ZNITE DISTRIBUIDORA

Case fictcio preparado pelo Prof. Gabriel Vianna Schlatter, da ESPM-RS. Maio/2007

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM.

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Resumo

O caso da Znite Distribuidora apresenta uma empresa de distribuio de produtos de consumo, principalmente alimentos, higiene e limpeza, a qual atua com um grande volume de clientes de diferentes portes. So detalhados diversos aspectos da empresa, incluindo seu histrico e sua estrutura organizacional atual, bem como o mix de produtos distribudos e o perfil dos clientes atendidos. Algumas particularidades do negcio e do mercado so exploradas a fim de que o leitor compreenda melhor como uma empresa de distribuio atua e quais so as exigncias de desempenho dos clientes. Por fim, se convida o leitor a refletir sobre alternativas para reestruturao da organizao, bem como sobre novas formas de gesto que permitam integrar os processos comerciais e logsticos da empresa.

Palavras-chave: distribuidora; gesto por processos; logstica integrada; estrutura organizacional.

reas a que se destina: gesto organizacional, logstica, gesto de operaes.

Disciplinas a que se aplica: Estruturas e Processos, Logstica Integrada, Gesto de Operaes e Gesto de Servios.

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Estrutura do Case

1.

Apresentao

2.

Histrico

3.

Produtos e clientes

4.

Particularidades do negcio e do mercado

5.

Logstica de entregas

6.

Questes para discusso

7.

Bibliografia

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1- APRESENTAO
Este caso trata do processo de reestruturao de uma empresa distribuidora de produtos alimentcios, de higiene e de limpeza em todo o estado do Rio Grande do Sul. A empresa descrita tanto em funo do seu mix de produtos trabalhados como do perfil e do porte dos seus clientes. A configurao organizacional atual da empresa atende parcialmente os requisitos de desempenho desejados, mas, com certeza, no permitir aproveitar as oportunidades de crescimento que tm sido identificadas pelos principais gestores. uma boa oportunidade para refletir sobre as possibilidades de reorganizao de uma empresa e, em particular, como os processos principais do negcio podem ser agrupados a partir de caractersticas dos produtos ou dos clientes da empresa.

gindo um quadro de 185 vendedores, sem ter podido crescer de forma organizada e moderna na rea de logstica e transporte, a qual conta com 125 funcionrios. A imagem de flexibilidade da empresa junto aos pequenos e mdios clientes tambm um ativo importante. filosofia da empresa atender a qualquer pedido, no importando seu valor ou nmero de itens a serem entregues. A gesto da empresa passou por transformaes significativas nos ltimos dois anos. Inicialmente centralizada na matriz e na figura do diretor principal, a gesto foi obrigada a progredir para um sistema mais descentralizado, principalmente em funo da nova filial. Com a busca e contratao de novos profissionais, a empresa optou por uma gesto baseada em uma estrutura funcional, conforme apresentada na figura 1, a seguir.
Diretor

2- HISTRICO
A Znite Distribuidora comercializa e distribui produtos alimentcios, de higiene e limpeza em todo o estado do Rio Grande do Sul. uma empresa jovem, com menos de 25 anos, tendo como diretor principal seu scio fundador, Sr. Jos Roberto. uma empresa tipicamente familiar, sendo que os trs fundadores eram irmos, todos com larga experincia em vendas de alimentos para pequenos e mdios supermercados do interior do estado. A matriz da empresa se situa em Santa Maria, a 292 km de Porto Alegre. L reside e trabalha o diretor principal. Em 1990, embalados pelo excelente desempenho em sua regio, os scios, a convite de um dos principais clientes, decidem pela abertura de uma filial em Eldorado do Sul, na grande Porto Alegre. Esta filial, com o passar dos anos, acabou respondendo por cerca de 70% do faturamento da empresa, uma vez que se situa mais prxima dos grandes centros consumidores do estado. Com isso, um dos irmos, Sr. Marco Antnio, passa a residir em Eldorado, sendo responsvel pela gerncia comercial de toda a empresa. Atualmente, o ponto forte da empresa o fato de j ter conseguido se estabelecer como distribuidora exclusiva de algumas marcas importantes, fruto de sua competncia comercial, a qual reconhecida pelas indstrias que representa. Seu ponto fraco foi ter crescido de maneira rpida na rea comercial, atinEquipes de vendas Armazns
Transportes

