COMPETNCIAS ESSENCIAIS PARA

MELHORIA CONTNUA DA PRODUO:

ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA
INDSTRIA DE AUTOPEAS

Melissa Mesquita
Arvin Meritor, LVS Wheels Division,
Av. Major Jos Levy Sobrinho, 2700, CEP 13486-925,
Limeira, SP, e-mail: melissa.mesquita@arvinmeritor.com

Drio Henrique Alliprandini

Departamento de Engenharia de Produo,
Universidade Federal de So Carlos,
Via Washington Lus, km 235,
CEP 13565-905, So Carlos, SP,
v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003 e-mail: dha@power.ufscar.br

Resumo

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa descritiva e exploratria realizada em trs
empresas da indstria de autopeas, certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de identificar
competncias essenciais para melhoria contnua da produo. As principais observaes encontradas
foram: as empresas h muito vm estruturando uma sistemtica e desenvolvendo o treinamento em
tcnicas e ferramentas necessrias, considerando-se, assim, habilitadas a executar atividades de
melhoria. Entretanto, elas no esto conduzindo atividades de melhoria contnua visando ao aumento
de seu nvel de maturidade, com foco no desenvolvimento de competncias. Este artigo apresenta uma
discusso sobre a importncia da conduo da gesto da melhoria contnua com base na gesto de
competncias, visando garantir o amadurecimento contnuo das atividades de melhoria contnua na
organizao.
Palavras-chave: melhoria contnua, gesto da produo, gesto do conhecimento, gesto da
qualidade, gesto de competncias.
18 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
1. Introduo
O cuidado com as competncias existentes
na organizao pode garantir que elas sejam
vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prtica
da melhoria contnua, levem ao aperfeioamento
auto-sustentado e continuado dos processos da
produo.
A melhoria da produo deve ser tratada de
forma completa, o que requer balanceamento
e integrao dos sistemas tcnicos e sociais. Isso
conduz necessidade de atuao em diferentes
reas e considerao de aspectos como
habilidades e motivao (Harrison, 2000); o que
tambm pode ser confirmado nos trabalhos de
Brannen et al. (1998) e Harrison & Storey (1996).
possvel verificar, em vrias empresas ou
organizaes, atividades de melhoria que muitas
vezes so chamadas de melhoria contnua,
como, por exemplo, nas empresas com sistema
de qualidade com base nos requisitos da QS 9000.
Entretanto, no se pode afirmar que essas
atividades so realmente de melhoria contnua.
Uma possvel explicao seria o fato de elas
ressaltarem a aplicao de tcnicas e ferramentas
sem entendimento bsico dos comportamentos
relacionados cultura da empresa, os quais afetam
o desempenho da atividade (Rodrigues, 1998).
Atualmente, razovel admitir haver carncia
nas empresas quanto coordenao das atividades
de melhoria dentro de uma viso sistmica dos
processos existentes. As atividades normalmente
focam a soluo necessria para se adequar a um
ou outro indicador de desempenho, e no estendem
a anlise para implicaes em outros processos.
Pode-se, ento, esperar, como contribuio impor-
tante deste trabalho, o reconhecimento de alguns
tipos de comportamentos que j so praticados nas
empresas e que serviram de base ou alavanca para
iniciar a estruturao de uma sistemtica de
melhoria contnua.
Assim, este artigo contribui para ampliar o
escopo da coordenao das atividades de melho-
ria, que passa a ter conscincia da importncia
de aspectos associados ao desenvolvimento de
competncias para a melhoria da produo.
Afinal, o objetivo principal do estudo realizado
foi identificar tais competncias, sendo que o
termo competncia no foi relacionado ao
indivduo em si, mas abordado segundo o aspecto
organizacional e de gesto das atividades de
melhoria contnua da produo. Para isso, foram
desenvolvidos os seguintes objetivos suple-
mentares: caracterizar a sistemtica de melhoria
das empresas, incluindo tcnicas, metodologias,
abordagens utilizadas e capacitao; e identificar
comportamentos relacionados s competncias
para melhoria contnua em empresas da indstria
de autopeas.
Em razo de o trabalho ter seu foco nas
atividades de melhoria, foram selecionadas
empresas que j passaram pelo processo de
implementao dos requisitos da QS 9000, pois
estruturaram uma sistemtica mnima para
conduo e coordenao das atividades de melhoria.
Alm disso, teve-se o cuidado de escolher as que
j tinham prtica em desenvolver atividades de
melhoria da produo, principalmente para no
limitar o escopo da pesquisa ao que a empresa
realizou para atender ao requisito da norma em
questo.
Alm desta introduo, contextualizando o
objetivo do estudo realizado, o artigo expe
