E-book gratuito

Building
Strong
Tech
Teams.
Mecanismos e ferramentas para
times de tecnologia que querem
entregar mais e obter resultados
acima da média.

Created in 2019.
Capítulo 01
Introdução: um pouco de contexto

Capítulo 02
Primeiro de tudo, que tal definir o que é
um time forte para o seu negócio?

Capítulo 03
E as pessoas? O que faz com que
elas encarem os desafios ao seu lado?

Capítulo 04
Intencionalmente forte: métodos e
dinâmicas.
Capítulo

01
01 Introdução: um
pouco de contexto

A pergunta de milhões: por que alguns times

obtêm resultados incríveis e outros não? Nada
fácil responder isso objetivamente. O fato é que
empresas com as culturas consideradas mais
fortes e modernas do mundo, observam diferen-
ças significativas de desempenho entre um time
e outro, apesar de atuarem em ambientes com
recursos e características iguais.

O próprio Google, uma das empresas mais

admiradas, tenta identificar e entender essas
discrepâncias de atuação entre times que estão
dentro do mesmo ambiente e cultura, mas
performam de formas completamente diferentes
- como revelaram em um de seus estudos mais
recentes divulgados no Re.Work.
O que já está claro é que para a construção de
times de alta performance não basta apenas
reunir um grupo de pessoas altamente qualifica-
das. Há outros aspectos que podem interferir,
positivamente ou negativamente, no desempe-
nho coletivo.
Se tratando de times de tecnologia, em sua
maioria 100% remotos atualmente no Brasil, as
complexidades podem ser ainda maiores, e as
dores e frustrações de suas lideranças (CTOs,
CIOs, Tech Leads etc) também.
O objetivo central desse material é trazer refe-
rências teóricas e práticas que possam inspirar
você e outras lideranças Tech a construírem
times cada vez melhores e mais eficientes.
Antes de mergulharmos nas questões teóricas e
práticas, vale lembrar que os tópicos que serão
apresentados aqui valem para qualquer contexto
de organização de equipes. Não trataremos da
forma (equipes multidisciplinares, Staffs, Squads
etc).
Por outro lado, estamos assumindo aqui que, por
ser um material voltado para times e lideranças
Tech, os conceitos e recomendações apresenta-
dos provavelmente farão mais sentido para
equipes que já rodam em estruturas mais moder-
nas de organização tática e gestão estratégica.
Capítulo
02
01 Primeiro de tudo, que tal
definir o que é um time forte
para o seu negócio?
Exercitar e refletir sobre essa pergunta pode nos
ajudar a concluir algumas coisas importantes.
O maior problema e risco nesse ponto é você
seguir as buzzwords sem se perguntar o que
elas significam para você e para o seu negócio.
Muito se fala sobre times com cultura de entre-
ga, times de alta performance, mas ambos são
conceitos vagos que não conseguem nos dar
uma ideia prática de quais são as características
que os definem.
Portanto, como primeiro passo para construir um
time forte, defina: o que isso vai significar para
você?
Se quer uma dica, também inspirada em referên-
cias que gostamos muito por aqui, vale lembrar
que estamos vivendo em um contexto de mundo
cheio de incertezas e mudanças constantes,
VUCA se preferir, e que fica cada vez menos
provável que saibamos quais exatamente serão
as ações e entregas que irão mexer no ponteiro
dos nossos negócios e produtos.
Por isso, olhar apenas para resultado - somente
a evolução dos indicadores - pode ser frustrante
para líderes e liderados, já que muitas vezes
aquele projeto super promissor, cheio de emba-
samento e validação com clientes, pode não dar
o resultado inicialmente planejado. Se você só
valoriza o resultado, pegando esse exemplo,
provavelmente terá pessoas incríveis e engajadas que, apesar de
terem feito tudo que podiam, não serão reconhecidas. Isso pode
ser perigoso para quem quer construir um time forte.

Um dos cursos mais inspiradores do mundo quando se trata de

liderança, Future Leadership, da Hyper Island, traz um framework
que representa bem uma crença moderna de gestão das entre-
gas e resultados.

Nessa lógica, pode se dizer que para ser forte em um mundo de

incertezas um time precisa: saber para onde está indo (PONTO
A), onde se espera chegar (PONTO B - Resultados) e, principal-
mente, conseguir testar o máximo de possibilidades ao longo
desse caminho.

