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Guia para Elaboração de Indicadores de Desempenho de Processos
Ministério Público Militar Elaboração de Indicadores de Desempenho de Processos

Ministério Público Militar
Procurador-Geral de Justiça Militar

Antônio Pereira Duarte
Diretor-Geral
Alexander Jorge Pires
Elaboração e Revisão
Coordenadoria de Governança Institucional - CGI
1
1. Introdução ......................................................................................................................................................................................... 3
2. Gerenciamento de Desempenho de Processos ............................................................................................................................ 4
3. Medição de Desempenho de Processos ........................................................................................................................................ 5
4. Indicadores de Desempenho........................................................................................................................................................... 7
5. Passos para a Construção de Indicadores de Desempenho de Processo ................................................................................ 28
6. Informações Básicas de cada Indicador....................................................................................................................................... 40
7. Análise e Interpretação de Indicadores Mensurados ................................................................................................................. 43
8. Referências Bibliográficas .............................................................................................................................................................. 44
2
O presente documento tem como objetivo principal orientar quanto à seleção, construção, mensuração e
análise de indicadores de desempenho dos processos no âmbito do Ministério Público Militar (MPM), a fim de
medir, avaliar, controlar e monitorar, dentre outros aspectos, a eficiência, eficácia, efetividade, economicidade,
capacidade, qualidade e produtividade dos processos, sendo um guia complementar do Manual de Gestão de
Processos do MPM.
Na administração pública, a utilização de indicadores de desempenho (ID) para aferir os resultados

alcançados pelos administradores é uma técnica relacionada com o conceito de accountability (responsabilização)
de desempenho.1
"Descobrir que um processo está fora de controle não é um evento terrível. Isso não deve ser
omitido de supervisores, gestores, auditores, especialistas em controle de qualidade ou, mais
importante, dos clientes. De certo modo, esse é um evento que deve ser celebrado, pois
proporciona ao dono de processos uma oportunidade para melhorá-lo".2
1 Técnica de Indicadores de Desempenho para Auditorias, TCU, 2011

2 Robert Hoyer & Wayne Ellis, 1996; BPM CBOK V3.0 1ª edição, 2013, pg 204
3
Os processos devem ser avaliados constantemente, com informações quantitativas ou qualitativas, a fim de
que seja verificado se estão sendo alcançados os resultados esperados. Um bom gerenciamento de desempenho de
processos auxilia na melhoria processual do órgão e ajuda na tomada de decisões, possibilitando à organização
fazer os ajustes necessários para um melhor alinhamento às metas, estratégias e objetivos organizacionais.
“Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um processo se não
souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é importante saber o que
medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer medições continuamente, monitorar
e controlar os processos para alcançar os resultados desejados.3”
Gerenciar desempenho de processos é comparar os resultados com metas ou até mesmo com padrões
preestabelecidos, quando não houver metas anteriores a serem comparadas.
3 BPM CBOK V3.0 1ª edição, 2013, pg 194
4
O BPM CBOK define desempenho de processo como:

“Rendimento de um processo em termos de extrapolações de
tempo, custo, capacidade e qualidade”. Medir o desempenho de
um processo é verificar se o processo está alinhado com os objetivos
fixados, criando indicadores, monitorando e interpretando os
resultados. É capturar as medidas de desempenho do processo.
As principais medidas/dimensões de desempenho são:
o Tempo: duração de um processo, desde o início até

seu término. Exemplo: tempo de entrega a partir da data da
solicitação e tempo de preenchimento do pedido do formulário.
5
o Custo: é o valor monetário gasto com o

processo. Deve-se verificar o quão custoso é para a
organização mantê-lo em funcionamento. Exemplo: custo
de mão de obra é um tipo de variável a ser considerada no
cálculo do custo de um processo;
o Capacidade: é a definição de quanto o processo
efetivamente produz, qual a capacidade do número de
transações. Exemplo: número de transações por unidade
de tempo e carga máxima possível para processamento;
o Qualidade: é o percentual do real em relação ao ótimo, verificando se há muitos erros e variações que
impedem uma entrega próxima ao ótimo aos clientes do processo. Exemplo: expectativa de nível de serviço por
parte do cliente e percepções do cliente quanto à qualidade do produto ou serviço entregue.
6
Os indicadores de desempenho são calculados por meio de métricas quantitativas ou qualitativas que
quantificam a performance de uma instituição, comparando com metas preestabelecidas, monitorando causas,
efeitos e resultados, ajudando assim na tomada de decisões e na melhoria do uso dos recursos. De outra forma,
podemos dizer que indicadores de desempenho são um conjunto de medidas quantificáveis que uma empresa usa
para avaliar ou comparar sua performance em termos de cumprimento de metas estabelecidas.
Cabe ressaltar que gerenciar o desempenho por meio de indicadores é muito mais do que mostrar se as
metas estão sendo atingidas. É demonstrar quais objetivos a organização pretende alcançar nos próximos anos; é
acompanhar quais recursos que ela utilizará e o que se espera de cada área de negócio; é motivar os servidores
fazendo um melhor aproveitamento da qualidade técnica de cada um, apoiando no direcionamento e definição de
7
metas individuais; é investir na melhoria dos processos para se atingir novos padrões de satisfação por parte da
sociedade.4
4 Bahia, Leandro Oliveira, Guia Referencial para Construção e Análise de Indicadores, Enap, 2021 - Adaptada
8
“Precisos, confiáveis, acessíveis, comparáveis, verificáveis e fáceis de interpretar. Existem diversas

