LIDERANA E CRIATIVIDADE

SUMRIO: LIDERANA E CRIATIVIDADE

1 - INTRODUO....................................................... 2- LIDERANA.......................................................... 3 - GERENCIAMENTO COACH.............................. 4 - PLANEJAMENTO................................................ 5 TRABALHO E CRIATIVIDADE........................ Bibliografia:..................................................................

LIDERANA E CRIATIVIDADE
1 - INTRODUO
Gerentes so necessrios mas lderes so essenciais Lord Slim

Para introduzir o assunto , citaremos abaixo o texto do psiclogo Jos Alberto Braga , diretor da Ethos Consultoria e consultor da CAMO - Consultores Associados Milton de Oliveira que nos mostra que liderar consiste em explorar o potencial de seus membros para que juntos formem uma equipe. Conhecer a estrutura do sistema do qual se faz parte pode melhorar a nossa capacidade de construir relaes eficazes e nos incentivar a buscar realizaes pessoais e profissionais Bases do poder, noo sistmica, modelo de expectativa e outras variveis intervenientes na formao de equipes constituem os aspectos bsicos que influenciam o agir, a eficincia das pessoas e a eficcia dos resultados obtidos por indivduos quando esto trabalhando em equipes. A qualidade dos resultados depende, em grande parte, da conscincia que cada membro da equipe tem de si e do outro, passando a ser essencial para o estabelecimento de uma relao entre eles. Esse reconhecimento mtuo caracteriza a conscincia de um como sujeito e do outro como tal, numa espcie de relao intersubjetiva. Constituda a relao, fenmenos grupais e sociais, tais como a comunicao e a relao inter-pessoal, entre outros, passam a direcionar o comportamento de indivduos membros de uma equipe, o qual estar centrado, principalmente, nas relaes do poder, na capacidade de influenciar o outro para atingir determinados objetivos, regulados pelas estruturas onde esto inseridos. Deve-se observar que o exerccio do poder determinar o "modus operandi" e a qualidade do resultado que se pretende alcanar. O indivduo respeitado tratado como sujeito e no como objeto e o poder aplicado de forma tica so instrumentos eficazes para confrontar a intersubjetividade hierarquizada, que se reconhece atravs de aes coercitivas de dominao e de apego ao poder, caracterstica de qualquer sistema ,portanto, presente em qualquer equipe de trabalho, e que impede, definitivamente, o desenvolvimento de relaes centradas na cooperao democrtica. Para Peter Senge um sistema um todo percebido, cujos elementos mantm-se juntos porque afetam continuamente uns aos outros ao longo do tempo e atuam para um propsito comum. Conhecer a estrutura do sistema do qual se faz parte pode melhorar nossa capacidade de construir relaes eficazes e nos incentivar a buscar realizaes tanto pessoais quanto organizacionais. Ao longo de nossas atividades percebemos, nas diversas equipes de trabalho, o quanto as pessoas desconhecem o todo no qual esto inseridas, e como no conseguem estabelecer correlaes do seu fazer ou no fazer, com os objetivos globais daquela organizao. A estrutura sistmica o padro de inter-relaes entre os componentes-chave de um sistema. Pode incluir hierarquia, fluxos de processos, opinies e percepes, a qualidade dos produtos, modos como se tomam decises e outros fatores. Por sua natureza, o pensamento sistmico assinala interdependncias e a necessidade de colaborao. Senge enfatiza que "um objeto compartilhado, ou comum, no uma idia, mas uma fora inculcada no corao das pessoas, uma fora de poder impressionante que justifica a razo de ser e explicita a misso de uma equipe, a definio da viso e das

