05/05/2017

 Resolução de Problemas
Porquê a resolução de problemas?
Problemas..

..custam dinheiro Onde nenhum

..bloqueiam recursos
problema é percebido
..causa de stress
nenhuma melhoria
Problemas..
pode ocorrer!
..são também tesouros!

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 As equipas convivem com problemas em permanência

 Faz parte das responsabilidades duma equipa resolver os problemas do dia-a-dia que
vão surgindo e tomar ações para prevenir recorrências

 Para eliminar desperdício é importante desenvolver hábitos de resolução

estruturada de problemas

 Uma resolução de problemas deve obedecer a um conjunto de princípios de forma a

potenciar o sucesso das iniciativas:

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Não se pode melhorar aquilo que não se controla

Não se controla aquilo que não se mede

Não se pode medir aquilo que não se define

 Envolvimento dos colaboradores:

 A resolução de problemas deve ser feita em equipa;

 Os colaboradores dão excelentes contribuições quando envolvidos de forma correta na resolução

estruturada do problema;

 Procurar envolver os “opinion leaders” nos pilotos ou tarefas mais criticas

 Verificar o Gemba

 Os problemas são produzidos no Gemba

 Os colaboradores estão no Gemba

 As soluções estão no Gemba

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 Processo estruturado:

 É necessário garantir uma rotina/habito na equipa de “parar, olhar e pensar” um

problema;

 Existem várias formas de produzir um processo de resolução estruturada de problemas e o

seu numero de etapas pode variar;

 As equipas devem procurar adotar a resolução estruturada de problemas mais aplicável à

sua área de negocio e à sua equipa.

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 Quanto maior for a preocupação na equipa de falar com dados maior a

probabilidade da resolução estruturada de problemas ter sucesso:

 Procurar dados;

 Analisar dados;

 Duvidar dos dados;

 Tomar decisões com base em dados.

 Representação visual dos passos do

processo;

 Descrição e analise das inter-relações

entre as diferentes fases do processo;

 Identificação de possíveis focos de

problemas

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Diagrama de Causa-Efeito
 Também denominado:
 Ishokawa

 Espinha de peixe

 É uma ferramenta simples muito utilizada em qualidade.

 Trata-se de um processo que permite a identificação e análise das potenciais

causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenómeno, bem assim
como da forma como essas causas interagem entre si.

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Diagrama de Causa-Efeito
 Este diagrama mostra a relação entre a característica da qualidade em questão e

essas causas que podem, usualmente, ser de 5 naturezas diferentes (também

designadas por 5 M’s):
 Materiais,

 Métodos,

 Mão de obra,

 Máquinas;

 Meio ambiente

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1. Determinar a característica de qualidade cujas causas se pretendem

identificar;

2. Através da investigação e discussão com um grupo de pessoas

(brainstorming), determinar quais as causas que mais diretamente
afetam essa característica, isto é, aquelas que têm uma influência
direta no problema a ser resolvido (causas primárias ou causas de
nível 1);
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Diagrama de Causa-Efeito
Procedimento

3. Traçar o esqueleto do diagrama colocando, numa das extremidades, a

característica da qualidade em questão. A partir desta deverá partir ‘a espinha
do peixe’, isto é, uma linha horizontal de onde deverão irradiar as ramificações
com as causas consideradas como primárias;

15

Diagrama de Causa-Efeito
Procedimento

4. Identificar as causas (secundárias ou causas de nível 2) que afetam as causas

primárias anteriormente identificadas, bem assim como aquelas (causas
terciárias) que afetam as causas secundárias, etc. Cada um destes níveis irá
constituir ramificações nas causas de nível imediatamente inferior.

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 Traçar um diagrama de Causa-Efeito para o excesso de consumo de

um automóvel

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 Perguntar 5 vezes
porquê ou até
encontrar a causa
raiz

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 Também conhecido por:

 Método ABC

 Método dos 20-80%

 De uma forma sucinta, este método diz-nos que a grande maioria dos efeitos é

devida a um número reduzido de causas.