Gerente de RH

Gerente Comercial

Gerente de Operaes

Gerente Financeiro

Gerente de TI

Gerente Administrat

Compras

Figura 1: Organograma da Znite Distribuidora

O diretor e os gerentes administrativo, financeiro e de TI ficam na matriz, em Santa Maria. O gerente de operaes, o gerente comercial e o gerente de RH ficam em Eldorado do Sul. Apesar de possuir duas unidades, toda a gesto dos vendedores feita pelo gerente comercial em Eldorado do Sul, controlando todas as regies de atuao no estado. Da mesma forma, o gerente de operaes controla todos os aspectos relacionados aos armazns e ao transporte, tendo apenas um coordenador local em Santa Maria.

3- PRODUTOS E CLIENTES
A Znite Distribuidora possui mais de 20 mil itens cadastrados em seu sistema. Um item consiste em um registro que caracteriza qualquer uma das alternativas de oferta de um produto. Por exemplo, um suco tem associado ao mesmo produto vrios itens, cada um especificando os diferentes sabores e, ao mesmo tempo, tipos e tamanhos de embalagem. Alm disso, o agrupamento de produtos em packs ou caixas tambm gera um novo item de registro. Apesar de toda essa diversidade de produtos, cerca de 80% do faturamento est associado a menos de 3 mil itens.

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O perfil e a representatividade dos produtos distribudos o seguinte: Alimentos

Refrigerados (margarinas e chocolates) No refrigerados (massas, salgadinhos, biscoitos, temperos, leos, sucos e refrescos)
Representam 25% do faturamento global

lumes e mix de compras para os gerentes. As visitas so, no mnimo, duas vezes por semana, sendo que cada vendedor oferece toda linha de produtos disponveis. Os prazos de pagamento so maiores, sendo realizados via boleto bancrio ou, eventualmente, contra entrega do produto para clientes sem crdito aprovado. As grandes redes tm um tratamento especial. Em geral, possuem um vendedor dedicado, disponvel full time para consultas, solicitaes e negociaes especiais. As negociaes de preos, descontos e prazos so feitas semestral ou anualmente, sendo os pagamentos realizados somente via banco.

Higiene Pessoal
Xampus, condicionadores e desodorantes Absorventes e fraldas

Limpeza
Sabo em p Ceras e desinfetantes Produtos automotivos
Representam 30% do faturamento global

Representam 20% do faturamento global

O restante do faturamento provm de produtos diversos, como sabonetes, cremes, filmes fotogrficos, cereais e outros. O nmero de clientes cadastrados na empresa de cerca de 10 mil. Entretanto, os clientes ativos (com pedidos nos ltimos seis meses) de aproximadamente 7 mil. O porte dos clientes ativos est distribudo da seguinte forma:
Micro empresas
6.000 mercados ou mini-mercados (at 3 checkouts),

5- LOGSTICA DE ENTREGAS
A logstica tem seu desempenho determinado, fundamentalmente, por dois aspectos: tipo de produto a ser entregue e porte do cliente. Alimentos refrigerados devem ser transportados em caminhes com

Medias empresas
1.200 supermercados de mdio porte (de 4 a 12 checkouts),

Grandes empresas
120 grandes supermercados (mais de 12 checkouts e redes),

refrigerao. No h problemas, entretanto, de se colocar alimentos comuns em compartimentos refrigerados. Por questes legais, no possvel o transporte de alimentos e produtos de higiene ou limpeza em um mesmo compartimento de um caminho.

Representam 40% do faturamento global

Representam 30% do faturamento global

Representam 30% do faturamento global

4- PARTICULARIDADES DO NEGCIO E DO MERCADO

O negcio de distribuio de produtos de consumo extremamente complexo, apresentando uma diversidade de perfis e necessidades dos clientes. Os pequenos mercados, por exemplo, tm capacidade de pagamento limitada, tendo uma demanda por produtos muito varivel ao longo do ms. Via de regra, so visitados semanalmente pelos vendedores, os quais oferecem o portflio completo de produtos da empresa ao prprio dono ou scio-gerente. Este acaba fazendo as encomendas da semana em funo de uma disponibilidade de caixa projetada para os prximos dois dias, tempo mximo em que as entregas sero feitas e que, consequentemente, dever pagar pelos produtos. Assim, a maioria dos pagamentos vista, exceto para clientes mais antigos, para os quais se oferece a possibilidade de pagamento com boletos bancrios com vencimento em 15 ou 20 dias. Os supermercados de mdio porte, por sua vez, tm um trabalho bem mais elaborado desenvolvido por parte dos vendedores. Estes acabam gerindo o estoque dos clientes, visitando depsitos e sugerindo vo-