características que devem ser observadas para se obter e selecionar um indicador de qualidade. Algumas delas são
imprescindíveis na gestão pública.”
É fundamental que os indicadores estejam

direcionados para a tomada de decisões gerenciais voltadas
à solução dos problemas detectados, servindo de base
inclusive para a revisão de metas já estabelecidas. Por isso,
os indicadores não podem agregar mais trabalho no dia a
dia, nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos.
Devem ser representativos para os processos e atividades,
levando a melhorias da forma mais prática e objetiva
possível.5
5 Análise e Melhoria de Processos, Enap, 2016
9
A seguir, apresentam-se 5 razões que fazem com que os indicadores de desempenho sejam importantes em
uma instituição: 6
1. Apontar se a instituição está no caminho certo: ao analisar os indicadores de desempenho, é possível

saber se a instituição, pessoas e processos estão sendo estão sendo geridos de forma a alcançar os objetivos plane-
jados;
2. Indicar os pontos fortes: quando um indicador de desempenho mostra que as metas estão sendo atin-
gidas, é sinal de que determinado processo, setor ou atividade está sendo eficaz em suas operações, podendo ser
considerado como ponto forte da empresa;
3. Mostrar as melhorias necessárias: quando um indicador de desempenho aponta um resultado abaixo do
esperado, é necessário revisar os processos para corrigir erros e implantar melhorias nas etapas. São os indicadores
de desempenho que irão apontar os efeitos das melhorias realizadas.
4. Embasar o feedback para a equipe: para dar feedback à equipe, seja positivo ou negativo, é preciso falar
de fatos. Quando há necessidade de reconhecimento, motivação ou mudanças, os indicadores de desempenho são
fatos que podem ser usados como base dessa comunicação;
6 DEAK. Artigo: O que são os indicadores de desempenho e para que servem.
10
5. Auxiliar nas tomadas de decisões: já que os números dos indicadores de desempenho identificam os
pontos de melhoria e os pontos fortes, eles são bases confiáveis para as decisões da gestão. Assim, os gestores
podem definir planos de ação de forma mais assertiva.
4.1 Motivos para o uso de indicadores de desempenho de processo 7
Indicadores de desempenho de processos são usados para o monitoramento das atividades da instituição,
ou seja, rastrear e seguir o andamento dos processos, coletando informações relevantes e disponibilizando-as de
forma acessível para que os gestores estudem e tomem as decisões corretas, trazendo melhorias aos processos e,
consequentemente, resultados positivos para a organização. Portanto, indicadores de desempenho de
processos são extremamente importantes para a gestão de um processo utilizando a metodologia BPMN (Business
Process Management), pois eles trazem as informações necessárias para que se possa analisar os processos, com
o objetivo de melhorá-los continuamente para o atingimento dos objetivos corporativos estratégicos.
7 Veyrat, Pierre. Conheça 10 indicadores de desempenho de processo (KPI). Venki
11
Benefícios dos indicadores de desempenho de

processos:
o Disponibilizam a informação que o gestor

necessita sobre cada etapa do processo;
o Proporcionam maior exatidão na tomada de
decisão pelo gestor;
o Tem por objetivo trazer melhoria de
desempenho aos processos;
o Trazem mais rapidez, melhor compreensão e
transparência ao se divulgar resultados;
o Indicadores de desempenho se tornam a
medida da excelência da empresa;
o Permitem a criação de um dashboard com
todas as informações disponíveis de forma panorâmica.
12
4.2 Indicador-chave de desempenho (KPI)
KPI significa Key Performance Indicator ou, em português, Indicador-chave de desempenho. É uma forma
de medir se uma ação ou um conjunto de iniciativas está efetivamente atendendo aos objetivos propostos pela
organização.
Existem inúmeros indicadores que podem ser

avaliados e, muitas vezes, isso depende de cada ação,
estratégia e daquilo que se deseja mensurar.
Normalmente, os indicadores de desempenho
mensuram: economicidade, eficiência, eficácia,
efetividade, capacidade, produtividade e qualidade.
Os KPIs podem ser usados tanto para medir

desempenho de processos quanto de objetivos
estratégicos.
13
4.3 Tipos de indicadores de desempenho de processos
Indicadores de desempenho de processos são utilizados para quantificar os resultados de um processo, em