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 Ajuda a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por trás de

uma grande parte dos problemas e variações que ocorrem.

 Uma vez identificadas dever-se-á proceder à sua análise, estudo e implementação

de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.

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 Pode ser usado para diferentes tipos de aplicações em termos de qualidade.

 Aparecem sob a forma de perdas

 Itens defeituosos e seus custos

 Tenta esclarecer o porquê da ocorrência de defeitos

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 Aplicado a Perdas

 Vital few: pequeno número de defeitos considerados vitais;

 Trivial many: restantes defeitos que dão origem a poucas perdas e não constituem

perigo sério.
 Aplicado a redução de custos dos defeitos:

 Custo das reparações

 Custo das rejeições (devidos a defeitos nos produtos em curso de fabrico ou devolvidos

pelos clientes)

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 Verifica-se que:

 20% dos produtos defeituosos é responsável por 80% do custo global dos defeitos

 É na deteção das 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o que o

diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

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 Representação gráfica ordenada;

 Método:

1. Decidir o tipo de problema a ser investigado (exº: nº. de items defeituosos, perdas em
valores monetários, ocorrência de acidentes);

2. Identificar e listar o tipo de causas que lhe dá origem (exº. processo, máquina,
operador, método);

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3. Recolher dados e, para cada tipo de causa, registar o nº. de vezes que estes
contribuem para o efeito em questão;

4. Ordenar as causas por ordem decrescente da respectiva frequência começando

pela classe com maior frequência.

Nota: Se várias das causas apresentarem uma frequência de ocorrência de

defeitos muito baixa quando comparadas com as outras, elas poderão ser
reunidas numa única classe denominada “outros”;
25

5. Construir um diagrama de barras por esta ordem decrescente;

6. Desenhar a curva acumulada (curva de Pareto) ao unir com segmentos de recta

os valores percentuais acumulados até cada item;

7. Descobertas as causas das não-conformidades mais importantes há depois que

tomar as acções correctivas apropriadas para as eliminar.

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 Num processo de fabrico de peças de plástico aparecem os

defeitos indicados na tabela com as respetivas ocorrências e
custos associados.

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 Pela análise do gráfico verifica-se que, dos 7 defeitos, 2 deles (29%)

são responsáveis por 80% do número de peças defeituosas.

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 Sempre que possível, dever-se-à associar um valor monetário aos dados no

traçado dos diagramas de Pareto.

 Assim conseguir-se-ão detectar quais as razões responsáveis pela grande maioria dos

custos e, por conseguinte, aquelas que sob o ponto de vista financeiro convém reduzir.

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 Apesar dos borbotos constituirem apenas 24% das peças defeituosas e as fissuras

10% destas, são eles os principais responsáveis pela grande maioria dos custos:
 36% dos custos são devidos às peças com borbotos

 25% dos custos às peças com fissuras.

 As rebarbas que, como visto atrás totalizavam 56% das peças defeituosas, são

apenas responsáveis por 14% dos custos.

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 Também denominado Diagrama de Barras

 Os histogramas apresentam-se:

 como um método de simples elaboração;

 Através da representação gráfica do número de vezes que determinada característica ou

fenómeno ocorre (distribuição de frequência), permitem obter uma impressão visual

objectiva sobre a dispersão e localização dos valores recolhidos e, caso a amostra seja
representativa, da totalidade da população.
 Os diagramas podem assim ser utilizados para o controlo e melhoria do processo.

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1. Recolha dos valores;

2. Cálculo da amplitude total da amostra;

3. Caso necessário, divisão em classes e cálculo da amplitude e limites de cada

classe;

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4. Determinação da frequência (absoluta ou relativa) de cada valor ou classe;

5. Para cada valor da característica, desenhar uma barra cuja altura seja
proporcional à frequência com que esse valor ocorre. As barras correspondentes
a valores consecutivos devem estar todas unidas e todas elas apresentam
normalmente larguras semelhantes.

