TRABALHO EM GRUPO

EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DA INOVAÇÃO

EMPRESA DE REFERÊNCIA
VITALE
INTEGRANTES PAPÉIS
• RODOLFO - ALEX • CATALISADOR
• FRANCISCO • REGISTRADOR
• FELIPE • CRIATIVO
• VICTOR - JHONNY • GERENTE DE QUALIDADE
• THAMMER • TIME KEEPER
• RICARDO • HIGH POTENTIAL
MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES
ASPECTOS POTENCIAIS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
DO CENÁRIO

SOCIOCULTURAIS •

TECNOLÓGICOS •

ECONÔMICOS •

DEMOGRÁFICOS •

LEGAIS E •
REGULATÓRIOS

AMBIENTAIS •

OUTROS •
MAPA DA EMPATIA
PERFIL DO CLIENTE TÍPICO (Quais suas características? Idade, gênero, grau de formação, classe social, estrutura familiar...)
• ???

• ???

O QUE
PENSA E SENTE?

• ??? O QUE O QUE • ???

OUVE? VÊ?

O QUE
FALA E FAZ?

• ???

QUAIS SÃO OS SONHOS? QUAIS SÃO AS DORES?

• ??? • ???
VERTENTES DA INOVAÇÃO – IDEAÇÃO

INOVAÇÃO EM MODELO DE NEGÓCIOS

•
•
•

INOVAÇÃO EM PRODUTOS E SERVIÇOS

•
•
•

INOVAÇÃO EM PROCESSOS INTERNOS

•
•
•

INOVAÇÃO EM GESTÃO ADMINISTRATIVA

•
•
•
MATRIZ DE QUATRO AÇÕES – IDEAÇÃO

O QUE PODERÍAMOS CRIAR

•
•
•

O QUE PODERÍAMOS AMPLIAR

•
•
•

O QUE PODERÍAMOS REDUZIR

•
•
•

O QUE PODERÍAMOS ELIMINAR

•
•
•
MATRIZ ESFORÇO VS IMPACTO – PRIORIZAÇÃO

IDEIA ??? IDEIA ???

Alto Impacto
IMPACTO
Baixo Impacto

IDEIA ??? IDEIA ???

Baixo esforço Alto esforço

ESFORÇO
 TOTAL
O

OPERACIONALIDADE SIMPLES
C

CLIENTE EXTERNO SATISFEITO

I

INVESTIMENTO REQUERIDO
S

SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO

A

ABRANGÉNCIA DOS RESULTADOS

B

BENEFÍCIOS P/ ORGANIZAÇÃO
MATRIZ BÁSICO – PRIORIZAÇÃO

IDEIAS / PROPOSTAS
APRESENTAÇÃO SINTÉTICA DA IDEIA (PITCH)
WHAT
Descrição sintética da ideia

WHY
Que problema a ideia se propõe a solucionar? Por que ela representa uma boa oportunidade?

HOW
Quais seriam os principais diferenciais da ideia proposta?

HOW MUCH
Quais seriam os custos e o retorno estimados?

•
 PERFIL EMPREENDEDOR
Utilize este critério para pontuar sua afinidade com as características abaixo:
RARAMENTE =1 ÀS VEZES = 3 SEMPRE = 5
COMPETÊNCIA: AMBIÇÃO E CONSISTÊNCIA PONTOS COMPETÊNCIA: LIDERANÇA PELA INFLUÊNCIA PONTOS

Forte desejo de crescer em termos de resultados e

1 5 11 Engaja as pessoas no propósito ou objetivo. 5
realizações.
Proatividade nas decisões. Toma iniciativas sem que lhe
2 3 12 Transmite confiança e integridade. 5
peçam.
Mantem o foco e prioriza as atividades relacionadas ao seu
3 5 13 É capaz de distinguir entre diferentes perfis de funcionários. 3
objetivo.
4 Tem persistência e determinação frente a obstáculos. 3 14 Consegue persuadir e convencer pela argumentação. 3

