MANUAL FORMAO PME

Diagnstico / Plano Desenvolvimento

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

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INTRODUO .............................................................................. 3
RVORE DE PROBLEMAS ............................................................... 6
1. Levantamento de Problemas .................................................... 6
2. Construo da rvore de Problemas.......................................... 7
3. Como ler a rvore de Problemas? ............................................. 7
ANLISE SECTORIAL .................................................................... 9
ANLISE PMI ..............................................................................10
PLANEAMENTO ESTRATGICO.......................................................11
1. Fases do Planeamento ...........................................................11
2. Programao da Implementao .............................................11

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INTRODUO

A realizao do diagnstico e plano estratgico a uma empresa uma das

mais importantes ferramentas de gesto de que dispe o Empresrio. Trata-se
de um momento de reflexo aprofundada e anlise documentada cujas
concluses serviro de suporte tomada das principais decises estratgicas
que, certamente, moldaro o futuro da empresa.

Este manual pretende apresentar a metodologia, desenvolvida a pensar na

realidade das pequenas e mdias empresas portuguesas, capaz de permitir ao
empresrio identificar, caracterizar e evidenciar a realidade da sua
empresa e as possibilidades de desenvolvimento sustentado e coerente.

A primeira parte do manual, diz respeito anlise das empresas e dos

seus mercados, e procura explicitar as trs metodologias utilizadas:

rvore de Problemas
Anlise Sectorial
Anlise PMI

Estas metodologias tm vrios objectivos. No que diz respeito rvore de

Problemas, pretende-se obter a:

Identificao
Formalizao Problemas da empresa
Hierarquizao

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A Anlise PMI pretende avaliar:

Aspectos Positivos (potencialidades)

Aspectos Menos positivos (debilidades)
Aspectos Interessantes (desafios)

A Anlise Sectorial em que se pretende compreender o sector em

que a empresa se insere: estdio de desenvolvimento, tipo de
competidores, dinamismo, atractividade, dimenso e perspectivas
de crescimento, entre outros aspectos.

A segunda parte, centra a sua ateno na anlise dos recursos e

capacidades da empresa nas suas reas vitais:

Gesto Estratgica
Organizao, Gesto e Sistemas de informao
Gesto de Recursos Humanos
Gesto Comercial e Vendas
Gesto Econmica e Financeira
Tecnologia e Produo

Na terceira parte, aps a anlise do diagnstico efectuado, tempo de se

definir o Plano Estratgico da Empresa, que se pode subdividir em dois
momentos distintos:

Formulao da Estratgia
Planeamento Estratgico

Esta a concluso lgica de todo o processo, no qual so definidas e

calendarizadas as aces a desenvolver para que a estratgia se concretize e
resulte.

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Em termos esquemticos, o desenvolvimento do processo formativo o
seguinte:

Diagnstico

RVORE ANLISE ANLISE

PROBLEMAS SECTORIAL PMI

Plano de Desenvolvimento

MLP

Curto prazo

Medidas Medidas
Consultoria Formao

Implementao de Medidas

Consultoria Formao

pura activos
referencial AEP
formativa ou medida

empresrios

Projecto empresa Empresa aberta

Plano Mdio e Longo Prazo - reviso

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RVORE DE PROBLEMAS

A metodologia da rvore de Problemas tem como objectivo principal

identificar, qualificar e dimensionar os problemas da empresa seja a nvel
interno, seja a nvel da sua relao com o mercado. Permite fazer uma anlise
exaustiva de todos os problemas da empresa e, seguidamente, atribuir-lhes
relaes de causalidade. Finalmente, ao criar e estruturar uma rvore, os
problemas aparecem na sua verdadeira dimenso e importncia, sendo ento
possvel tomar as medidas indispensveis para a sua resoluo.

1. Levantamento de Problemas

Neste contexto, todos os problemas devem obedecer a dois critrios base: por
um lado, devem ser concretos e, por outro, serem sustentados. Isto , no
podem estar relacionados com juzos de valor nem suposies e devem estar
baseados em dados objectivos, verificveis e comparveis.

Neste processo, devem ainda ser observadas a seguintes regras: os problemas

devem ser formulados pela negativa e de uma forma muito sinttica e
objectiva.