Essa é só uma das muitas referências que você poderia usar para
chegar na sua definição. Seguindo esses conceitos de escolas e
autores que são referência no tema, poderíamos dizer que um
time de alta performance é aquele que sabe onde quer chegar,
porque isso é importante e consegue dar passos constantes
(entregas) na direção de seus objetivos.

De novo, essa não é uma definição escrita em pedra, serve

apenas de inspiração para que você faça seu próprio exercício.
Mas, é super importante que você, enquanto líder, ou até mesmo
que o seu negócio, consiga responder objetivamente o que é uma
equipe de alta performance, ou uma equipe forte dentro da sua
empresa.
Capítulo

03
01 E as pessoas?
O que faz com que
elas encarem os
desafios ao seu lado?

Se no primeiro capítulo defendemos a ideia de

que é preciso definir o significado de um time
forte para o seu negócio, nesse queremos
defender a ideia de que só se ganha em grupo.

De nada adianta sabermos exatamente onde se

quer chegar se as pessoas não estão dispostas a
embarcar nos desafios com você, certo? Espe-
cialmente no contexto de tecnologia e desenvol-
vimento de produtos, a liderança sozinha não vai
mudar o jogo.

Aliás, esse é um cenário bem comum de ser

encontrado em times Tech: lideranças que
sabem o que é preciso fazer, os porquês e onde
esperam chegar mas que, por algum motivo
desconhecido, não conseguem dar os passos
necessários no ritmo desejado.

Se você está nesse cenário, acredite, isso não é

uma exclusividade. Mas vamos ao que importa: o
que as pessoas buscam encontrar em um time
para se sentirem felizes e dispostas a fazer o
máximo possível para obter os resultados espe-
rados?

Bom, nesse caso, talvez o Google seja a melhor

referência. Como citamos no início do material,
eles embarcaram recentemente em uma missão
que tinha como objetivo entender por que alguns
times entregavam coisas incríveis e outros não e,
mais do que isso, o que os times mais fantásti-
cos deles tinham em comum.
Como um dos resultados desse mergulho
que fizeram dentro de sua estrutura, o
Google percebeu que há sim algumas carac-
terísticas e pilares que podem ser observa-
dos entre todos os times de alta performance
que possuem por lá. Por mais que seja um
estudo dentro do contexto deles, dá para
perceber que são pilares humanos, não
específicos, e que poderiam facilmente ser
considerados em outros lugares, sendo eles:

1. Segurança Psicológica;
2. Confiabilidade;
3. Estrutura e Clareza;
4. Significado;
5. Impacto;

Por mais auto-explicativos que esses pilares

sejam, resolvemos detalhar um pouco mais
cada um deles, especialmente o primeiro -
que vive em torno de mitos aqui no Brasil.
Segurança Psicológica
Membros do time se sentem
seguros para assumir riscos e suas
vulnerabilidades na frente dos
outros.

Por muito tempo e em muitas empresas o

termo segurança psicológica foi confundido
com "saúde mental" e, por mais que tenham
relação eles estão menos conectados do que
muitos imaginam. Essa relação, por sinal, por
muito tempo fez com que o termo fosse
ignorado no Brasil, por muitas vezes ser
tratado como "Mimimi" das novas gerações.
Como o próprio Google cita em seu material
Segurança psicológica pode ser resumida …"Embora esse tipo de atitude de auto-pro-
principalmente como a liberdade que as teção seja uma estratégia natural dentro de
pessoas têm de assumir erros dentro do ambientes de trabalho, ela prejudica o
time. Faça um teste em suas próximas trabalho eficaz em equipe."*
reuniões de equipe: quantas vezes você
consegue observar as pessoas reportando e Há também uma pergunta que pode ajudar a
assumindo erros que cometeram? aferir a segurança psicológica dentro de um
time:
O oposto da segurança psicológica é a
terceirização dos problemas, onde tudo que Dentro da equipe, você sente que pode
não dá certo é culpa de outra pessoa ou assumir riscos e erros sem se sentir inseguro
equipe, nunca do próprio time. ou envergonhado?
Confiabilidade
Membros do time conseguem
cumprir com suas entregas dentro
do prazo e atingem a qualidade
esperada.
Pergunta-chave: nós confia-
mos que cada membro da
equipe irá fazer seu trabalho
com qualidade e dentro do
prazo?
Estrutura e Clareza
Membros do time possuem papéis
e objetivos claros.
Pergunta-chave: nós
sabemos responder quais
são os papéis de cada
membro da equipe e onde
queremos chegar
coletivamente?
Significado
O trabalho é importante para cada
membro da equipe.
Pergunta-chave: estamos
trabalhando em algo que
consideramos importante
para cada um de nós? Ou,
em outras palavras, sabe-
mos dizer o que é mais im-
portante que estamos per-
seguindo juntos?
Impacto
Membros do time acreditam que o
trabalho que estão realizando tem
um impacto positivo e relevante.
Pergunta-chave: nós
acreditamos que o que
fazemos como equipe
tem impacto positivo no
mundo ou na vida das
pessoas?
Se você e seu time se enquadram em todos
esses pilares, é provável que já celebrem
entregas e resultados incríveis. Se não, fique
tranquilo(a), há formas de intencionalmente
estimular cada uma dessas características,
que iremos citar no próximo capítulo.
Capítulo