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 Construir um histograma que

represente o número de clientes de

um dado restaurante ao longo de 15
dias

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 Histograma de Frequências Absolutas

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 Histograma de frequências absolutas acumuladas

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 A forma dos histogramas de frequências absolutas e de frequências relativas,

assim como os de frequências absolutas acumuladas e frequências relativas

acumuladas, são iguais.
 A única diferença reside na escala de valores abrangida. Para o exemplo

considerado anteriormente os valores das frequências relativas e relativas

acumuladas encontram-se já marcados na tabela de frequências.

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 Histograma de frequências relativas

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 Histograma de frequências relativas acumuladas

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 Formulário/ficha:

 Bastante simples

 Convenientemente elaborado

 Perguntas cujas respostas se pretende

 Permita a qualquer utilizador identificar correctamente quais os items a medir/registar

e em que altura e sequência tal deverá ser feito.

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 As folhas de verificação:

 facilitam a recolha de dados

 Facilitam a organização

 Não existe uma folha de verificação standard uma vez que estas devem ser

elaboradas em função do fim a que se destinam.

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48

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 É importante operacionalizar uma resolução estruturada de problemas(REP) de

forma a evitar insucessos/desperdícios adicionais na eliminação/prevenção de

problemas

 Existem algumas técnicas simples de REP que podem ser praticadas pelas equipas.

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 O 3C é uma ferramenta simples de resolução de problemas

Objectivos Resolver problemas simples

O que é um problema? Uma diferença entre a situação actual e o

esperado

Actual Norma
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Caso Causa Contra Medida

•Identificar problemas e não •Analisar as possíveis causas •Propor solução ou

soluções no “terreno” contramedida

•Ir ao “terreno” visualizar o •Utilizar os 5 Porquês ou •Definir um prazo para ação

problema diagrama de Espinha Peixe •Não visar soluções perfeitas

•Procurar sintomas de Muda como ferramenta de análise •Utilizar o plano de ação para

e variabilidade monitorizar ações

•Falar com dados

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1.Problema (Caso)

 Seleção de um problema simples a resolver

 Descrição do problema

 Ojectivo a atingir

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 2. Análise das Causas (Causa)

• Eliminar causas raiz

• Aplicar método Espinha de

Peixe ou método dos 5 Porquês

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 3. Definição do plano de

melhorias (Contra-

medidas)
 Elaborar plano de acções

para melhorias definidas

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 4. Verificação das melhorias

• Verificação se as melhorias implementadas estão a dar resultado

• Comparar indicadores com a situação inicial

Indicador

Quebra <1%

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 Ferramenta registada pelo Kaizen Institute

 Processo de resolução estruturada de problemas

 Metodologia composta por 8 pontos

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1. Selecionar o Problema
 Com base na análise de dados sobre paragens, referências com maior número de

defeitos e todas as principais perdas, escolher um tema;

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2. Explicar o Problema 5W2H

 Respondendo às perguntas descritas em baixo localizar o problema por forma a que

todos possam entender qual a dimensão do tema selecionado:

O quê? What
Quem? Who
Onde? Where
Quando? When
Porquê? Whay
Quanto? How much
Como? How 60

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3. Definir Objetivo SMART

 S Simples - Qualquer operador deve ser capaz de compreender e visualizar o objetivo (passar de 60
para 80 é mais claro e visual que melhorar 25%);

 M Mensurável - Todos os indicadores devem ser quantitativos;

 A Atrativo - Devem constituir um desafio estimulante para as equipas;

 R Realista - Para além de estimulantes devem ser realistas face aos recursos e tempo disponíveis;

 T Temporal - Devem ter um tempo limite entre 5 e 6 semanas.

 Se necessário faz-se novo Kobetsu sobre o mesmo tema mas com objetivos, análise e plano de
ações revistos e ajustados à nova realidade do problema.

