AVALIANDO

AVALIANDO PERFORMANCE:
PERFORMANCE:
O
O ZOOM
ZOOM NO
NO POTENCIAL
POTENCIAL HUMANO
HUMANO

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
 Objetivos

 Compreender quais são as questões críticas no desenho

de um modelo de gerenciamento do desempenho,
alinhado ao contexto de negócios.

 Estabelecer uma relação entre competitividade

organizacional e estratégia de gestão de pessoas, com
foco no gerenciamento do desempenho.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
2
 Conteúdo

 Gerenciamento do desempenho organizacional x individual

 Conceito de gerenciamento do desempenho e a sua relação com as

estratégias de gestão de pessoas

 Melhores práticas: resultados + competências

 Modelo de resultados

 Modelo de competências

 Avaliadores

 Relatórios gerenciais

 Recomendações na condução do projeto

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
3
 Contexto organizacional e estratégias de gestão de
pessoas
VISION
VISÃO

MISSÃO
MISSION

CULTURE
CULTURA
História
ENVIROMENT REALITIES
AMBIENTE Ideologia ORGANIZATIONAL REALITIES
ORGANIZAÇÃO
Normas
Tamanho/Complexidade/Maturidade
Competição Tipo de Indústria
ORGANIZATIONAL
ESTRATÉGIA STRATEGY
ORGANIZACIONAL Competividade dos
Economia
Objetivos Produtos/Serviços
Clima Social e Político Mercado Geográfico
Competências-Chave
Recursos Naturais Vantagens Competitivas Requerimentos Críticos de Pessoal
Infraestrutura Fatores Críticos de Sucesso Expectativas dos Acionistas
Relações Medidas de Desempenho Capacidade de Aprendizado
Inter-organizacionais Organizacional
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
ESTRUTURA ORGANIZACINAL Recursos Disponíveis:
Arquitetura Organizacional Capital
Relações Funcionais Tecnologia
Gerenciamento de Terceiros Propriedade Inteletual
Definição dos Perfis Funcionais Infraestrutura
Pessoas
HUMAN CAPITAL REQUIREMENTS
HUMAN CAPITAL
ESTRATÉGIAS STRATEGY
DE GESTÃO DE PESSOAS

GERENCIAMENTO DO Adaptado do “Culturally

DESEMPENHO Compatible Rewards Strategies”,
de Robert J. Greene, WordatWork
Patricia Cosme Journal
Consultora em Gestão de Pessoas
4
 O vínculo moderno

 Para onde a organização está indo?

 As pessoas sabem quais são os valores da
organização?
 As pessoas sabem o que se espera delas?

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
5
 Gerenciamento do desempenho individual

“O processo de avaliação aborda pessoas. Sua finalidade é fazer

com que as pessoas sejam capazes de tornar seus pontos
fortes mais efetivos e que sejam capazes de tornar seus
pontos fracos irrelevantes.
As pessoas fazem o que se espera delas. Se você espera que elas tenham
um bom desempenho, certamente elas terão.

Se você espera que elas tenham um desempenho fraco, provavelmente elas

serão obrigadas a fazê-lo”.

Peter Drucker

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
6
 Gerenciamento do desempenho e estratégias de
gestão de pessoas
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS DA
LIDERANÇA
DESENVOLVIMENTO
COMPETÊNCIAS
ESPECÍFICAS

ESTRATÉGIAS DE INTERNATIONAL
GERENCIAMENTO GESTÃO DE ASSIGMENT
DO DESEMPENHO PESSOAS
JOB ROTATION
CARREIRA
SUCESSÃO

REMUNERAÇÃO FIXA
REMUNERAÇÃO

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

DESLIGAMENTO
TÉRMINO

APOSENTADORIA

DIMENSIONAMENTO RECRUTAMENTO EXTERNO

DO QUADRO
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
7
 Melhores Práticas

