prestadores. Cálculo: soma dos valores iniciais
glosados nas guias fechadas dividida pela soma do valor total informado
nas guias fechadas, em determinado período.
 Percentual de glosa final: apuração do percentual do valor final glosado
pelas operadoras em relação ao valor total dos serviços assistenciais
cobrados pelos prestadores. Cálculo: soma dos valores finais de glosa
nas guias fechadas dividida pela soma do valor total informado nas
guias fechadas e multiplicada por 100.
 Percentual do número de guias sem retorno após 30 dias da co-
brança: para o cálculo, divide-se o total de guias sem retorno da ope-
radora após 30 dias da data do protocolo da cobrança pelo total de guias
enviadas e multiplica-se por 100.
 Percentual do valor de guias sem retorno após 30 dias da cobrança:
para o cálculo, a soma do valor informado nas guias sem retorno da
operadora após 30 dias da data do protocolo de cobrança é dividida pela
soma do valor total informado nas guias enviadas e multiplicada por 100.

2 Indicadores gerenciais de faturamento

e tomada de decisão
Um indicador traduz o modo como um critério é medido e avaliado. Ele ge-
ralmente é apresentado no formato numérico e utilizado como subsídio pelos
gestores e diretores das empresas para as decisões de curto, médio e longo
prazo (MALAGÓN-LONDOÑO; LAVERDE; LONDOÑO, 2019).
Alguns indicadores podem ser utilizados como subsídio para a avaliação
da eficiência operacional da empresa. Esse é o caso do indicador tempo médio
de pagamento, discutido na seção anterior. Pode-se dizer que, quanto mais
rápido for o tempo médio entre a apresentação da cobrança pelo prestador de
serviços e o pagamento final da guia pela operadora, mais eficiente a empresa
será na geração de recursos que representam disponibilidades imediatas para
pagar obrigações e realizar investimentos.
Um indicador que também contribui para a avaliação da eficiência ope-
racional na conversão de receita (faturamento) em recursos financeiros é o
6 Indicadores gerenciais de faturamento

indicador rotação de contas a receber, que evidencia a efetividade com a

qual a instituição hospitalar gerencia os recursos investidos em cada atividade
(MALAGÓN-LONDOÑO; LAVERDE, LONDOÑO, 2019). Veja:

É necessário conhecer o valor ou o percentual de serviços prestados cujo

pagamento será realizado no futuro. Ou seja, é preciso distinguir os pagamentos
realizados à vista daqueles realizados a prazo, mediante a utilização de recursos
de crédito. Como exemplo, considere que determinada instituição hospitalar
possui R$ 826 mil em contas a receber, registrados no balanço patrimonial
do ano passado, e que movimentou R$ 8.300 milhões em receitas totais no
ano, sendo que 30% das receitas foram ou serão pagas mediante recursos de
crédito (MALAGÓN-LONDOÑO; LAVERDE; LONDOÑO, 2019). Veja:

Um resultado de 125 dias para o índice de rotação de contas a receber pode

ser considerado desfavorável, pois indica que a rotação das contas a receber é
lenta, isto é, o giro das contas a receber é baixo. Caso a velocidade de rotação
das contas a receber não aumente, a empresa pode necessitar de recursos
financeiros de terceiros para capital de giro, ou ainda pode se ver obrigada a
solicitar o alargamento dos prazos de pagamento aos fornecedores — caso o
volume de recursos financeiros proveniente das prestações de serviços pagas à
vista não seja suficiente para manter as atividades operacionais (MALAGÓN-
-LONDOÑO; LAVERDE, LONDOÑO, 2019).
Entre os indicadores gerenciais utilizados como subsídio para a tomada
de decisão, está o Valor Médio da Conta (VMC). Esse indicador pode ser
subdividido em VMC do SUS, de cada convênio (OPS) e de particulares. Sua
aplicação prática pode auxiliar, por exemplo, na identificação de necessidades
de melhorias nos processos e na construção de comparativos com o desempenho
obtido em outros períodos.
Algumas empresas prestadoras de serviços de saúde medem e controlam
o Tempo Médio de Recebimento (TMR). Esse indicador mede, em dias, o
tempo entre o encerramento da conta (e o respectivo envio da cobrança à fonte
pagadora) e o efetivo recebimento dos valores faturados. Um TMR baixo é o
que se almeja e pode indicar que a fonte pagadora cumpre os prazos acordados
 Indicadores gerenciais de faturamento 7