alguns conceitos sobre melhoria contnua,
seguidos de discusso sobre aspectos abstratos
da melhoria contnua da produo, nesse caso,
habilidades para melhoria contnua. A prxima
seo trata de competncia, de conhecimento
e de sua relao com a melhoria contnua da
produo. Em outra seo, mostrado o mtodo
de pesquisa utilizado e, em seguida, a descrio
e a discusso dos casos estudados. Por fim, so
apresentados aspectos como a importncia da
melhoria contnua, a razo de melhorar conti-
nuamente, a importncia da gesto das atividades
de melhoria contnua, a identificao de uma
nova habilidade bsica e, em seguida, algumas
consideraes finais.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003
2. Compreendendo os conceitos e
abordagens para melhoria
contnua
Primeiramente, importante apresentar um
conceito para melhoria contnua; para isso foi
escolhida a definio utilizada por Caffyn &
Bessant (1996), por ser simples e ao mesmo
tempo representar todo o seu escopo: Melhoria
contnua um processo, em toda a empresa,
focado na inovao incremental e contnua.
A obra de Slack et al. (1997) traz abordagem
mais genrica, importante para contextualizar a
melhoria contnua da produo em termos
pragmticos. Eles estabelecem passos a serem
seguidos para chegar melhoria. Na realidade,
o que acontece nas organizaes: o desempenho
medido e acompanhado (com diferentes nveis
de estruturao), e chega-se, ento, aos pontos que
merecem especial ateno e que precisam ser
melhorados. Assim, escolhe-se melhoria contnua
ou revolucionria (ou inovao), ou uma com-
binao das duas (nesse ponto j no h grande
clareza por parte das organizaes). Melhoria
contnua e inovao so dois conceitos que, apesar
de opostos, caminham juntos, pois so formas
diferentes de tratar a melhoria de um padro, no
deixando de ser melhorias e, portanto, de haver
a necessidade de serem analisadas conjuntamente.
Davenport (1994) trata especificamente da
diferenciao entre melhoria contnua e inovao,
aconselhando, assim como Juran (1969), a
combinao das duas. Merli (1993) contextualiza
a melhoria contnua na histria do Japo,
importante para enxerg-la como parte da cultura
de uma organizao, ou seja, a melhoria contnua
no eficaz se tratada isoladamente ou apenas
como informao, precisa ser vivida.
Upton (1996) trata o tema melhoria contnua
com enfoque mais prtico para as organizaes
e apresenta passos que devem ser seguidos para
efetivar essa melhoria, sendo menos genrico que
Slack et al. (1997). Isso importante para saber
mais claramente onde a melhoria se aplica, como
proceder e que recursos organizacionais usar,
ajudando, assim, na contextualizao das com-
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petncias nas prticas das organizaes, ou seja,
uma forma de identificar e desenvolver
comportamentos para chegar s competncias
essenciais. Afinal, na prtica das atividades de
melhoria contnua que se formam os comporta-
mentos para adquirir algum tipo de competncia
essencial visando melhoria contnua da produo.
J Imai (1997) aborda especificamente a
melhoria contnua, mostrando conceitos e
sistemas associados a ela, o que facilita bastante
sua identificao e desenvolvimento. Tambm
estabelece uma comparao entre melhoria
contnua e inovao.
Davenport (1994) tambm afirma que a
participao nos programas de melhoria contnua
da qualidade ocorre de baixo para cima no orga-
nograma organizacional, em que os funcionrios
so estimulados a examinar e recomendar
mudanas nos processos de trabalho dos quais
participam. Por outro lado, a reengenharia de
processos, cuja abordagem baseada na reviso
e no reprojeto amplos dos processos de negcios
de uma empresa, se d muito mais de cima para
baixo, pois exige administrao forte da alta
gerncia, afinal, apenas os que esto em posies
que controlam funes mltiplas podem ser
capazes de reconhecer oportunidades de ino-
vao. Obviamente, para que nveis organiza-
cionais e operacionais tomem iniciativas para
melhorar processos, a alta administrao precisa
estar comprometida com essa prtica. Ou seja,
Davenport no deixa de ter razo, afinal, todos
na organizao esto aptos a participarem de
programas de melhoria contnua. Porm, assim
como para a inovao, a melhoria contnua
precisa do comprometimento da alta admi-
nistrao; sua alavanca no pode ficar apenas
no nvel operacional, tambm precisa estar
alinhada estrategicamente e, assim, desdobrada
de cima para baixo, caso contrrio, tende a
tornar-se um evento isolado. Isso pode ser
evidenciado pelo estudo de caso realizado.
Shiba et al. (1997) tambm comparam
rapidamente melhoria contnua e inovao,
voltando-se para o operacional. Enfatizam bastante
a gesto por processos, j citada por outros autores
