TREINAMENTO COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA O

CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL.

Andr Murilo de Souza Cavalcante

Resumo: Este artigo estuda as etapas do treinamento e suas caractersticas, Desta maneira, o
objetivo deste estudo de mostrar a importncia do processo de treinamento como vantagem
para a conquista da qualidade dentro de uma organizao. Uma anlise a ser feita : Como
qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da
organizao. Em um primeiro momento, ocorrer um breve detalhamento de todas as etapas
de treinamento, onde ser detalhado e demonstrado cada perodo do treinamento, pois no se
pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois se a sua
ferramenta a mo de obra, ela deve estar sempre motivada e ela dever estar em condies
de demonstrar a sua qualidade, devido o seu conhecimento. E para manter esta qualidade
como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro de empregados sempre reciclados e
treinados.
Palavras-chave: Treinamento; Levantamento; Planejamento; Execuo e Avaliao.



Sua meta ser o melhor do mundo naquilo que voc
faz. No existem alternativas.
Vicente Falconi Campos




Rpidas e intensas mudanas ocorrem nas organizaes atuais e para se manter um alto
padro de qualidade em seus servios, as empresas tm buscado um maior desenvolvimento
do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado. Vergara (2000, p. 43)
comenta que, [...] as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado
binmio produtividade-qualidade acontea.

Nota-se que no adianta apenas motivar o empregado deve-se tambm qualific-lo para o seu
melhor desenvolvimento dentro da organizao. Formam-se assim duas ferramentas para o
seu crescimento: a motivao e a qualificao. de suma importncia realizar uma anlise da
influncia do treinamento no comportamento do indivduo para a realizao do seu trabalho

Ps-graduado em Administrao de Empresas - Univila. Professor do Curso de Administrao da Faculdade

Novo Milnio.
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na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses fatores, para que a
organizao possa alcanar resultados positivos na prestao do servio.

Entende-se que a produtividade e o bom desempenho esto diretamente relacionados
satisfao do profissional. Buscam-se dentro dos processos administrativos das empresas,
ferramentas para estas conquistas.

Partindo do princpio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas estratgias
para a melhor prestao do seu servio, torna-se um grande diferencial, a preocupao com a
qualificao do empregado, visto que, para uma organizao ser bem sucedida necessrio
contar com pessoas capacitadas. Dada a importncia da necessidade para realizao de
treinamentos aos empregados, esta pesquisa visa identificar atravs de pesquisas
bibliogrficas as etapas existentes em um processo de treinamento.

REFERENCIAL TERICO

CONCEITO DE TREINAMENTO

Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do
ser humano na sua organizao, e no desempenho das suas funes alm de ser o processo
que visa preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos dos
funcionrios de uma organizao. Treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS 2001, p. 145).

Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao
aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Percebe-se que o treinamento
pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem
mais qualificado ter uma motivao maior e o seu resultado na execuo das tarefas ser
maior e mais produtivo, conseqentemente a maior produtividade do empregado poder
contribuir efetivamente para os resultados da organizao.

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Robbins (2002, p. 241) comenta que: O treinamento pode ser muito importante no resultado
da empresa. Entende-se que o treinamento deve incentivar ao funcionrio a se
autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio de reciclagem.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) O treinamento uma maneira eficaz de delegar
valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das
organizaes. importante lembrar que existe uma diferena entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as
habilidades do profissional no desempenho de suas funes. J o desenvolvimento de pessoas:
tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organizao com novas capacidades e
habilidades a serem aprendidas pelo empregado.

Segundo Chiavenato (1999, p. 295) O treinamento orientado para o presente [...] e o
desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]. Sabe-se que a
principal estratgia para a realizao do treinamento a estrutura preparada e desenvolvida
pela organizao. Pois este processo deve estar equilibrado em uma linha de realizaes. De
acordo com Chiavenato (1999, p. 297) O treinamento um processo cclico e contnuo
composto de quatro etapas: diagnstico, desenho, implementao e avaliao. O importante
lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir nveis de desempenho
estabelecidos pelas organizaes, atravs da continuidade do seu desenvolvimento.

Robbins (2002 a, p. 241) aborda que um dos motivos para a crescente importncia do
treinamento devido: A competio intensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca de
aumento da produtividade esto aumentando as demandas de qualificao dos funcionrios.
J para Minicucci (1995, p. 182) O treinamento pode ser considerado um esforo planejado,
organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas
capacidades.

