BEYOND BUDGETING - UMA ALTERNATIVA DE GESTO FINANCEIRA ALM DOS ORAMENTOS Jonas Comin de Campos1, Valdevino Krom2

Universidade de Taubat UNITAU. - Mestrando em Gesto e Desenvolvimento Regional - UNITAU, Av Quatro de maro, 185 Centro Taubat/SP, comin@uol.com.br.
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Universidade do Vale do Paraba, Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento valkrom@univap.br

Resumo- O cenrio atual em que as empresas esto inseridas caracterizado pelas informaes e um mercado de grande concorrncia e dinamismo, neste cenrio, as empresas precisam esforar-se para tornarem-se globais, agindo rapidamente para manterem-se competitivas. Por isso, espera-se uma gesto empresarial que seja completa e eficiente. A gesto baseada em oramentos, por sua vez, torna-se obsoleta, por no ser um processo gil; suas informaes tornam-se desatualizadas rapidamente e sua eficincia questionada por muitos administradores. O modelo do Beyond Budgeting cuja traduo literal do idioma ingls para o portugus Alm dos Oramentos, preconiza uma gesto sem os oramentos, atravs de ferramentas geis e modernas. Palavras-chave: Finanas, Administrao, Gesto. rea do Conhecimento: Cincias Sociais Aplicadas poder e na flexibilizao de processos, os quais focam a no utilizao dos oramentos. Algumas empresas implantaram o Beyond Budgeting com grande sucesso, como: American Express, Deutsche Bank, Philips, Rhodia, SKF, Toyota, Unilever, Volvo, dentre outras. um modelo de gesto muito difundido em vrios pases da Europa, da Amrica do Norte e parte da Oceania e pouco conhecido no Brasil. Viso histrica do processo oramentrio Para LUNKES (2003, p. 35), a necessidade de orar to antiga quanto humanidade. A palavra oramento origina-se do costume dos antigos romanos de portar uma bolsa de tecido chamada fiscus para coletar impostos. Posteriormente, a palavra foi utilizada para designar as bolsas de tesouraria e tambm funcionrios que a usavam. No Reino Unido, no incio da Idade Mdia, a tesouraria era conhecida como fisc. Na Frana o termo era bouge ou bougette. O oramento da forma que usado ainda hoje teve incio em 1689, pela Constituio Inglesa, que estabelecia que o rei e o primeiro ministro poderiam arrecadar impostos e gastar os recursos apenas aps a aprovao e a autorizao do Parlamento. Por volta do sculo XVIII, os planos de despesas eram levados ao Parlamento envoltos em uma bolsa de couro, que seria aberta em uma cerimnia que passou a se chamar opening the budget ou abertura de oramento. Assim o termo bolsa foi substitudo

Introduo A gesto baseada em oramentos iniciouse com a revoluo industrial, quando as indstrias trabalhavam visando primeiramente produzir bens em grande quantidade para posteriormente vend-los. Atualmente, o modelo de produo ocorre sob demanda e num mercado de grande concorrncia e de mudanas rpidas, o que criou a necessidade de criao de um novo modelo de gesto mais rpido, flexvel e adaptvel s mudanas, o Beyond Budgeting, ser analisado no presente trabalho com uma alternativa de modelo de gesto financeira. Materiais e mtodos Foi utilizado o mtodo de pesquisa descritiva atravs da reviso de literatura publicada em livros sobre o assunto. O Beyond Budgeting No ano de 1997 foi criado num grupo de pesquisadores na Europa, com o objetivo de desenvolver um modelo de gesto no baseado no oramento. Esse grupo foi denominado BBRTBeyond Budgeting Round Table e como resultado das pesquisas desse grupo, surgiu o conceito de gesto denominado Beyond Budgeting. Segundo os estudos do BBRT o Beyond Budgeting pode tornar uma empresa mais flexvel e adaptvel s mudanas atravs de seus princpios, baseados na descentralizao de