Os diferentes portes das empresas clientes acaba por determinar procedimentos de separao e entrega com particularidades associadas cobrana, conferncia e tempo de espera para descarga. Os pequenos clientes recebem prontamente os produtos, em qualquer ordem ou agrupamento, limitando-se o processo de entrega a uma simples contagem para conferncia com a nota fiscal. O recebimento, entretanto, pode ser um tanto demorado, pois depende da disponibilidade do gerente principal em buscar dinheiro ou cheques que totalizem o pagamento. J os grandes supermercados ou redes exigem que os produtos sejam separados em pallets e alinhados lado a lado para a conferncia. Antes dessa, entretanto, a nota fiscal encaminhada ao setor de compras o qual confere a mesma a fim de verificar se todos os produtos foram realmente solicitados pelo comprador. Alm disso, os caminhes tm que estar no cliente em um determinado horrio do dia (janela de entrega) ou entram em uma fila no incio da manh, cuja ordem de entrega pode ou no ser alterada pelo cliente. Como conseqncia, frequentemente o caminho precisa ficar o dia inteiro no cliente, aguardando seu momento de descarga e conferncia dos produtos.

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6- QUESTES PARA DISCUSSO

A Znite comercializa e entrega uma grande variedade de produtos para um nmero expressivo de clientes. O nmero mensal de entregas , em mdia, prximo a 30 mil, uma vez que um mesmo cliente solicita de quatro a seis entregas mensais de produtos. Essa intensa movimentao, somada diversidade de clientes e produtos, exige alta organizao, sincronismo e viso integrada de todas as atividades a fim de que se consiga garantir nveis de servio adequados s expectativas dos clientes. O crescimento da demanda, a possibilidade de representar outras marcas, alm de oportunidades de atuao em outro estado tm pressionado as lideranas da empresa a rever a forma atual de trabalho. A rea comercial, por exemplo, se questiona sobre como deve ser a distribuio do mix de produtos para os vendedores. Devem eles visitar os clientes oferecendo todos os produtos ou devem ser criados vendedores especialistas em alimentos e outros em higiene e limpeza? Experincias com dois times de vendedores mostraram que o valor final da compra maior quando o cliente visitado por dois vendedores com linhas de produtos especficas, ao contrrio de um nico com o portflio completo. Para a logstica, por outro lado, no eficiente fazer com que dois caminhes visitem o mesmo cliente em uma mesma semana, somente para entregar as diferentes linhas de produtos. Como conciliar esses dois aspectos? Como melhorar a integrao dos processos comerciais com os de logstica? Alm disso, h um forte questionamento dos gestores quanto estrutura organizacional da empresa. A rea de logstica da matriz (armazns e transporte), apesar de ter um porte menor, gostaria de ter maior autonomia no processo de deciso quanto a rotas, veculos e o prprio processo de separao de produtos. A filial, por sua vez, se queixa de depender muito das decises do gerente administrativo (que fica na matriz) para resoluo de problemas do quotidiano. Que outras formas de estrutura poderiam suportar melhor a empresa no seu nvel atual e futuro de desenvolvimento? Qual seria o melhor mecanismo de coordenao para essa estrutura? Procure refletir sobre a possibilidade de estruturar a

gesto por processos dentro das reas atuais da empresa. Pondere sobre como o perfil de clientes ou dos produtos poder definir o agrupamento e o foco de cada processo principal do negcio.

7- BIBLIOGRAFIA
HAMMER, Michael. A agenda: o que as empresas devem fazer para dominar esta dcada. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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GONALVES, J.E.L. Processos? Que processos? RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.40, n.4, out./dez. 2000.

MATHIAS, Alexandre; HALPERN, Eduardo. Service profit chain: gerando valor para os clientes, funcionrios e acionistas. Revista ESPM, So Paulo, v.9, n.5, p. 58-69, set./ out. 2003.

MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995.

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