Análise de experiência prévia

–
Já foi líder antes?

Sim
Não

Você liderava analistas ou outros líderes diretamente? (pode considerar sua última
experiência)

Analistas e demais cargos

Líderes

Qual era o tamanho da empresa em que trabalhava quando foi líder? (pode considerar
sua última experiência)

Até 20 colaboradores
De 21 a 100 colaboradores
De 101 a 500 colaboradores
Mais que 500 colaboradores

Qual era o tamanho da equipe que você liderava, considerando liderados diretos e
indiretos? (utilize sua última experiência como referência)

De 1 a 3 liderados
De 4 a 10 liderados
De 11 a 20 liderados
Mais de 20 liderados

Qual era a senioridade média dos seus liderados diretos? (utilize sua última
experiência como referência)

Júnior
Pleno
Sênior

Quanto tempo trabalhou como líder?

Menos de 1 ano
De 1 a 3 anos
De 3 a 5 anos
Mais de 5 anos
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Mapeamento de dores
–
Persona 1: Líder

Variável: Necessidade da Liderança

Na cadeira de líder, quais são seus principais desafios atualmente?

Resposta aberta
Como a academia pode te ajudar a se desenvolver?
Resposta aberta
Se você pudesse escolher UMA habilidade para a academia te ajudar a desenvolver,
qual seria?
Resposta aberta
Variável: Método de Aprendizagem

Considerando que o aprendizado acontece 10% na teoria, 20% na mentoria e 70% na

prática, responda abaixo:

Quais métodos de aprendizagem na teoria você prefere?

Aulas gravadas
Aulas ao vivo
Livros
Podcasts
Artigos
Mapas mentais e infográficos
Quais métodos de aprendizagem por mentoria você prefere?
Mentoria individual presencial
Mentoria individual online
Mentoria coletiva presencial
Mentoria coletiva online
Qual tipo de liderança você desempenha hoje?
Líder de analistas e outros cargos
Líder de líderes
Ambos
Variável: Sugestões, elogios e comentários

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Conhecimento

Vertical focada no desenvolvimento de conteúdos de cada pilar. Os 5 pilares

representam macro temas que abarcam todos os assuntos ligados ao desenvolvimento de
uma boa liderança. Veja o que significam os 5 pilares e quais temas são tratados
dentro de cada um deles:

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!Autoconhecimento
–
Esse pilar está voltado ao desenvolvimento da percepção do líder sobre ele mesmo:
aqui ele deve ser capaz de desenvolver ferramentas próprias para se conhecer.

Temas:

Inteligência emocional
Clareza de propósito
Clareza do momento de carreira (entender fortalezas e fraquezas)
Bem estar pessoal

!Desenvolvimento pessoal
–
Diferentemente do autoconhecimento (que presume um entendimento dos aspectos sobre
si mesmo), no desenvolvimento pessoal, o principal objetivo é desenvolver
habilidades obrigatórias na cadeira de líder.

Temas:

Gestão de tempo e energia

Comunicação assertiva
Relacionamento interpessoal
Compromisso com o aprendizado
Criação, apresentação e gestão de projetos
Influência e persuasão
Entendimento das atribuições específicas do seu cargo
Estilos de liderança

!Cultura, motivação e construção de equipe

–
Explicação: Nesse pilar, o líder irá desenvolver a capacidade de criar cultura,
motivar e engajar sua equipe, além de diversos outros conhecimentos importantes
para garantir a melhor jornada do colaborador.

Temas:

Resolução de conflitos
Construindo confiança e respeito
Motivação e encorajamento
Recrutamento e seleção
Demissão
Reconhecimento e incentivos financeiros
Bem estar da equipe
Promoção e Sucessão
Cultura de Excelência
Cultura Organizacional
Onboarding

Desenvolvimento dos liderados

–
!Todo líder deve ser capaz de se preocupar e agir no desenvolvimento dos seus
liderados. Pensando nisso, este pilar propõe o uso de ferramentas essenciais para o
líder auxiliar o crescimento dos colaboradores.