metas, e tambm expressa um conjunto de valores. Tudo, naturalmente, compartilhado por todos os que integram a organizao. Os objetivos devem ser claros, transparentes e conhecidos por toda a equipe para que se possa conseguir o comprometimento de todos, facilitando a percepo da viso sistmica e o alcance de resultados satisfatrios. As equipes so formadas para realizar objetivos especficos. Sem objetivos no h motivo para se formar uma equipe. O objetivo pode ser imediato, como, por exemplo, a soluo de um problema, ou de longo prazo, como a realizao de um projeto, a produo e comercializao de produtos ou ainda o desenvolvimento de um plano estratgico. O objetivo de longo prazo permite que o treinamento e crescimento do grupo sejam integrados sua concretizao e s variveis significativas de sua dinmica. Ken Dychtwald nos ensina que "o trabalho bsico tem que ser feito no ponto de partida, sobre si mesmo. As interaes sociais, culturais e globais dependem das aes e movimentos de indivduos que compem a rede fsica e psicolgica do grupo. Para que o grupo se modifique e se aperfeioe, seus membros primeiro tm de mudar e se desenvolver". Muitas variveis, tais como: percepo, qualidade da comunicao, relaes de poder e tenses, entre outras, podem interferir na formao de equipes. Algumas delas podero, futuramente, determinar sua dinmica e eficcia. Um trabalho de equipe poder ser uma experincia muito rica e valorosa, medida que sua formao permita uma grande diversidade entre os seus integrantes desde que os mesmos se respeitam e consideram suas diferenas como fator de sinergia positiva. Tal disposio pode romper paradigmas, posturas e antigos conceitos, abrindo portas para um novo raciocnio e ampliando percepes e vivncias para isto a CRIATIVIDADE torna-se uma habilidade imprescindvel. No processo de formao de uma equipe deve-se considerar sua composio como o primeiro passo para realiz-la com sucesso. Esse processo uma etapa onde as pessoas decidem o que fazer e exploram cautelosamente os limites dos comportamentos aceitveis. E, como primeiro passo de um processo, as emoes, sentimentos diversos, atitudes (favorveis ou no). Equipes so prticas e se desenvolvem quando existem desafios de performace entusiasmo, expectativas e ansiedades surgem frente ao novo. Nessa fase, toda a energia da equipe deve estar concentrada na definio clara e negociada do objetivo. Grupos se tornam equipes por meio de aes que se inter-relacionam de um modo sistemtico e disciplinado, com conhecimentos complementares, expressando um propsito comum com as metas de desempenho, definindo abordagens de trabalho, desenvolvendo conhecimentos complementares e permanecendo mutuamente compromissados e responsveis pelos resultados. Equipes cujas metas so pouco desafiadoras, inexatas ou nem sequer assumidas, dificilmente tero resultados positivos. Comits, conselhos e foras-tarefa, por exemplo, no so necessariamente equipes somente pelo fato de pessoas trabalharem juntas. Segundo Jon R. Katzenbach, o trabalho em equipe representa um conjunto de valores que estimula comportamentos como ouvir e responder de forma construtiva pontos de vista expressados por outras pessoas, dando aos outros o benefcio da dvida, dando apoio aos que necessitam dele e reconhecendo os interesses e realizaes dos outros. Quando postos em prtica, esses valores ajudam-nos a comunicar e trabalhar com os outros de forma mais eficaz. Esses so comportamentos bons e valiosos. Todos esses ensinamentos nos permite concluir que os fundamentos da equipe incluem tamanho, propsito, objetivos, conhecimentos, abordagens e responsabilidades isto , condies variveis e intervenientes na sua formao e que esto ligadas razo de ser de cada um. Cada equipe se defronta com desafios especficos , fortalece a capacidade de pessoas, hierarquias e processos. Compartilha responsabilidades mtuas e individuais na busca de sucesso e veculo fundamental para o crescimento. Equipes so prticas, no criam dificuldades e se desenvolvem quando existe desafios de desempenho.

2- LIDERANA
O Lder o responsvel pelo crescimento profissional de cada um dos colaboradores que ele tem a seu cargo. Por isso, seu trabalho no termina com a

informao que ele possa prestar ao colaborador do que este faz bem ou onde apresenta carncias. O lder deve motivar o colaborador a buscar solues e p-las em prtica. Muitas pessoas de negcios parecem no ver a diferena entre gerir e liderar. A diferena realmente muito simples e crtica para a gesto de um negcio baseado na satisfao do cliente. Os gerentes so contratados por uma nica razo; para resolver problemas. Num mundo ideal, sem nenhum problema, os gerentes no teriam o que fazer. Mas vivemos num mundo onde os problemas sempre esto acontecendo; os problemas so a penalidade da vida. Num negcio onde se est tentando satisfazer o cliente, e, se possvel, faz-lo feliz, os gerentes so peas crticas; eles so as pessoas que devem resolver os problemas de seus clientes. Mas os lderes no resolvem problemas; eles os previnem. Isto significa que eles basicamente olham para a frente; precisam ser capazes de ver como algum problema atual pode ser eliminado no futuro. A melhor maneira de resolver um problema , naturalmente, eliminando-o para que no acontea de novo. Os gerentes, por outro lado, olham para trs; eles precisam coletar os fatos necessrios para resolver os problemas existentes e que comearam no passado. Precisamos dos dois tipos de pessoas, mas os lderes so sui generis e muito difceis de encontrar. Quando mencionamos os princpios de Liderana podemos afirmar que liderana no uma recompensa; um constante desafio. Liderana ao, Liderana vitalidade , um constante movimento para a frente com vigor e sendo mais rpido que os concorrentes. Liderana progresso, uma firme convico de que o que excelente hoje precisa ser superado com a chegada do amanh. Liderar atrair seguidores, afinal de contas lidar com gente , conhecer pessoas, entender suas necessidades e desejos, ajud-las a alcanar satisfao. Sempre um lder deve levar em conta que as relaes se fazem mais e mais complexas, as presses para melhorar a qualidade ou controlar os custos so cada vez maiores, seu prprio trabalho depende cada vez mais do apoio que lhe possam prestar outras pessoas que no pertencem sua rea de influncia. O lder precisa a cada dia fazer e conseguir mais dispondo de menos recursos. Sempre esto a ponto de ocorrer, ou j esto ocorrendo mudanas importantes dentro da empresae no se esquecer de que o melhor ensino o exemplo. Enumeramos como sendo as Habilidades do lder : - Interpessoais: De interao, de poder relacionar-se com seu pessoal. - De comunicao: De transmitir adequadamente as mensagens. - Cognoscitivas: Capacidade intelectual, especialmente de inteligncia abstrata que tenha imaginao e que seja visionrio. - Administrativas: Que aplique o processo administrativo bsico. - De liderana: De conduo de grupos. Um bom lder deve lidar com diferentes estilos de liderana, dependendo das caractersticas do grupo que dirige. - Adaptao pessoal: Capacidade de adaptao a diferentes tipos de grupos. - Motivao: Ter um elevado nvel de iniciativa. Deve ter a capacidade de superar adversidades e oferecer resultados. - Compromisso: Com sua equipe e com os resultados. - Conhecimentos tcnicos: Deve ter um nvel de conhecimentos operacionais que lhe permitam oferecer o suporte necessrio. Visionrio: Um alto grau de abstrao para idealizar e poder oferecer solues que lhe permitam alcanar suas metas. DELEGAO X AUTORIDADE A autoridade a faculdade de que est investida uma pessoa dentro de uma organizao para dar ordens e instrues e exigir que estas sejam cumpridas por seus subordinados, com a finalidade de realizar as aes apropriadas para a consecuo dos objetivos do grupo. na delegao que se manifesta claramente a essncia da direo e o exerccio da autoridade, j que, se administrar "fazer atravs de outros", a delegao "a

