Problem Solving v6.5

#RESOLVEAE!
S#1
BOM DIA!
BONS PROCESSOS VEM
DE BOAS HISTÓRIAS
eu começo…
PRÓLOGO
PRÓLOGO
easter egg
PRÓLOGO
easter egg
PRÓLOGO
easter egg
Lição para toda a vida: problemas existem para serem resolvidos
easter egg
Sua vez…
Seu nome, área e uma história que te ensinou

a como resolver problemas
AGILIZANDO A AGENDA
Nosso ‘standup
checkpoint’ para
refletir, pegar fôlego e A nossa ‘sprint de
mudar de tema conteúdo’, com a
3
apresentação do
conteúdo do
treinamento
Objetivos e 1 4 O encerramento da
planejamentos do nossa sprint diária com
nosso dia de estudo (a identificação de
nossa ‘sprint de aprendizados e
conteúdo) antecipação dos
próximos tópicos
mas antes…
Backlog Sprint
Backlog é uma “pilha de pedidos” em Trata-se de um conjunto de tarefas que

espera. Backlog também pode ser uma devem ser executadas e desenvolvidas
medida de tempo (dias, horas etc) que em um período pré-definido de tempo
representa o período em que uma
determinada força de trabalho (equipe)
pode finalizar uma determinada carteira
acumulada de serviços
Backlog de Estórias (Conteúdo) Release: #Resolveae! v1.0 (Aprendizados)
Eu como resolvedor de problemas quero entender mais sobre a

importância dessa habilidade
Eu como resolvedor de problemas quero entender as bases do

Sprint pensamento crítico que suporta todo o ciclo de resolução
#1 Eu como resolvedor de problemas quero entender o mindset e a

atitude necessária para exercitar e evoluir a minha habilidade no
tema
Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a

abordagem mais eficiente para buscar soluções
Sprint Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a

abordagem mais assertiva e humanizada para gerar valor com
#2 minhas soluções
Eu como resolvedor de problemas quero aprender sobre como gerar

mais valor para a solução que estou desenvolvendo a partir da
aplicação dos conceitos do UX
Eu como resolvedor de problemas quero me aprofundar no passo a
passo da metodologia do DT e aprender dicas práticas para o meu
Sprint dia-a-dia
#3 Eu como resolvedor de problemas quero poder aplicar na prática o

meu conhecimento de DT
Eu como usuário quero entender quais são os próximos passos da

metodologia aqui na Nomah
S#1 | PLANEJAMENTO
Eu como resolvedor de problemas quero entender

mais sobre a importância dessa habilidade
Eu como resolvedor de problemas quero entender as

bases do pensamento crítico que suporta todo o ciclo
de resolução
Sprint
#1
Eu como resolvedor de problemas quero entender o
mindset e a atitude necessária para exercitar e evoluir
a minha habilidade no tema
Eu como resolvedor de problemas quero entender

qual é a abordagem mais eficiente para buscar
soluções
S#1 | INTRODUÇÃO & RELEVÂNCIA
Resolver um problema é similar a percorrer um labirinto...
… Encontrando o nosso caminho em meio a muitos outros...
… Percorrendo o problema até chegar a uma solução...
pro.ble.ma so.lu.ção
1) Tema cuja solução ou decisão requer considerável 1) Ato ou efeito de solver.
meditação ou habilidade. 2) Resolução de qualquer dificuldade, questão etc.
2) Qualquer assunto ou questão que envolve dúvida, 3) Decisão, despacho.
incerteza ou dificuldade. 4) Conclusão, desfecho, terminação, termo.
Na essência, queremos organizar o caminho de resolução do problema...
Resolução do problema? Resolução estruturada do problema!
Problema Problema
Solução Solução
… E otimizar o resultado final que geramos ao resolver o mesmo...
Com máximo impacto

Máximo Resultado
Com foco preciso Possível
Com base em fatos

… Evitando que as soluções (mesmo as mais óbvias) nos escapem
S#1 | RELEVÂNCIA & ATUALIDADE
É da natureza humana resolver problemas...
“Sem problemas, sem solução, sem negócio”

S#1 | RELEVÂNCIA & ATUALIDADE
… Sendo uma necessidade para o mundo dos negócios...
“Todo grande problema é uma

grande oportunidade”
“Ninguém irá pagar você para

resolver um não-problema”
https://www.youtube.com/watch?v=
K6Jrt6A_Bzw
Vinod Kosla
Co-fundador da Sun Microsystems e dono da Khosla Ventures



tema



Sprint dia-a-dia


S#1 | FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO CRÍTICO
O Pensamento crítico é a base para a mente independente
“A essência da mente independente reside não

no que ela pensa, mas sim COMO ela pensa”
Definição do Pensamento Crítico
“É um processo de pensamento auto-dirigido,

auto-disciplinado, auto-monitorado e auto-
corretivo.
O pensamento crítico desenvolve e aplica

padrões de excelência para melhorar a nossa
capacidade de resolução de problemas e a
comunicação”
- Adaptado de Foundation for Critical Thinking

Definição do Pensamento Crítico
ATIVIDADE (em duplas)
Pessoa A: Contar para pessoa B um

pouco do seu dia-a-dia na sua área.
Pessoa B: Liste quais atividades
precisam de pensamento crítico e
porquê.
Invertam os papéis.
Discutam sobre a anotações e
percepções.
COMO FOI?
Habilidades fundamentais
EXPANDIR: LINKAR: DESTILAR: LIDERAR:

Construir múltiplas perspectivas Identificar relações Encontrar a essência Recapitular e extrapolar
A habilidade de ver o A habilidade de discernir as A habilidade de enxergar A habilidade de se antecipar

problema e seus elementos de conexões entre os elementos através da complexidade e ao time e de simultaneamente
voltar ao problema:
diversos ângulos: do problema e enxergar cortar o irrelevante até chegar
elementos fora do escopo ao coração do problema:
inicial:
• Mudar o ponto de vista (ex. o • Identificar elementos críticos do • Colocar tempo e esforço para se
• Hierarquia (ex. Causa e efeito, problema; antecipar ao projeto e ao
que é importante para o andamento do trabalho do time;
sequência e prioridade);
consumidor?); • Organizar os elementos do • Questionar e garantir o rigor das
• Agrupamento (ex. Tamanho, problema na forma de um fluxo
• Mudar um elemento do análises em todos os momentos
temas comuns, causas comuns). organizado de mensagens do projeto;
problema (ex. o que muda ser
um concorrente comprar (storyline). • Avaliar a profundidade e a
outro?). adequação das conclusões e
possíveis recomendações.
Fatores de sucesso para uma boa resolução de problemas
• Considera tudo que é

• Como confirmar o argumento?
necessário?
Acurácia • Estamos falando da coisa Abrangência
• É preciso olhar o problema sob
certa?
outro ângulo?
• Faz sentido quando juntamos

• Como podemos ser mais
tudo?
Precisão específicos? Lógica
• Os argumentos estão
• Temos mais detalhes?
sustentados por evidências?
• Esse é o problema mais

• Quais são as causas-raiz?
importante para considerar?
Profundidade • Qual é o fator-chave por Significância
• O que é realmente
detrás da complexidade?
importante?
• Consegue explicar de forma

simples?
Clareza
• Exemplos?
• Diagrama?



tema



Sprint dia-a-dia


O que fazer?
(produto/serviço) O resultado do porquê
> O que você faz?
Como fazer?
(a estrutura e o método)
O processo
> Ações específicas realizadas
para viabilizar e alavancar o
porquê
Por que fazer?

(a causa e o propósito)
O propósito
> Qual a sua causa?
> No que você acredita?
Comece e alinhe o time
O Círculo Dourado pelo Propósito Cérebro Humano
Por
Propósito Sistema Límbico
que? (Motivação intrínseca) (emocional)
Como? Processo
(Dinâmica de entrega de valor)
Neocórtex
O que? Resultado (racional)
(Produto e experiência)
Diretrizes Paixão
(De fora para dentro) (De dentro para fora)
S#1 | MINDSET DO RESOLVER DE PROBLEMAS
A ‘Jornada do Herói’ do Resolvedor de Problemas...
A ‘Jornada do Herói’ do Resolvedor de Problemas...
Para ser um herói,

resolva um problema!
… Onde a postura frente ao desafio faz toda a diferença...
O resolvedor de problemas pensa sempre nas possibilidades e

em remover obstáculos
● Organização
● Investigação e coleta de informações
● Responsabilidade
● Inteligência emocional
● Escuta ativa
● Foco em resultados
● Profundidade técnica e analítica
● “Iniciativa com acabativa”

… Em todos os níveis de maestria...
Se destacam aqueles que combinam abrangência e

profundidade de temas, alavancando-os com networking,
experiência e múltiplos pontos de vista
● Profundo conhecimento técnico e experiência
● Capacidade de inovar, desafiar, mudar e ultrapassar limites
● Foco amplo / estratégico em vez de foco estreito para evitar de ‘ganhar

a batalha e perder a guerra’
● Resiliência, energia e força de vontade (“pegada”)
● Excelentes habilidades interpessoais
● Capacidade de priorização
… Em todos os níveis de maestria...
… E em todas as situações e contextos...
… Porque mudar e criar algo novo é sempre um processo desafiador...



tema



Sprint dia-a-dia


S#1 | VISÃO GERAL DA ABORDAGEM
Resolver um problema envolve responder a algumas questões fundamentais...
… De uma maneira organizada e focada em resultados
Q: Como deveríamos implementar as ações?
A: Dar INSTRUÇÕES & EXECUTAR
●\\
Q: Como deveríamos resolver isso?
A: Desenvolver RECOMENDAÇÕES
Q: Como poderíamos resolver isso?
A: Avaliar OPÇÕES
Q: Por que existe um problema?
A: Explicar CAUSAS RAIZ
Q: Qual é o problema?
A: Listar EFEITOS
… Através de 6 grandes etapas...
Estruturar o Conduzir as Sintetizar os Recomendar

Definir o Priorizar as Planejar as
&
Problema Questões Análises
Problema Análises Resultados Implementar

&
Considere o Impacto:
O que o cliente precisa saber?
Qual é o resultado final a ser
entregue pelo projeto?
Considere a Desagregação e a Hipótese

Inicial:
Quais os possíveis elementos principais do
problema? De que forma se relacionam?
De que forma o problema poderia ser resolvido?

&

&
Considere a Velocidade:
Quais são as questões mais
importantes para o problema?
Considere a Eficiência:
De que forma a equipe
deve alocar o seu tempo?
Quais são as hipóteses
mais relevantes?