Temas:

Mentorias
Conversas difíceis e feedback
Conversa entre líder e liderado (One-on-One)
Desenvolvimento de carreira
PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)
Desenvolvimento de networking dos liderados
Desenvolvimento de treinamentos formais

Estratégia e resultados
–
!Foco nos frameworks para criação de estratégia, planejamento e acompanhamento dos
resultados de maneira eficiente e eficaz.

Temas:

Sistema de performance
Acompanhamento de resultados
Avaliação de desempenho
Lidando com mudanças
Planejamento e delegação
Tomada de decisão
Direcionamento técnico
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Learning Experience

Essa vertical preocupa-se com toda a experiência de aprendizagem do aluno, por

isso, ela é dividida em 3 iniciativas: engajamento, métodos e jornada. Veja abaixo
o propósito de cada uma das iniciativas:

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Engajamento
–
Essa iniciativa visa aumentar a compreensão, além de incentivar e motivar os
alunos. Há algumas ações que podem ser tomadas para engajar os participantes da
Academia de Liderança:

Integração

É importante criar dinâmicas de integração mínima entre as pessoas (o famoso

'quebra gelo') a fim de diminuir a dificuldade de interação e possível baixa adesão
da metodologia. As pessoas precisam de um direcionamento claro para que precisem
cada vez menos de intervenção e mais liberdade para interagir e desenvolver
soluções.

Desafio individual

Os líderes são desafiados a cumprir algumas tarefas (de média a alta complexidade),
a fim de incentivá-los a colocar todo o conhecimento aprendido em prática.

Wingmate (Peer learning)

No seu sentido original, o termo refere-se a um piloto que presta apoio a outro
piloto em um ambiente de voo perigoso. O wingmate é responsável por ficar
ligeiramente atrás do avião companheiro para prestar apoio a qualquer momento.
Na Academia de Liderança, os wingmates são duplas criadas no início do programa
para auxiliar não só na facilitação da integração do time como na troca de
conhecimento e experiências.

Para além dos eventos da Academia, os wingmates são incentivados a se ajudarem nos
desafios diários da liderança e a se encontrarem recorrentemente para trocarem
experiências.

Finger-four (Social Learning)

Originalmente, esse é o nome dado a uma formação de voo usada por aeronaves de
caça. Consiste em quatro aeronaves combinadas estrategicamente para realizarem
ataques e defesas em ambientes de guerra.

Os finger-four (ou FFs) são a união de alguns wingmates, com o objetivo de

realizarem discussões mais aprofundadas durante os encontros, focados sempre na
criação de um ambiente seguro para o compartilhamento de dores e soluções

Métodos
–
São as premissas educacionais que devem ser utilizadas para guiar as ações do
programa. Os métodos mais eficazes para a fixação do conhecimento são:

Aprendizagem prática
Resolução de problemas
Social Learning
Self-directed learning
Automotivação

Jornada
–
São os pontos de interação dos participantes com as metodologias educadionais. Os
principais são:

Self-paced: É o conhecimento autoguiado, no qual o aluno consome conteúdos por

conta própria, sejam eles livros, artigos, vídeos ou podcasts que tratem de
assuntos relevantes para o desenvolvimento da liderança.

Mentoria: Busque líderes de excelência para aplicar uma mentoria para capacitar
seus líderes. Prepare um cronograma com momentos de palestras, momentos de
interação e dinâmicas de wingmates.

Deep learning: É um encontro que dura um período de tempo mais longo. É uma versão
estendida da mentoria, com um conteúdo mais denso.
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bullet
Resultados

Vertical focada em desenvolver, aplicar e analisar as métricas e avaliações de

aprendizagem. A ideia é que o líder seja avaliado de diferentes maneiras para
conseguir entender melhor a sua evolução.

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Autoavaliação
–
Esse instrumento de avaliação consiste em entender a percepção do líder sobre suas
próprias habilidades. Como o aluno percebe a sua aprendizagem é de extrema
importância para comparar com as outras métricas e percepções avaliadas.