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por budget, que em 1800 entrou para o dicionrio ingls. No sculo XIX foram criadas as maiorias das prticas, polticas e procedimentos conhecidos. As principais mudanas ocorreram na Frana durante o governo de Napoleo, pois ele desejava ter maior controle das despesas. Assim, tais mudanas permaneceram e foram aperfeioadas, o que garantiu que em 1860 a Frana tivesse um sistema de contabilidade uniforme, com um ano fiscal padro e converses de tempo para a prestao de contas. Atravs desse sistema era possvel fazer relatrios sobre a alocao de recursos, prever e, ao final, comparar entre o previsto e o realizado. O oramento era elaborado prevendo-se as receitas e despesas do ano, igualmente ao que elaborado ainda hoje pelas empresas. Conseqentemente, o oramento tornou-se um instrumento de poltica do governo. Aps a experincia bem sucedida da Frana, o Reino Unido enxergou as tcnicas oramentrias como promissoras e tambm como uma ferramenta para controlar os gastos do governo. Em 1861 foi criado na Inglaterra o Comit de Contas e em 1866, os escritrios de Controladoria e Auditoria. LUNKES (2003, p. 36) comenta que nos Estados Unidos, apenas no incio do sculo XX foram desenvolvidas prticas de planejamento e administrao financeira, conhecidas como movimento do oramento pblico, que relatava todas as receitas e despesas para um perodo fiscal definido, onde utilizava um nmero limitado de contas-padro para controlar os gastos. Em 1907, New York foi a primeira cidade a implantar o oramento pblico. Em 1921, o congresso norte-americano instituiu a obrigatoriedade do oramento pblico. De acordo com ZDANOWICZ, citado por LUNKES (2003, p.37), o pioneiro em utilizar essa ferramenta em empresas privadas foi Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, em 1919. No Brasil, somente aps 1940 que o oramento comeou a ser estudado e implementado, mas nem mesmo na dcada seguinte o oramento foi utilizado por muitas das empresas. A partir de 1970, apenas, foi que as empresas comearam a implementar o oramento com mais freqncia. Segundo LUNKES (2003, p. 37), numa primeira fase predominou o oramento empresarial, que teve como nfase a projeo dos resultados e o posterior controle. um plano projetado para atender a um nvel de atividade do prximo perodo. Na segunda fase prevaleceu o oramento contnuo, que tem como nfase a reviso contnua, removendo-se os dados do ms recmconcludo e acrescentando-se dados orados

para o mesmo ms do ano seguinte. A aplicao desse mtodo oramentrio est tornando-se bastante freqente nas empresas. Em seguida surgiu o oramento base zero, com a projeo dos dados como se as operaes estivessem comeando da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. No oramento de base zero os gestores estimam e justificam os valores orados como se a empresa estivesse iniciando suas operaes. Vantagens e oramentrio desvantagens do modelo

TUNG (2003, p. 24) considera que so inmeras as vantagens que a implantao de um processo oramentrio traz para a empresa.Porm, no se deve achar que se trata de um processo infalvel. Como todo processo,apresenta vantagens e desvantagens. Segundo WELSH (1983, p. 64), o processo oramentrio traz diversas contribuies para a empresa: Obriga a anlise antecipada das polticas bsicas e exige uma estrutura administrativa adequada, com um sistema definido de atribuio e responsabilidades. O processo de estabelecimento de metas, objetivos e planos de ao obriga a participao de todos os membros da administrao e estes alinham seus planos de acordo com os planos de outros departamentos e da empresa como um todo. Exige que a administrao quantifique o que necessrio para um desempenho satisfatrio. Exige dados contbeis histricos adequados para permitir administrao um melhor controle. Os membros da administrao atentam e planejam o uso econmico da mo de obra, matria prima, instalaes e capital. Introduz o hbito de analisar cuidadosamente as oportunidades antes de serem tomadas decises, em todos os nveis administrativos. Reduz custos, porque o aumento da amplitude do controle exige um nmero menor de supervisores. O planejamento resulta em mais tempo aos executivos para planejar e usar criatividade , pois liberta-os de alguns problemas rotineiros internos, graas s polticas predeterminadas e s relaes de autoridade bem definidas. Elimina a incerteza e a insegurana dos grupos administrativos

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inferiores, por tratar-se de um planejamento que mostra objetivos e polticas da empresa. Auxilia no controle de uma maneira geral e, conseqentemente indica as reas de eficincia ou ineficincia. Fora a administrao a dedicar parte de seu tempo ao efeito das tendncias esperadas das condies econmicas gerais. Leva a empresa a se autoanalisar periodicamente. Ajuda no processo de obteno de crdito bancrio. Permite a medio do progresso da empresa em relao aos objetivos traados. TUNG (1975, p. 30) comenta que um oramento pode falhar e muitas vezes isso resultante de erros cometidos pela prpria organizao. Estrutura organizacional inadequada, falta de um sistema de custos definidos, ausncia de dados histricos e superviso e administrao ineficientes so alguns deles. Modelo sem oramentos Origem do Beyond Budgeting A gesto oramentria muito criticada por estimular comportamentos antiticos dentro das empresas e tambm por estarmos num ambiente de mudanas contnuas e constantes. O mercado imprevisvel e altamente competitivo e o modelo desenhado na Era Industrial no atende mais o mercado dinmico atual.Na era industrial, o mercado apresentava-se constante. Atualmente, nosso ambiente muito disputado e instvel e continuamos a gerenciar da mesma forma que na era industrial. Os 12 Princpios do Beyond Budgeting O Beyond Budgeting baseado em doze princpios, sendo seis focados na descentralizao do poder nas empresas e os outros seis na flexibilizao de processos. Princpios de descentralizao de poder 1. Governana Devem ser esclarecidos e divulgados os princpios e valores da empresa. Os lderes devem fornecer princpios e limites claros, aglutinar as pessoas para um propsito comum e compartilhar valores, adotar um estilo de liderana de orientao e apoio.