&

&
Considere as Evidências:
O que queremos comprar/
refutar?
Quais são os argumentos mais
eficazes para isso?
Considere a Mensagem e a melhor forma

de comunicá-la:
Quais as implicações de nossos resultados para o
cliente?
De que forma podemos ampliar o impacto da
mensagem e reduzir o ruído na sua transmissão?

&

&
Considere a Mensagem:
Quais as implicações de
nossos resultados?
De que forma podemos
ampliar o impacto da
mensagem?
… Mas 2 problemas fundamentais para o atual momento
1. Dinâmica de trabalho
em cascata em um
Definir o Problema mundo cada vez mais
ágil e focado em
Estruturar o Problema incrementos rápidos...
Priorizar as Questões
Planejar as Análises
Conduzir as Análises
Sintetizar os Resultados
Recomendar & Implementar

… Mas 2 problemas fundamentais para o atual momento
2. Falta de foco nos seres

humanos impactados pelo
problema (consumidores,
stakeholders e sociedade)
Corações de máquina podem até otimizar, mas nunca encantam
2. Falta de foco nos seres

humanos impactados pelo
problema (consumidores,
stakeholders e sociedade)
https://www.youtube.com/
watch?v=Nmmif6wAxYk



tema



Sprint dia-a-dia


S#1 | RETROSPECTIVA
Que bom! Que pena... Que tal?
Feedback
#RESOLVEAE! S#2
S#2 | PLANEJAMENTO
Sprint Eu como resolvedor de problemas quero entender

qual é a abordagem mais assertiva e humanizada
#2 para gerar valor com minhas soluções
S#2 | VISÃO GERAL DA ABORDAGEM 2.0
Princípios norteadores da abordagem...
1 Centrado no ser humano: considerar a experiência de todos os impactados pelo serviço de forma empática
Colaborativo: stakeholders de diferentes backgrounds envolvidos no processo de resolução

2
3 Iterativo: exploratório, adaptativo e experimental
Sequencial: a resolução do problema deve ser visualizada e orquestrada como uma sequência de ações inter-
4 relacionadas e cujo resultado de uma parte afeta a dinâmica e o resultado dos próximos passos
Real/empírico: necessidades precisam ser descobertas na realidade dos fatos, assim como prototipar deve ser real
5 para que valores intangíveis sejam evidenciados
Holístico: precisam sustentar as necessidades de todos os stakeholders envolvidos, considerando também as

6 necessidades de negócio
Resumindo: a importância do ser humano e da empatia para resolver problemas
Resumindo: a importância do ser humano e da empatia para resolver problemas
Portanto, para resolver

problemas de verdade,
gerando valor para pessoas
reais, precisamos falar
primeiro de EXPERIÊNCIA
DO USUÁRIO
S#3 | CONCEITOS COMPLEMENTARES - User Experience (UX)
Visão geral
Tecnologia
Funcionalidades, Engenharia,
Desenvolvimento, Performance,
Viabilidade
Eficácia. Interação.
Eficiência. Lógica. Usabilidade. Elegância.
Foco no Resultado Simplicidade.
UX Foco no Produto
Foco no
usuário.
Engajamento.
Estórias. Valor &
Confiança.
Negócio Tranquilidade
Valor da marca.
Design
Visão. Metas. Pragmatismo. Imagem. Estilo &
Atitude. Uso. Conforto. Satisfação.
Orçamento & Recuperação do
Consistência. Beleza. Estética
Investimento. Definição
Foco na
Mensagem
INFO SHARING
3.1: Inspiração
Construir, desenvolver e
harmonizar todos os
elementos para criar
uma...
Para
… Experiência Memorável
alguém
INFO SHARING
3.1: Inspiração
Construir, desenvolver e
harmonizar todos os
elementos para criar Realização de objetivos
uma...
Novidade e Descoberta
… Experiência Memorável
Emoções e Desejo
Recapitulação e Lembrança
… Para criar ‘Lovable Products’...
i s so!
A
FAÇ
NÃ
Of
isso aça
!
O Poder do UX na Resolução de Problemas
Equipamento de tomografia decorado para ser mais agradável para as crianças, criando uma
experiência mais positiva e ágil durante a realização dos exames
atividade
Experiência do usuário
Caio tem medo de elevador, mas

está hospedado no 18º andar.
O que podemos fazer para

melhorar sua experiência?
O “Triângulo de Ferro” do UX
Jobs To
Be Done
Jornada
Persona do
Usuário
Job to be Done - Introdução
“Os clientes não compram produtos; eles os recrutam para

dentro de suas vidas para fazer progresso”
> As pessoas “contratam” produtos para realizar um “trabalho” e avançar em suas
Job to be Done - Definição
O Produto
O Job to be Done que ele ajuda resolve

O Produto
Foco no valor e na utilidade incremental que

podemos gerar ao resolver um problema
Teclado & joystick adaptável, sob

demanda
Personas - Definição
Personagens que representam uma parcela dos

potenciais ou atuais usuários de um produto
Personas consolidam informações quantitativas

e qualitativas para compor um quadro sobre quem
são as pessoas para as quais estamos
desenhando nossas soluções e de como as mesmas
interagem com a nossa marca e se comportam frente a
tendências do mercado
Personas - Ferramenta de construção
Jornadas do Usuário - Definição
O mapa da jornada do usuário oferece uma representação

dos objetivos, desejos, sentimentos e barreiras que o
usuário enfrenta ao longo de sua experiência com uma
marca e seus produtos
Ainda que existam diversos modelos de mapa, normalmente