Entre os objetivos do treinamento, Marras (2001 p. 147) cita dois importantes objetivos: os
objetivos especficos so os que trazem a qualificao do profissional e a oportunidade de
elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados s inovaes dentro das suas
atividades. Os objetivos especficos devem ser realizados em treinamentos claros e precisos
de acordo com a necessidade estabelecida.

4
Marras (2001, p. 148), define os objetivos especficos sendo eles:

Formao Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional
sua profisso, para elevar o seu desempenho nas suas atividades.
Especializao: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a
uma rea de conhecimento especfico.
Reciclagem: a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos j aprendidos na
sua rotina de servio.

Objetivos genricos so os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do
empregado a desenvolver a sua motivao dentro da organizao. O retorno do treinamento
a elevao da qualidade da produo e fazer o empregado alcanar o desenvolvimento
organizacional da empresa. Robbins (2002 b, p. 470) define dois mtodos de treinamento,
sendo formal e informal.

Treinamento Formal Ele planejado com antecedncia e com formato estruturado;
Treinamento Informal No estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s
situaes e dos indivduos para ensinar habilidades e manter os funcionrios
atualizados.

Sabe-se ento que um dos objetivos do treinamento a qualificao da mo-de-obra e
intensificao do conhecimento dos seus profissionais.


LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DO TREINAMENTO

V-se que, para realizao do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser
tratado com muita ateno, para no ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar
informaes relevantes. Deve-se ter uma percepo dos problemas provocados pela carncia
de treinamento, estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnstico para o
treinamento.

Segundo Marras (2001, p. 150) O levantamento das necessidades responde basicamente a
duas questes iniciais.
1. Quem deve ser treinado?
2. O que deve ser aprendido?

Chiavenato (2000, p. 508) comenta que: O levantamento de necessidade de treinamento deve
fornecer as seguintes informaes para que possa traar a programao de treinamento.
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O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?

Entende-se que a organizao deve priorizar as suas necessidades para avaliar o treinamento a
ser realizado. Essas necessidades sero descobertas de acordo com a atividade da empresa.
Por exemplo, em uma empresa de segurana, so alteradas as normas de trabalho de um dos
seus contratos. A empresa vai treinar apenas os empregados lotados naquela empresa, pois
eles so os responsveis pelo servio prestado. Sabe-se que o treinamento ser realizado
conforme os procedimentos alterados para a realizao adequada e correta do servio.
Ocorreu assim a verificao de quem e o que deveria ser treinado. Comenta-se que o
treinamento deve possibilitar a aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o seu
processo.

Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser treinado e os
recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado (programas de
treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (sada). Aps todo o processo dever ser
realizada sua avaliao (retroao) (CHIAVENATO, 2000, p. 499).

Segundo Chiavenato (2000, p. 499), O processo de treinamento assemelha-se a um modelo
de sistema aberto, cujos componentes so: entrada processo sada retroao. Conforme
figura 1:
Entrada Processo Sada





Retroao



Figura 1: Fonte. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 edio. So Paulo: Atlas, 2000. p. 499.

Treinados
recursos
organizacionais
Programa de
treinamento.
Processo de
aprendizagem
individual
Conhecimento.
Atitudes.
Habilidades.
Eficcia
organizacional .
Avaliao dos
resultados
6
Segundo Marras (2001, p. 152) levantamento de necessidade de treinamento o primeiro
passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento. Nota-se que o
levantamento deve ser contnuo e constante dentro das organizaes, pois as organizaes
devem se adequar s constantes mudanas do mercado.

Marras (2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de treinamento detecta e
diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: Cenrio relativo e Cenrio prospectivo
Cenrio relativo ou ao corretiva a realizao do treinamento aps a falha ocorrida. O
treinamento realizado para corrigir o erro.

Cenrio prospectivo ou ao preventiva a antecipao do treinamento para prevenir
possveis falhas no andamento do servio. Aes corretivas e preventivas so aplicadas
quando da ocorrncia de uma no conformidade no processo do servio (CENTRIA 2000, p.
10 Sistema de Qualidade).


PLANEJAMENTO

Entende-se que planejar o treinamento definir o seu objetivo e a abordagem necessria para
a sua realizao. O planejamento do treinamento segue o processo do diagnstico das
necessidades do treinamento. O planejamento deve ser realizado seguindo os princpios da
organizao. Segundo Marras (2001, p. 155) O planejamento de treinamento o elo de
ligao entre polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as relaes
organizacionais. Gil (2004) ao abordar sobre planejamento de treinamento comenta que:

O planejamento a escolha das tcnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a
aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com menor
dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Estas tcnicas podem ser classificadas
quando ao uso, tempo e local de aplicao. Disponvel em:
http://sindcamp.org.br/rh0910.htm. Acessado em 30 de agosto de 2004.