2. Desempenho Criar um clima de alta performance baseado no sucesso relativo. 3. Empowerment Dar s equipes liberdade, capacidade e autoridade para agir. 4. Responsabilidade Os funcionrios empenham-se na busca de resultados competitivos com responsabilidade sobre o desempenho de suas divises. 5. Responsabilidade pelos clientes O foco deve estar no cliente. As necessidades dos clientes devem ser atendidas de forma adequada, sem presses para atingir metas, o que melhora o relacionamento a longo prazo. 6. Informao A informao deve ser disponibilizada de forma tica e transparente para facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento tico. Princpios de flexibilizao de processos 1. Metas As metas devem ser fixadas com base na concorrncia continuamente atravs de benchmark. As equipes devem perseguir um objetivo macro, buscando a excelncia dentro e fora da empresa. Deve ser adotada a definio de metas prticas relacionadas com melhorias desconectadas da avaliao de desempenho e premiaes. 2. Motivao e Recompensa As recompensas devem estar alinhadas com o progresso da empresa como um todo. A avaliao de desempenho deve ser analisada com os benchmarks interno e externo. A empresa passa a recompensar um grande grupo relacionando o desempenho competitivo que a empresa est obtendo. 3. Planejamento A estratgia deve estar constantemente alinhada com os processos da empresa. 4. Recursos Os recursos devem ser liberados de acordo com a necessidade e de forma gil. A utilizao de sistemas de previses dinmicas, como o Rolling Forecast, muito mais eficaz que oramentos. 5. Coordenao A coordenao dos planos organizacionais deve ser feita de forma dinmica, atravs de mecanismos de mercado e no atravs de ciclos anuais de planejamento. 6. Mensurao e controle As informaes devem ser claras e concisas e as providncias devem ser rpidas. Sistemas ERP permitem o gerenciamento das informaes e evitam a manipulao de nmeros.

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Como funciona a gesto sem oramentos versus a gesto oramentria De acordo com os princpios, a gesto Beyond Budgeting baseada na descentralizao do poder e na flexibilizao de processos. A utilizao de diversas ferramentas de gesto em conjunto (Rolling forecast, Benchmarking, Balanced Scorecard, EVA, CRM) completa o modelo Beyond Budgeting. Segundo o BBRT, o Beyond Budgeting permite que a tomada de deciso e o comprometimento de desempenho sejam repassados ou devolvidos para os gestores. O Beyond Budgeting cria um ambiente auto-gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal, trazendo uma motivao maior, produtividade mais alta e melhorias nos servios prestados. Comparando-se os dois modelos, o Beyond Budgeting oferece uma maneira mais adaptativa de gesto, onde os objetivos so revisados com freqncia e vinculados com desempenho em comparao a benchmarks de excelncia, pares, concorrentes e perodos anteriores. No modelo tradicional, os planos so fixados anualmente e incentivam os gestores a executar aes predeterminadas. Entre os principais fatores de sucesso do Beyond Budgeting destacam-se a velocidade de resposta, inovao contnua, clientes leais e rentveis, excelncia operacional, desempenho sustentvel e satisfao dos acionistas.

EHRBAR, Al. EVA Valor Econmico Agregado: A verdadeira Chave para a Criao de Riqueza. Local: Qualitymark Editora Ltda, 1999. HOPE, Jeremy; FRASER, Robin. Quem precisa de oramentos? Harvard Business Review Brasil, 2003. (b) KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 1997. LUNKES, Rogrio Joo. Manual de Oramento. So Paulo: Atlas, 2003. TISSIANI, Ana C C, COSTA, Flavia S, GUIMARES, Mrcia F R, ROSENBURG, Cynthia. O fim do oramento. Revista Exame. Ed. 802. 2003. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1993. TUNG, Nguyen H. Oramento Empresarial no Brasil para empresas industriais e comerciais. 2 ed. So Paulo: Edies Universidade Empresa Ltda, 1976. WELSH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1983.

Concluso O Beyond Budgeting um modelo de gesto inovador que prope a adoo de princpios que podem tornar uma empresa mais competitiva e adaptvel s mudanas. Os princpios baseiamse na descentralizao de poder e flexibilizao de processos Os oramentos servem de base para a aplicao de metas, gesto de recursos financeiros, avaliao do desempenho das equipes, entre outras funes, mas o Beyond Budgeting demonstra que h muitas ferramentas que permitem a substituio dessas funes com muito mais eficcia. A substituio dos oramentos no uma tarefa fcil de ser implementada, por isso lenta e depende da mudana da cultura organizacional como um todo.

Referncias CARVALHO, Juracy Vieira de. Anlise Econmica de Investimentos: EVA Valor Econmico Agregado. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 2002.

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