5 Disposição ao sacrifício para atingir suas metas. 5 15 Ajusta sua linguagem ao perfil dos interlocutores. 5

TOTAL: AMBIÇÃO E CONSISTÊNCIA 21 TOTAL: LIDERANÇA PELA INFLUÊNCIA 21

COMPETÊNCIA: SENSO DE OPORTUNIDADE PONTOS COMPETÊNCIA: RESILIÊNCIA E TOLERÂNCIA AO RISCO PONTOS

6 Acompanha de perto as tendências de mercado. 3 16 Demonstra disposição para tomar riscos. 5

7 Sempre busca oportunidades para empreender e crescer. 1 17 Lida bem com as falhas e aprende com seus erros. 5

8 Investiga continuamente os problemas do consumidor. 5 18 É produtivo mesmo sem ter os recursos que necessita. 3

9 Orienta-se a partir das demandas dos clientes. 5 19 Capaz de gerar alternativas para problemas complexos. 1

10 Tem obsessão por oferecer mais valor para o cliente. 5 20 Tolera muito bem o conflito e o estresse. 3

TOTAL: SENSO DE OPORTUNIDADE 19 TOTAL: RESILIÊNCIA E TOLERÂNCIA AO RISCO 17

PONTUAÇÃO TOTAL 78
ORIENTAÇÕES PARA ENTREGA DO TRABALHO DA DISCIPLINA

APRESENTAÇÃO DE ALTO IMPACTO (Valor 3 pontos)

 PROPOSIÇÃO DE UMA INOVAÇÃO DE VALOR

 REQUISITO ESSENCIAL 1: APRESENTAÇÃO IDEA

 REQUISITO ESSENCIAL 2: MOMENTO WOW! (ELEMENTO SURPRESA)

 TEMPO DA APRESENTAÇÃO: 10 min (tolerância +/- 1min)

 FORMATAÇÃO: FICA A CRITÉRIO DO GRUPO (LIVRE)

 CRITÉRIOS/AVALIAÇÃO: CLAREZA + WOW! + PONTUALIDADE

 ENTREGA DO DOCUMENTO (PPT ou PDF):

Até o dia seguinte ao último encontro (Na aba de entrega do ECLASS)
 MATERIAL COMPLEMENTAR