várias dimensões, considerando as metas definidas. Os principais são: indicadores de economicidade, eficiência,
eficácia, efetividade, capacidade, produtividade e qualidade.8
o Indicador de Economicidade: Corresponde ao ato de minimizar custos dos insumos do processo sem
comprometimento da qualidade, considerando todas as alternativas disponíveis no mercado. Considerando o caso
de uma campanha de vacinação, economicidade poderia ser avaliada a partir da análise do custo dos insumos
necessários para a realização da referida campanha. Se a Secretaria de Saúde comprou as vacinas e os equipamentos
necessários por um bom preço e dentro de padrões adequados de qualidade, pode-se dizer que houve
economicidade.
o Indicador de Eficiência: Dimensiona o desempenho das atividades, o quanto que se consegue produzir
com os recursos, ou seja, a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. A eficiência poderia ser
avaliada a partir do custo unitário da dose da vacina aplicada. No exemplo, quanto menor o preço unitário que o
8 Soares, Marcelo. Artigo publicado: Conceito de Eficiência, Eficácia e Efetividade. Direção Concursos.
14
Município desembolsou para aplicar cada vacina, maior terá sido a eficiência da campanha. Na eficiência, além
dos insumos, consideramos como foi a execução da campanha de vacinação. Avalia-se, por exemplo, a eficiência
dos profissionais de saúde em aplicar as vacinas e se houve desperdícios de vacinas. Se a Secretaria de Saúde
conseguiu aplicar vacinas por um bom preço, podemos dizer que houve eficiência. Note que a eficiência faz uma
relação da proporção dos insumos (doses, materiais, equipamentos, profissionais) utilizados para alcançar o
objetivo (vacina aplicada). Quando há uma boa utilização dos insumos, há eficiência.
15
o Indicador de Eficácia: Significa a capacidade de atingir objetivos e resultados pretendidos. Diferente da

eficiência, que se preocupa com os meios, a eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. Significa atingir os
objetivos. A eficácia é mensurada em relação ao objetivo, que é, no caso de campanhas de vacinação, atingir a
maior cobertura de vacinação do grupo alvo. Imagine que nesse exemplo o grupo alvo seja crianças de 0 a 4 anos.
Quanto maior o percentual de crianças que foram atendidas pela vacina maior terá sido a eficácia da campanha de
vacinação.
o Indicador de Efetividade (impacto): São os impactos gerados pela ação. A efetividade é medida pelo
impacto produzido ao longo do tempo. Nesse caso de uma campanha de vacinação, quantos casos de doença
foram evitados? A doença foi erradicada do Município? Quanto maior o impacto produzido pela campanha de
vacinação maior será sua efetividade.
o Indicador de Capacidade: Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso
ocorra. Por exemplo: A montadora X tem capacidade de produzir 200 carros por mês. Um profissional de saúde
consegue aplicar X vacinas por dia.
o Indicador de Produtividade: Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados
para isso. Exemplo: Um operário consegue instalar 20 m2 de piso em uma hora. Um outro, consegue instalar apenas
17 m2 de piso em uma hora, portanto, é menos produtivo que o primeiro.
16
o Indicador de Qualidade: Relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as saídas adequadas
ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 980 peças adequadas a cada 1.000 produzidas (98% de
conformidade).
Outra tipologia pode ser construída a partir da cadeia de resultados da organização. Nesta lógica, é possível
diferenciar indicadores intermediários (insumo, atividade e produto), que ajudam a gerar um resultado ou impacto,
e indicadores finais (resultado de curto prazo, resultado de médio prazo e impacto), que medem as mudanças na
sociedade em curto, médio e longo prazo (Banco Mundial, 2004):
o Indicadores de insumo: medem os recursos financeiros, humanos e materiais usados em um programa,

projeto ou processo. Exemplo: orçamento, número de pessoas e equipamentos alocados a um programa de
formação de professores.
o Indicadores de atividade: medem as ações ou o trabalho realizado para transformar insumos em

produtos. Exemplo: número de oficinas de formação de professores.
o Indicadores de produto: medem os produtos, bens e serviços que resultam de um programa, projeto ou
processo. Exemplo: número de professores treinados.
o Indicadores de resultado de curto prazo: medem os efeitos imediatos das mudanças geradas pelos
produtos, bens e serviços. Exemplo: nível de habilidade dos professores após o treinamento.
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o Indicadores de resultado de médio prazo: medem os efeitos prováveis de mudanças geradas assim que
outros resultados começam a aparecer. Exemplo: número de professores treinados que estão empregados.
o Indicadores de impacto: medem efeitos positivos e negativos, primários e secundários de longo prazo
produzidos por um programa, projeto ou processo. Exemplo: taxa de desemprego entre os jovens de baixa renda
nos centros urbanos.
4.4 Indicadores direcionadores X indicadores de resultado
Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho dos processos, muitas organizações defi-
nem seus painéis de monitoramento com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem,
assim, a valiosa oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua execução. Dessa forma,
o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se fazer para que a conclusão do processo seja favorável
à organização.
Para evitar essa situação, é necessário definir dois tipos de indicadores:
o Indicadores direcionadores (drivers), que monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela
possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.
18
o Indicadores de resultados (outcome), que monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado
resultado.
Imagine uma companhia de seguros que estabelece

uma meta mensal de venda de 40 apólices de seguro por
agente. Assim, cria-se um indicador de resultados para de-
monstrar as vendas por mês.
A empresa observou o histórico do processo e identifi-

cou que, para cada quatro contatos realizados por um agente
com clientes potenciais, um negócio é fechado. Logo, con-
clui que o resultado das vendas de apólices está relacionado
ao número de contatos realizados pelos agentes. Portanto,
define outra meta: 160 contatos por mês, por agente. Esse é
um indicador direcionador, pois mede execução de ações
que permitem uma melhor administração dos esforços para
o alcance dos resultados.
19
4.5 Conceitos gerais sobre indicadores de desempenho de processo

