TEORIA DE MINTZBERG

MINTZBERG E O DESENHO ORGANIZACIONAL

NELSON FILIPE DOS SANTOS DUARTE Aluno N 20001056

RESUMO: O presente trabalho tem como objectivo descrever os aspectos que esto na base do desenho organizacional das organizaes. Um dos principais estudiosos organizacionais Mintzberg. A sua teoria assenta no facto de as organizaes, seja qual for o seu objectivo, tenderem a ser eficazes quando a sua estrutura organizacional surge da relao de parmetros de design e factores situacionais. Atravs da compresso desses aspectos torna-se possvel entender as principais caractersticas organizacionais de cada configurao proposta por Mintzberg.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2006

1.- INTRODUO
O presente trabalho pretende analisar, essencialmente, os diferentes tipos de estruturas organizacionais e o respectivo desenho. Existem contudo diversas formas de estruturar as organizaes. Uma das formas de caracterizar as estruturas classific-las quanto aos tipos de organizaes: mecanicista e orgnica. Esta classificao foi proposta por Burns e Stalker, do Tavistock Institute. A estrutura mecanicista apresenta como caractersticas um elevado grau de diferenciao horizontal, rgidas relaes hierrquicas, elevado grau de formalizao e elevada centralizao das decises. J a estrutura orgnica caracteriza-se por apresentar reduzida diferenciao horizontal, uma maior interaco entre as pessoas, maior flexibilidade e um elevado grau de descentralizao da autoridade. Outra das formas, forma defendida por Mintzberg, objecto do presente trabalho, que para alm de considerar os aspectos habituais, como nvel de controlo, os diferentes nveis de formalizao e centralizao, considera ainda o modo de funcionamento das organizaes. Mintzberg relaciona as diferentes componentes bsicas e como elas se relacionam e que mecanismos de coordenao so utilizados.

2.- AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG

2.1.- O que tm em comum as estruturas
Os estudos desenvolvidos por Mintzberg referem uma classificao que identifica seis configuraes tipo. Cada configurao constituda por seis componentes bsicas que se encontram combinadas internamente e em permanente interligao, daqui resultam seis tipos de configuraes e um outro que no apresenta nenhuma das componentes em especial relevo. O aparecimento de organizaes com configuraes semelhantes surge da combinao dos elementos: Seleco do produto ou servio prestado; Consistncia interna das organizaes; A configurao da moda. As organizaes para atingirem os objectivos propostos e serem competitivas, adoptam a estrutura tendo em conta o ramo de actuao e as caractersticas da envolvente. Este facto d origem a que organizaes que actuam no mesmo ramo adoptem as estruturas de outras organizaes que obtiveram sucesso nesse ramo. Verifica-se tambm, que as organizaes tendem adoptar estruturas cujas caractersticas internas sejam consistentes e adequadas a cada situao. disso exemplo, o uso da

diviso de trabalhos e da estandardizao que se encontram associados a elevado nveis formalizao. Do mesmo modo, verifica-se uma reduo do desempenho devido s inconsistncias internas. Por fim, as configuraes da moda, quer pela sua inovao, quer pelo seu desempenho influenciam as estruturas das organizaes. Sendo exemplo, por estar na moda a descentralizao das organizaes, haver tendncia para delegar autoridade para que estas paream organizaes modernas.

2.2.- As foras de Mintzberg

Como anteriormente referido, Mintzberg, refere que cada organizao apresenta seis tipos de elementos bsicos, seis foras, que se encontram em constante comunicao. 1. Vrtice Estratgico constitudo pelos gestores de topo, onde se incluem, os conselhos de administrao, de gerncia e o seu pessoal de apoio. Tendo como objectivo proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessrias para que a organizao atinja os seus objectivos. 2. Linha Hierrquica Mdia constituda pelos gestores intermdios, directores funcionais e operacionais, chefes de servio, etc., que tm como principal funo fazer a ligao entre o vrtice estratgico e o centro operacional, atravs de uma hierarquia. 3. Centro Operacional constitudo por todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produo de bens ou servios. Dos quais se incluem a transformao de input`s em output`s, a respectiva distribuio e venda de output`s, e ainda, o controlo de stock`s. 4. Tecnoestrutura constituda por analistas, engenheiros, contabilistas, responsveis pelo planeamento e pela organizao de mtodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que permitam a estandardizao da organizao.