Exemplo de Formulao de Problemas:

Muito tempo perdido a reparar peas Baixa qualidade de peas
sadas da mquina com imperfeies produzidas
Vendedores no sabem explicar as Deficientes Tcnicas de Venda e
vantagens dos produtos aos clientes Negociao
Situao dos saldos bancrios por Inexistncia de Controle de Contas
vezes no conhecida Bancrias
Salrios nivelados geram desinteresse Inexistncia de um Plano de

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nos funcionrios Incentivos

2. Construo da rvore de Problemas

Depois de termos concludo a tarefa da identificao dos problemas, h que os

relacionar e interpretar de forma integrada, obtendo um esquema em que vai
definir os que so causas e os que so consequncias.
Comea-se por distribuir todos os problemas num quadro ou numa mesa,
sempre sem preocupaes de juzo de valor ou importncia.
Seguidamente, inicia-se o debate que nos levar identificao do Problema
Central, que o problema causado por todos os outros.

Temos de conseguir responder, claramente, seguinte questo: Qual destes

problemas causado por todos os outros?

Esse o problema central. Devemos posicion-lo acima dos restantes. Depois,

relativamente aos outros problemas detectados, a questo que se coloca :
Este problema contribui para a existncia do problema central? Isto ,
procuramos os Problemas de 1 Nvel. Claro que nem sempre se consegue
identificar, numa primeira abordagem, o verdadeiro Problema Central. Nesse
caso, repete-se a reflexo. Finalmente, devemos procurar os Problemas de
2 Nvel, isto os problemas que so as causas directas e inequvocas dos
problemas de 1 nvel.
Sempre que possvel, considerar apenas trs a quatro causas para cada
problema. Se a mesma causa estiver a contribuir para mais do que um
problema, deve-se optar apenas por um.

3. Como ler a rvore de Problemas?

Se o problema central originado pelos problemas de 1 nvel, ento, se se

resolver estes problemas estar-se- a contribuir para a resoluo do problema
central. Os nicos problemas que no tm causa so os que esto nas pontas

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da raiz da rvore os problemas terminais. Por isso, so estes problemas
que devem ser objecto de interveno rpida e para estes que se devem
encontrar medidas em primeiro lugar.

Problema Principal

Problemas
1 Nvel

Problemas
2 Nvel

Problemas
Terminais

Para construir a rvore de Problemas so estes os passos a dar:

1.
Listar exaustivamente os
problemas
2.
Seleccionar
o problema central
3.
Seleccionar problemas
de 1 nvel
4.
Seleccionar problemas
de 2 nvel
5.
Identificar os problemas
terminais

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Depois h que transformar esta anlise em medidas e aces concretas, como
veremos mais frente.

ANLISE SECTORIAL

A anlise do sector de actividade pretende obter uma panormica sobre as

suas caractersticas mais importantes. Entre outras, podemos evidenciar:

Estdio de desenvolvimento
Tipo de competidores
Dinamismo
Atractividade
Dimenso actual
Perspectivas de crescimento

O estdio de desenvolvimento de um sector permite-nos saber, por

exemplo, se estamos, perante um negcio novo ou inovador, com produtos
novos e grande dinamismo em termos de lanamento de novos produtos, nvel
de desenvolvimento tecnolgico regular. Ou se, pelo contrrio, estamos
perante um negcio em fase de declnio, sem grande dinamismo, com quebra
de vendas, com produtos tradicionais e/ou prximos da obsolescncia.

O tipo de competidores importante porque nos permite compreender no

s a quantidade de concorrentes que esto no mercado mas tambm as suas
caractersticas, dimenso, fora competitiva, importncia no negcio, entre
outras.

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ANLISE PMI

A anlise PMI possibilita uma descrio do negcio da empresa e a sua anlise

em duas vertentes:

Evoluo da empresa desde a sua origem

Sntese da situao actual evidenciando as suas
potencialidades, debilidades e desafios.

Na descrio do negcio, apresenta-se sumariamente os produtos e os

servios produzidos e/ou comercializados.

Na evoluo da empresa, feita uma resenha breve da sua histria, desde as

origens at actualidade salientando e caracterizando as etapas mais
importantes.

Finalmente, na situao actual faz-se uma sntese que evidencia, em tpicos,

os seus pontos positivos, menos positivos e interessantes.

Assim, retm-se uma viso panormica da empresa e obtm-se um

conhecimento genrico sobre os negcios da empresa, a sua evoluo, a
equipa, os seus pontos fortes e fracos e ainda sobre as potencialidades que
possui.

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PLANEAMENTO ESTRATGICO

O planeamento um elemento fundamental para o desenvolvimento

sustentado de uma empresa, a mdio e longo prazo, e assenta, naturalmente,
numa articulao perfeita entre as diferentes reas funcionais por forma a
assegurarem, de forma integrada, a contribuio para os objectivos
estratgicos da empresa.