Percebe-se que, para realizao do treinamento, existe a necessidade de verificar as
prioridades e aes necessrias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado aps
definio dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessrios para a
aplicao do treinamento, utilizando as seguintes perguntas:
* Quem vai ser o instrutor.
7
* Quais equipamentos sero utilizados (vdeo, data show, projetor, materiais, apostilas, etc...).
Gil (1994, p. 70), comenta que planejamento : Um processo desenvolvido a partir da
realidade fornecida pelos diagnsticos e que visa proporcionar com a mxima eficcia
possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos.


EXECUO DO TREINAMENTO

Entende-se que execuo do treinamento a realizao do treinamento, aps todo o processo
de levantamento e planejamento. Para a execuo do treinamento, todos os aspectos anteriores
j foram analisados e avaliados pelo setor estratgico e ttico da empresa. Segundo Marras
(2001, p. 157) A execuo aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para
suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. Entende-se que o
importante na execuo do treinamento o trabalho de unir o treinador e os treinandos em
uma linha especfica da empresa, que o aprendizado do seu empregado e posterior
crescimento do seu conhecimento, o que ser de grande importncia para a organizao.
Gil (1994, p. 78) comenta que: A execuo do treinamento centra-se na relao instrutor
treinando. Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem que a execuo do treinamento
composta em dois termos, sendo eles instrutor x aprendiz com as seguintes definies:

Aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que
necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou
trabalho. Instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da
empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que
transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.

Treinar O ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem comenta
CHIAVENATO (1994, p. 126) e Mendes, comenta que: Treinar significa garantir que seu
processo e seu funcionrio, te daro toda a segurana e retorno desejado. a garantia certa de
que tudo ir correr de acordo com o previsto. Disponvel em:
http://.treinarh.com.br/rhpos/treinamento.htm. Acessado em: 30 de agosto de 2004.


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AVALIAO DO TREINAMENTO

Sabe-se que a avaliao do treinamento a etapa de verificao de todo o processo para saber
se o treinamento ocorreu sem falhas. Ser verificado desde a estratgia e a estrutura aplicada
ao resultado alcanado pelos treinados. Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliao de
treinamento: Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo
que foi planejado e esperado pela organizao. Entende-se que o que mais importar para a
organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a
empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avali-lo para saber se ele trouxe
realmente retorno para a empresa.
Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que:

Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade,
mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo
de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados.

Conforme comentado por Toledo e Milioni, o retorno do treinamento, dever ser o maior
conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com isso a melhoria da sua
atividade profissional dentro da organizao. Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliao de
treinamento sendo: A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados
obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia.

V-se que o importante aps a realizao do treinamento a constatao se as metas sugeridas
foram alcanadas. Esta etapa de grande importncia organizao, pois caso as metas no
sejam alcanadas, as etapas de treinamento devero ser revistas e o treinamento novamente
realizado, para a concluso real das suas necessidades.

Gil (1994, p. 78) busca como conceito de avaliao de treinamento o conceito de Hamblin
(1978) Qualquer tentativa de obter informaes sob os efeitos de um programa de
treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas informaes. Comenta-se
que a verificao da eficcia se torna a ferramenta para confirmao se o processo realizado
teve total assertividade na sua aplicao e confirmar se o tratamento foi realizado e aplicado
de acordo com a necessidade existente. Segundo Ferreira (1997, p. 75) Avaliao e controle
engloba a coleta de dados que permitam comparar a situao anterior com a situao ps-
interveno.
9
Percebe-se ento que avaliao dos resultados a comparao das atividades realizadas antes
do treinamento e aps a realizao do treinamento. Para se conseguir um resultado positivo
deve-se trabalhar todos os processos do treinamento.