5. Logstica constituda por pessoas que tm a seu cargo servios de apoio, servios jurdicos, relaes pblicas e laborais, investigao, etc. 6. Ideologia que engloba os valores, as crenas e as tradies que distinguem as diferentes organizaes e originam uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

Figura 1: Estrutura Organizacional

2.3.- Desenho Organizacional

3.3.1.- Estrutura Simples A Estrutura Simples ocorre geralmente em micro e pequenas empresas com cerca de uma vintena de trabalhadores no mximo, resulta em muitos dos casos de uma gesto domstica. A Estrutura Simples pouco elaborada, apresenta uma baixa complexidade e reduzida centralizao. A tecnoestrutura ou inexistente ou ento reduzida, sendo quase inexistente o planeamento, bem como o apoio logstico. A linha hierrquica intermdia tambm insignificante.

Figura 2: Estrutura Simples

Este tipo de estrutura tem como principal mecanismo de coordenao a superviso directa. Usualmente, a administrao constituda unicamente pelo proprietrio que acompanhado por pessoas de confiana na rea de administrao/gesto corrente e,

muitas vezes algum de confiana para a rea de produo que efectua uma superviso directa. O vrtice estratgico preponderante na dinmica da organizao, pois a direco centraliza todas as funes principais com o apoio das funes administrativas. Isto , a maioria das decises so tomadas pelo proprietrio ou director-geral e daqui resulta o vrtice estratgico como elemento chave da estrutura. A centralizao apresenta a vantagem de as respostas estratgicas reflectirem o conhecimento completo do centro operacional, favorecendo a flexibilidade e a adaptabilidade da resposta estratgica, visto que apenas uma pessoa precisa de actuar. Por outro lado este tipo de estrutura pode trazer uma grande confuso entre as questes estratgicas e as questes operacionais e a organizao andar ao sabor das ocorrncias externas, acabando por ceder s mudanas para as quais geralmente no se encontra preparada por falta de sentido estratgico ou de profissionalizao. Este tipo de estrutura com o crescimento da organizao mostra-se frequentemente inadequada, pois torna-se difcil manter-se a superviso directa como mecanismo de coordenao. Por este facto, este tipo de organizao apresenta elevada eficincia quando o nmero de trabalhadores reduzido.

3.3.2.- Burocracia Mecnica A Estrutura Burocrtico-Mecnica ocorre em organizaes geralmente de maior dimenso que as referidas anteriormente. As caractersticas dominantes fundam-se numa organizao por funes, muito estruturada e baseada numa separao clara entre o pessoal de concepo e o pessoal de execuo. O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos processos de trabalho, sendo que a tecnoestrutura apresenta papel preponderante neste tipo de organizao, pois faz elevada presso para a estandardizao dos processos. Nas organizaes que apresentam este tipo de estrutura todo o trabalho operacional rotineiro, repetitivo e simples existindo ainda uma grande formalizao de procedimentos. Toda a actividade da estrutura obedece a um conjunto de regras e regulamentos que todos devem cumprir. Esta estrutura ainda caracterizada por uma elevada diviso do trabalho, existindo diferenciao vertical e horizontal do trabalho, diferena entre os funcionais e os operrios, diferena entre os vrios nveis hierrquicos, entre as funes e entre o estatuto dos membros.

Figura 3: Burocracia Mecnica

Nesta estrutura, existe uma importante centralizao nos poderes de deciso pois a organizao tem como principal objectivo controlar tudo o que se passa de cima para baixo. Assim, o vrtice estratgico preocupa-se essencialmente com a eficincia da mquina burocrtica. A linha hierrquica possui um poder considervel e filtra sucessivamente a informao. A tecnoestrutura possui elevado estatuto pois define todos os procedimentos. O centro operacional baseia-se na formalizao de todos os procedimentos com o intuito de padronizar os processos de trabalho. A principal vantagem deste tipo de organizaes verifica-se na elevada eficincia, alcanada com a estandardizao da produo. Contudo, possui como desvantagem a coordenao dos vrios departamentos ou unidades. Isto porque, podem surgir conflitos internos entre as diferentes unidades devido a sua forte especializao. Pois, cada unidade tem objectivos previamente delineados que muitas vezes so conflituantes com outras unidades da organizao pondo em causa a unidade da mesma. Importa tambm referir, que estas organizaes reagem mal s mudanas devido sua rigidez e quando o faz geralmente estabelece mais regras, mais procedimentos, maior controlo e, consequentemente, diminui a motivao dos profissionais. Estes acontecimentos provocam mais conflitos e produzem comportamentos paralelos prpria estrutura que escapam ao controlo pretendido. Trata-se de uma estrutura inflexvel que se encontra organizada para um nico objectivo, que eficiente em determinado ambiente de interveno. No se adapta bem a ambientes complexos e dinmicos.