Indicador
De acordo com o BPM CBOK:
“Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida

para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.”
Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar uma situação e sua evolução his-
tórica. Contudo, indicadores mal definidos podem levar a conclusões equivocadas. Por exemplo, tomar somente a
quantidade de reclamações de clientes, mês a mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclama-
ções cresceu no período, não indica, necessariamente, uma piora nos negócios. Está claro que se a empresa efetuar
1.000 vendas em dezembro e tiver 10 reclamações de clientes está em uma situação melhor que ter efetuado 100
vendas em janeiro e ter recebido 5 reclamações. Proporcionalmente, o número de reclamações terá caído de 5%
(5/100) para 1% (10/1.000), embora em números absolutos elas tenham dobrado.
É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do que se queira avaliar. Mas indi-
cadores que relacionam diferentes métricas e medidas permitem relativizar a realidade e fazer melhores
20
comparações, como no exemplo acima, pois, embora o número de reclamações tenha crescido em termos absolu-
tos, a situação, na verdade, melhorou.
Índice
Refere-se à relação de dois ou mais indicadores entre si, ou de um mesmo indicador apurado ao longo de
um tempo, em períodos diferentes. Por exemplo, o índice de inflação, que é a relação entre um mesmo preço em
dois períodos diferentes. Um índice pode ser uma coleção de indicadores diferentes, como o índice "Qualidade
dos Serviços Públicos" que pode ser medido por meio da combinação de indicadores diferentes, os quais podem
incluir "nível de satisfação pública da prestação de serviços do governo" e alguns outros indicadores.
21
Um exemplo muito conhecido é o Índice de Desenvolvimento Humano – IDH, criado nos anos 1980 pelo
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento – Pnud. O IDH se concentra em três dimensões
mensuráveis por indicadores distintos do desenvolvimento humano: vida longa e saudável, medida pelo indicador
esperança de vida ao nascer; oportunidade de educação, aferida por um indicador composto de nível educacional
(taxa de alfabetização de adultos e taxa de escolarização); e nível de vida digna, mensurado pelo indicador Produto
Interno Bruto (PIB) per capita.
Medida
Medida é um item de dado bruto que é medido diretamente e que será utilizado para calcular uma métrica.
É um número ou uma quantidade que registra um valor ou o desempenho diretamente observável. Medida
representa um dado. Todas as medidas são compostas de um número e uma unidade de medida. O número fornece
magnitude (quanto) para a medida, enquanto a unidade dá um significado ao número (o que está sendo medido).
Exemplos: 100 metros, 2 horas, 25 graus, 3 km. Exemplos de unidades de medida são: reais, horas, metros,
temperatura, distância e outros.
22
“Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão,

completude, consistência, temporalidade).”9
Métrica
Métrica é a informação, a fórmula matemática utilizada para calcular o indicador, a relação entre duas
medidas. Métrica representa uma informação.
“Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.”10
Segundo essa definição, uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de gran-
deza. Um exemplo seria o número de defeitos identificados em um lote de produtos finalizados (defeitos [número]
/ total do lote [número]). Outro exemplo poderia ser a razão entre o número total de atendimentos realizados por
um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e o número de horas trabalhadas pelos atendentes (atendimento
[número]/ horas trabalhadas [tempo]).

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Meta
Meta é a descrição quantitativa ou qualitativa que representa o alcance (resultado) de certo objetivo em
determinado prazo/período, devendo ser constituída por três componentes: objetivo gerencial, valor e prazo.
Exemplo: reduzir o número de acidentes em 50% até o final do ano.11
Abaixo em detalhes:
o Reduzir o número de acidentes (objetivo gerencial);

o Em até 50% (valor);
o Até o final do ano (prazo).
11 Análise e Melhoria de Processos, Enap, 2016
24
Conforme “Técnica de Indicadores de

Desempenho para Auditorias, 2011”, pg. 22, do
Tribunal de Contas da União, uma das metodologias
mais eficazes para se criar e avaliar metas seria a
aplicação do conceito de Metas SMART, que dispõe
que uma meta deve ser:
o Específica (Specific) - expressar claramente