04
01

Intencionalmente
forte: métodos e
dinâmicas.
Equipes não apresentam sinais de maturidade do dia para a noite,
muito menos nascem maduras e prontas para entregar o melhor que
podem. Você no papel de líder, ou até mesmo como membro do time,
pode implementar ferramentas, rituais e dinâmicas que intencionalmen-
te exercitam essas características fundamentais.

Mais uma vez, vale reforçar que não conseguiremos listar todas as
ferramentas e rituais disponíveis para que vínculos se fortaleçam,
entregas aconteçam e os resultados cheguem. Mas, tentaremos aqui,
trazer algumas não tão óbvias que gostamos muito e podem ajudar.
Sempre que possível, mencionaremos também qual pilar do time cada
uma delas pretende estimular.

Observação importante: rituais que já são amplamente disseminados e

aplicados em equipes Tech (como Daily, Review, Feedbacks etc) não
serão mencionados. Sabemos que você já os conhece e domina e não
queremos chover no molhado.
Stinky Fish
COMO EXERCITAR A SEGURANÇA PSICOLÓGICA

Tempo Grupo Dificuldade

60-120 min 2 - 40 Média

Essa é uma atividade que pode ser feita no início de workshops, antes de iniciar um projeto importante ou
até mesmo no começo de uma reunião que você já sabe que será difícil. O objetivo central dessa dinâmi-
ca é estimular que as pessoas compartilhem medos, ansiedades e incertezas que estão trazendo para
aquele momento e, com isso, criem abertura e confiança dentro do grupo.

O Stinky Fish, ou Peixe Fedorento, é uma metáfora inspirada em uma tradição sueca para: "aquilo que
você carrega consigo e não gosta de falar sobre, porém por mais tempo que você esconda isso, mais vai
cheirar mal" - e mais as pessoas devem se afastar de você por conta dele.

Expondo o Stinky Fish (medos e ansiedades), as participantes começam a se identificar e se sentir mais
confortáveis na hora de compartilhar outros sentimentos e vulnerabilidades.

COMO APLICAR

PASSO 1

Com suas próprias palavras, explique o

propósito do exercício e fale que ideia é
explorar e compartilhar nossas preocu-
pações e medos a respeito do futuro,
para começarmos a confrontar e supe-
rar esses medos e preocupações.

Entregue a cada um dos participantes

uma folha com o desenho do peixe e
uma caneta. Explique a metáfora do
Stinky Fish.
PASSO 2

Dê 5 minutos para que os participantes

escrevam e decorem seu Stinky Fish no
contexto do workshop. Por exemplo, se
o contexto é uma aula com foco em
Digital, o Stinky Fish pode ser sobre
medos e ansiedades causados pelas
mudanças que o mundo digitalizado
traz. Se o contexto é um workshop de
mudança organizacional, o Stinky Fish
pode ser sobre os medos e ansiedades
relacionados às mudanças dentro da
própria organização.

Os participantes devem escrever

apenas algumas palavras ou uma frase
dentro do desenho do Peixe.