O planeamento pode ser descrito como uma actividade

contnua, sistemtica e disciplinada que consiste em ordenar
e estruturar as tarefas a desenvolver, de modo a alcanarem-
O
se determinados objectivos que, previamente, foram fixados.
planeamento
Trata-se, portanto, de um processo de elaborao de
de longo
decises para actuao no futuro, definindo-se as linhas
prazo no
gerais de actuao empresarial. lida com
decises
Um planeamento bem feito permite assegurar a rentabilidade futuras. Lida

da empresa, evitar a tomada de decises imediatas e com o futuro

das decises
precipitadas, a ligao entre os lucros de hoje e a
presentes.
continuidade dos lucros de amanh, fazer frente s mudanas
antes que ocorram e no depois, criar sistemas atempados de Peter
preveno, fornecer ao gestor um guia que reflecte o que Drucker
dele se espera e avaliar a eficcia do gestor na sua rea de
actuao.

O planeamento deve ser elaborado por um grupo especfico multidisciplinar e

os dados e previses necessrios para a sua realizao tm de ser procurados
nas diferentes reas funcionais da empresa, que no se devero limitar a
fornecer os dados pedidos, mas a envolver-se activamente na sua preparao.

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Existe uma concepo de planeamento que deve ser rejeitada: O
planeamento-previso. Planear no s prever o que ter lugar no futuro
embora assente, em grande parte, na previso. tambm tentar construir o
futuro desejado, analisando as possibilidades e associando-as com o que se
deve realizar para atingir os objectivos fixados.

1. Fases do Planeamento
(Elaborao da Matriz de Planeamento de Projecto
a partir da rvore de Problemas)

A construo da Matriz de Planeamento permitir visualizar os resultados e os

objectivos que se pretendem alcanar, com os respectivos custos e benefcios
previstos. Uma das grandes vantagens desta metodologia consiste em
possibilitar de forma muito expedita, a construo de um plano de trabalho
para resolver os problemas identificados na fase de diagnstico.

Esta matriz resulta, em grande parte, da aplicao da metodologia da rvore

de Problemas, como apresentamos na primeira parte deste manual.

Contudo, no deixa de ser importante incluir nesta Matriz aspectos que

resultam da Anlise da Envolvente Externa, uma vez que estes instrumentos
podem fornecer dados essenciais que no esto considerados na rvore de
Problemas.

Referimo-nos, assim, no s aos problemas internos da organizao, mas

tambm a aspectos do meio envolvente, do mercado (ameaas,
oportunidades, concorrncia, etc.), e actividades que criam uma base de
diferenciao e logo criam valor acrescentado ou que contribuem
significativamente para a posio dos custos relativos da empresa.

Neste contexto, a Matriz de Planeamento de Projecto, vai incluir os seguintes

elementos:

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 O objectivo (que a resoluo do problema central)
As medidas a serem desenvolvidas
O oramento necessrio
Os meios da sua verificao
Os resultados esperados
Os pressupostos que se devem verificar para os atingir
Os indicadores usados para justificar o investimento financeiro.

Na prtica, teremos de transformar:

O Problema Central na rvore vai dar origem ao Objectivo na Matriz de
Planeamento de Projecto. Os Problemas Terminais da rvore so os
problemas que, depois de formulados pela positiva, se vai tentar resolver
no Quadro de Medidas.

O preenchimento da Matriz de Planeamento de Projecto implica 11 passos de

actuao, que passamos a descrever:

MEIOS/FONTES DE
OBJECTIVOS INDICADORES PRESSUPOSTOS
VERIFICAO
Objectivo: Indicador: Meios/Fontes de Verificao: Pressupostos:

8 9 10 11

Resultados: Meios/Fontes de Verificao: Pressupostos:

5 6
7

Medidas/Actividades: Oramento: Meios/Fontes de Verificao: Pressupostos:

1 1 1
1 2 3
2 2 2 4
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6

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1 Passo
O preenchimento da Matriz de Planeamento de Projecto deve comear
pelas Medidas/Actividades que se encontram expressas no Quadro de
Medidas. Para que o clculo dos custos, a sua calendarizao e controlo
se tornem mais fceis, poder ter que ser necessrio fazer uma
subdiviso das medidas/actividades.

2 Passo
O passo que se segue diz respeito ao clculo estimado do Oramento
para cada uma das medidas. Deve ser sempre usado o mesmo nmero
para indicar a correspondncia do oramento medida/actividade.