Objetivos Organizacionais e Direcionamento das Estratégias

Missão do Negócio, Cultura, Estratégia do Negócio

&Valores

Competencias Balanced Scorecard

Demonstra/Entrega Realiza
Competências

Feedback

Desenvolvimento e
Recompensa

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
8
 Gerenciamento do desempenho individual

 Gerenciamento por objetivos – MBO

 Balanced Scorecard: desempenho está alinhado às estratégias
organizacionais
 Competências
– 360° graus
– Feedback e ações de coach

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
9
 Conceitos: relação entre competências e resultados
COMPETÊNCIAS
(como)
A adoção de critérios
relacionados aos resultados
direciona as competências
para os objetivos do
negócio, entretanto, ser bem
avaliado em uma determinada
competências não é sinônimo
de resultado alcançado.
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
10
RESULTADOS
(o que)
O gerenciamento das
Competências viabiliza a
capacitação necessária para a
obtenção dos resultados a
serem alcançados. A ênfase
apenas nos resultados pode gerar
o “tudo a qualquer preço”, com
prejuízos para as relações entre
os pares, gerenciados e clientes.
 Melhores práticas

CRITÉRIOS OBJETIVOS BALANCED SCOREDCARD (BSC)

O
COMPETÊNCIAS
MPL
E
•COMPROMISSO COM O CLIENTE EX
•GERENCIAMENTO DO TRABALHO
MÚLTIPLOS AVALIADORES
•GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E GARANTIA DE QUALIDADE
•CONTROLE E LUCRATIVIDADE DOS PROJETOS
•GERAÇÃO DE NEGÓCIOS:
•IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMERCIAIS
•MARKETING
•INICIATIVA COMERCIAL
•DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
•EXCELÊNCIA PROFISSIONAL

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
11
 RESULTADOS
 RESULTADOS

Patricia Cosme
Consultora em Gestão do Pessoas
 Conceito de resultados

 Os resultados refletem a contribuição

das pessoas para o sucesso do
negócio.

 A busca por resultados incentiva o

profissional a extrapolar seus níveis
clássicos de desempenho.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
13
 Conceito de resultados

Fatores Medidas/Indicadores de
Formas de Recompensa
Determinantes Desempenho
– Saídas Consideradas
pelo Mercado

Metas: Quantitativas –Salário fixo

–Estratégicos: market share,
Qualitativas
satisfação do cliente etc. –PLR
Individuais –Financeiros: custos e
–Bônus
Coletivas: -Grupo receitas
Empresarial –Projetos –Plano de ações
-Empresa
–Melhoria de Processos –Variável da força de
- Área
–Produtividade vendas
- Grupos

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
14
 Medidas de desempenho
–Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc.
Medidas/Indicadores de –Financeiros: custos e receitas
Desempenho –Projetos
–Melhoria de Processos
–Produtividade Volumes de produção, financeiros e de produtos
Índices de satisfação de clientes (internos e vendidos
externos) Faturamento
Receita
Índices de qualidade de produtos e serviços Despesas
Custos fixos e variáveis
Índices de treinamento, de capacitação e de Margem de contribuição
desenvolvimento de equipes Rentabilidade e lucrabilidade
Índices de clima organizacional Índices de produção, de produtividade e
eficiência
Projetos de melhoria de processos e de produtos Índices de desperdícios, de refugos e não
conformidades
Projetos de reestruturação e de mudanças
estruturais e organizacionais Índices de manutenção e de conservação
Índice de fidelização
Projetos de desenvolvimento de produtos, de
Índices de inadimplência e de cobrança
mercados e de sistemas de tecnologia
Índice de estoque
Market share, share of mind e imagem
Lead time de produção, de entrega e de
institucional
atendimento
Responsabilidade social e relações com a Índices de segurança, de acidentes e de turnover
comunidade de pessoal
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
15
 Medidas de desempenho

Grupo
Grupo Empresarial Performance Measure Performance Measure Performance Measure

Performance Measure Performance Measure Performance Measure

Performance Measure Performance Measure Performance Measure

Unid. Negócio Unid. Negócio

Unidades de Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure
Performance
Measure