concesso de autoridade e responsabilidade para agir". Delegar agir por intermdio dos outros. Alguns chefes acham que delegar um processo simples, basta mandar fazer e pronto. Afinal de contas, pensam, delegar pedir que o subordinado execute uma tarefa, pois para isto est sendo pago. Muitos confundem delegar com designar. Quando um superior fala: Deleguei a Carlos a incumbncia de digitar esta carta , na verdade fez uma designao de tarefas e no delegao. Na delegao, o lder partilha sua responsabilidade, d liberdade para o liderado decidir em seu nvel e oferece autoridade compatvel. Delegar vantajoso porque: Delegando, estimula-se o subordinado a aparecer, descobre-se talentos, capacita-se as pessoas para assumirem maiores responsabilidades que conduzem a melhores resultados motivando-os e fazendo-os participar da realizao dos objetivos. Delegando, pode se dedicar s atividades de maior importncia, na medida em que as funes detalhadas e rotineiras so repassadas. Sobra tempo para planejar, avaliar, coordenar, deliberar, decidir, pensar, criar... Delegando, a responsabilidade compartilhada, tornando-se mais significativa e delegando atribuies nota-se que as pessoas so capazes de agir por conta prpria, so criativas e saem de situaes difceis, alm de conseguir o respeito de seus subordinados, pois desenvolve-os e capacita-os diante deles mesmos. So necessrios alguns requisitos quando delegamos: . Delimitar claramente a autoridade e a responsabilidade delegada, de preferncia por escrito, a fim de evitar conflitos, duplicidade de funes, fuga de autoridade, etc. . Especificar claramente metas e objetivos da funo delegada. . Capacitar o pessoal a quem se vai delegar. . Estabelecer padres de atuao, de tal maneira que se fomente a iniciativa, criatividade e lealdade para com a organizao. . Estar de acordo sobre as reas de no delegao. . Demonstrar interesse no desempenho do empregado, em relao ao que lhe foi delegado. . Reconhecer o bom desempenho e confiar nos subordinados.

A quem delegar?
A quem est disposto a se envolver e no a quem est apenas disposio. Estar disposto bem diferente de estar disposio. Podemos dizer que o lder seguido porque promete levar, ou realmente leva mais do que qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que querem. Se ele consegue isto, ele ser seguido, mesmo que seja pequeno, tenha aparncia insignificante ou dificuldade de expresso.

3 - GERENCIAMENTO COACH
Visto como um refinamento da arte de liderar, o coaching uma habilidade que ser cada vez mais requerida por aqueles que se propem a dirigir grupos de pessoas em busca de resultados. Se voc est empenhado ou empenhada, em alguma atividade em que o resultado final depende de um grupo de pessoas que est sob sua direo, fatal que a presso de alcanar esse resultado est mexendo com voc e com sua capacidade de liderar. Quantas vezes voc, sob essa presso, no olhou para seu pessoal, viu as dificuldades de ir por esse caminho, enfrentando deficincias tcnicas, problemas de relacionamento, tenses geradas por expectativas no atendidas, picuinhas de disputa interpessoal, e acabou cortando o caminho pelo atalho do "fao-eu-mesmo-que-saimelhor-e-mais-rpi-do"? E, muito provavelmente, vocs e agendou mentalmente para cuidar desses problemas mais tarde, depois do vendaval.