3 Passo
Aqui, devem ser preenchidos os Meios de Verificao do Oramento,
para que o clculo dos custos seja fundamentado.

4 Passo
Neste ponto devero ser descritos os factores que esto fora das
possibilidades de controlo por parte do dinamizador do projecto e que
podero influenciar a implementao das medidas, prejudicando assim
o alcance dos resultados (Pressupostos dos Resultados). Exemplo: Um
pedido de licenciamento Cmara Municipal que no seja concedido
pode inviabilizar o alcance dos resultados.

5 Passo

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O campo seguinte a ser preenchido o dos Resultados. Estes so os
resultados directos que se esperam atingir com as medidas. Assim, os
resultados devem indiciar a resoluo dos problemas terminais da
rvore. Assim dever ser possvel avaliar se estes resultados foram ou
no alcanados. Por isso, a concretizao dos resultados deve ser
objectiva e facilmente verificvel, isto , os resultados devem ser
quantificados e calendarizados.

6 Passo
Atravs dos Meios de Verificao possvel demonstrar que cada um
dos resultados foram alcanados (exemplo: documentos, registos, etc.).

7 Passo
Existem factores que podero colocar em risco o alcance dos objectivos
e que esto fora de controlo: Pressupostos do Objectivo.

8 Passo
O problema central da rvore reflecte-se no Objectivo do projecto.
Trata-se do problema definido na positiva. A definio do Objectivo tem
que ser mensurvel, para ser possvel verificar se foi ou no atingido.

9 Passo
Atravs dos Indicadores ir ser possvel justificar o investimento
financeiro. Se necessrio pode-se recorrer a especialistas para
quantificar a melhoria que se pretende atingir. Para um melhor
acompanhamento da evoluo dos indicadores, aconselhvel a

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 elaborao de grficos de apoio (uso de dados histricos da empresa
para averiguar a existncia de melhorias).

10 Passo
Colocar na matriz os meios ou fontes de dados que permitam verificar
se o objectivo est ou no a ser atingido.

11 Passo
Se for um projecto integrado, devem ser indicados os factores que
podero inviabilizar o objectivo, colocando em risco o alcance da
finalidade (Pressupostos da Finalidade) e que esto fora de controlo.

2. Programao da Implementao

A programao constituiu uma importante ferramenta de planeamento. Os

mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples
(em que se pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar as
actividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados atravs de computador).

Um dos mtodos mais utilizados o cronograma, grfico de Gantt. Trata-se de

um grfico de dupla entrada onde as linhas configuram as medidas ou
actividades a serem executadas e as colunas definem os perodos de tempos,
geralmente, dias, semanas ou meses. As zonas sombreadas significam a
durao das actividades, com incio e trmino bem definidos, conforme a sua
localizao nas colunas.

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3. EXEMPLO DE UM CRONOGRAMA:

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho

Aquisio
Equipamento
Instalao
Mquinas
Admisso
Pessoal
Formao
Pessoal

TOME NOTA!
Com as diversas metodologias aqui apresentadas possvel no s fazer
o diagnstico da empresa mas tambm desenhar um plano de
desenvolvimento pormenorizado ao nvel de medidas concretas que,
depois de aplicadas, possibilitaro a melhoria efectiva da organizao a
diversos nveis.
De referir ainda que, aps a fase de diagnstico, segue-se o apoio atravs
de consultores especialistas que apoiaro activamente o empresrio e os
colaboradores da empresa na concretizao das mudanas necessrias.

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 QUESTES PARA DISCUSSO

Ao longo desta aco de formao, para alm das sesses em sala e do

presente manual, dispem os formandos de um Caso Prtico (Caso MOBILEX)
que servir de objecto de estudo e experimentao dos conhecimentos
adquiridos.

Neste caso prtico, feita a descrio exaustiva de uma empresa, com dados
reais. Assim, foi feito o diagnstico da Mobilex (a empresa que o objecto de
estudo neste caso prtico).

As informaes contidas no texto so o ponto de partida para a reflexo sobre

os problemas da empresa e, ao mesmo tempo, os formandos podem ensaiar o
desenvolvimento e apresentao de medidas e decises que suposto serem
tomadas para a melhoria da sua competitividade no mercado.

Essa tambm a razo de ser desta seco Questes para Discusso. Aqui
encontraro temas para reflexo, perguntas e outros instrumentos de anlise
que possibilitem uma cada vez maior familiaridade com novas tcnicas de
gesto de PMEs.

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