eles são desenhados como uma linha do tempo, onde o
passo-a-passo do usuário é retratado, da identificação de
sua necessidade até a satisfação da mesma
Jornadas do Usuário - Modelo simplificado
Jornadas do Usuário - Golden Path ou o ‘Caminho Feliz’
A análise do golden path é vital para avaliarmos os atritos e as dificuldades que os

usuários possam ter em uma determinada jornada, permitindo que você priorize as
melhorias que de forma rápida propiciem um resultado final mais positivo para o
usuário, tanto do ponto de vista prático quanto emocional
Jornadas do Usuário - … Para que o usuário experimente e veja valor no produto
Momento “Ahá”
ou “Eureka”
O momento aha é um momento de percepção ou
descoberta repentina.
Em apps e serviços, é o momento crucial quando um

novo usuário percebe o valor do seu produto e por que
ele precisa dele.
É um momento emocional e pode ser impactante o

suficiente para criar uma impressão poderosa que faz
com que os usuários voltem para mais. Deve acontecer
em algum momento durante a primeira vez que o
usuário experimenta o produto - mais frequentemente
durante o onboarding
https://www.appcues.com/blog/aha-moment-guide
O “Triângulo de Ferro” do UX
Jobs To
Be
Done
Jornada
Persona do
Usuário
… conhecida como Design Thinking (DT) para os íntimos ;-)
Não sei Sei

Talvez seja Deve ser
Não sei Sei

Pode
ser
Questão a ser Definição clara do Solução viável,

respondida e problema a resolver escalável e
uma visão a ser e da oportunidade a sustentável a
atingida capturar implementar
Não sei Sei

Pode
ser
S#1 | VISÃO GERAL
Fazendo a coisaDA ABORDAGEM
certa Fazendo certo as coisas

Não sei Sei

Pode
ser
S#1 | VISÃO GERAL
Aqui é onde garantimos uma grande experiência Aqui é onde garantimos uma boa usabilidade
Descobrir Definir Desenvolver Entregar

Não sei Sei

Pode
ser
S#1 | VISÃO GERAL

DEFINING UNDERSTANDING EXPLORING EXPERIMENTING FINDING OUT MAKING IT
WHY? What IS? What IF? What WOWS? What WORKS? HAPPEN

Não sei Sei

O momento Partimos do Pode

Focamos Testamos no
presente, presente para ser naquilo que é mundo real e
como as pensar em um mais escalamos
coisas são novo futuro disruptivo, aqui que faz
gera mais valor sentido e é
e tem potencial viável
para encantar
S#1 | VISÃO GERAL

DEFINING UNDERSTANDING EXPLORING EXPERIMENTING FINDING OUT MAKING IT
WHY? What IS? What IF? What WOWS? What WORKS? HAPPEN

Não sei Sei

Talvez seja Entender como o problema Como responder as Construir uma estória Organizar e realizar as Deve ser
pode ser quebrado em perguntas que estão na consistente, relevante e que mudanças necessárias ao
partes menores e como cabeça dos clientes e Pode traga elementos novos longo do tempo para
estas podem ser stakeholders ser daquilo que está errado e viabilizar todos os elementos
organizadas de forma precisa ser mudado ou de organizacionais necessários
lógica Como identificar a causa-raiz algo novo que pode ser e rolar a solução
do problema e as criado desenvolvida no mercado,
Formular hipóteses e perspectivas certas para mensuração seus resultados
Identificar aquilo que é resolvê-lo Definição do valor a ser e realizando ajustes
relevante entregue conforme necessário
Ponderar entre aquilo que é
Trabalho de campo, crítico e o que não precisa
entrevistas, levantamento ser feito, usando os recursos
de dados da melhor forma possível
S#1 | VISÃO GERAL
WHY? What IS? What IF? What WOWS? What WORKS? Making it HAPPEN
(etapa de pesquisa) (etapa de síntese) (etapa de ideação) (etapa de implementação)
Dimensionamento, Priorização da Formulamos e avaliamos Testamos na prática,

impacto do problema e a necessidade e definição diferentes soluções ajustamos e escalamos a
maneira como o mesmo é do foco do desafio a solução
resolvido hoje resolver

Não sei Sei

Pode
ser
Desafio
Problema geral e específico, com Resolução clara
indefinido problema-chave e específica
definido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolvido hoje Percepção, resolver
resolução
fatos e dados
iterativa

Não sei Sei

Pode
ser
Desafio
Problema geral e específico, com Resolução clara
indefinido problema-chave e específica
definido
Desafio inicial e Insights para Potenciais soluções Lançamento e

Problema-chave a
pesquisa de definição do e respostas rolagem da
ser resolvido
aprofundamento problema-chave hipotéticas solução
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa

Não sei Criar Fazer Criar Fazer Sei

Talvez seja Opções Escolhas Opções Escolhas Deve ser
Pode
ser
D Di
iv Desafio
v
Problema geral e er específico, com er Resolução clara
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
problema-chave e específica
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa

Não sei Sei

Talvez seja
Pesquisa Análise Experimentos ‘Produtização’ Deve ser
Pode
ser
D Di
iv Desafio
v
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa

Temas e Conclusões e Brainstorming Implementaçã
respondida e Perguntas Implicações
problema a resolver e Prototipação o e Resultados
escalável e
Não sei Sei

Pode
ser
D Di
iv Hipóteses de
Causa-raiz Desafio
v Hipóteses de
Problema geral e er identificada e específico, com er Produto MVP Resolução clara
ia
ia
indefinido gê Causa-Raiz gê Solução
nc
nc
dimensionada problema-chave e específica
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa

Temas e Conclusões e Brainstorming Implementaçã
respondida e Perguntas Implicações
problema a resolver e Prototipação o e Resultados
escalável e
Não sei Atenção: Muitas iniciativas Sei

Talvez seja iniciam desta etapa e falham Deve ser
porque sequer sabem o real
problema que estão resolvendo Pode
ser
D Di
iv Hipóteses de
Causa-raiz Desafio
v Hipóteses de
Problema geral e er identificada e específico, com er Produto MVP Resolução clara
ia
ia
indefinido gê Causa-Raiz gê solução
nc
nc
dimensionada problema-chave e específica
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa

e da oportunidade a sustentável a
De ent
uma visão a ser
g
Ob ção
capturar implementar
em diza
atingida
s en o
tia
ser
pa
ren
vol
va
Não sei Sei
Em
Ap
v im
Pesquisa Análise Experimentos ‘Produtização’
Interpretaç Pode Mensuraçã

ser
D ão Di o
iv Desafio
v
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa
Questão a ser Definição clara do LEAN STARTUP Solução viável,

Ob ção
atingida tia capturar implementar
ser
pa
va
Não sei Sei
Em
Pesquisa Análise Experimentos ‘Produtização’

Interpretaç Pode
ser
D ão Di
iv Desafio
v
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa
Questão a ser Hipóteses sobre Definição clara do Solução viável,

Hipóteses sobre
respondida e o problema e problema a resolver a solução
escalável e
causas-raiz
e da oportunidade a sustentável a
Temas e frentes de trabalho

uma visão a ser
Desenvolver, iterar, repetir

Identificar oportunidades
Aprender, iterar, repetir

capturar implementar
Encontrar os Insights
atingida
Protótipo, teste,
Lançar e escalar
análises
Se Definir áreas Avaliar
Formar as
questões
Não sei aprofundar e métodos de Ideação primeiras Sei
HMW
Talvez seja no briefing pesquisa ideias Deve ser
Pode
ser
D Di
iv Pesquisa Desafio
v Experimentos,
ia
ia
primária e analogias,
indefinido gê gê
nc
nc
secundária problema-chave benchmarks e específica
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa
Sprint
Planning Daily
Formar as
questões
HMW
Backlog Incremento
Retro Grooming
Pode
ser
D Di Review
iv Desafio
v
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa
#Agilizae!
Sprint
Planning Daily
Formar as
questões
HMW
Backlog Incremento
Retro Grooming
Pode
ser
D Di Review
iv Desafio
v
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#2 | RESOLVER PROBLEMAS NA NOMAH
Dinâmica de Aprofundamento
● Vamos colocar o foco nas Reservas Last Minute (D0)
● Para esse desafio, pensem em todas as principais perguntas que

precisam responder e as hipóteses de causa-raiz / principais pontos a
investigar
● Para cada um dos principais pontos, pense nas análises e dados que
gostaria de coletar. Como faria isso?
Dinâmica de Aprofundamento | Voluntários



tema



Sprint dia-a-dia


S#2 | RETROSPECTIVA
Feedback
#RESOLVEAE! S#3



tema



Sprint dia-a-dia


S#3 | PLANEJAMENTO
Eu como resolvedor de problemas quero aprender

sobre como gerar mais valor com a solução que estou
desenvolvendo a partir dos conceitos do UX
Eu como resolvedor de problemas quero me

aprofundar no passo a passo da metodologia do DT e
aprender dicas práticas para o meu dia-a-dia
Sprint
#3
Eu como resolvedor de problemas quero poder aplicar
na prática o meu conhecimento de DT
Eu como usuário quero entender quais são os

próximos passos da metodologia aqui na Nomah
S#1 | VISÃO GERAL

Prototipação e
resolução
fatos e dados
iterativa
#Agilizae!
Sprint
Planning Daily
Formar as
questões
HMW
Backlog Incremento
Retro Grooming
Pode
ser
D Di Review
iv Desafio
v
ia
ia
indefinido gê gê
nc
nc
nc gê n ci
gê
definido
ia a
er
er
nv
nv
Co
Co

Problema-chave a
ser resolvido
S#3 | DESIGN THINKING PASSO-A-PASSO
Simplificando e esquentando os motores: Design Thinking no Itaú
https://www.youtube.
com/watch?v=t7JZre
JLzSM
S# | DESIGN THINKING PASSO-A-PASSO
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | O Desafio de definir o problema
Um problema é identificado pela discrepância

entre como as coisas são e como deveriam ser...
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | O Desafio de definir o problema
… Mas identificar e definir o problema não é fácil

ESTRUTURAR O PROBLEMA
Ponto chave
easter egg
ESTRUTURAR O PROBLEMA
Ponto chave
easter egg
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | Questionar para refinar
• O que acontecerá se o problema não

O que? for resolvido?
• Quais são os impactos?
(What?) • Como poderia funcionar esse processo?
• Quais são as consequências?
Como? • Como as pessoas atualmente lidam com
(How?) o problema?
•Por que este problema está ocorrendo?
Por que? •Por que?
(Why?) •Por que? (…)
• Quem está causando o problema?