Quando agimos desse modo, pensamos que os problemas ficam l. intactos, esperando que tenhamos tempo e disposio para trat-lo. Mas no assim. Na verdade, deixa-mos de abrir espao para o progresso dos indivduos e da equipe, perdemos uma oportunidade de crescer-mos juntos. Perdemos a oportunidade de fazer coaching. Seu grupo espera liderana de voc. Eles querem ser seus seguidores, mas exigem que voc os conhea, reconhea, ensine, estimule a tomar riscos. acompanhe, ajude, proteja, se necessrio mas a distncia, sem que eles percebam. Isso Coaching. Esse conceito, que est entrando de fininho em nossa cultura, uma revoluo no duelo benigno do gerenciamento versus liderana. Coaching, implica em liderana legtima. Melhor, um refinamento na arte de liderar. uma habilidade que ser cada vez mais requerida por aqueles que se propem a dirigir um grupo de pessoas em busca de um resultado. Um grupo, alis, que tem de ser convertido em equipe, com sinergia, motivao e convergncia plena a uma meta nica. A prtica do coaching, assim como a liderana, se faz no dia-a-dia. Voc precisa ficar atento s oportunidades de delegar seus assuntos. Ao faz-lo, deve apresentar o problema em seu mais amplo significado, sem ensaiar pr-solues, comunicar seus conhecimentos e dvidas sobre o assunto, mostrar ao delegado que ele tem competncias que o motivaram a cham-lo para delegar, e deixar caminho aberto para que ele d sua contribuio. Faa-o sentir que a soluo ser dele e, se ele precisar, voc estar l para ajudar, ou dividir incertezas e riscos. As pessoas se sentem engrandecidas quando aprendem algo novo, principalmente se aprendem por si mesmas, pelo processo da descoberta. claro que o treinando tambm tem suas responsabilidades nesse jogo, que so, em termos humanos, exatamente do mesmo nvel que as suas. No entanto, a direo ainda sua, e certamente lhe caber conduzir o processo e superar ou desvi-los dos obstculos. Na prtica de coaching preciso muita ateno e percepo sutil do comportamento de cada indivduo da equipe. Ao menor sinal de problema, preciso intervir. Lembre-se de que estes so problemas que no passado voc pde ter minimizado ou nem mesmo ter percebido. A prtica do coaching, por ser em si uma demonstrao de confiana e valorizao, no isenta das emoes humanas. Ningum gosta de ser observado tentando fazer algo que ainda no domina, e voc tem a misso de observar sem se deixar perceber. Ningum gosta de receber feedback contendo observaes crticas sobre um comportamento ou trabalho. Mas voc tem que d-lo, e da forma mais firme e clara possvel, sem ferir. Por esses e outros motivos dessa espcie, sua relao com os indivduos e com o grupo ter que passar por momentos desagradveis, delicados, e voc ter acima de tudo que dominar sua ansiedade, e ser capaz de buscar dentro de si os melhores valores humanos que lhe foram ensinados um dia. Para fazer o coaching voc precisa estar disponvel de corpo e alma. Se voc e seu treinando conseguirem estabelecer um bom contato, ento ser fcil tolerar falhas de lado a lado que, afinal, fazem parte do desempenho humano. E, ento, aquilo que era difcil, desagradvel, delicado, pode virar uma convivncia intensa e muito gratificante para ambos, ou mesmo para todos. Fazer e receber o coaching mexe muito com as pessoas, e exige delas superar-se a si prprias em seus temores e inseguranas. Implica compromisso e abertura, o que no fcil comear e nem manter no cotidiano, cheio de momentos de tenso, angstia, irritao, cansao, raiva e desnimo. Mas o esforo compensa. porque este caminho maximiza os resultados, e pe algo mais em cima: a predisposio de toda equipe para vencer novos e maiores desafios. Leia-se: melhores resultados. Se voc est pronto para comear, ou se j est fazendo, sabe bem da profundidade de tudo isso. Se, ao contrrio, essas consideraes lhe parecem exageradas, ou assustam, convm investir em seu prprio preparo. A busca da liderana no desenvolvimento gerencial irreversvel, e, na permanente busca de resultados maiores e melhores, voc precisar cada vez mais dividir as tarefas de que seu talento e habilidades sempre deram conta. A maior habilidade do coach fazer com que as pessoas se sintam importantes, criando um ambiente de autoconfiana mtua. O gerente tem que saber ouvir e responder com empatia, sendo firme e justo em suas decises. preciso saber facilitar processos de comunicao de mo-dupla, estimulando o dilogo e desenvolver

habilidades novas na equipe. No gerenciamento coach, o trabalho focado nos novos paradigmas onde o gerente no sabe tudo; o empregado sabe muitas coisas; o gerente ouve; cada um um; a descoberta motivadora; h criatividade e respeito; liberdade e elogio;o Gerente aprende, lidera e tem flexibilidade ao contrrio do velhos paradigmas ondeo o gerente sabia tudo; o empregado no sabia nada; o gerente falava e achava que todos eram iguais; ocorria a repetio mecnica, gerenciava-se pelas norma e Se o pessoal o fator mais importante de uma organizao, vale a pena dedicar-lhe tempo para alcanar seu crescimento e desenvolvimento. A palavra "Coach" significa "Treinador". O coach aquela pessoa que orienta, apoia, motiva, guia e d segurana ao seu pessoal, buscando seu crescimento e seu desenvolvimento. Quando um coordenador atua como coach, gera confiana em seu pessoal. A vantagem do gerenciamento coach que ele descobre o quanto o funcionrio pode ser criativo e produtivo, sentindo-se mais realizado como profissional e como pessoa. Isso traz conseqncias no prprio ambiente de trabalho, que passa a ter clima agradvel e cooperativo. Para a empresa, o estilo coach contribui para resolver problemas e trazer idias para o sucesso dos negcios. A presena e o apoio do coach se fazem mais necessrios nos momentos difceis ou quando as coisas no esto saindo de acordo com o esperado. Para oferecer coaching de maneira efetiva, importante: - Explicar ao membro de sua equipe que este est apresentando um desempenho abaixo das expectativas para assegurar-se de que ele se conscientizou do fato; Propiciar que o empregado analise a situao e proponha alternativas de melhoria; Obter o compromisso do empregado para realizar a alternativa escolhida e apoilo, motiv-lo e orient-lo para conseguir a melhoria. O coaching bem sucedido acontece frente-a-frente, de maneira disciplinada; a comunicao respeitosa. Est focado no problema e orientado mudana. Redirecionando a conduta do empregado: O objetivo de uma sesso de coaching ajudar a reorientar a conduta do empregado para melhorar seu desempenho futuro com base no que ele faz diariamente, bem como no que faz a longo prazo, em um ambiente de confiana mtua. O fundamental: - Construir um relao de confiana mtua. 1. Abertura - Estabelecer o propsito De uma maneira amvel (sem avaliar), referir-se razo especfica da reunio. 2. Fazer acordos - Especificar condutas; Utilizar dados numricos ou citar exemplos especficos de condutas do empregado; Esclarecer expectativas de desempenho. Buscar alternativas para os diferentes aspectos analisados. 3. Explorao de alternativas Reconhecer r as sugestes do empregado; Discutir sobre os benefcios e desvantagens; Pedir mais sugestes;Ampliar; Oferecer sugestes. Discutir benefcios e desvantagens. 4 - . Obteno do compromisso de ao Incentivar; Propiciar ao empregado oportunidades para que sejam feitas perguntas.Apoiar;Mostrar-se receptivo. 5. Fechamento Concluir; Consolidar o que se discutiu. Agradecer ao empregado por suas contribuies. Informar ao empregado como ser o acompanhamento.