3.3.3.- Burocracia Profissional A Burocracia Profissional ope-se Burocracia Mecnica, pois substitui a autoridade da posio fundada na autoridade hierrquica pela autoridade de competncia que se baseia no profissionalismo. Passou-se da padronizao dos processos de trabalho padronizao das qualificaes dos intervenientes.

Esta configurao encontra-se sobretudo nos hospitais, nas universidades e escolas, gabinetes de advocacia, hospitais, funciona atravs das qualificaes e competncias dos profissionais que ali operam. O surgimento deste tipo de organizaes deveu-se procura de uma estrutura que pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em detrimento da especializao funcional. Pretendeu-se dar mais relevo s especializao das qualificaes individuais do que na diviso de trabalho.

Figura 4: Burocracia Profissional

O principal mecanismo de coordenao deste tipo de estrutura a estandardizao das qualificaes. O centro operacional adquire uma importncia fundamental e o peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocrticos do lugar aos servios de apoio ao centro operacional. Isto implica que a burocracia profissional se torne uma estrutura descentralizada quer na horizontal quer na vertical, originando uma maior autonomia individual. Esta autonomia assenta essencialmente na formao dos profissionais, permitindo-lhes uma grande liberdade de controlo do seu trabalho. Como no nome indica, este tipo de estrutura burocrtica, pois apresenta elevada formalizao interna, com muitos regulamentos e regras a cumprir. Descentralizada pois os profissionais tm amplo poder de controlo. A principal vantagem deste tipo de estrutura resulta das competncias e qualificaes dos seus profissionais que possibilita um elevado desempenho em tarefas especializadas onde estes intervm. A elevada autonomia, possibilita tambm aos profissionais um eficiente desempenho das suas tarefas. Contrapondo, este tipo de estrutura tem como desvantagem o surgimento de conflitos entre unidades lideradas por diferentes profissionais, pois cada departamento tem os seus objectivos e pretende atingi-los, mesmo que para isso tenha que entrar em rotura com outros departamentos. Esta situao pode por vezes levar queda da organizao, apresentando a mesma desvantagem da burocracia mecnica.

Em comparao com Burocracia Mecnica, esta estrutura apresenta um melhor desempenho quando solicitada mudana, isto porque, os profissionais que nela operam apresentam melhores qualificaes, competncias, autonomia e maior poder decisional.

3.3.4.- Burocracia Divisionalizada A Burocracia Divisionalizada composta por unidades semi-autnomas que se encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. Este tipo de estruturas encontra geralmente no sector privado da economia, sendo disso exemplo empresas industrial de grandes dimenses, podendo ainda encontrar-se em universidades e hospitais dispersos, com sede central. Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade tem a sua estrutura. Usualmente as unidades assumem a configurao da Burocracia Mecnica. A sede, responsvel, de entre outras coisas, pela coordenao das diferentes divises, o possibilita a extensa amplitude do vrtice estratgico. A estandardizao de resultados o principal mecanismo de coordenao presente nesta estrutura. Apresenta como chave da organizao a linha hierrquica. O agrupamento das unidades na base dos mercados, o sistema de controlo da realizao e descentralizao vertical limitada so os principais parmetros de concepo. Como contingncias apresenta os mercados diversificados, a idade da organizao e dimenso, a necessidades que os quadros tm em adquirir poder, e por fim, ser uma estrutura que se encontra na moda. Como esta estrutura, apresenta vrios departamentos com grande autonomia, uns em relao aos outros. Cada unidade apresenta o seu conjunto de regras e regulamentos para o seu correcto funcionamento, sem contudo estar sujeita a regras, regulamentos, estratgia e objectivos impostos pela administrao central. A administrao, de forma a assegurar um bom desempenho das divises, fornece servios de apoio e faz avaliaes constantes ao desempenho de cada unidade. A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada, reside no facto da administrao se encontrar liberta dos problemas dirios, permitindo organizao concentrar-se essencialmente nos problemas de mdio, longo prazo. Tal vantagem, surge da estrutura se encontrar dividida por unidades que no representam mais do que outras pequenas organizaes. Outra das grandes vantagens, surge das diversas unidades da organizao, o que permite caso alguma das unidades seja pouco produtiva ou eficiente ser disfarada, no conjunto, pelo desempenho de todas as unidades. Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos organizacionais devido a possibilidades de duplicao de funes, o que inerentemente diminui a eficincia da organizao. Como existem vrias unidades, esta estrutura tem tendncia a gerar conflitos entre as unidades que a constituem.