Conforme Gil (2004). O Treinamento cobre uma seqncia programada de eventos [...]
disponvel em: http://sindcamp.org.br/rh0910.htm. Acessado em 30 de agosto de 2004.
Entende-se que o treinamento deve seguir toda uma seqncia para realizao das suas etapas
Chiavenato (2000, p. 517) aborda uma seqncia de 09 (nove) fases no Ciclo de Treinamento,
conforme figura 2:
Ciclo de treinamento




Fase 1 Fase 3

Fase 2


Fase 4



Fase 9
Fase 5





Fase 8 Fase 7 Fase 6
______________ Atividade de Linha
............................ Atividade de Staff
Figura 2: Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 edio. So Paulo: Atlas, 2000. p.517
Levantamento das
necessidades
especficas de
treinamento
Escolha de
mtodos
adequados
instruo
Aplicao dos
princpios de
aprendizagem
Colheita de
material e dados
para a instruo
Relatrio do
treinamento
Elaborao do
programa de
treinamento
Treinamento
dos
instrutores
Avaliao e
controle dos
resultados
Execuo
do
treinamento
10

Entende-se Atividade de Staff como sendo uma equipe de pessoas que d assessoria a um
dirigente ou executivo de uma empresa. As atividades de Linha e Staff so responsveis por
todo o processo para a execuo do treinamento. Segundo Marras, (2001, p. 46) estruturas de
linha so aquelas que exercem atividades de execuo e comando e possuem
responsabilidades sob atividades-fins do negcio.

Marras (2001, p. 46), comenta tambm que: Estrutura Staff caracteriza-se por no executar e
no comandar na pirmide organizacional. Sua ao est limitada a influenciar e aconselhar as
unidades de linha.

Chiavenato (1999, p. 307) faz a seguinte abordagem da avaliao do programa de
treinamento:
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo - os
custos incluem materiais, tempo do instrutor, perda de produo enquanto os
indivduos esto sendo treinados e por isso esto afastados dos seus cargos requer-
se um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o
programa de treinamento atende as necessidades para as quais foi desenhado.
Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa de
treinamento: As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram
removidas? Os custos por trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram
mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e
tticos? Se a resposta s questes acima foi positiva, o programa de treinamento foi
bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus
objetivos e o seu esforo foi invlido e sem efeito.

Percebe-se que a organizao dever buscar ferramentas para avaliar o seu processo, estas
ferramentas deveram ser representadas na qualidade da execuo da tarefa.
Marras (2001, p. 161) comenta sobre alguns dados que podero servir como avaliao do
resultado do treinamento:
Aumento da produtividade
Melhorias na qualidade dos resultados
Reduo dos custos (retrabalhos, etc.)
Otimizao da eficincia
Otimizao da eficcia
Modificao percebida das atitudes e comportamentos
Elevao do saber (conhecimento, conscientizao)
Aumento das habilidades
Reduo do ndice de acidentes
Melhoria do clima organizacional
Aumento da motivao pessoal
Reduo do absentesmo
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V-se ento que aps a realizao de treinamentos, o empregado aprende mais sobre as suas
atividades e necessidades da empresa, o que poder possibilitar a utilizao dos novos
conhecimentos para o crescimento da organizao.



CONSIDERAES FINAIS

Consta-se com a pesquisa que para se obter a melhoria na prestao de servio, a organizao
deve ter todos os seus empregados, embasados no treinamento e motivados a realizar o seu
servio com o melhor conhecimento possvel. Verifica-se que o processo de treinamento,
sendo realizado de modo correto, sem atropelos de cada uma de suas etapas, responsvel
pela apresentao de profissionais bem treinados e mais qualificados ao mercado,
comprometendo-se em suprir as necessidades dos seus clientes.
Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanncia no mercado e para
fidelidade de seus clientes. Por esta razo as organizaes devem privilegiar o investimento
em recursos humanos, pois com as ferramentas do treinamento, a empresa e os empregados
estaro trilhando para o caminho do sucesso.

REFERNCIAS

CENTRIA SISTEMAS DE SEGURANA LTDA. Programa de Treinamento Treinamento
Bsico de Fiscalizadores. Esprito Santo: 2000.

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 6
tiragem. Rio de J aneiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 1994.

GIL, S. Teoria sobre Treinamento. RH SINDICAMP Sindicato das Empresas de Transportes de
Cargas do Campinas e Regio. So Paulo. Disponvel em: http://www.sindicamp.org.br/rh0910.htm.
Capturado em: 30 de agosto de 2004.

MARRAS, J . P. Administrao de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratgico. 4. ed. So
Paulo: Futura, 2001.

12
MENDES, L. Treinamento. Treinar RH. Disponvel em:
http://www.treinarh.com.br/rhpos/treinamento.htm. Capturado em 30 de agosto de 2004.

MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada Administrao. 5 edio. So Paulo: Atlas, 1995.

VERGARA, S. C.. Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

ROBBINS, S. P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. 3 tiragem. So Paulo: Saraiva, 2002
(a).

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002 (b).
TOLEDO, F. e MILIONI, B. Dicionrio de Recursos Humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1986.