ESTUDOS DE CASO
CASO: PETZ
• Falhas na administração combinadas a uma condição macroeconômica desfavorável levaram à quebra
da “Super Brasil”, uma atacadista de produtos de beleza com 10 anos de mercado. Essa experiência foi
vivenciada pelo empresário Sérgio Zimerman, Fundador da rede PETZ.
• “Quando o negócio dá errado, a atitude mais comum do empresário é procurar culpados. Em vez disso,
eu fui estudar, fazer especializações fora do país. Procurei criar uma distância entre o fracasso do
negócio e a minha vida pessoal. Muitos empresários não conseguem fazer essa separação”.
• Alguns meses depois da Super Brasil fechar, o empreendedor apostou no palpite de um cunhado que
produzia shampoo para cachorro no quintal de casa. Ele costumava dizer que o segmento de produtos
para cães iria crescer. O primeiro contato de Zimerman com esse mercado ocorreu em uma visita a uma
loja da rede Cobasi, que hoje é sua maior concorrente.
• “Se havia mercado para uma loja daquelas nas zonas oeste e sul da cidade (a Cobasi possuía 3 lojas na
época), por que não abrir outra para atender clientes das zonas leste e norte?” Foi assim que nasceu a
Pet Center Marginal no mesmo local onde funcionava seu antigo Atacado. “Procurei os fornecedores e
eles me ofereceram rações e acessórios para eu começar o negócio.”
• Na percepção de Zimerman, o mercado brasileiro voltado a pets é menos afetado pela crise. “O
cachorro passou a ser membro da família. Com crise ou sem crise, por mais que a família diminua os
gastos, ela não corta a comida do cachorro.”
• “Logo no início, passamos a abrir a loja 24h, algo inédito no setor. Oferecemos em um mesmo espaço
tudo para os animais, alimentos, medicamentos, acessórios e serviços veterinários. Fizemos propaganda
da loja em canais específicos e contratamos um adestrador e seu tigre para passear dentro da loja, ...
isso gerou uma repercussão enorme na mídia.”
CASO: PETZ (Continuação...)
• A população de cães no país é de 52 milhões enquanto a de crianças com até 14 anos é de 45 milhões.
Na visão de Zimerman, a população de cães deve crescer nos próximos anos. O negócio passou a evoluir
tão bem que em 2013 a sua rede chamou a atenção de um fundo de investimento norte-americano que
hoje é sócio da rede. Com a entrada do novo sócio, a Pet Center Marginal passou a se chamar Petz.
• Zimerman afirmou: “conversei com diversos fundos de investimento percebi que há diferentes tipos:
existe o fundo que entra no seu ônibus, senta no banco do passageiro e não está nem aí para onde você
dirige. Ele apenas torce para que você lhe proporcione retorno ao investimento. O segundo tipo entra
no seu negócio, te arranca do volante e toca a empresa, pois ele acha que faz isso melhor do que você.
O terceiro tipo é aquele que entra no ônibus, senta do seu lado, deixa você dirigir e compartilha com
você a condução da empresa. Esse foi o que eu escolhi. ”Em 2013, o fundo Warburg Pincus comprou
50,01% das ações da empresa, trazendo um amplo plano de expansão e mudança de conceito.
• “Até 2025 queremos ser reconhecidos mundialmente como o melhor ecossistema do segmento pet.
Esse ecossistema engloba serviços de dog training, dog walker, dog sitter, hotel, day care, laboratório de
exames veterinários e plano de saúde. A aquisição de empresas que já fazem isso é uma possibilidade,
mas também podemos começar do zero ou fazer parcerias.”
• A Petz dispõe de um e-commerce e atua em alguns marketplaces com opção de entrega em domicílio
ou retirada na loja. Além disso, a empresa é parceira e criadora de alguns programas sociais voltados a
animais. Adote Petz: espaços dedicados à adoção de cães e gatos. Coleção Bichos: uma parceria com a
Editora Mol, a maior editora de impacto social do mundo. Eles também arrecadam dinheiro para ONGs
que cuidam de animais abandonados.
ESTUDO DE CASO: EASY TAXI
• Tallis Gomes, fundador da empresa, conta como surgiu a ideia. "Eu voltava de um evento para
Startups e precisava de um táxi em uma noite chuvosa. Então liguei para cooperativa e disseram que
em 10 minutos o taxi chegaria. Passaram-se 40 minutos e nada. Liguei de volta e falaram que não
tinha táxi... Naquela época, eu planejava criar um aplicativo de monitoramento de ônibus, mas mudei
de ideia e decidi investir no aplicativo de taxi."
• “No início, criei a plataforma quase manualmente. Peguei uma página pronta na internet, com um
formulário para pedido de táxi. Eu recebia os pedidos, entrava no Google Maps, achava os pontos de
táxi, pedia o carro, ligava para o cliente e avisava o número do carro e o nome do taxista. Vi que
funcionava e fui procurar os sócios de tecnologia. Eles construíram a plataforma para celular.”
• O Rio de Janeiro foi o mercado teste para a Easy, e o aplicativo foi lançado em agosto de 2011.
Durante o primeiro ano, a empresa conseguiu adquirir mais de 5.000 motoristas e 200.000 usuários.
• Um dos primeiros desafios foi mudar a cultura dos taxistas. A maioria dos motoristas usava o rádio