PASSO 3 PASSO 4

Quando todos os participantes tiverem Encerre o exercício agradecendo os

terminado o seu Peixe, convite todos
para sentar em uma roda e peça a cada
um que compartilhe o seu Stinky Fish
com o resto do grupo.
Cada um deve falar por 30 a 60 segun-
dos. Continue até que todos tenham
falado.
participantes e lembrando a todos que,
em um mundo de mudanças rápidas e
constantes, é totalmente normal ter
incertezas e preocupações em relação
ao futuro.
Explique que "expor o peixe" é um
primeiro passo para confrontar e lidar
com seus medos, e que todos têm. Se
achar relevante, explique que os próxi-
mos passos das demais atividades que
serão realizadas, irão contribuir para
explorar melhor esse Stinky Fish.
I Appreciate Moment
COMO AMPLIAR A CONFIABILIDADE

Tempo Grupo Dificuldade

60-120 min 2 - 40 Fácil

Feedback regular e efetivo é um dos ingredientes mais importantes na construção de relacionamentos e

equipes. Colaboração cria confiança e confiança cria ainda mais colaboração. Os exercícios de feedback
têm como objetivo construir confiança e colaboração no grupo e também autoconsciência e percepção
para os indivíduos. Os exercícios de feedback devem sempre ser conduzidos com atenção e alta consci-
ência da dinâmica do grupo. Este é um bom exercício de feedback inicial quando os membros do grupo
ainda estão se conhecendo. Ele se concentra em compartilhar a apreciação de um com o outro.

Você pode fazer uma rodada de "I Appreciate Moment" por mês. Isso pode ser o suficiente para que as
pessoas entendam que todos conseguem enxergar aspectos positivos em seu trabalho, o que facilita
muito a construção de vínculos e abertura.

PASSO 1

Trabalhe em uma pequena equipe ou organize um grupo maior em grupos de cerca de 4 a 6

pessoas. Os grupos devem ter pelo menos alguma experiência trabalhando juntos, como
base para dar feedback.

PASSO 2

Dê as instruções: "Anote o nome da pessoa que você está abordando. Complete as seguin-
tes duas frases para essa pessoa. Use os princípios para feedback efetivo. Assine com o
seu nome. "

"Para _____: O que eu mais aprecio sobre você é ... Isso porque ao meu
ver ajuda o time a ... Assinado, _____.”
 PASSO 3

Em cada um dos grupos menores, cada participante completa as frases acima usando um
post-it para cada participante no grupo. Uma vez que todos os participantes de um grupo
terminaram de escrever, eles entregam o feedback, um por um, verbalmente e junto com o
post-it.

Importante: em caso de equipes remotas, você pode usar ferramentas como o Miro ou até mesmo apre-
sentações compartilhadas, como Google Slides, e obter o mesmo resultado.
Team Purpose
COMO AMPLIAR A VISÃO DE IMPACTO

Tempo Grupo Dificuldade

90- 240 min 2 - 20 Média

Este é um processo essencial desenvolvido para ajudar as equipes a definir seu propósito (por que
existem) e sua cultura (como trabalham juntos para atingir esse objetivo). Definir essas duas coisas
ajudará qualquer equipe a se concentrar e alinhar.

A partir de exemplos tangíveis de outras empresas, a equipe trabalha individualmente e em grupo para
codificar como é seu trabalho em equipe. O objetivo é uma tradução visual tanto do propósito como da
cultura que possa ser afixada no local de trabalho da equipe.

PASSO 1

O propósito é a razão de ser da equipe. Por que ela foi criada. Por que ela é necessária na
organização.

Comece o workshop pedindo aos membros da sua equipe que reflitam sobre essas ques-
tões:

Qual é o nosso trabalho como equipe?

Qual é o nosso objetivo? Como sabemos quando fizemos o nosso trabalho?
Que benefício trazemos para a empresa e para o mundo?

Dê pelo menos 15 minutos para que cada membro da equipe responda essas perguntas
individualmente.
PASSO 2

Esta etapa usa o conhecimento coletivo para desenvolver uma ideia ampla de como o
propósito da sua equipe pode ser definido.

Primeiro, compartilhe alguns exemplos de propósitos de empresas. Vejo os exemplos

abaixo, mas considere também trazer seus exemplos favoritos de dentro ou fora da
empresa. Coloque-os na parede para que sejam visíveis aos membros da equipe.

Patagonia - Desenvolver o melhor produto que não cause nenhum dano desnecessário,
usar o negócio para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental.