61

4. Análise ISHIKAWA – 4M
 Enumerar todas as causas que podem influenciar o problema selecionado, de forma direta

ou indireta, e com base nos seguintes 4 temas:

 Mão de obra

 Maquina

 Modus operandi

 Método

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5. Plano Ações
 É uma proposta de ações para resposta direta às causas descritas no ponto anterior e são ações

concretas com data de início, data de fim e o membro da equipa responsável;

6. Verificar Indicadores

 Seguir semanalmente os indicadores, e atualizar informação sobre as ações concluídas e quais

os seus resultados;

63

7. Normalização
 Todas os resultados obtidos no final de cada tema devem refletir-se na criação de um

novo standard ou norma que devem ser seguidos sempre que aplicáveis

8. Treino / Comunicação / Multiplicação

 Nenhuma alteração resulta num standard sem atualizar todos os envolvidos na

organização. Deve ser feita a listagem das pessoas e um plano de treino ou comunicação.

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1. Seleção do 3. Definir Objetivo

Problema Reduzir o nº de Findings, nos Perecíveis para o Orçado 5 Findings.

Recuperar nº de 2. Descrição do Problema 4. Análise das Causas

Findings (Seg Alimentar)
Elevado nº de Findings na
Padaria, detetados pela
7. Normalização Auditoria (Segurança
Alimentar), falta de limpeza
Estes dois pontos serão na Secção.
trabalhados após a
verificação do Plano de
Ações e próxima
Auditoria Segurança
Alimentar. 6. Verificação da Solução 5. Solução do Problema

Evolução Segurança Alimentar

8. Comunicação e 10

Multiplicação 8
Nº Find in g s

6
Nº de Findings
4
2
0
Mai-08 Fev. 09
Data da Auditoria

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 FMEA – Failure Mode and Effects

Analysis

 O FMEA é muitas vezes o primeiro passo

de um estudo de confiabilidade de um
sistema.

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 É uma ferramenta usada para aumentar a confiabilidade de um certo produto durante a

fase de projeto ou processo.

 A ferramenta consiste basicamente em sistematizar um grupo de atividades para detetar

possíveis falhas e avaliar os efeitos das mesmas para o projeto/processo.

 A partir dessas possíveis falhas, identificam-se ações a serem tomadas para eliminar ou

reduzir a probabilidade de que as mesmas ocorram.

 Essas ações também podem aumentar a probabilidade de deteção dessas falhas, para

que os produtos que apresentam inconformidades não cheguem ao cliente.

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O FMEA é desenvolvido com base na resposta a perguntas básicas como por exemplo:

 Como cada parte do produto poderia falhar?

 Quais mecanismos poderiam produzir estes modos de falha?

 Quais seriam os efeitos se essas falhas ocorressem?

 Essas falhas poderiam acarretar em algum perigo?

 Como essa falha é detetada?

 O que será planeaado durante a fase de projeto para compensar a falha?

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 Implementação

 Reconhecer e avaliar falhas

 Identificar os efeitos das falhas

 Determinar ações para eliminar ou reduzir a ocorrência

 Documentar todo o processo (na forma de tabelas)

 Acompanhamento

 Análise crítica em relação aos objetivos da qualidade

 Confirmar a incorporação das alterações recomendadas

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 FMEA de design: São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto

dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no

produto ou no processo decorrentes do projeto.

 FMEA de processos: São consideradas as falhas no planeamento e execução do

processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo
como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.

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 FMEA de sistemas: São considerados sistemas e subsistemas nas fases conceituais e de

projeto. O objetivo desta análise é focalizar nos modos de falhas entre funções do
sistema. São inclusas as interações entre sistemas e elementos dos sistemas.

 FMEA de serviços: São analisados os serviços antes de eles atingirem o consumidor. É

usado para identificar tarefas críticas ou significantes para auxiliar a elaboração de

planos de controlo.

71

 Auxiliar na avaliação objetiva do projeto

 Avaliar o fabrico, montagem, assistência técnica e reciclagem

 Considerar modos de falhas potenciais e seus efeitos

 Estabelecer sistemas de priorização para melhorias do projeto

 Documentar ações de redução de risco

 Proporcionar referências

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 Identifica as funções e requisitos do processo

 Identifica modos de falhas potenciais

 Avalia os defeitos potenciais da falha no cliente

 Identifica as causas potenciais de falhas do processo visando a redução da ocorrência.