4 - PLANEJAMENTO

Um dos propsitos do planejamento ter uma idia clara do alcance de cada trabalho, saber o que deve ser feito no dia-a-dia assim como a longo prazo. Uma das razes pelas quais os calendrios pessoais, as agendas de planejamento ou os organizadores, tiveram tanto xito quando apareceram no mercado nos anos oitenta que todos consideraram uma oportunidade de controlar o trabalho realizado. Alguns consideram equivocadamente que a atividade mental que tm enquanto dirigem para o trabalho ou no chuveiro um planejamento de seu trabalho. Ela no pode ser chamada planejamento, mas sim uma forma ineficiente de pensar que proporciona pouca ou nenhuma clareza e que pode cair no esquecimento. Outros pensam que qualquer tipo de planejamento uma perda de tempo. Sustentam que o tempo investido no planejamento no produz tantos benefcios. Se o planejamento ineficiente, esta suposio poder estar correta. Se o que se planeja no o que se faz, um desperdcio. Um plano estabelecido s ser bom se for posto em prtica e realizado. Se for realizado o que se planejou, ento ele ter sentido. Considerando que se est sob tenso no trabalho, que se tem muito a fazer e pouco tempo para faz-lo, pode-se concluir que, muitas vezes, as atividades que esto fora de controle ou aquilo que simplesmente no se est conseguindo fazer, embora faa parte das tarefas mais importantes, devido a um mau planejamento ou a falta absoluta deste. Isto ocorre, em primeiro lugar porque no relacionamos o planejamento com nossas atividades pessoais. Consideramos que o planejamento somente o enorme projeto que a empresa tem para o trimestre fiscal, um projeto to grande que todos os empregados se renem para determinar como realiz-lo. No entanto, quando se trata do trabalho dirio de cada pessoa, pouca ou nenhuma importncia dada ao planejamento. O propsito do planejamento ter uma idia, uma imagem mental, clara do que se tem a fazer. Alguma vez voc j comeou seu dia com uma lista de assuntos a resolver e, ao fim do dia, nenhum deles estava resolvido? Se voc j teve esta experincia, j sabe como se sentem as pessoas que esto na sua equipe e no alcanam os objetivos do dia. Os planos de ao dirios podem nos desanimar: muitas vezes evidenciam trabalhos no concludos. Existem vrias razes para que, ao final do dia, se tenha uma lista de tarefas no concludas. Muitas vezes, no conclumos as tarefas planejadas por tentarmos realizar mais do que aquilo que podemos realmente fazer. Tambm pode ser que ao planejarmos, no tenhamos considerado os imprevistos e o tempo que eles consomem ou ento tenhamos cometido uma falha na priorizao das tarefas. Outro fator trabalhar com uma lista de tarefas pendentes muito generalizada. O planejamento correto se ocupa destes e de muitos outros aspectos que tornam o plano de ao dirio uma ferramenta de trabalho decepcionante em vez de til. Abaixo temos um exemplo de um planejamento apropriado: - Vamos analisar o que necessrio para se fazer um filme. Na produo cinematogrfica h trs etapas bem claras: pr-produo, produo e ps-produo. Das trs, a que requer mais tempo a pr-produo. O argumento somente o ponto de partida. O documento essencial da fase de pr-produo conhecido como esboo do argumento, que uma srie de desenhos que representam todas as cenas do filme. Imagine uma folha de papel em que s haja quadros vazios, que podem ter a conhecida forma de telas de televiso. Estes quadros representam as diversas cenas. Os desenhistas esboam o que deve ser visto na tela em cada cena do filme, quais so os personagens que se apresentam, o que dizem, se a cena ser tomada em close, a uma distncia mdia ou de longe, que tipo de iluminao ser utilizada, as mudanas progressivas de uma cena para outra e tudo o que produz a idia de como ser o todo da fita. Uma vez iniciada a produo com duzentas pessoas no elenco e pessoal tcnico cobrando seus salrios, seguramente os produtores desejaro perder o mnimo de tempo possvel ao dirigir os atores, dizer-lhes onde colocar-se e como atuar, pois h muito dinheiro em jogo. Para isso existe a pr-produo, o planejamento detalhado do filme. Quando h investimento de milhes de dlares, simplesmente no se perde tempo e dinheiro se tudo tiver sido planejado e preparado adequadamente.