Amazon - A empresa mais centrada no cliente do planeta, onde os clientes podem

encontrar e descobrir o que quiserem comprar online.

Greenpeace - *Garantir a capacidade da terra de nutrir a vida em toda a sua diversidade.

Facebook - Dar às pessoas o poder de compartilhar e tornar o mundo mais aberto e

conectado.

Google - Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil.

Agora peça a cada pessoa que escreva a versão do propósito desta equipe.

PASSO 3

Nesta etapa, você combinará esses objetivos individualmente escritos para chegar a um
para toda a equipe.

É sempre um desafio resumir várias versões em uma única versão coletiva, e esse passo
demanda um pouco de paciência. O melhor é estabelecer limites.

Usaremos a regra 20x20 para a tomada de decisão em grupo. Dê no máximo 20 minutos

para criar um propósito coletivo com no máximo 20 palavras.
Não economize na elaboração e refinamento da linguagem, pois as palavras são importan-
tes: as palavras formam mundos.

Avise quando faltar 10, 5 e 2 minutos para acabar. Muitas vezes, um grupo chega a um
propósito coletivo antes de acabar o tempo. Você sentirá a vibração mudar na sala quando
isso acontecer. Se assim for, interrompa e compartilhe o resultado.

Uma vez que o propósito foi gerado, aproveite o momento para comemorar. Vale lembrar
que o propósito da equipe pode ser vivo e mutável de acordo com o momento da empresa
e o contexto sociocultural. Por isso não se preocupe e ter uma versão perfeita logo de cara,
você pode evoluí-la com o tempo.
Roles & Responsabilities
COMO AMPLIAR A CLAREZA

Tempo Grupo Dificuldade

60- 90 min 2-40 Difícil

Definir papéis e responsabilidades ajuda a mover seu time da "tempestade" para a "normalidade", ou a
fazer com que seu time passe a performar no nível esperado ou volte para os trilhos. Essa ferramenta irá
ajudar você a entender melhor o papel de cada um e aprender que pode/deve ficar responsável por cada
entrega ou função dentro do time.

Definir responsabilidades claras evita confusão tática e operacional, além de promover a colaboração
mais facilmente entre os membros da equipe. Esse método funciona bem tanto de forma remota quanto
presencial.

Ah, super importante: essa é uma dinâmica em que seu papel como facilitador(a) será indispensável,
especialmente no controle do tempo. Colocamos sugestões de intervalos entre cada passo para facilitar
seu trabalho.

PASSO 1

Desenhe uma grande tabela em uma lousa, flip chart, ou em uma ferramenta colaborativa
online (Miro, Google Slides etc) com quatro colunas:

- Papel
- Responsabilidades (O que eu acho)
- Responsabilidades (O que outros acham)
- Responsabilidades não endereçadas

Nessa última, vocês anotarão todas as responsabilidades que aparecem na terceira coluna,
mas não aparecem na segunda.

Caso prefira, montamos um modelo que você pode replicar.

Papéis Responsabilidades Responsabilidades Responsabilidades
(O que eu acho) (O que os outros acham) não endereçadas

PASSO 2 - Identifique os papéis (10 min)

Defina quais papéis existem dentro do time (ex: tech lead, Desenvolvedor, Designer, Agile
Coach) e escreva cada um deles em uma linha separada dentro da coluna papéis. Pode
seguir uma linha mais alto nível, se você tem um desenvolvedor front-end e outro back-end,
por exemplo, pode escrever apenas "Desenvolvedor" na tabela. Você poderá ser mais
específico num passo adiante, se necessário.

Se possível e se estiver presencialmente conduzindo a dinâmica, mantenha as pessoas com

papéis iguais ou semelhantes sentadas próximas umas das outras.

PASSO 3 - Descreva suas próprias responsabilidades (10 min)

Peça para que as pessoas identifiquem as 5 responsabilidades mais que consideram mais
relevantes em seu próprio papel. Peça também para que anotem em áreas separadas da
tabela, pode ser em post its e depois ordene-as de acordo com sua relevância. (da mais
relevante para a menos relevante na visão de quem escreveu).

Importante: vocês ainda não irão inserir essas responsabilidades na tabela, isso será feito
no passo 6.
PASSO 4 - Descreva as responsabilidades dos colegas (10 min)

Agora, para cada um dos papéis listados na tabela, peça para que as pessoas escrevam 1-2
responsabilidades que acreditam ser as mais relevantes no papel de cada um de seus
colegas.