Quem? • Quem diz que isto é um problema?
(Who?) • Quem é impactado?
Quanto? • Quanto custa este problema?
(How much?)
Quando? • Quando este problema ocorre?
• Quando aconteceu a primeira vez?
(When?)
Se no início você não tem todas as

Onde? • Onde o problema está ocorrendo? respostas, certifique-se de ter todas
(Where?)
• Onde ocorrem os impactos? as perguntas
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | Fontes de Refinamento
Inteligência competitiva
Análise de Comentários /
reclamações / NPS
Definir o problema a
Pesquisas de Mercado e
partir de...
com o Usuário
Avaliação Desempenho vs. metas
Monitoramento de Tendências
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | Fontes de Refinamento
Passado Presente Futuro
Para onde estamos

O Problema indo?
Quais são os fatos
Onde vamos
mais relevantes do
chegar? Em
A Empresa momento?
quanto tempo?
Como chegamos
Que forças estão
até aqui? Que forças estão
impactando o atual
Mercado e momento?
impactando
Concorrência Que forças influenciando e
influenciaram essa moldando os
Quais são as
trajetória? eventos?
principais
O Consumidor alavancas,
Quais serão as
oportunidades e
principais
desafios?
alavancas,
Mercados Correlatos oportunidades e
ou de Referência desafios?
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | Sumário
“Muitas vezes, a formulação de um

problema é mais essencial do que sua
solução, que pode ser apenas uma
questão de habilidade matemática ou
experimental.
Levantar novas questões, novas

possibilidades, olhar velhos problemas
de um novo ângulo requer imaginação
criativa e marca avanços reais na
ciência. ”
DESCOBRIR - Se aprofundar no Briefing | Sumário
PERGUNTA BÁSICA A SER RESPONDIDA

Define a questão a ser resolvida para entregar um impacto de alto nível e transformar o negócio do cliente.
A questão precisa ser enunciada de modo SMART: específico, mensurável, orientado a ação, relevante e com tempo determinado.
1) PERSPECTIVA / CONTEXTO DO PROJETO 2) PARTES INTERESSADAS

Define de modo sucinto os fatos mais relevantes que estão Identifica quem são as pessoas envolvidas no projeto e quem
acontecendo com a indústria e o cliente. tem toma as decisões.
Aqui também é caracterizado o problema enfrentado pelo
cliente.
3) CRITÉRIOS DE SUCESSO 4) PREMISSAS E RESTRIÇÕES

Define o que caracteriza o projeto como sendo bem sucedido. Define as fronteiras do que podem ser consideradas como
Esta definição precisa ser compartilhada por TODOS soluções válidas para o problema.
5) ESCOPO DA SOLUÇÃO
Define o que será ou não considerado no projeto.
DESCOBRIR - Definir áreas e métodos de pesquisa | Formulação de Hipóteses
As análises consistirão em buscar as respostas

das questões levantadas pelas suas hipóteses
Comece pelo final:
tenha uma hipótese!

As análises consistirão em buscar as respostas

das questões levantadas pelas suas hipóteses
Comece pelo final:
tenha uma hipótese!

Worker smarter,
not harder!
Qualquer suposição de algo verossímil, possível de ser

verificado, a partir da qual se extrai uma conclusão.
Uma hipótese científica é uma

proposição especulativa que
se aceita de forma provisória
como ponto de partida de
uma investigação
A verdade ou refutação da
hipótese é determinada
graças a raciocínios ou
experiências
DEFINIR - Organizar Frentes e Temas de Trabalho | Árvore de Hipóteses
• Quebre o problema em partes

solucionáveis
• Crie uma estrutura M.E.C.E.

ME CE
Sem sobreposição Sem lacunas
1 2 3 4
• Elabore o máximo de assuntos

relacionados ao problema
ME CE
• Reduza essa abrangente lista
eliminando duplicatas e Sem sobreposição Sem lacunas
combinando assuntos sobrepostos
1 2 3 4
• Considere o principal: entre 2 e 5
pontos, no máximo
1) RELAÇÕES VERTICAIS
• Cada item na árvore deve ser um sumário
CONSISTENTE
dos itens agrupados abaixo
• Cada item pai tem pelo menos 2 itens
filho para suporte e detalhamento
• Itens de suporte devem ser relevantes e
suficientes para provar o item sumário
acima
RELEVANTE
2) RELAÇÕES HORIZONTAIS
• Itens filho devem ser de um único tipo de
raciocínio: indutivo ou dedutivo
• Itens filho devem partilhar características
CONSISTENTE
similares
• O agrupamento dos itens deve ser claro e
a lógica de construção dos ramos deve ser
consistente
DEFINIR - Organizar Frentes e Temas de Trabalho | Plano de Trabalho
Questão Hipótese Análise Fonte Responsável Prazo
Questão principal, ou A suposição sobre a Definição de modelos Ponto onde os dados Pessoas coletando Resultado ou
"questão não resolvida que resposta mais provável a serem investigados necessários para a dados e realizando produção desejada,
pode ser respondida com para a pergunta. para comprovar ou análise podem ser análises data de entrega ou
sim ou não e determina uma Compreende o motivo refutar a hipótese obtidos ou maneiras apresentação do
medida específica" das respostas sim ou de obter as produto final
não informações
necessárias
A empresa X deve investir Sim - sem novos Comparação de custos Revistas técnicas Fulano Perspectiva
20 M na nova tecnologia de investimentos, a de produção Trabalho de Campo financeira e valor
produção? posição de custo da Identificar os do investimento
empresa X não será Entrevistas com (folha de Excel +
Os custos de produção investimentos dos fornecedores
podem ser reduzidos? mais competitiva concorrentes resumo de 3
Sim - a estrutura da Entrevistas com gráficos) MÊS de
A estrutura do armazém Fluxo de caixa clientes ANO
fornece disponibilidade planta pode ser
suficiente para entrega? melhorada Departamento de
Não - a distribuição Finanças
regional não atende
aos requisitos
DEFINIR - Organizar Frentes e Temas de Trabalho | Priorização análises e frentes
20% do Esforço 80% dos