(Nextel) e pouquíssimos possuíam celular com internet. “Eu comecei a ir aos churrascos com os
taxistas, joguei bola com eles, comecei a ficar amigo dos taxistas que eram chefes de ponto. E aos
poucos, fomos os convencendo que valia a pena usar o Easy Taxi.”
• O próximo desafio era fazer com que os passageiros usassem o aplicativo, gerando corridas para os
taxistas. “Fui para porta de hotéis apresentar o aplicativo para os turistas, principalmente
estrangeiros. O pessoal ficava maravilhado. Diziam: ‘Não sabia que tinha isso no Brasil!’ Eu
apresentava o aplicativo, de domingo a domingo, e começou a dar resultado.
• O negócio rodou mais de um ano sem investidores até chamar a atenção do fundo de investimentos
Rocket, que comprou 70% da Easy Taxi em 2012. Esse primeiro investimento permitiu expandir para
outros países. Dois anos depois, a empresa já estava operando em 35 países, contando com mais de
500.000 motoristas e 10 milhões de usuários cadastrados.
ESTUDO DE CASO: 3M
• Para a 3M a inovação se consolida quando as ideias criam valor, impactando o resultado do negócio.
Como dizia um antigo CEO da empresa: “Pesquisa é transformar dinheiro em conhecimento. Inovação
é transformar o conhecimento em dinheiro.”
• A maior parte da inovação 3M é inspirada pelo cliente, resultado de seu modelo em que equipes
buscam entender com profundidade as necessidades e tendências de cada mercado, trazendo ideias
de projetos.
• A inovação é resultado de um sistema, composto por muitos ingredientes que interagem e se
complementam. É necessário um sistema robusto para equilibrar estratégias, processos, recursos,
políticas, competências e métricas para a inovação.
• Não há uma área específica que centraliza o processo de inovação. No Brasil, temos cerca de 40
unidades, segmentadas por mercados como saúde ocupacional, hospitalar, papelaria, odontologia,
entre outros. Cada uma delas conta com uma equipe focada em entender e atender as necessidades
de cada segmento.
• Utilizamos a metodologia do Funil da Inovação, que permite a análise, priorização e endereçamento
das ideias e propostas. A taxa de ideias que sobrevivem e são bem-sucedidas é inferior à faixa de 20%.
• Trabalhamos com indicadores para mensuração dos esforços de inovação. O principal indicador é o
NPVI, New Product Vitality Index.
• O ingrediente principal para uma organização inovadora é sua cultura, extremamente influenciada
pela atitude de seus líderes. Temos um alicerce cultural, com valores que movem a todos para
transformar o mundo positivamente, com ética e engenhosidade.
• Alguns dos traços de nossa cultura são a delegação de responsabilidades, a fácil comunicação entre os
níveis hierárquicos, a tolerância ao erro de descoberta, o gosto pelo risco e pela diversidade.
ESTUDO DE CASO: NUBANK
• O Nubank, fundado em 2013 é hoje a maior fintech da América Latina. Em 2014, lançou seu cartão de
crédito com a bandeira Mastercard. Em 2017, lançou sua conta digital, a NuConta, sem a cobrança de
taxas, como já acontecia com o cartão. No final de 2018, se tornou uma startup unicórnio, alcançando
uma valorização de US$ 1 bilhão de dólares.
• A ideia surgiu após uma péssima experiência do CEO, o colombiano David Vélez, ao tentar abrir uma
conta em um banco. Toda a burocracia, demora e dificuldades do processo, o levaram a perceber que os
brasileiros precisavam de uma solução para facilitar suas vidas no setor financeiro.
• Logo no início, os fundadores estabeleceram como propósito: lutar contra a complexidade para
empoderar pessoas. Sua missão, desde o princípio, foi levar alternativas simples e eficazes de serviços
financeiros para os consumidores brasileiros, capazes de libertá-los das altas taxas e complexidades do
mercado financeiro nacional.
• A cultura do Nubank também é sustentada pela diversidade e pela liberdade que todos possuem para
participar da operação, apontando inconsistências, erros e propondo melhorias em produtos e processos.
• Na equipe há profissionais formados em diferentes áreas, que vão de filósofos, biólogos, engenheiros
ambientais e até pilotos de avião. Também há representantes de 25 nacionalidades.
• Sem agências, lojas ou qualquer outro ponto físico de contato com os clientes, o atendimento da empresa
se tornou uma referência. O objetivo inicial do pessoal de atendimento é que o cliente não precise deles.
“Damos todas as ferramentas necessárias para que o cliente resolva tudo sozinho”.
• “Então, quando ele busca um contato pessoal, é porque teve algum problema. Somos uma empresa 100%
digital, mas o atendimento precisa ser extra humanizado”, afirma Cristina Junqueira, cofundadora.
• “Na maior parte das vezes, o cliente só quer resolver seu problema e ir embora. Mas, se percebemos que
há abertura para ir além, buscamos o ‘WOW”, ou fator surpresa, que ocorre quando o cliente tem uma
experiência única”. O time envia cartas escritas à mão, poemas, fotos e até dicas de viagem.