o que deve ser alcançado, sem ambiguidades;
o Mensurável (Measurable) - expressar em
que medida o objetivo deve ser alcançado em certo
intervalo de tempo, permitindo avaliação e feedback;
o Alcançável (Attainable) – poder ser
alcançada no período previsto a custo razoável e
considerando as restrições existentes. Fixe metas
factíveis. Se as metas não forem realistas, elas serão
vistas como meros ideais e não terão influência prática
no comportamento do pessoal;
25
o Relevante (Relevant) – estar alinhada com os objetivos gerais ou estratégicos, contribuindo para alcançá-
los, isto é, ser relevante para atingir os objetivos. Levar em conta os objetivos da instituição, o contexto econômico
em que está inserida, as limitações orçamentárias, o desempenho anterior.
o Prazo Determinado (Timely) - expressar o período esperado para seu alcance.
E, além disso, uma meta deve ser desafiadora. Se as metas não forem desafiadoras, elas não encorajarão a
implementação de melhorias no sistema. Devem, portanto, ser cada vez mais ambiciosas ao longo do tempo, sem
deixar de ser realistas, de maneira a incentivar que a instituição busque a otimização dos resultados, a partir dos
recursos disponíveis.12
“Deve ser notado que à medida que melhorias de desempenho são implementadas, as metas
devem ser revistas para refletir essas melhorias nas operações de negócio. Se isso for feito, as
metas ficarão mais precisas à medida que as operações chegam mais próximas de níveis
ótimos.”13
12 RIETBERGEN, BLOK, 2010; Técnica de Indicadores de Desempenho para Auditorias, TCU, 2011, pg 22, adaptada
26
Tolerância
Se a meta não for atingida, existe um limite de tolerância que mostrará o grau de gravidade do resultado.
Valores fora dessa faixa de tolerância indicam que o desenrolar do processo é crítico e deve ser tomada alguma
providência.
27
Não existe uma metodologia padrão para a construção de indicadores de desempenho de processo, devendo
ser levados em consideração diversos fatores, tais como o que se deseja medir, facilidade de obtenção de dados,
dentre outros.
Gerenciar o desempenho de um processo por um indicador nada mais é do que identificar o que se pretende
alcançar com esse processo, definir quais os resultados almejados e verificar se estão sendo alcançados,
comparando os resultados atingidos com as metas fixadas ou até mesmo com padrões preestabelecidos (quando
não houver metas anteriores a serem comparadas).14
Para um melhor resultado, sugerimos os seguintes passos a serem seguidos na construção de um indicador
de desempenho de processo:
14 Bahia, Leandro Oliveira, Guia referencial para construção e análise de indicadores, Enap, 2021
28
1º Passo: Construindo o Indicador de desempenho do processo
O primeiro passo para a construção de indicador de desempenho de processo é definir qual dimensão se
quer medir: Tempo? Custo? Quantidade? Qualidade?
Também é necessário definir quais vertentes do processo se quer avaliar: Economicidade? Eficiência?
Eficácia? Efetividade? Produtividade? Qualidade? Capacidade?
Convém, ainda, pensar se serão criados indicadores de esforço (direcionadores) e de resultados (outcome).
Vejamos, por exemplo, o processo finalístico do MPM “Promover ações educativas junto às Forças
Armadas”. Se formos elaborar indicadores de desempenho desse processo, poderíamos medir, por exemplo:
a) custo dos recursos utilizados nas ações educativas (indicador de economicidade);

b) custo unitário das ações educativas (indicador de eficiência);
c) número de ações educativas ministradas em um dado período de tempo (indicador de eficácia);
d) qualidade das ações educativas ministradas (indicador de qualidade);
29
e) número de ações educativas ministradas por cada membro em um dado período de tempo
(produtividade);
f) efeito proveniente das ações educativas, como, por exemplo, redução de atos criminosos dentro das
Forças Armadas (indicador de efetividade).
2º Passo: Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
O segundo passo para a construção de um indicador é identificar os fatores críticos de sucesso do processo
analisado, qual o fator-chave que, se bem executado, garantirá o sucesso no cumprimento do objetivo do processo
ou, se mal executado, levará ao fracasso. Um fator crítico de sucesso é uma capacidade, atividade ou condição
necessária para que uma missão seja bem-sucedida. O fator crítico de sucesso é algo que precisa ser bem feito para
atingir os objetivos traçados.
30
Questões a considerar para identificar os FCS incluem:
o Quais variáveis ou fatores provavelmente afetarão nosso resultado desejado?

o Quais mudanças no comportamento devem ocorrer para criar os resultados desejados?
o Quais condições devem existir ou mudar para criar os resultados desejados?
o Quais habilidades precisamos adicionar ou adquirir para alcançar o sucesso?
o Quais ferramentas devemos adicionar ou dominar para nos permitir alcançar nossos objetivos?
Vejamos alguns exemplos de FCS:

o Em uma iniciativa de desenvolvimento de software, foi identificado como FCS a necessidade de obter
treinamento em metodologias ágeis;
o Para o corredor de uma maratona os fatores críticos de sucesso para obtenção da vitória incluíam seu
regime de treinamento, dieta e preparação mental;
31
o Imagine um “processo de atendimento ao cliente” que tenha como objetivo “prestar atendimento com
agilidade e qualidade”. O que seria fundamental para se obter esse objetivo de prestar atendimento de qualidade
e de forma ágil? O que tem que ser feito para que o objetivo seja cumprido? A redução de retrabalho? Canais
adequados para a análise das demandas? Atendentes treinados? Quais fatores são mais importantes para o
cumprimento do objetivo do processo?
Consideremos nosso exemplo de processo finalístico do MPM “Promover ações educativas junto às Forças
Armadas”, o qual busca prevenir crimes militares. O que seria fundamental para tornar o processo mais efetivo e
obter o objetivo esperado? Podemos citar como FCS:
a) Necessidade de promover estudos que indiquem os principais crimes, por região, de forma a trazer nas
ações educativas os crimes mais detectados;
b) Necessidade de executar estudos técnicos que avaliem formas adequadas de prevenção dos crimes mais
detectados de forma a que as ações educativas sejam melhor direcionadas;
c) Contratar especialistas para auxiliar nas ações educativas;
d) Detectar qual deveria ser o público alvo das ações educativas.
32
Sugere-se no máximo 5 (cinco) fatores críticos de sucesso para cada processo, pois ele(eles) deve(m) refletir
minuciosamente o(s) ponto(s) chave do processo. Às vezes um único fator crítico reflete e ajuda muito mais do que
vários.
3º
3º Passo: Definição da estrutura do indicador (componentes do indicador)
Dados a serem definidos nessa fase:
1. Fórmula;
2. Observações Quanto à Fórmula (explicação de como calcular a fórmula, interpretação, recomendações);
3. Unidade de Medida (número de dias, número de participantes, decisões proferidas, dentre outros);
4. Fonte/Origem dos Dados (de um setor, organização, fonte externa, planilha, relatórios, sistema,
questionários, observação direta, simulação, dentre outros);
5. Polaridade (“Quanto maior, melhor”, “Quanto menor, melhor” ou “Neutro”);
6. Periodicidade de Medição do Indicador (mensal, trimestral, semestral, anual).
33
Os indicadores podem representar dados absolutos, por meio de fórmulas simples ou dados relativos, por
meio de fórmulas compostas. De qualquer forma, a fórmula de cálculo deve ser simples e clara, ou seja, de fácil
compreensão e com cálculos simples, sendo, normalmente, a relação entre dois ou mais dados. Exemplo:
(Processos julgados / Processos distribuídos) x 100.
As fórmulas simples representam um valor numérico ou uma unidade de medida, resultante da coleta das
informações, sem qualquer manipulação, conforme frequências/repetições de seus valores. Exemplo: a
quantidade de determinado produto ou serviço entregue ao cliente. Já as fórmulas compostas expressam a relação
entre dois ou mais dados relacionados, podendo ser representadas por uma proporção (coeficiente), uma taxa, uma
porcentagem ou uma razão (índice):
o 1. Proporção (coeficiente): obtida pela razão entre valores da mesma espécie numa relação uma de parte
para o todo, ou seja, pela divisão entre duas medidas, onde o numerador é o número de casos específicos e o
denominador o número total. Exemplo: em certo órgão o número total de servidores é 2500 empregados, sendo
1350 homens e 1150 mulheres, nesse caso, o coeficiente de servidores do sexo masculino é 1350/2500 = 0,54, e o
coeficiente de servidores do sexo feminino 1150/2500= 0,46.
Outros exemplos:
- Coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total;
34
- Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;

- Coeficiente de evasão escolar = número de alunos evadidos / número inicial de matrículas realizadas.
o 2. Taxa: são coeficientes multiplicados por uma potência de 10, geralmente por cento (100) ou por mil
(1000), a fim de melhorar a compreensão do indicador. Exemplo: No exemplo do órgão anterior, a taxa de
servidores do sexo feminino é 0,46x100 = 46% e a taxa de servidores do sexo masculino é 0,54x100 = 54%.
Para taxas de natalidade e nascimento, por exemplo, o resultado da razão deverá ser multiplicado por 1.000,
e não por 100. Exemplo: (1.200 nascimentos/população de 1.000.000) x 1000 =1,2% de nascimentos.
Se quisermos a taxa por 100.000 habitantes, basta multiplicarmos o valor por 100.000 em vez de 1.000, ou
seja, (1200/1.000.000) x100.000 = 120 nascimentos a cada 100 mil pessoas.
o 3. Porcentagem: utilizada para criar comparações relativas, destacando a participação de determinada