Resultados
DEFINIR - Organizar Frentes e Temas de Trabalho | Priorização análises e frentes
Use Julgamento e Intuição Envolva o time e o usuário
Seja prático!
Refinamento
20% do Esforço 80% dos
Resultados
Resultado
Tempo e Valor gerado
esforço
Faça Estimativas rápidas Assuma alguns riscos

DEFINIR - Encontrar os Insights | Lembre-se do propósito de resolver o problema
FOQUE NAS RESPOSTAS E NÃO NAS ANÁLISES

Sempre trabalhe para chegar no produto final e de que
este contenha os insights necessários para entender e/ou
resolver o problema.
Não fique produzindo material que não tenha uma

propósito específico e relevante para o projeto.
CONDUZIR AS ANÁLISES
Ponto chave
easter egg
DEFINIR - Identificar as Oportunidades | Avaliação de IMPACT
I NSIGHTFUL (PERSPICAZ)
I Traz inovação, abordando de uma maneira única e relevante o problema e o modo de resolve-lo.
M ODEL-LIKE (REFERÊNCIA DE NOSSO MÉTODO DE TRABALHO)

M Demonstra a nossa preocupação pelo resultado do cliente, nosso profissionalismo, valores e isenção política.
P RAGMATIC (PRAGMÁTICA)
P É boa no papel e adequada para a realidade do cliente, seu contexto e complexidades. Ela define de modo
claro e simples o que precisa ser feito, como e quando.
A SPIRATIONAL (ASPIRACIONAL)
A Não aceita o status quo, desafiando a fronteira do que pode feito e do que significa sucesso para o cliente.
Não diz o que não pode ser feito, define o que tem que ser feito para chegar lá.
C ATALYZING (CATALIZADOR)
C Criam uma mobilização e energia positiva em todos os níveis da organização.
T RANSFORMATIONAL (TRANSFORMADOR)
T Mais do que uma melhoria de curto prazo da performance, criam as bases para um crescimento sustentável
no futuro.
DEFINIR - Identificar as Oportunidades | Priorização das Oportunidades
"Façam Priorização das alavancas de melhoria

isso"
Alta
Aumentar a contribuição
Facilidade de implementação
1
1 obtida com precificação
2 Aumentar o volume de produtos
4 2
5 Reduzir despesas operacionais não
relacionadas às agências
3 4 Reduzir despesas operacionais das

5 agências
Baixa
3 Criar uma corretora online

Baixo Alto
Impacto financeiro

"Façam isso"
isso"
Alta
Aumentar a contribuição
Facilidade de implementação
1
Prioridade 1
4 2
5 Reduzir despesas operacionais não Prioridade 2
"Alavancas relacionadas às agências
importantes e
3 complexas" 4 Reduzir despesas operacionais das
5 agências Prioridade 3
Baixa

Baixo Alto
Impacto financeiro

"Façam isso"
isso"
Alta
1 Aumentar a contribuição
Facilidade + velocidade de

Prioridade 1
implementação

4 2
5 Reduzir despesas operacionais não Prioridade 2
"Alavancas relacionadas às agências
importantes e
3 complexas" 4 Reduzir despesas operacionais das
5 agências Prioridade 3
Baixa

Baixo Alto
Impacto financeiro + experiência do usuário
DEFINIR - Formas as questões HMV - How Might We?
Uma das forças motrizes da assertividade humana é questionar o

que sabemos, deixar claro o que queremos fazer diferente, este
simples ato continuado tem o poder de nos impulsionar além de
nossa zona de conforto. A arte de nos colocarmos em cheque, na
busca pelo desconhecido.
Identificamos as boas perguntas usando uma ferramenta de

design thinking, que é perguntar “Como poderíamos?” (How
might we, ou HMW). Por exemplo:
● Problema: Precisamos trabalhar de casa e as sessões de

treinamento talvez não estabeleçam conexões humanas, que são
tão cruciais >> Pergunta: Como poderíamos tornar o treinamento
por videoconferência ainda mais útil do que os feitos
presencialmente?
● Problema: Trabalhar de casa é difícil para mim. Tenho dificuldade
em manter o foco e a minha família me distrai >> Pergunta: Como
poderíamos ajudar as pessoas em casa a conciliar diferentes
estilos de trabalho?
Uma regra é não se apegar ao seu HMW, a expectativa é evoluir,

melhorar, na medida em que evoluímos em entrevistas
exploratórias, unpacks delas, point of view, personas, jornadas, …
pode ser que desde o início tenhamos isso claro, mas com ou sem
pivot, iremos refinando, melhorando, deixando-o cada vez mais
assertivo, pois é por si uma peça importante como Norte do trabalho
● Se não fazem – Como podemos fazer?