Negócio ou Empresa Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure
Performance
Measure
Performance
Measure

Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure Performance Measure
Performance
Measure

Processos Processos Processos

Equipes/ Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure
Performance
Measure

Processos/Áreas Funcionais
Performance Performance Performance Performance Performance Performance Performance
Performance Performance
Measure Measure Measure Measure Measure Measure Measure
Measure Measure

Performance Performance Performance Performance Performance Performance Performance Performance

Performance
Measure Measure Measure Measure Measure Measure Measure Measure
Measure

Indivíduo

O IMPORTANTE É QUE AS PESSOAS ENTENDAM O SEU PAPEL E A EXPECTATIVA DA SUA

CONTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS E METAS CORPORATIVAS.
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
16
 Conceitos: Balanced Scoredcards (BSC)
O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de
O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de
Visão e Estratégia gerenciamento de desempenho organizacional que
gerenciamento de desempenho organizacional que
utiliza indicadores-chave para cada dimensão de
utiliza indicadores-chave para cada dimensão de
performance, os quais estão diretamente relacionadas
performance, os quais estão diretamente relacionadas
Medida Financeira aos componentes estratégicos de cada organização.
aos componentes estratégicos de cada organização.
Estamos gerando
retorno adequado INDICADORES/MEDIDAS DE DESEMPENHO
aos acionistas ?  Não limitados a
indicadores financeiros
 Relacionados a eventos
possíveis de serem
Estamos agregando Medida Cliente controlados
valor aos  Passíveis de coleta e
nossos clientes ? compilação
 Poucos medidas, porém
Medida Processos relevantes
Para satisfazer os Internos  Derivados dos objetivos
acionistas e os clientes, estratégicos
quais capacitações
devem ser
desenvolvidas?
Medida Aprendizado e
Para atingir os Crescimento
objetivos, como
devemos crescer
e inovar?
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
17
 COMPETÊNCIAS
 COMPETÊNCIAS

Patricia Cosme
Consultora em Gestão do Pessoas
 Conceito de competências
 Competências são características
percebidas nas pessoas que Conhecimentos:
Conhecimentos
envolvem conhecimentos, É o “saber” adquirido
habilidades e atitudes (CHA) que “pelos livros”, o
levam a um desempenho desejado conhecimento técnico,
pela organização. conceitos e teorias.
 Competências envolvem
comportamentos observáveis e
mensuráveis que relacionam-se
com o trabalho.

Conhecimentos
10

Atitudes Habilidades

Atitudes: Habilidades:
É o “ser”. São os comportamentos É o “saber fazer”, ou seja,
manifestados pelo empregado: como ele é o saber colocado em
age junto a pares, superiores, prática.
subordinados e clientes internos. As
atitudes estão ligadas à sua
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
personalidade.
19
 Definição do modelo de competências LO
P
EM
EX

EMPRESA X ORGANIZAÇÃO MACROPROCESSO FUNÇÃO

Por
PorEspaço
Espaço
Essenciais
Essenciais Organizacionais
Organizacionais Específicas
Específicas Gerenciais
Gerenciais
Ocupacional
Ocupacional

•Competências •Competências •Competências •Competências •Competências

relacionadas ao organizacionais organizacionais relacionadas às organizacionais
negócio (core relacionadas a relacionadas a cada características e relacionadas aos
competences). todos os um dos espaços necessidades gerentes e que
empregados da ocupacionais da específicas de cada garantem que as
empresa. empresa. um dos competências
macroprocessos. essenciais estão
sendo
concretizadas.

