A3

Um Processo de Gestão
 Atividades de Aprendizado neste treinamento:

• Adquirir Experiência em como:

– Ler A3
– Revisar A3
– Escrever A3s
– Responder A3s
– Pensar utilizando A3

• Você vai:
– Aprender os conceitos principais do
“Gerenciando para o aprendizado”
– Seguir a criação e o progresso de
desenvolvimento de um A3
– Escrever e apresentar seu próprio A3
– Ler, escutar e orientar outros utilizando o
processo A3

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 O que é um “A3”?
• A3 é apenas o tamanho do papel (297mm x 420 mm).
• Começou na década de 60 como um padrão para solução de problemas dos
Círculos de Qualidade.
• Evoluiu (na Toyota) e se tornou um padrão para solução de problemas,
propostas, planos e acompanhamentos.
• Um Relatório A3 comunica um plano inteiro (grande ou pequeno) em uma
única folha de papel de forma simples, concisa e completa (qualquer um
deve poder entender).

O que importa não é o formulário em si, e sim o Processo que foi

percorrido para chegar ao A3.

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 O Processo A3
Utilizado como um processo padrão:
 Torna mais fácil
– Envolver pessoas
– Entender pessoas
 Promove o diálogo internamente na organização
 Força o 5S da informação
 Desenvolve Pensadores que solucionam problemas
 Encoraja iniciativas na base

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 O Processo A3...
– Suporta a realização do PDCA
– Evidencia a conexão entre problemas reais e
contramedidas
– Promove o aprendizado organizacional

Leva à contramedidas e soluções

efetivas baseado em fatos e dados.

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 Vá ao Gemba!
Onde o Problema Ocorre

“Dados são importantes, porém

eu coloco maior ênfase nos fatos.” - Taiichi Ohno
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 Problemas Comuns na Busca da Solução
Supor que você saiba:
1 … o que é o problema, sem ver o que está acontecendo
realmente;

2 … como resolver o problema, sem identificar a causa;

3 … o que está causando o problema, sem confirmar.

NÃO ENTENDER A SITUAÇÃO ATUAL

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 A Busca da Solução do Problema
SUPOSIÇÃO
Impressões e
Suposições
FATOS
FATOS
BURACO
Percepção
FATOS A “Solução”
vaga do NEGRO
problema FATOS (tentativa, falha,...)
FATOS
FATOS
FATOS

Entendimento da Situação Atual

FATOS
FATOS
FATOS
Problema FATOS Contramedida
real FATOS Efetiva
FATOS
FATOS

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O que desencoraja as pessoas a pensarem e
assumirem responsabilidades?
Nos apressamos em fornecer as respostas.

 Mais importante é fazer a

pergunta certa do que dar
resposta certa.

 O processo A3 fornece uma estrutura padrão para perguntar

boas questões, conforme o PDCA.
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Qual é o Problema?

Lacuna Supere as restrições

Criada Remova as barreiras

Lacuna Elimine as causas

Causada

Um problema é qualquer desempenho diferente do desejado em qualquer momento

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“Um Problema Claramente Definido é um
Problema Quase Resolvido”

O que significa “claramente definido”?

 A lacuna entre o que está acontecendo realmente (condição atual) e o que
deveria/precisa acontecer descrito em termos de Desempenho.

 A lacuna subdividida em partes claramente Observáveis (menores

problemas na lacuna ou no processo relacionado) que estão contribuindo
para a lacuna completa e podem ser investigadas em primeira mão.

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Detalhamento do problema
Percepção do problema apresentado
Clarificar o problema
Problema “Real”
Entendimento da situação
• Qual é o problema real no
desempenho?
• Qual é a lacuna?
• Como podemos medir?

Entender a forma como Detalhamento do problema

o trabalho é feito • Ir para o Gemba, obter os
fatos em primeira mão e
Gemba
estudá-los de forma criteriosa
e objetiva.
Por quê? Causa direta
Por quê? Causa
Investigação da causa
Por quê? Causa • Determinar a causa raiz do
Por quê? Causa porquê o problema está
ocorrendo.
Por quê? Causa raiz

Contramedidas

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 Pensamento Questionador Sempre
O que você realmente sabe? Como você sabe isso?

O que você precisa saber? Como você pode saber isso?

Importante definir os Próximos Passos

durante o desenvolvimento do A3
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Nemawashi
(Aplicado em todos os passos do Processo A3)

 Tradução literal do japonês:

 “Preparando o solo para o plantio”

 Consiste procurar as pessoas envolvidas para engajá-las

 Tornarem-se parte do experimento

 Obter consenso é:
 SIM - Concordar em dar apoio a uma proposta consistente
 NÃO - Unanimidade, maioria, ou “é assim que eu faria”

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São necessárias Duas Pessoas
(ou mais) para o Processo A3…
 Autor/Dono/Comunicador
 O proprietário do problema, que toma iniciativa para
entender a situação racionalmente e colocar no papel a
proposta
 Interlocutor/Orientador/Mentor
 Qualquer pessoa que recebe questões, solicitações, que é
afetado ou que precisa conhecer a situação,
 ou a pessoa que precisa autorizar a ação

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Interlocução que Ajuda
NÃO é perguntando...
É esse realmente o problema que você
precisa resolver?
Por que você acha que isso é um
problema?
Por que você não vai ver ...?
É essa sua causa raiz?
Você já pensou em tentar ...?
Você tem certeza de que isso vai
funcionar?
É perguntando...
Qual é exatamente o problema que você
está tentando resolver?
Você pode descrever o que está
acontecendo comparado com o que
deveria acontecer?
O que você viu e ouviu?
O que te dá certeza de que você identificou
a ligação causa/efeito?
O que você pensou em tentar?
Que impacto você espera que esta
contramedida tenha?
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Fazer as Perguntas Certas
Tipos de Perguntas

1. Perguntas Exploratórias
• Foco no esclarecimento da situação com dados e fatos (com
profundidade, em detalhes)

2. Perguntas de Diagnóstico
• Foco na abordagem e capacidade de análise demonstrando
a razão e a visão sistêmica.

3. Perguntas Desafiadoras
• Foco em questionar, confrontar e desafiar. Ir além das
fronteiras; pensar fora da caixa. Causa desconforto.
• Cuidado para não dar a solução!