Perguntas:
O quanto você é capaz de trazer clareza sobre o assunto do feedback?
O quanto você é capaz de criar um ambiente de segurança na hora de dar um feedback?
O quanto você é capaz de dar um feedback estruturado?
O quanto você é capaz de ter uma escuta ativa e atenciosa?
O quanto você é capaz de dar um direcionamento de como a pessoa pode melhorar?
O quanto você é capaz de receber um feedback, agradecer e refletir sobre o que foi
dito?

Feedback do líder
–
Essa avaliação possibilita entender a percepção do líder direto que acompanha a
interação do liderado com as outras pessoas ou até com ele mesmo.

Perguntas:

O quanto seu liderado é capaz de trazer clareza sobre o assunto do feedback?

O quanto seu liderado
feedback?
O quanto seu liderado
O quanto seu liderado
O quanto seu liderado
melhorar?
O quanto seu liderado
que foi dito?
é capaz de criar um ambiente de segurança na hora de dar o
é capaz de dar um feedback estruturado?
é capaz de ter uma escuta ativa e atenciosa?
é capaz de dar um direcionamento de como a pessoa pode
é capaz de receber um feedback, agradecer e refletir sobre o

Feedback do liderado
–
Esse formato de avaliação é o mais importante, sendo uma ferramenta capaz de
mostrar a evolução prática e aplicada do líder em relação à percepção dos
liderados.

Perguntas:

O quanto seu líder é capaz de trazer clareza sobre o assunto do feedback?

O quanto seu líder é capaz de criar um ambiente de segurança na hora de dar o
feedback?
O quanto seu líder é capaz de dar um feedback estruturado?
O quanto seu líder é capaz de ter uma escuta ativa e atenciosa?
O quanto seu líder é capaz de dar um direcionamento de como você pode melhorar?
O quanto seu líder é capaz de receber um feedback, agradecer e refletir sobre o que
foi dito?

Feedback do wingmate
–
Com o acompanhamento próximo da dupla, ele será capaz de avaliar a evolução do par
ao longo do programa.

Perguntas:

O quanto seu wingmate é capaz de trazer clareza sobre o assunto do feedback?

O quanto seu wingmate é capaz de criar um ambiente de segurança na hora de dar o
feedback?
O quanto seu wingmate é capaz de dar um feedback estruturado?
O quanto seu wingmate é capaz de ter uma escuta ativa e atenciosa?
O quanto seu wingmate é capaz de dar um direcionamento de como a pessoa pode
melhorar?
O quanto seu wingmate é capaz de receber um feedback, agradecer e refletir sobre o
que foi dito?
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Analise a função do colaborador

–
A primeira etapa consiste na avaliação das funções ou as atividades que esse
colaborador executa diariamente. Para isso é necessário:

Analisar quais são as principais atividades e responsabilidades da função ou cargo.

Descrever as habilidades e competências necessárias para executar bem as atividades

atribuídas a essa função.

Estabelecer os indicadores-chave de desempenho (KPIs) para medir o sucesso dessa

função.

Defina os objetivos acordados com o colaborador

–
Faça uma reunião individual para definir os acordos.

O ideal é que esse alinhamento seja feito desde a chegada do colaborador na

empresa. Garanta que os objetivos acordados estejam em linha com a estratégia do
negócio e sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis e relevantes. Além disso, é
importante documentar os objetivos e mantê-los disponíveis para consulta.

Acompanhe o desempenho do colaborador

–
Nessa etapa, o líder deve analisar se o colaborador está seguindo o que foi
planejado, ou seja, se está entregando o esperado - ou se o colaborador está abaixo
ou acima do esperado.
Para auxiliar esse processo, realize conversas individuais e regulares para dar
feedbacks e alinhar as expectativas.

Avalie o desempenho
–
Processo formal que estrutura o acompanhamento de resultados de forma mais
consistente. Para isso, é importante seguir alguns passos:

Estabeleça um calendário de avaliações que mantenha uma periodicidade determinada.