Na indstria do cinema, a necessidade de planejar bvia e as tcnicas de planejamento tm sido refinadas at alcanar seus objetivos particulares. No entanto, na indstria em geral h pouco planejamento formal, especialmente no que concerne s atividades dirias. Planejar remete programao, onde podem ser executados os primeiros elementos que iro compor o invariante de qualquer planejamento. Uma primeira constatao diz respeito antecipao. Planejar com qualidade, exige que um conjunto de atividades sejam executadas dentro de um tempo suficientemente confortvel para que para que o maior nmero de detalhes possa ser incorporado, aumentando a consistncia do trabalho. Uma segunda constatao relaciona-se com a prioridade. Aqui, estaremos lidando com objetivos e metas. Os objetivos definem alvos ou resultados que desejamos alcanar, sem que haja, a priori, um compromisso mais rigoroso com o tempo. Quando falando de metas estamos relacionando objetivos com datas. Logo, as metas possuem uma prioridade maior que simples objetivos. Uma terceira constatao nos leva a pensar nos recursos humanos, materiais e financeiros para sustentar a realizao das metas. Quando planejamos os recurso humanos estaremos analisando a quantidade de pessoas necessrias, as especificidades dos seus perfis profissiogrficos, a experincia de cada um no assunto desejado. A maioria das metas exige equipes multidisciplinares existentes em rea diversas, provocando negociaes. Quando planejamos os recursos materiais estaremos analisando os elementos comprometidos com a logstica necessria, envolvendo quantidades, especificaes, mobilizao, facilidades de instalao e manuteno. Finalmente, quando planejamos os recursos financeiros estaremos avaliando as verbas que garantiro a execuo dos gastos envolvidos. Uma quarta constatao diz respeito a organizao, a existncia de uma metodologia de planejamento, de grande importncia para o sucesso do planejamento. Uma quinta constatao diz respeito flexibilidade. Nenhum planejamento pode ser construdo de forma a engessar a execuo do trabalho. O aparecimento de novas metas com maior prioridade, faz parte dos desafios dirios de uma empresa. Para cada nova situao caber uma avaliao, uma argumentao, uma negociao e uma deciso antes de qualquer remanejamento. Uma sexta constatao nos leva a pensar na viso totalizante. Estar atentos aos agentes internos e externos que interferem no nosso planejamento, permite desenvolver uma postura pr-ativa. Finalmente, uma stima constatao a disciplina. Manter a disciplina na consecuo da metodologia de planejamento, fortalece a capacidade de neutralizar ameaas e explorar oportunidades. Considerem como seria nossa empresa se a maioria das pessoas com as quais trabalhamos no tivessem um planejamento formal de trabalho. Que aconteceria se as pessoas se apresentassem para trabalhar sem nenhum planejamento ou seqncia para as atividades que esto realizando, ou sem conhecer as metas e as cotas que devem alcanar por dia. No existem frmulas mgicas para um bom planejamento pessoal de trabalho. Entretanto, qualquer que seja a seqncia a ser seguida deve ser permeada, atentamente, quanto antecipao, prioridade, aos recursos, organizao, flexibilidade, viso totalizante e disciplina. Consideremos a sequncia que se segue: Antes de acessar sua agenda pessoal, relacione de forma exaustiva seus compromissos para o perodo considerado. Separe os compromissos pessoais dos compromissos profissionais. Nos compromissos profissionais, identifique metas e objetivos. Estabelea uma sub-lista de metas segundo suas prioridades e lance-as na agenda. Estude as condies de realizao de cada meta e construa uma pequena memria para as providncias necessrias, lanando-a na agenda. Verifique seus compromissos pessoais e lance-os na agenda. Para executlos observe possveis interferncias com as metas profissionais, otimizando

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as solues alternativas. Aloque na agenda os objetivos, guardando tempos confortveis para apreci-los. A medida que as atividades vo sendo executadas, vai-se registrando novas ocorrncias e se dando baixa nas condies, inicialmente projetadas.

O Lder possui uma relao com todas as tarefas e atividades encomendadas dentro de um determinado perodo de tempo. Destas tarefas, umas so mais importantes que outras, alm de que podem variar quanto urgncia. O primeiro passo dividir tais tarefas em "Importantes e "No Importantes" .Uma vez feita esta diviso, deve-se ver quais destas tarefas so as Mais urgentes e Menos urgentes. Uma vez esquematizadas as tarefas e atividades, mais fcil determinar quais realizar primeiro sem perder de vista as demais. muito importante distinguir o urgente do importante.

5 TRABALHO E CRIATIVIDADE
Algumas etapas para a criao: 1 - Preparar-se: ativando o campo mental , instrumentando-se pela pesquisa de todas as informaes possveis, indo a campo e colocando em jogo o mximo de elementos. Definir sua meta, descondicionada de forma e caminhos, fixando-se no essencial. 2 - Envolver-se: ativar o campo emocional, motivando-se, com o mximo de entusiasmo e dedicao. pensamento positivo, chave obrigatria. 3 - Gerar alternativas: Suspender o julgamento, viajar na fantasia associar, anotar, brincar, depois julgar. O processo pode terminar exatamente aqui, com um heureca ou continuar, na falta deste. 4 - Incubar: afastar-se do trabalho, para no atingir o estresse advindo da tentatva infrutfera. Um dia o ideal, mas at dez minutos de afastamento do resultados. O inconsciente continuar trabalhando, confiar nele. Quando retomar, procurar mudar parmetros, ngulos de apreciao e processos. 5 - Realizar. elaborar, finalizar, verificar a viabilizao se possvel testando a criao na prtica. No mnimo, relat-la, pesquisando a recepo idia.