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Perguntas Exploratórias – Exemplos:

• O que está acontecendo?

• Pode me dar exemplos sobre isso?
• Quando isto aconteceu pela última vez?
• Mas quantas vezes isso aconteceu no mês
passado?
• Há algo mais…?

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Perguntas de Diagnóstico – Exemplos:
• Sentimentos e Reações (sentido que a pessoa dá a situação)
• Como você se sente em relação a…?
• Qual foi sua reação em relação a…?
• Causas e Motivos (aprofundar as habilidades de diagnóstico)
• Como você demonstra a relação entre a causa e o efeito?
• Por que você analisou dessa forma?
• Ações/hipóteses alternativas (razões da abordagem escolhida)
• Que outras alternativas/hipóteses você pensou?
• Sistêmicas (como outros reagiriam)
• Qual a opinião que outros teriam sobre sua idéia?
• Como você interpreta que seu grupo reagiria a isso?

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Perguntas Desafiadoras – Exemplos:
• Se todas as ações forem aplicadas e os resultados
efetivamente obtidos, estaremos igual, acima ou abaixo da
Meta?

• Esta Meta (de redução de custo) atende a política de margem

de lucro de nossos produtos?

• Como você visualiza/explica que nesta nova situação este

equipamento, que será comprado (sendo este igual a outro já
existente na empresa), será mais produtivo?

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 Desenvolva Contramedidas
• Contenção (Medida Temporária)
– Desvia ou bloqueia os impactos do problema existente por período
determinado, atenuando consequências.
• Contramedida
– Ação sobre a causa-raiz que deverá reduzir ou eliminar um problema
consequente (a lacuna) e oferece real estabilidade à “situação padrão” ao
longo do tempo.
• Solução
– “A” resposta correta. Pressupõe algo definitivo, imutável. Poucos
problemas poderiam ser “solucionados”, segundo este critério.

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 Exemplo: Ponte de Bom Jardim - RJ
Problema:
• Veículos ficaram impedidos de
cruzar a cidade de Bom Jardim. O
rio, devido às fortes chuvas, levou
a ponte.

Contenção: Contramedida:
• Durante 1 ano foi • Nova ponte de concreto foi
utilizado uma ponte erguida. Estruturalmente
militar de aço que mais forte e com um vão Solução:
permitia a passagem de livre 50% maior que o • Teletransporte...
1 veículo por vez. original.
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 Critérios para Avaliar Contramedidas
• Eficácia: Capacidade que a ação tem de funcionar como uma
maneira de eliminar a causa e resolver o problema.
• Viabilidade: Capacidade que a ação tem de ser aplicada com
recursos e esforços razoáveis.
• Impacto: Capacidade que a ação tem de obter os resultados
pretendidos impactando minimamente outras áreas.

Todos os critérios são avaliados por alto (A) médio (M) ou baixo (B).

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 Exemplo de Matriz de Contramedidas
Causa Contramedida Descrição EFIC VIAB IMP Avaliação Benefício

EFIC = Eficácia (Ação direta para reduzir ou eliminar a

¤ Excelente
Causa)
VIAB = Viabilidade (Técnica, Financeira)
¡ Bom
Avaliação:
IMP = Impacto (Ação gera interferências com outras áreas)
r Questionável

Ñ Ruim
Notas: A=Alto; M=Médio; B=Baixo

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Discutir com os Envolvidos um Conjunto
de Contramedidas

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Problemas comuns para ter as propostas aprovadas e
objetivos alcançados
1. Assumir que uma vez que você tem a “melhor solução”:
– Todos vão concordar, e portanto problema resolvido, tarefa cumprida.

2. Pensar que definir bem a solução já é um “plano”.

3. Assumir que uma vez que você tem um plano, tudo vai ocorrer de acordo
com o plano:
– Jogando o plano fora quando as coisas vão mal;
– Tentando se amarrar ao plano não importa o que aconteça.

Ou seja: NÃO COMPLETANDO O CICLO PDCA.

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Plano de Ação: considerar o contexto

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Propostas e Planos devem fazer Sentido a
Todos, não só para o Autor
Questione o A3 no sentido inverso, item a item.

Fluxo de Leitura Normal

Fluxo de Leitura Inverso

para Verificação

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Falta ainda desdobrar o Do, o Check e Act do PDCA...

e resolver os problemas no caminho...

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31
O que faz de um A3 um “bom A3”?
 Não é uma coletânea de fatos que contem uma perfeita solução
de problemas
 Um bom A3 é um reflexo do diálogo que o criou

Iniciativa individual
E
Proposta Alinhamento organizacional

Autorização

Diálogos

Iniciativa – Diálogo – Alinhamento - Autorização

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