Documente o progresso do colaborador em relação aos objetivos, KPIs, habilidades e

competências desenvolvidas através de relatórios.

Faça uma reunião com cada membro do seu time pra discutir os resultados, como
pontos de progresso, de melhorias e de reconhecimento.

Após de identificar os pontos de melhoria, faça um plano de desenvolvimento

individual para o próximo ciclo de avaliação.

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Antes de desligar o colaborador, certifique-se de que houve um esclarecimento sobre

quais condutas dele são inadequadas e precisam de melhorias,
o ideal é que antes da demissão ocorram pelo menos duas reuniões de feedback. Veja
o processo abaixo:

Dê o primeiro feedback:

Procure garantir que o colaborador entendeu o ponto de melhoria, seja

comportamental ou técnico.

Deixe claro quais são as expectativas e que ele será observado.

Construa um plano de ação com o colaborador, definindo com prazo e objetivos.

Dê o segundo feedback:

Dê um feedback mais incisivo, deixe evidente que é importante para o liderado e

para empresa

Construa novamente um plano de ação com o liderado, com prazos e objetivos

definidos.

Documente os feedbacks e os planos de ação que foram acordados.

Importante: Se ao longo desse processo houver dúvidas se você deve demitir o

colaborador, peça ajuda a outro gestor de confiança.

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Durante o processo de desligamento, siga estes passos:

Prepare uma sala para realizar o processo sem interrupções e em um ambiente

reservado;

Receba a pessoa com gentileza, mas com seriedade;

Anuncie a dua decisão de demitir a pessoa;

Esclareça todo o processo de feedback e resultados que se esperavam ser atingidos;

Tenha uma escuta ativa, permita que o colaborador expresse seus pontos;

Caso a pessoa insista em discutir, esclareça que a decisão está tomada;

A Área de Pessoas deve assumir a conversa para acertar os

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Após a reunião de desligamento, certifique-se de que alguns processos serão

realizados:

Desative todos os acessos do usuário à plataformas e recolha equipamentos;

O time jurídico deve enviar os contratos de desligamento;

O time administrativo finaliza os contratos de benefícios e realiza pagamentos
necessários;

Por fim, comunique os times e anuncie quem será a pessoa que pode responder
eventuais dúvidas.

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Falta de compreensão sobre a necessidade de uma Cultura forte.

Medo do desconhecido e da incerteza que vem com a mudança.

Incompatibilidade entre Cultura Organizacional e valores pessoais.

Falta de confiança na liderança ou na equipe responsável pela implementação.

Sentimento de ameaça em relação ao emprego ou à autoridade da posição.

Experiências passadas.

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Identifique as fontes de resistência
–
Observe o comportamento das pessoas:

Verifique se há desinteresse, desmotivação ou algum tipo de comportamento que

demonstre uma possível resistência à Cultura Organizacional.

Acione a liderança para realizar entrevistas 1:1s:

É importante criar um ambiente seguro para que as pessoas 'joguem o jogo

abertamente' e possam expressar suas opiniões.
Para isso, é importante que as lideranças cumpram esse papel e passem confiança
para seus liderados.

Realize pesquisas de clima:

Como já foi visto ao longo do curso, realizar pesquisas é uma excelente forma de
coletar dados sobre pontos de melhoria.

Faça análises de dados:

Analise das taxas de turnover, da quantidade de reclamações e dos dados obtidos
através da pesquisa de clima.

Boas práticas para lidar com a resistência

–
Fortaleça uma comunicação clara e aberta à opiniões
Promova o engajamento e envolva os times na construção da cultura
Estabelecer uma cultura de feedback
Walk the Talk: a liderança como exemplo
Reconhecer e recompensar os comportamentos desejados
Esclarecer os valores e comportamentos inegociáveis
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https://www.youtube.com/watch?v=zfEDT1v9B4Y pt1
https://www.youtube.com/watch?v=X__qB5ro0uk pt 2
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