e é uma boa parceira para a empresa. Esse indicador é semelhante ao que a

ANS denomina “tempo médio de pagamento”, discutido na seção anterior.
O Tempo Médio de Faturamento (TMF) mede, em dias, o tempo trans-
corrido entre a alta do paciente e o fechamento da conta. Um TMF elevado
indica que as contas estão paradas em algum ponto da instituição hospitalar
(na unidade de internação, no faturamento ou na auditoria, por exemplo). Isso
pode acontecer por problemas de registro, por falta de documentos ou ainda
por falta de assinaturas. O TMF é um indicador que pode apontar gargalos
nos processos e, portanto, auxiliar os gestores na construção de melhorias.
O percentual de glosas de cada operadora de plano de saúde sobre o fatu-
ramento mensal de serviços prestados a beneficiários de convênios também é
um indicador importante, pois permite identificar algumas falhas operacionais
que devem ser corrigidas. Caso o percentual de glosas aumente ao longo do
tempo, a empresa prestadora de serviços médicos e/ou de serviços auxiliares
de diagnóstico e tratamento poderá enfrentar redução das disponibilidades
e do lucro, como consequência da não geração de receita. Entre as situações
que podem gerar o não pagamento por parte das OPS e, portanto, o fenômeno
denominado “glosa”, você pode considerar: falta de assinatura do beneficiário
na guia física, procedimento não autorizado corretamente, código do proce-
dimento incorreto, guia preenchida incorretamente e indicação incorreta de
categoria.

3 Plano de ação
Na área da saúde, especialmente em clínicas e hospitais, as demandas tec-
nológicas, o aumento da participação dos consumidores durante a prestação
dos serviços, o papel determinante das OPS na geração de receita, os custos
elevados e o aumento da concorrência impõem inúmeros desafios. Entre esses
desafios, destacam-se: a redução de custos, a ampliação do escopo de atuação
e a busca por mercados específicos (ANDRË, 2014).
Nesse contexto desafiador, e considerando os indicadores gerenciais de
faturamento como objeto de análise, a adoção de estratégias com o objetivo
de aprimorar o desempenho das empresas prestadoras de serviços em saúde
deve envolver os diversos níveis organizacionais e as OPS. Isso deve ocorrer
por meio de um processo contínuo de comunicação interna e externa.
A formulação de um plano de ação deve contemplar as ações necessárias
para se atingir determinados objetivos. Nesse processo, também é preciso
definir os indivíduos responsáveis por cada atividade, bem como os recursos
8 Indicadores gerenciais de faturamento

necessários. Além disso, os objetivos definidos devem estar atrelados à es-

tratégia adotada pela empresa, a qual deve conter, entre outras, as seguintes
características:

 considerar os resultados provenientes da análise do mercado e da

empresa;
 criar vantagem competitiva;
 ser viável e compatível com os recursos de que a empresa dispõe;
 promover o envolvimento e o comprometimento das pessoas;
 ter os princípios e os valores da empresa como norteadores;
 ser criativa e inovadora (ANDRÉ, 2014).