parte no todo. É obtida através da divisão do número de casos específicos pelo número total e multiplicar por 100.
Exemplo: Porcentagem de técnico com nível superior = (nº técnicos que possuem nível superior/ nº total de
técnicos) x 100.
o 4. Razão ou Índice: a razão entre dois números é a divisão entre duas medidas (grandezas) de categorias
diferentes, sendo que uma não exclui a outra.
35
Alguns exemplos:
‐ Densidade demográfica = População / superfície
‐ Renda per capta = Renda / população
- Razão de sexo = número de homens / número de mulheres
Tendo em vista maior clareza e facilidade de compreensão do indicador e de sua fórmula, também é
necessário explicação de como calcular a fórmula, dados que serão utilizados, interpretação, recomendações e
outros. Após a definição da fórmula do indicador e respectivas informações adicionais, devemos definir a unidade
de medida (percentual, número de dias, unidade, número de participantes, metros, decisões proferidas) e a
fonte/origem dos dados a serem coletados, devendo ser de fontes acessíveis, confiáveis e de qualidade. Alguns
exemplos de fontes são: de um setor, organização, fonte externa, planilha, relatórios, sistema, questionários,
observação direta, simulação, dentre outros.
Outra definição importante é a de polaridade. É por meio da polaridade que será identificado o
comportamento esperado do indicador, ou seja, se o bom desempenho é alcançado quando o resultado do
indicador está aumentando, diminuindo ou permanecendo o mesmo. Quanto à polaridade o indicador deverá ser
classificado como: “Quanto maior, melhor”, “Quanto menor, melhor” ou “Neutro” (quando o melhor é que o
indicador mantenha sua medição invariável). Exemplo de polaridade neutra: um indicador que busque a não
ocorrência de erros em um determinado sistema.
36
Por fim, quanto à periodicidade de medição do indicador, ela não pode extrapolar o prazo fixado para
atingimento da meta estabelecida. Por exemplo, se uma meta tem prazo de cumprimento anual, a medição do
indicador deve ser, no mínimo, anual. No entanto, o ideal é que a periodicidade de medição do indicador seja em
períodos menores do que o prazo de atingimento da meta, para que seja possível averiguar o andamento quanto à
possibilidade de seu atingimento, buscando sanear problemas que possam vir a afetar o desempenho esperado.
Por exemplo, se uma meta deve ser atingida dentro do período de um ano, pode-se fixar medições trimestrais, para
avaliar o progresso dos trabalhos e possibilitando correções ao longo do período.
Exemplo de estrutura de um indicador (componentes do indicador):15
✓ Nome do Indicador: Percentual de processos de sindicância atrasados.

✓ O que se busca medir: Percentual de processos de sindicância atrasados na unidade, na data da aferição
do indicador.
✓ Porque Medir/Objetivo da mensuração: Monitorar a evolução do estoque de processos de sindicância
em cada fase processual, verificando a capacidade de cada unidade em cumprir os prazos processuais.
✓ Fórmula de Cálculo: ((Estoque final de processos de sindicância fora do prazo no ano corrente) /
(Estoque final de processos de sindicância no ano corrente)) x 100
15 Indicadores de Desempenho, Corregedoria-Geral do TCE/SC, 2019 - ADAPTADA
37
✓ Observações Quanto à Fórmula: Os processos da área de auditoria não serão considerados no cálculo
deste indicador.
✓ Unidade de Medida: Processos de sindicância atrasados
✓ Fonte/Origem dos Dados: Sistema de entrada de processos da unidade.
✓ Polaridade: Quanto menor melhor.
✓ Periodicidade de Medição do Indicador: anual
✓ Outras Observações: Não contabilizar os processos que estão suspensos.
4º Passo: Estabelecimento de Metas
Após a definição da estrutura, ou seja, dos componentes do indicador, é hora de estabelecer a meta e seu
prazo de atingimento.
Metas são os resultados desejados em determinados períodos, o desempenho desejado do processo. Elas
deverão ser, no mínimo, alcançáveis(factíveis), desafiadoras, diretas, negociáveis, fundamentadas (por dados
38
históricos de desempenho ou por referenciais comparativos de organizações similares, serviço, processo, dentre
outros) e, no caso de um indicador novo, cautelosas.
O período de atingimento da meta deverá ser igual ou superior à periodicidade de medição do indicador,
posto que o resultado do indicador deverá ser comparado com a meta. Exemplo: um indicador será coletado e
medido por trimestre e será avaliado anualmente, pois o prazo de atendimento da meta do indicador é anual.
Para cada indicador deverá ser indicado uma meta, não podendo existir indicador sem meta definida.
Também deverão ser registradas as medições anteriores, caso existam.
5º Passo: Definição dos Responsáveis pela Apuração
O último passo é o estabelecimento dos responsáveis pela apuração do indicador.
Deverá ser indicado uma unidade e um servidor (com um suplente) responsáveis pela geração/busca das
informações, cálculo do indicador e divulgação dos resultados obtidos (de acordo com a frequência da meta).
39
Considerando as informações expostas anteriormente, cada indicador deverá possuir, no mínimo, as

seguintes informações:
1. Nome do Indicador: percentual de processos julgados;

2. O que se busca medir: O percentual de processos julgados em relação aos que entraram no tribunal no
mesmo período;
3. Objetivo da mensuração: Verificar a capacidade de atender à demanda de processos recebidos todos os
anos e evitar o aumento do estoque, agilizar a tramitação dos processos judiciais e administrativos;
4. Tipologia (economicidade, eficiência, eficácia, efetividade, capacidade, produtividade, qualidade);
5. Fórmula de Cálculo: a fórmula deve ser simples e clara, ou seja, de fácil compreensão e com cálculos
simples, sendo, normalmente, a relação entre dois ou mais dados relacionados aos fatores críticos do processo.
Exemplo: (Processos julgados / Processos distribuídos) x 100;
6. Observações Quanto à Fórmula (explicação de como calcular a fórmula, interpretação, recomendações);
7. Unidade de Medida (percentual, número de dias, unidade, número de participantes, metros, decisões
proferidas);
40
8. Fonte/Forma de Coleta dos Dados (qual a fonte de levantamento dos dados: sistema, formulário,
planilha, unidade a ser consultada);
9. Polaridade (“Quanto maior, melhor”, “Quanto menor, melhor” ou “Neutra”);
10. Periodicidade de Medição do Indicador (mensal, trimestral, semestral, anual);
11. Metas (resultados desejados em determinados períodos);
12. Prazo da Meta: período igual ou superior à “Periodicidade de Medição do Indicador”, tendo em vista
que o resultado do indicador deve ser comparado com uma meta específica. Ex.: um indicador será coletado e
medido por trimestre e será avaliado anualmente;
13. Medições anteriores (medições anteriores aos avaliados, caso existam). Exemplo: 88,7% (2014);
14. Unidade Responsável (unidade responsável pela busca das informações e cálculo do indicador);
15. Servidor Responsável;
16. Suplente (responsável na ausência do titular);
17. Outras Observações (outras observações que julgarem necessárias).
41
42
No MPM, serão utilizadas as seguintes classificações quanto à análise dos resultados de mensuração dos
indicadores:
o Ótimo: percentual de atingimento da meta a partir de 95%;