Figura 5: Estrutura Divisionalizada

3.3.5.- Adhocracia Como as estruturas anteriores no so apropriadas para desenvolverem inovao, surge esta configurao, para possibilitar e facilitar a inovao de certas indstrias, das quais so exemplo a indstrias aeroespacial, a petroqumica, a informtica e a robtica. . As organizaes que apresentam este tipo de estrutura, so constitudas por especialistas que se encontram agrupados numa base funcional para desenvolverem formas de atingir objectivos propostos. Tem no ajustamento mtuo, o principal mecanismo de coordenao. Como componente chave da organizao surge a linha hierrquica. Os mecanismos de ligao, a estrutura orgnica, a descentralizao horizontal do trabalho, o agrupamento das unidades na base das funes e dos mercados, so os principais parmetros de concepo. O ambiente complexo e dinmico nas organizaes recentes, o sistema tcnico e automatizado nas Adhocracias Administrativas, so os factores contingncias.

Figura 6: Estrutura Adhocrtica

A Adhocracia, uma estrutura altamente orgnica, que possui pouca formalizao, apresenta especializao do trabalho na sua dimenso horizontal, baixa diferenciao vertical, descentralizada, e ainda, apresenta elevada flexibilidade. A formalizao reduzida, pelo facto de os seus quadros apresentarem nveis de competncia elevados e ainda por a formalizao originar uma diminuio da flexibilidade. As qualificaes e competncias dos profissionais permitem tambm, uma elevada diferenciao horizontal. A baixa diferenciao vertical resulta dos servios de administrao serem mnimos. O poder de deciso descentralizado vertical e horizontalmente, porque a administrao pode no apresentar qualificaes suficientes para a tomada de deciso. A tecnoestrutura inexistente, pois esta configurao baseia-se nas qualificaes e competncias profissionais ao invs da cadeia hierrquica. As Adhocracias podem ser operacionais ou administrativas. A Operacional tem com principal objectivo inovar e resolver os problemas dos clientes, fazendo com que o trabalho operacional e administrativo se confundam. A parte chave da Adhocracia Operacional o centro operacional. A Adhocracia Administrativa caracteriza-se por assumir projectos em benefcio prprio, existindo a ntida distino entre trabalho administrativo e operacional. A Administrao a parte chave nesta organizao. As Adhocracias apresentam como vantagem, o trabalho em equipa ad hoc permitindo organizao adaptar-se facilmente s mudanas e permitindo tambm uma grande coordenao dos profissionais. Contudo, por no existir clara liderana e definio de responsabilidades, estas organizaes, usualmente, geram conflitos entre os profissionais. O que pode criar elevadas tenses, pois os profissionais trabalham em grupo e tm objectivos comuns.

3.3.6.- Estrutura Missionria A Estrutura Missionria apresenta uma combinao dos diversos elementos muito prpria, muito diferente das anteriores. As organizaes que apresentam esta estrutura, so dominadas por uma ideologia que envolve todos os membros, estes instintivamente exercem fora em conjunto e na mesma direco. Como existe uma elevada doutrinao, o principal mecanismo de coordenao a estandardizao de normas ou socializao, atravs da qual um novo membro, que se identifique com as crenas e valores da entidade, ter liberdade suficiente para tomar decises. Este tipo de atitude faz com que surja uma descentralizao pura.