Avise-os que neste momento será comum pensar em responsabilidades que não temos
certeza se fazem parte de um determinado papel ou não. Peça para que anotem mesmo
assim e compartilhem essas com o grupo na discussão do passo 6 da dinâmica.

Importante lembrar que o tempo reservado para essa etapa pode variar bastante depen-
dendo do tamanho do grupo. Se você está conduzindo isso com um time que possui entre 5
e 10 pessoas, pode adicionar mais 5 minutos.

Ps: vocês ainda não irão inserir essas responsabilidades na tabela, isso será feito
no passo 6.

PASSO 5 - [Opcional] Refine e consolide (5 minutos)

Faça esse passo apenas se você tem 2 ou mais pessoas que se encaixam no mesmo papel.

Aqui você tem duas opções:

A - Peça para que o grupo de pessoas com o mesmo papel escrevam suas particularidades
e consolidem todas as informações. Ex: se você tem 3 Desenvolvedores no time (Front-End,
Back-End e Mobile), eles deveriam criar uma lista de responsabilidades única que contem-
plasse Front-End, Back-End e Mobile.

B - Peça para que individualmente cada um liste apenas as responsabilidades que são
específicas na sua expertise. Ex: Front-end adiciona apenas as responsabilidades que
somente um Front tem e assim por diante.
PASSO 6 - Discuta cada papel (25 min)

Para cada papel, peça para que as pessoas que se encaixam nele expliquem o que elas
acreditam que fazem e, simultaneamente, colem/insiram suas notas com os descritivos na
coluna "o que eu acho", já ordenadas de acordo com sua prioridade.

Agora questione os demais membros do time e entenda se eles possuem alguma opinião ou
responsabilidade diferentes e, se sim, peça para que eles colem na coluna "o que os outros
acham".

Em seguida, o responsável pelo papel em discussão poderá "aceitar" ou "educadamente

declinar" as sugestões dos colegas. Se declinar e for uma responsabilidade importante para
o time, a sugestão precisa ser encaixada em algum outro papel. Se não for possível, anote-
-as na coluna "Responsabilidades não endereçadas". Essa é uma das funções principais de
quem está liderando/facilitando a dinâmica.

Outro ponto importante é que você provavelmente verá responsabilidades divididas entre
papéis. Nesse caso, procure sempre dar um tom claro sobre qual contribuição se espera de
cada papel naquela responsabilidade. Quem executa? Quem coordena? Quem é consulta-
do(a)? Use verbos para criar as distinções.

PASSO 7

Muito bem, você acaba de trazer clareza para o time! Liste os papéis e responsabilidades
de cada um e garanta que todos concordam com as definições.

Para fechar, você pode nomear alguém responsável por transferir tudo que fizeram para um
documento compartilhado que todos tenham acesso.
 Sobre a Maitha
Ajudando a construir
times tech incríveis.
Nascemos com a missão de expandir a capacidade
de entrega de times de tecnologia. Somos
especialistas em Outsourcing Tech e em Gestão de
Squads, modelo que permite a externalização de
todo o desenvolvimento ou evolução de um
determinado produto ou solução.

Já são mais de 270 Maithers ajudando algumas das

principais empresas do país a conquistarem um novo
patamar de entregas e resultados.

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www.maitha.com.br
 Referências
Forbes, How How To Build A Strong Team Culture In
Seven Steps;

(https://www.forbes.com/sites/forbeschicagocouncil/2019/
06/20/how-to-build-a-strong-team-culture-in-seven-steps
/?sh=5c87777961a6)

Inc, 5 Ways to Build an Extraordinary Team Culture;

https://www.inc.com/peter-economy/5-ways-to-build-an-e
xtraordinary-team-culture.html

Re.Work, Google, The five keys to a successful

Google team;

https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-succes
sful-google-team/

Re.Work, Google, The five keys to a successful

Google team;

https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-succes
sful-google-team/

Dinâmicas adaptadas da Hyper Island, Toolbox

https://toolbox.hyperisland.com.br/

Bullshit Jobs: A Theory, David Graeber

https://www.amazon.com.br/Bullshit-Jobs-Theory-David-G
raeber/dp/0241263883