 Identifica as variáveis do processo para focar no controlo

 Classificam modos de falhas

 Documenta os resultados

73

Possíveis
Falhas Possíveis
Possíveis
Item //
Item
Função Modo Efeito
Efeito (s)
(s) Causa
Função Modo
Modo Causa (s)
Causa (s)

Carcaça
Carcaça Fratura
Fratura Perda
Efeitos
Perda Espessu-
Indicação
Espessu-
Descrição Fratura
Modo que
Carcaça
Carcaça do
dosmodo
freios raou defi-
inade-
do
do eixo o item dos
doítem
do eixo da
traseiros
falha ciência do
quada
doeixo
eixo
aTraseiro/
ser analisado/
Traseiro/ pode travões
na função ra inade-
Projeto/
Traseiro/
Função do falhar Processo
Traseiro/
Suportar
Suportar traseiros quada
ítem
Suportar
o conjunto
oSuportar
odoconjunto
eixo
conjunto
o
do conjunto
do eixo
eixo
do eixo

74

37
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Atual

Controles Índices
Atuais
O G D R
R Índice de ocorrência:
Nenhum
Nenhum
Atividade
3 Estimativa das pro-
de pre- babilidade de ocor-
venção rência da falha
utilizada
atualmen-
te

75

Critério de Avaliação de Ocorrência

Probabilidade de Falha Índice de ocorrência

Muito Alta: Falhas 10
Persistentes 9
8
Alta: Falhas Frequentes
7
6
Moderada: Falhas
5
ocasionais
4
Baixa: Relativamente 3
Poucas Falhas 2
Remota: Falha improvável 1

76

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Atual

Controles Índices
Atuais Índice de gravidade
O G D R
ou Severidade:
Nenhum 3 10
Avaliação das com-
sequências que o
cliente sofre

77

Critério de Avaliação de índice de gravidade

Efeito Índice de Severidade
Perigoso sem aviso prévio 10
Perigoso com aviso prévio 9
Muito Alto 8
Alto 7
Moderado 6
Baixo 5
Muito Baixo 4
Menor 3
Muito Menor 2
Nenhum 1
78

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Atual

Controles Índices
Atuais Índice de Detecção:
O G D R
10 10 Avalia a proba-bilidade da
Nenhum 3 10
causa da falha ser de-
tectada antes que o
produto chegue ao
cliente

79

Critério de Avaliação de índice de detecção

Detecção Índice de Detecção
Absoluta Incerteza 10
Muito Remota 9
Remota 8
Muito Baixa 7
Baixa 6
Moderada 5
Moderadamente Alta 4
Alta 3
Muito Alta 2
Quase Certamente 1

80

40
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Atual

Controles
Controles Índices
Índices
Atuais Número de prioridade de
O GG DD RR
O
10
10 10 risco ou índice de risco:
Nenhum
Nenhum 33 10
10 10 300
300 É a maneira prática de
priorizar as falhas.

R=OxGxD

81

Ação
Ação preventiva
preventiva Resultado
Indices
Indices Os valores de
Recomen
Recomen
Tomada Revistos O, G, D e R
dações
dações
O GG D
O DD R
R Refletem os
Realizar Alteração
Possíveis Ações
Realizar Alteração
cor- Índices vistos
testeque,
ações
teste de do
de retivas
doprojeto
projeto anteriormente,
durabilida-
como fruto efetiva-
durabili- Reavaliados
da
de aná-
na mente em função das
dade na
lise se- implanta- providências
carcaça
carcaça
rão reco- das
menda-
das

82

41
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83

84

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 FMEA é uma ferramenta muito útil para o controle de qualidade

 Reduz ou elimina a necessidade de implementar ações corretivas no processo

 As referências criadas a partir das documentações criadas servem para resolver

problemas futuros

85

43