● Se fazemos um pouco – Como podemos fazer mais?
● Se fazemos de um jeito – Como podemos fazer diferente?
● Se fazemos bem – Como podemos ir além?
Uma regra é não se apegar ao seu HMW, a expectativa é evoluir,

melhorar, na medida em que evoluímos em entrevistas
exploratórias, unpacks delas, point of view, personas, jornadas, …
pode ser que desde o início tenhamos isso claro, mas com ou sem
pivot, iremos refinando, melhorando, deixando-o cada vez mais
assertivo, pois é por si uma peça importante como Norte do trabalho
● Se não fazem – Como podemos fazer?

● Se fazemos um pouco – Como podemos fazer mais?
● Se fazemos de um jeito – Como podemos fazer diferente?
● Se fazemos bem – Como podemos ir além?
DESENVOLVER - Ideação
https://www.youtube.com/w
atch?v=1cYzkyXp0jg&t=6s



tema



Sprint dia-a-dia


Dinâmica de Aprofundamento
● Seguindo no tema das Reservas Last Minute (D0)
● Quais são as suas principais hipóteses sobre o que poderíamos fazer

melhor ou diferente para resolver esse problema mais rápido e de
modo mais satisfatório?
● Destas hipóteses, qual é aquela que você julga ser a mais importante,
rápido e fácil de implementar? Por que?
Dinâmica de Aprofundamento | Voluntários



tema



Sprint dia-a-dia


CONCLUSÕES
● Resolver problemas é uma habilidade básica do ser humano, mas resolver problemas de forma estruturada é o
que realmente faz a diferença. Ninguém te paga para resolver um ‘não problema’
● Mais do que uma ‘ciência de foguete’, resolver problemas de forma estruturada significa utilizar uma
abordagem lógica e baseada em hipóteses de causa-raiz e de solução
● Uma vez dominada, essa metodologia pode ser aplicada em TODOS os aspectos da vida profissional e pessoal
● Sempre tenha um propósito, um objetivo claro ao começar uma análise. Você nunca deveria estar executando
análises pelo prazer de criar gráficos e usar o excel
● Mais do que ferver o oceano, use a regra do ‘80/20’ e se concentre naquilo que realmente é importante no
momento e que tem maiores possibilidades de trazer retorno sustentável
● Assim como qualquer área onde o método científico é aplicado, lembre-se que resolver problemas de negócio
requer paciência e que você passará algumas vezes por algumas etapas. Este é um processo interativo e iterativo



tema



Sprint dia-a-dia


S#2 | RETROSPECTIVA
Feedback
EPÍLOGO
easter egg
S#2 | EPÍLOGO
Fim do Labirinto (ou “há uma luz no fim do túnel e não é um trem…)
OBRIGADO E ATÉ A PRÓXIMA

Problem Solving v6.5

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#RESOLVEAE!

Seu nome, área e uma história que te ensinou

Backlog é uma “pilha de pedidos” em Trata-se de um conjunto de tarefas que

Eu como resolvedor de problemas quero entender mais sobre a

Eu como resolvedor de problemas quero entender as bases do

#1 Eu como resolvedor de problemas quero entender o mindset e a

Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a

Sprint Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a

Eu como resolvedor de problemas quero aprender sobre como gerar

#3 Eu como resolvedor de problemas quero poder aplicar na prática o

Eu como usuário quero entender quais são os próximos passos da

Eu como resolvedor de problemas quero entender

Eu como resolvedor de problemas quero entender as

Eu como resolvedor de problemas quero entender

Resolução do problema? Resolução estruturada do problema!

Com máximo impacto

Com base em fatos

“Sem problemas, sem solução, sem negócio”

“Todo grande problema é uma

“Ninguém irá pagar você para

Eu como resolvedor de problemas quero entender mais sobre a

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#1 Eu como resolvedor de problemas quero entender o mindset e a

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Sprint Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a

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#3 Eu como resolvedor de problemas quero poder aplicar na prática o

Eu como usuário quero entender quais são os próximos passos da

“A essência da mente independente reside não

“É um processo de pensamento auto-dirigido,

O pensamento crítico desenvolve e aplica

- Adaptado de Foundation for Critical Thinking

ATIVIDADE (em duplas)

Pessoa A: Contar para pessoa B um

EXPANDIR: LINKAR: DESTILAR: LIDERAR:

A habilidade de ver o A habilidade de discernir as A habilidade de enxergar A habilidade de se antecipar

• Considera tudo que é

• Faz sentido quando juntamos

• Esse é o problema mais

• Consegue explicar de forma

Eu como resolvedor de problemas quero entender mais sobre a

Eu como resolvedor de problemas quero entender as bases do

#1 Eu como resolvedor de problemas quero entender o mindset e a

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Sprint Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a

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#3 Eu como resolvedor de problemas quero poder aplicar na prática o

Eu como usuário quero entender quais são os próximos passos da

Por que fazer?

Para ser um herói,

O resolvedor de problemas pensa sempre nas possibilidades e

● Investigação e coleta de informações

● Profundidade técnica e analítica

● “Iniciativa com acabativa”

Se destacam aqueles que combinam abrangência e

● Profundo conhecimento técnico e experiência

● Capacidade de inovar, desafiar, mudar e ultrapassar limites

● Foco amplo / estratégico em vez de foco estreito para evitar de ‘ganhar

● Resiliência, energia e força de vontade (“pegada”)

● Excelentes habilidades interpessoais

Eu como resolvedor de problemas quero entender mais sobre a

Eu como resolvedor de problemas quero entender as bases do

#1 Eu como resolvedor de problemas quero entender o mindset e a

Eu como resolvedor de problemas quero entender qual é a