Figura 7: Estrutura Missionria

A Estrutura Missionria apresenta pouca diviso de trabalho e ao mesmo tempo uma reduzida especializao das tarefas, sendo desnecessria uma elevada formalizao, ela praticamente inexistente. De referir ainda, que o planeamento e o controlo nestas estruturas so muito reduzidos. Verifica-se tambm, que a comunicao informal muito utilizada pelos membros. Como facilmente se pode depreender, e devido ao motivo ou ideologia que as origina, estas organizaes em geral no so jovens., pois demorado o processo de uma ideologia comum. Estas estruturas surgem sobretudo em ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores. 3.3.7.- Estrutura Poltica A Estrutura Poltica surge quando uma organizao no tem uma parte dominante, nem mecanismo de coordenao e nenhuma forma de descentralizao, produzindo-se uma configurao organizacional chamada por Mintzberg de poltica. O seu comportamento como estrutura caracterizado pela actuao das vrias foras em todas as direces e sentidos, elevando a tendncia a proporcionar competies internas que originam diversos conflitos que fragilizam a organizao. Geralmente, as organizaes polticas, quando se encontram perante perturbaes de origem interna, suportam essas perturbaes, pois ou possuem monoplios de mercado, ou o ramo de negcio em que actuam apresenta alta rentabilidade, ou so protegidas por governos, ou ento por outro tipo de proteces que lhes permite atenuar tais conflitos.

Figura 8g: Estrutura Poltica

3.3.8. - Sntese Com o intuito de resumir os principais parmetros das estruturas anteriormente abordadas, segue um quadro que aborda os principais mecanismo de coordenao, a fora que os pratica e o nvel de centralizao da estrutura, ( Tabela 1). Na Tabela 2, foca-se ainda a especializao, a formalizao, o ambiente e a classificao clssica de cada estrutura.
Tabela 1: Resumo das estruturas Principal Mecanismo Parte chave da de Coordenao Organizao Superviso directa Estandardizao dos processos de trabalho Estandardizao das qualificaes Estandardizao os resultados Ajuste mtuo Estandardizao de normas Nenhum Vrtice Estratgico Tecnoestrutura Centro Operacional Linha Hierrquica Intermdia Logstica Ideologia Nenhuma

Tipo de Estrutura Estrutura Simples Burocracia Mecnica Burocracia Profissional Estrutura Divisionalizada Estrutura Adhocrtica Estrutura Missionria Estrutura Poltica

Tipo de centralizao Centralizao vertical e horizontal Descentralizao horizontal limitada Descentralizao horizontal Descentralizao vertical limitada Descentralizao selectiva Descentralizao Varia

4.- CONCLUSES
Nos seu estudos Mintzberg, observou que umas configuraes so mais frequentes que outras. A Estrutura Simples, Burocracia Mecnica, Burocracia Profissional, Estrutura Divisionalizada e a Adhocracia so as configuraes mais frequentes. No entanto, estas estruturas representam unicamente modelos de orientao e explanao de caractersticas, pois muito dificilmente se encontrar uma organizao com uma estrutura pura. Tal deve-se complexidade interna e externa que envolve as organizaes. Numa organizao que apresenta uma estrutura base, frequente encontrar indcios de outros tipos de estruturas, apresentando a organizao uma Estrutura Hbrida. Devido ao crescimento e aos novos desafios a que as organizaes se sujeitam, elas procuram evoluir as suas estruturas, passando por exemplo de Estrutura Simples a Burocracia Mecnica, para tal usam a Estrutura Hbrida, que conjuga caractersticas de ambas. Geralmente, este processo gradual. Portanto, conclui-se que na generalidade das organizaes, existe uma configurao tipo que predomina sobre as outras.

5.- BIBLIOGRAFIA
[1] Bilhim, J. Teoria Organizacional, 3 Edio. ISCSP, Lisboa, 2004, pp 137-162. [2] Teixeira, S. Gesto das Organizaes, 3 Edio. McGraw Hill, Alfragide, 1998, pp 91-103. [3] Moura, R. Estruturas e Funcionamento Organizacional. Dirigir,1999,n60, pp 32-38. [4] Moura, R. Qualificaes Competncias e Culturas Organizacionais. Dirigir,1997,n47, pp 25-30.