Competências Competências Competências Competências Competências

relativas ao requeridas para requeridas por requeridas para requeridas para
negócio e não aos todos os espaço ocupacional cada todos os gerentes
empregados empregados macroprocesso

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
20
 Definição do modelo de competências LO
P
EM
NOME DO AV ALIADO:
EX
CARGO DO AV ALIADO:
CÓDIGO DO CARGO:
LOTAÇÃO DO AV ALIADO:
MATRÍC. DO AV ALIADO:
PERÍ ODO:

BLOCO DE AUTODESENVOLVIMENTO

Buscar atualização por iniciativa própria, quanto a inovações e requerimentos de sua área de atuação, desenvolvendo ações específicas alinhadas com os objetivos
da Fundação, assegurando seu contínuo desenvolvimento pessoal e profissional. Demonstrar capacidade para assimilar e aplicar conhecimentos.

Aquisição de novos conhecimentos

Procura adquirir novos conhecimentos para desenvolver-se profissionalmente, quer sob o aspecto de qualidade, quer sob o aspecto de produtividade.

 Não Atende  Atende Parcialmente  Atende Plenamente  Supera as Expectativas  Sem Base

Desenvolvimento da carreira
Preocupa-se efetivamente com o desenvolvimento de sua carreira e, com motivação, impulsiona o seu desenvolvimento técnico na Fundação.
Não A tende At ende Parcialmente X A tende S upera as Expect ativas S em B ase
 Não Atende  Atende Parcialmente  Atende Plenamente  Supera as Expectativas  Sem Base

Atualização tecnológica
Demonstra conhecimento e aplicação prática dos recursos de tecnologia de informação e de outros recursos profissionais disponíveis na Fundação (planilhas
eletrônicas, editores de texto, apresentações, fluxogramas, gerenciadores de banco de dados, etc.), necessários para a realização dos trabalhos.

 Não Atende  Atende Parcialmente  Atende Plenamente  Supera as Expectativas  Sem Base
Não A tende At ende Parcialmente X A tende S upera as Expect ativas S em B ase

Relacionamento interno e externo

Estabelece bases de relacionamento interno (intra e inter-divisões) e externo (clientes e entidades diversas) que permitem aperfeiçoar seu conhecimento prático e
projetar-se no mercado em que atua.

 Não Atende  Atende Parcialmente  Atende Plenamente  Supera as Expectativas  Sem Base

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
21
 Observações do modelo

 Contempla blocos de competências, organizando as

competências por assuntos sinérgicos.
 Os blocos de competências são descritos, a fim de gerar um
entendimento único do tema e minimizar a subjetividade.
 Os blocos originam algumas competências consideradas mais
importantes para a organização e são descritas para minimizar a
subjetividade.
 Contempla competências técnicas ou do processo de trabalho
do cargo, tornando a avaliação mais completa, bem como auxilia
no estabelecimento de programas de treinamento.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
22
 Definição do modelo de competências P LO
X EM
Atendimento das Necessidades dos Clientes E
O "atendimento das necessidades dos clientes" é o desejo demonstrado para trabalhar com, servir ou fazer algo útil para os
clientes. Isto inclui a iniciativa e tenacidade para entender as necessidades dos outros, incluindo clientes internos, clientes
externos, fornecedores e representantes.
Âncoras do Comportamento (do menor para a maior)
1. Acompanha as solicitações do cliente. Acompanha as solicitações e reclamações dos clientes. Mantém os clientes atualizados
sobre o progresso de projetos e serviços, mas não explora ou aprofunda a natureza dos problemas ou questões colocadas pelos
clientes.

2. Procura entender as solicitações dos clientes. Mantém uma comunicação clara com o cliente a respeito de suas expectativas.
Monitora a satisfação do cliente. Ouve e responde às preocupações do cliente. É sensível às solicitações do cliente.

3. Assume responsabilidade completa pela resolução dos problemas dos clientes. Pessoalmente assegura que os problemas e
preocupações dos clientes sejam resolvidos satisfatoriamente. Demonstra liderança em resolver conflitos com os clientes. É
completamente disponível para os clientes, especialmente durante períodos críticos.

4. Agrega valor além das solicitações do cliente. Trabalha para agregar valor para o cliente e fazer melhor do que o cliente espera.

5. Avalia profundamente as necessidades do cliente. Procura informações sobre as reais necessidades do cliente, além daquelas
expressas inicialmente em suas solicitações e atende essas necessidades através dos serviços disponíveis ou de soluções
customizadas.