Considerando as características dos indicadores gerenciais de faturamento,

caso se identifique que os resultados obtidos estão aquém do esperado, pode
ser necessário envolver os colaboradores e os atores externos à organização,
a fim de atender aos objetivos estratégicos. Por exemplo, caso o tempo médio
de pagamento das OPS tenha aumentado, por mais que o gerente financeiro se
esforce para que os colaboradores responsáveis pelo faturamento (os faturistas)
sejam eficientes no envio das cobranças, existe um ator externo (as OPS) que
deve ser envolvido no processo contínuo de melhoria.
Por outro lado, se o percentual de glosas vem aumentando mês após mês,
além de compreender eventuais mudanças nos critérios das OPS, torna-se
necessário aprimorar a comunicação interna, o aprendizado e o envolvi-
mento dos colaboradores responsáveis pelo faturamento. A ideia é que eles
compreendam que pequenas inconsistências e equívocos têm impacto direto
na geração de receita e no resultado da organização. Empiricamente, sabe-se
que a aplicação do conceito da qualidade total na gestão do faturamento de
instituições hospitalares contribui positivamente para a redução das glosas
(COBAITO, 2016).
O envolvimento dos profissionais que atuam no atendimento direto aos
pacientes também é importante para a consecução dos objetivos corporativos
e o aprimoramento dos resultados. Entendendo a importância do faturamento
para a sustentabilidade das instituições hospitalares, Silva et al. (2013)
realizaram um estudo com profissionais da saúde que atuam no cuidado
aos pacientes em um hospital. Eles concluíram que esses profissionais não
conhecem o processo de faturamento das contas dos pacientes. Os autores
apuraram ainda que 91% dos profissionais participantes da pesquisa não
tiveram nenhuma orientação sobre faturamento durante a sua formação;
 Indicadores gerenciais de faturamento 9

89% gostariam de ter acesso aos valores faturados; e 92% entendem que
conhecer os valores faturados contribuiria para a adoção de estratégias de
redução de custos. Os resultados obtidos na pesquisa de Silva et al. (2013)
corroboram o pressuposto teórico de que o engajamento e a comunicação
fluida nas organizações contribuem positivamente para o alcance dos ob-
jetivos estratégicos.
Por fim, sabe-se que aquilo que não é medido, que não é mensurado, não
pode ser controlado. Isso reforça a importância de conhecer os principais
indicadores gerenciais de faturamento utilizados pelas empresas da área
da saúde. Contudo, apenas medir e controlar os resultados dos indicadores
gerenciais de faturamento não é suficiente. É essencial que os gestores
utilizem as informações obtidas por meio dos indicadores como fonte de
informação para a tomada de decisões diárias, o que envolve a melhoria
contínua dos processos, a necessidade de aprendizado e desenvolvimento
dos colaboradores, a demanda por geração de receita e de caixa, a redução
do volume de glosas, etc. Por meio da interpretação dos resultados dos
indicadores e com base na realidade de cada empresa, é possível implemen-
tar planos de ação que mantenham a organização no rumo dos objetivos
estratégicos almejados.

ANDRË, A. M. Gestão estratégica de clínicas e hospitais. 2. ed. São Paulo: Atheneu, 2014.
ANS. ANS reúne contribuições para compor painel de indicadores sobre faturamento e
glosa de procedimentos. Brasília: ANS, 2020. Disponível em: http://www.ans.gov.br/aans/
noticias-ans/sobre-a-ans/5524-ans-reunira-contribuicoes-para-compor-painel-de-
-indicadores-sobre-faturamento-e-glosa-de-procedimentos. Acesso em: 17 ago. 2020.
BURMESTER, H. Gestão da qualidade hospitalar. São Paulo: Saraiva, 2013.
COBAITO, F. C. Faturamento hospitalar sob a lente da qualidade total. Gestão em Sistemas
de Saúde, v. 5, n. 1, 2016. Disponível em: http://www.revistargss.org.br/ojs/index.php/
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MALAGÓN-LONDOÑO, G.; LAVERDE, G. P.; LONDOÑO, J. R. Gestão hospitalar para uma
administração eficaz. 4. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2019.
SILVA, L. C. de P. et al. O faturamento hospitalar: Quem cuida conhece? Revista de Ad-
ministração em Saúde, v. 15, n. 60, 2013. Disponível em: https://repositorio.unesp.br/
handle/11449/141429. Acesso em: 17 ago. 2020.
10 Indicadores gerenciais de faturamento

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