BLOQUEIOS MAIS COMUNS A CRIATIVIDADE:

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Acomodao. Caracterizada por certo imobilismo, cultivado a partir da valorizao da rotina confortvel e do no-desafio do previsvel. Miopia estratgica.Falta de boa percepo do contexto e sua dinmica. A viso do conjunto um dos pontos de partida para nossa criatividade, que geralmente se baseia em aes nascidas da associao de realidades at ento colocadas em campos separados. A miopia geralmente nasce de um nvel exagerado de egocentrismo. Imediatismo. Constitudo pelo posicionamento simplista de ir direto ao ponto. Os que desprezam os atalhos e meandros de um assunto dificilmente vislumbraro formas no lgicas de superar dificuldades pela adoo de aes criativas. Insegurana.Comum falta de confiana, peculiar s pessoas com necessidade exagerada de aprovao. Insegurana quase sempre decorrente da pobre autoestima, que por sua vez vem da falta de autoconhecimento. Pessimismo. Inimigo de todo e qualquer tipo de investimento pelo palpite invarivel de que no dar certo. Criatividade sempre requer desapego segurana do previsvel, com uma espcie de aposta no incerto. Claro, h sempre um risco. Timidez. Caracterstica de personalidade que inibe a apresentao de atitudes e comportamentos mais assertivos, necessrios na discusso das iniciativas peculiares criatividade. Prudncia. Qualidade pessoal que a partir de certo grau passa a se caracterizar simplesmente como medo, como bvio prejuzo de todas as iniciativas necessrias no campo da criatividade e das inovaes. Desnimo. Falta generalizada de motivao e estmulo, leva a pessoa posio de no engajamento total, incluindo-se tudo o que se relaciona a criatividade e inovaes. Disperso. Comum falta de administrao do tempo, que dificulta ou impede a implementao de qualquer projeto que no esteja ligado s necessidades imediatas, o que provoca permanentemente adiamento das iniciativas inovadoras, objetivo . DEFEITOS SIM, DOENAS NO! CUIDADO! o o SIMPLES ACOMODAO PODE TORNAR-SE ADEQUACIONITE Compulso mesmice. Combate-se praticando mais a inovao. MIOPIA ESTRATGICA EM ALTO GRAU , SINAL DE UMBIGUITE Extenso do egocentrismo. Combate-se com um posicionamento mais aberto, paralelo ao desenvolvimento de uma viso mais larga. Leituras, viagens, troca de informaes, reciclagens e alguma humildade so recomendveis s vtimas dessa doena. CUIDADO, IMEDIATISMO VIRA OBJETIVITEExagerada disciplina mental. Escraviza o paciente ao pensamento lgico e convergente.Objetivite tem uma doena irm que a utilitarite, cuja principal manifestao a tendncia de s defender causas ganhas, na chamada Lei da vantagem. Msica , poesia e amor fazem parte do tratamento, bem como leitura de biografias de idealistas que venceram na vida. MUITA INSEGURANA, SINAL DE EGOCEGUEIRA uma simples manifestao aguada de autodesconhecimento, que provoca ataques de autocrtica e total carncia de auto-estima.Combate-se com a introspeco na busca de sua essncia , com o cultivo do amor-prprio e at com leitura de livros de auto-ajuda. Casos agudos requerem a ida ao div do psicanalista.

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O PESSIMISMO PODE TRANSFORMAR-SE EM TRISTEZITE. a compulso fisiolgica viso pesada, que traz a incapacidade de se relacionar com o ambiente de forma otimista.Combate-se com exerccios ldicos, fsicos ou mentais. Com a leitura de textos leves e at com ajuda psicolgica. Recomendam-se tambm boa mesa, bons relacionamentos afetivos e frias peridicas. MUITA TIMIDEZ ACABA SENDO ACANHAMENTITEIncapacidade crnica de enfrentar todo tipo de exposio de sua pessoa a qualquer pblico ou situao.combate-se com os mesmos tratamentos recomendados Egocegueira e Tristezite. PRUDNCIA BOA , MAS PODE VIRAR AVENTUROFOBIA patologia semelhante Timidezite , porm caracterizada por um temor doentio a qualquer evento no previsto na rotina .Recomenda-se a prtica de esportes competitivos, novas relaes e tambm, em alguns casos, ajuda psicolgica. O DESNIMO CRNICO GERA DESPAIXO a carncia aguda das enzimas do entusiasmo e pode levar impotncia vivencial. As vtima no encontram razo para tomar qualquer iniciativa. Combate-se com os mesmos remdios da tristezite. A COMUM DISPERSO ACABA PROVOCANDO DESFOQUITE.Patologia sutil e dificilmente diagnosticada, pois seus sintomas mascaram-se como simples decorrncia de circunstncias.. Incapacidade de finalizar simples idias.Combate-se com alguma disciplina, doses de conscientizao e tcnicas de administrao do tempo.

DICAS SOBRE COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE NA SUA EMPRESA De forma rEsumida e clara ,Ral Candeloro palestrante e editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negcio Fechado e responsvel pelo site VendaMais (www.vendamais.com.br) nos apresenta dicas sobre como estimular a criatividade na sua empresa: A chave para aumentar a criatividade em qualquer organizao ajudar as pessoas a comear a agir como criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que voc queira ser um artista. Voc pode comear a comportar-se como um artista pintando todos os dias, por exemplo. Voc pode no tornar-se um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar-se muito mais um artista do que qualquer outra pessoa que no tenha tentado. Da mesma maneira, as pessoas numa empresa podem tornar-se mais criativas se comearem a se comportar criativamente. Michael Michalko (michalko@ frontiernet.net), autor do livro Thinkertoys (ainda sem traduo no Brasil), diz que existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa veja qual delas pode ser aplicada sua realidade (seja criativo!): 1. Melhore todos os dias: Pea para os membros da sua equipe melhorarem um aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas reas que estejam sob seu controle. Ao final do dia, faa com que se reunam e pergunte o que fizeram de maneira diferente ou melhor - do que no dia anterior. (Isso tambm pode ser feito por perodos um pouco mais longos, como uma semana ou ms, por exemplo. Basta voc escolher um tema prospeco, por exemplo, e fazer a Semana da Prospeo Criativa, ou coisa parecida. As melhores histrias podem ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, s escolher outro tema, e assim por diante. Depois de um certo tempo, vocs vo descobrir dezenas de tcnicas criativas e eficientes de vender melhor). 2. Pendure um edital de brainstorming: Coloque um quadro de avisos numa rea central e encoraje as pessoas a participarem com idias. Escreva um tema ou problema numa cartolina colorida e cole-a no centro do quadro. Providencie notas do tipo Post-it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas idias no quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem-se