6. Torna-se um assessor confiável. Torna-se pessoalmente envolvido nas atividades e decisões do cliente. Desenvolve uma
opinião independente sobre as necessidades de curto prazo do cliente, bem como dos problemas, oportunidades e alternativas
de solução. Prepara avaliações e recomendações.

7. Sacrifica benefícios de curto prazo em troca de benefícios a longo prazo. Se necessário, assume a posição do cliente,
sacrificando benefícios de curto prazo em troca da construção de um relacionamento duradouro que seja benéfico para a
organização a longo prazo.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
23
 Observações do modelo

 Não contempla blocos de competências.

 A utilização de escala de proficiência descritiva reduz a
subjetividade na avaliação.
 Essa modalidade de escala é mais utilizada para competências
não técnicas ou não afetas ao processo de trabalho.
 A escala contempla muitos níveis de proficiência (7), podendo
dificultar a diferenciação de um nível para outro.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
24
 Definição do modelo de competências
COMPETÊNCIAS
1.Compromisso com o cliente
N0 - NÃO ATENDE N1-ATENDE PARCIALMENTE N2-ATENDE N3-ATENDE NO NÍVEL DE EXCELÊNCIA
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
LO
P
EM
EX
DEFINIÇÃO AFIRMATIVAS
É a capacidade de comprometer-se pessoalmente em
defender e atender necessidades e interesses do cliente.
Envolve desde investir o tempo necessário para entender
profundamente as necessidades únicas de cada cliente, até
persistir na defesa do cliente, po
Aconselha o cliente, a partir da confiança conquistada, de
forma a contribuir nas decisões em questões críticas e de risco
significativo para o seu negócio.
É proativo ao direcionar as necessidades do cliente, indo além
do relacionamento do trabalho em curso.
Desenvolve relacionamentos de longo prazo e mantém contato
social com o nível mais alto da administração do cliente.
Entende o contexto do negócio do cliente.
Persiste na defesa do cliente.
ESCALA DE AVALIAÇÃO
25
 Observações do modelo

 A competência não apenas foi descrita, como também derivou

uma lista de evidências (afirmativas).
 Cada evidência (afirmativa) será avaliada em uma escala
simples.
 Este modelo reduz ainda mais a subjetividade na avaliação.
 Facilita a elaboração de programas de treinamento.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
26
 Competências e pesos

 Depois de estabelecer as competências por cargo, as competências devem ser ponderadas

(importância e/ou complexidade, por exemplo). O L
E MP
E X
ASSESSOR
ASSISTENTE ANALISTA
ANS NÍVEL
NÍVEL 4SUPERIOR SENIOR

COMPETÊNCIAS % COMPETÊNCIAS %
1.Compromisso com o trabalho 1.Compromisso com o trabalho
9,0% 10,0%

2.Orientação para a Qualidade 2.Orientação para a Qualidade

9,0% 10,0%

3.Trabalho em Equipe 3.Trabalho em Equipe

9,0% 10,0%

4.Gerenciamento de Projetos 4.Foco na Excelência

14,0% 12,0%

5.Influência 5.Aperfeiçoamento Profissional

16,0% 12,0%
6.Compartilhamento de
6.Comprometimento com o Cliente
Conhecimentos
14,0% 12,0%

7.Busca e Compartilhamento do
7.Aperfeiçoamento Profissional
Conhecimento
14,0% 12,0%
8.Confidencialidade e Integridade 8.Execução e Acompanhamento
das Informações de Projetos
15,0% 12,0%

9.Análise de Problemas e Decisão

10,0%
100,0% 100,0%

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
27
 CICLO
 CICLO DE
DE AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO

Patricia Cosme
Consultora em Gestão do Pessoas
 Ciclo de avaliação para os critérios resultados