o Aceitável: percentual de atingimento da meta entre 80 e 94,99%;
o Crítico: percentual de atingimento da meta abaixo de 80%;
o Não Mensurado: sem mensuração no período devido;
o Não Aplicável: sem meta ou em estudo.
43
BPM CBOK V3.0 1ª edição, 2013

Técnica de Indicadores de Desempenho para Auditorias, TCU, 2011
Gestão de Riscos - Avaliação da Maturidade, TCU, 2018
Metodologia de Gestão de Processos de Negócio da CGU, Versão 1.0, 2020
Construindo e gerenciando indicadores: guia metodológico, STJ, 2018
Bahia, Leandro Oliveira, Guia referencial para construção e análise de indicadores, Enap, 2021
Análise e Melhoria de Processos, Enap, 2016
Indicadores de Desempenho, Corregedoria-Geral do TCE/SC, 2019
44

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Guia para Elaboração de Indicadores de Desempenho de Processos

Ministério Público Militar Elaboração de Indicadores de Desempenho de Processos

Procurador-Geral de Justiça Militar

Na administração pública, a utilização de indicadores de desempenho (ID) para aferir os resultados

1 Técnica de Indicadores de Desempenho para Auditorias, TCU, 2011

3 BPM CBOK V3.0 1ª edição, 2013, pg 194

O BPM CBOK define desempenho de processo como:

As principais medidas/dimensões de desempenho são:

o Tempo: duração de um processo, desde o início até

o Custo: é o valor monetário gasto com o

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4.1 Motivos para o uso de indicadores de desempenho de processo 7

7 Veyrat, Pierre. Conheça 10 indicadores de desempenho de processo (KPI). Venki

Benefícios dos indicadores de desempenho de

o Disponibilizam a informação que o gestor

4.2 Indicador-chave de desempenho (KPI)

Existem inúmeros indicadores que podem ser

Os KPIs podem ser usados tanto para medir

4.3 Tipos de indicadores de desempenho de processos

Indicadores de desempenho de processos são utilizados para quantificar os resultados de um processo, em

o Indicador de Eficácia: Significa a capacidade de atingir objetivos e resultados pretendidos. Diferente da

o Indicadores de insumo: medem os recursos financeiros, humanos e materiais usados em um programa,

o Indicadores de atividade: medem as ações ou o trabalho realizado para transformar insumos em

4.4 Indicadores direcionadores X indicadores de resultado

Para evitar essa situação, é necessário definir dois tipos de indicadores:

Imagine uma companhia de seguros que estabelece

A empresa observou o histórico do processo e identifi-

4.5 Conceitos gerais sobre indicadores de desempenho de processo

De acordo com o BPM CBOK:

“Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida

“Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão,

9 BPM CBOK V3.0 1ª edição, 2013, pg 199

o Reduzir o número de acidentes (objetivo gerencial);

11 Análise e Melhoria de Processos, Enap, 2016

Conforme “Técnica de Indicadores de

o Específica (Specific) - expressar claramente

1º Passo: Construindo o Indicador de desempenho do processo

a) custo dos recursos utilizados nas ações educativas (indicador de economicidade);

2º Passo: Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso

Questões a considerar para identificar os FCS incluem:

o Quais variáveis ou fatores provavelmente afetarão nosso resultado desejado?

Vejamos alguns exemplos de FCS:

Dados a serem definidos nessa fase:

- Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;

o 3. Porcentagem: utilizada para criar comparações relativas, destacando a participação de determinada

Exemplo de estrutura de um indicador (componentes do indicador):15

✓ Nome do Indicador: Percentual de processos de sindicância atrasados.

15 Indicadores de Desempenho, Corregedoria-Geral do TCE/SC, 2019 - ADAPTADA

4º Passo: Estabelecimento de Metas

5º Passo: Definição dos Responsáveis pela Apuração

O último passo é o estabelecimento dos responsáveis pela apuração do indicador.

Considerando as informações expostas anteriormente, cada indicador deverá possuir, no mínimo, as

1. Nome do Indicador: percentual de processos julgados;

o Ótimo: percentual de atingimento da meta a partir de 95%;

BPM CBOK V3.0 1ª edição, 2013