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regularmente com um certo tipo de objeo. Descreva a situao na cartolina colorida, cole-a no quadro criativo, e deixe todos os funcionrios da empresa participarem com idias e sugestes. 3. Promova uma Loteria de Idias: D um carto numerado para cada pessoa que tiver uma idia criativa. No final do ms, compartilhe todas as idias com sua equipe. Faa um sorteio e d um prmio para quem tiver o carto premiado. 4. Crie um Cantinho da Criatividade: Crie na sua empresa um local (de preferncia uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros, vdeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse tipo de rea com fotos de funcionrios quando eram bebs, reforando a idia de que todos nascemos espontneos e criativos. 5. Inspire atravs de cones: Pea s pessoas para colocarem em suas mesas objetos que representem sua prpria interpretao pessoal do que a criatividade no trabalho. Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou baterias novas para simbolizar energia criadora, etc. 6. Almoce com propsito: Encoraje almoos semanais, com no mximo 5 pessoas, s para fazer um brainstorming. Primeiro, pea que leiam alguma coisa sobre criatividade. Se for um livro, pea que cada um leia um captulo diferente. Assim cada pessoa vai ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide pessoas criativas da sua cidade para almoar com o grupo. Pea-lhes para sugerirem como ser mais criativo no que vocs fazem na empresa. 7. Use Agendas de Idias Brilhantes: D a todos uma agenda de idias brilhantes, e pea que escrevam trs idias por dia, durante um ms, sobre como melhorar as vendas. No final do ms, recolha as agendas e categorize as idias. Discutaas depois com seu grupo, decidindo quais as melhores e como implant-las. 8. Organize a Semana das Idias Estpidas: Faa com que ter idias seja divertido. Organize uma Semana das Idias Estpidas e promova um concurso. Coloque as idias em algum lugar visvel, e depois faam uma votao e premiem a idia mais estpida apresentada. Todos vo se divertir e, no processo, voc vai descobrir que algumas idias no eram to estpidas assim... 9. Cultive a Criatividade por Comits: Estabelea voluntariamente um Comit Criativo para discutir e implantar boas idias apresentadas pelos funcionrios. O comit pode ter alguma forma pblica de demonstrar como andam as idias na empresa (um termmetro, por exemplo). Reconhea e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade de suas contribuies criativas. 10. Crie o Clube dos Campees: Pegue um corredor da sua empresa e transforme uma de suas paredes no Clube dos Campees. Coloque fotos das pessoas cujas idias tenham sido implantadas, junto com um pargrafo descrevendo a idia e os benefcios que ela trouxe para a empresa. 11. Misture crebro esquerdo e direito: Quando fizer um brainstorming em grupo, tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito (intuitivas). Pea aos racionais sugestes prticas, convencionais e lgicas. Pea aos intuitivos para sugerirem coisas ilgicas e pouco convencionais. Depois combine os grupos e discutam as sugestes. 12. Proponha cotas de idias: Garanta a criatividade dando a cada funcionrio uma cota semanal (por exemplo, uma idia por semana). Thomas Edison usava este sistema. Sua cota pessoal era uma inveno pequena a cada 10 dias e uma grande inveno a cada 6 meses. 13. Exija ingressos criativos: Faa com que seja necessrio trazer uma nova idia para poder participar de qualquer reunio. A idia deveria focalizar algum aspecto de seu trabalho dirio, e como isso pode ser melhorado. 14. Mude de Sim, mas... para Sim, e...: Algum oferece uma idia durante alguma reunio, e as pessoas j comeam a dizer sim, mas.... Para mudar essa mentalidade, quando algum disser sim, mas..., pea pessoa que troque essa frase por sim, e..., continuando onde a pessoa que deu a sugesto havia parado. 15. Pea sempre 3 solues: Funcionrios no deveriam perder tempo pensando sobre como uma coisa no vai funcionar ou no pode ser feita. Ao invs disso, deveriam pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e ento agir. Exemplo: pea aos seus funcionrios uma lista de 3 objetivos ou tarefas que eles acham que no podem ser

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feitos. Depois, pea que criem 3 solues para cada um desses problemas. Depois, no seja preguioso: faa voc mesmo a sua lista impossvel e resolva-a! 16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou o plio, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formaes para participar de suas sesses em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver idias que normalmente no surgiriam se o grupo fosse muito homogneo e parecido. Estratgia: convide pessoas de outros setores da sua empresa para as sesses de brainstorming, e pergunte-lhes como elas resolveriam o seu problema (isso tambm pode ser feito com clientes!). Lembre-se: toda idia, de certa forma, uma contribuio. Agradea a todos que participarem com sugestes, mesmo que estas no sejam implementadas. Afinal, essas pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma idia ou sugesto, as pessoas esto de certa maneira se expondo, o que nem sempre agradvel. Ao agradecer a todos que participarem, voc estar estimulando um ambiente mais criativo e descontrado, ao mesmo tempo que sinaliza a todos que est aberto para contribuies e novas idias. Por isso premie as melhores idias, e agradea as outras. a melhor maneira de garantir um fluxo constante de energia criativa na sua equipe.

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