PLANEJAMENTO E NEGOCIAÇÃO

A aplicação deste
programa é uma das
principais
responsabilidades
das lideranças,
devendo ser
mandatória e
ACOMPANHAMENTO E
controlada FEEDBACK E
MONITORAMENTO
ACONSELHAMENTO

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
29
 OS
 OS AVALIADORES
AVALIADORES

Patricia Cosme
Consultora em Gestão do Pessoas
 Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback

 Existe uma tendência em gestão de pessoas de

ampliar o número de avaliadores, a fim de:
– Tornar o processo mais justo e objetivo.
– Auxiliar numa mudança cultural e na modernização
dos processos de gestão de pessoas.
– Estar em linha com as práticas mais modernas de
avaliação (nacionais e internacionais).
– Otimizar os índices de satisfação dos empregados,
incentivando o seu comprometimento e retenção.

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
31
 Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback

Chefe imediato
Cliente
Diretor

Pares

Gerente Gerente Gerente

Auto-avaliação

Cliente Gerente Gerente Gerente

de Setor de Setor de Setor

Subordinados

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Consultora em Gestão de Pessoas
32
 MATRIZ
 MATRIZ DE
DE RESULTADOS
RESULTADOS EE RELATÓRIOS
RELATÓRIOS
GERENCIAIS
GERENCIAIS

Patricia Cosme
Consultora em Gestão do Pessoas
 Competências X resultados – matriz de categorias

MATRIZ DE CATEGORIAS

50%

45%

B A GRUPO A: ESTRELA

C
40%
GRUPO B: TALENTO
35% GRUPO C: SATISFATÓRIO

30% B B GRUPO D: INSATISFATÓRIO

Competências

25%

20%

15%

10%
D C
5%

0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Resultados

Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
34
 Relatório gerencial
P LO
EM
EX
GEST Ã O POR COMP ET ÊNCIAS Comparativo entre Resulta do Conso lidado das Avalia ções e Auto -Avaliação

NOME DO AVALIADO:
CARGO DO AVALIADO:
CÓDI GO DO CARGO:
LOTAÇÃO DO AVALIADO:
MATRÍC. DO AVALIADO:
PERÍ ODO:

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

Atende
Se m Base Não Aten de Aten de Supe ra
Parcia lmente

Consolida do AT AT AT AT
AQUISI ÇÃO DE NOVOS CONHECIM ENTOS
Auto -Avali ação AT AT AT AT

Consolida do AT AT AT AT
ATUAL IZAÇÃO TE CNOLÓGICA
Auto -Avali ação AP AP AP

Consolida do AT AT AT AT
ULTILIZAÇÃO EFICIENTE DE T EMPO E P RIORI ZAÇÃO DE TAREFAS
Auto -Avali ação AT AT AT AT

Consolida do AT AT AT AT
PLANEJAMENT O, EX ECUÇÃO E QUALIDADE DOS TRABALHOS
Auto -Avali ação AT AT AT AT

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Consultora em Gestão de Pessoas
35
 RECOMENDAÇÕES
 RECOMENDAÇÕES

Patricia Cosme
Consultora em Gestão do Pessoas
 Recomendações na condução do projeto

 Ter um patrocinador do projeto no nível de diretoria.

 Não limitar o desenvolvimento do projeto ao RH. Desenvolver o
projeto em conjunto com representantes das diversas áreas da
organização, tendo o RH como coordenador.
 Reduzir, ao máximo, a subjetividade do modelo.
 Obter verba para as movimentações salariais, decorrentes dos
resultados das avaliações.
 Comunicar o programa intensamente.
 Alinhar os resultados das avaliações aos programas de
treinamento e desenvolvimento.
 Investir em desenvolvimento gerencial: avaliar o empregado de
forma justa, dar feedback constante e auxiliar a equipe a
entender os resultados da organização.
 Avaliar os resultados do programa e identificar ações corretivas.
Patricia Cosme
Consultora em Gestão de Pessoas
37
 Contato

PATRICIA COSME
TEL: (21)2437-1433; (21)8131-6078
patriciacosme@terra.com.br

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