20 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
(... os gerentes devem ser capazes de ver o
processo de melhoria como um processo, com
o propsito de proporcionar direo e apoio aos
subordinados engajados nas atividades de
melhoria). Isso significa enxergar a melhoria
como um processo. esse processo que diferen-
ciar uma empresa da outra, o como fazer, o como
chegar s competncias essenciais para melhoria
contnua e os comportamentos particulares de cada
uma visando chegar a um resultado comum: a
competncia essencial para melhoria contnua.
Os autores consideram a melhoria um processo
de resoluo de problemas e, a partir da, propem
um modelo para essa resoluo, definindo trs
tipos de melhoria: controle de processos, melhoria
reativa e melhoria proativa. O uso dessa
terminologia auxilia bastante na identificao do
nvel de prtica para melhoria contnua em que
as organizaes se encontram.
Outras abordagens tambm so importantes,
como, por exemplo, os sistemas da qualidade
ISO 9000 e QS 9000 ambiente escolhido para
a realizao da pesquisa de campo , o CEDAC
(Cause and effect diagram with the addition of
cards), o PDCA (o j conhecido ciclo Plan-do-
check-action), as sete ferramentas da qualidade,
o TQM (Total quality management), o CCQ
(Crculos de controle da qualidade), o Seis Sigma
e a metodologia Triz (Teoria da soluo inventiva
de problemas), pois dependendo de seu nvel
de prtica, pode-se definir o grau de maturidade
de uma empresa em relao melhoria contnua.
Tambm relevante o fato de j haver uma nova
norma para o setor automotivo, a ISO/TS 16949,
que aborda a melhoria contnua dentro do
requisito Responsabilidade da Administrao,
uma evidncia de que a melhoria contnua da
produo tem de estar alinhada estrategicamente.
Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentam
a importncia do gerenciamento das atividades
de melhoria contnua, explicitando aspectos do
gerenciamento, como objetivos, planejamento,
comprometimento da alta gerncia, etc., sendo
de fundamental importncia na investigao da
sistemtica de melhoria contnua nas empresas.
3. Habilidades para melhoria
contnua
Neste item a melhoria contnua voltada para
aspectos mais abstratos das organizaes, ou seja,
so apresentadas apenas ferramentas para ampliar
o foco, vislumbrando comportamentos, habili-
dades, competncias, aprendizagem e conhe-
cimento.
A Tabela 1 apresenta as habilidades e as normas
comportamentais propostas por Caffin & Bessant
(1996). A primeira coluna mostra as habilidades
bsicas que uma organizao deve apresentar para
ser capaz de promover a boa prtica da melhoria
contnua. Relacionadas a cada uma das habilidades
bsicas, as normas comportamentais esto listadas
na segunda coluna. Elas representam os padres
de comportamento que devem estar presentes na
organizao, a fim de que a empresa tenha a
habilidade bsica associada norma comporta-
mental. Mais adiante essa tabela adaptada para
os objetivos da pesquisa realizada (Tabela 2).
Caffin & Bessant (1996), assim como os autores
deste estudo, se depararam com a falta de clareza
quando se tratava do tema melhoria contnua. Isso
pode levar as empresas a se equivocarem no que
diz respeito a sua implementao. Assim, nas
anlises que fizeram das vrias implementaes
de melhoria contnua, conseguiram identificar as
habilidades bsicas e as normas comportamentais,
constatando que nem todas as empresas que dizem
praticar melhoria contnua realizam uma gesto
que considera aspectos relacionados ao desen-
volvimento de habilidades, ou seja, no somente
aspectos tcnicos e metodolgicos.
Portanto, importante analisar e gerir a prtica
da melhoria contnua da produo a partir de um
ponto de vista diferente e mais abrangente do que
o considerado usual (prtica de uma sistemtica
preestabelecida para melhoria e soluo de
problemas, bem como para capacitao e uso de
ferramentas apropriadas). Vale destacar que a
melhoria contnua no deve ser desconectada das
tcnicas, afinal so elas que capacitam as empresas
a desenvolver habilidades e comportamentos.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003
Tabela 1 Habilidades bsicas e normas comportamentais (Caffin & Bessant, 1996).
Habilidades bsicas
(A) Ligar as atividades de melhoria contnua em
todos os nveis de estratgia da empresa.
(B) Gerenciar estrategicamente o
desenvolvimento do sistema de melhoria contnua
nas estruturas da organizao.
(C) Gerar envolvimento sustentado em inovao
incremental.
(D) Trabalhar efetivamente por meio das divises
internas e externas.
(E) Garantir que a aprendizagem ocorra e seja
capturada e compartilhada em todos os nveis.
(F) Articular, demonstrar e comunicar os valores
da melhoria contnua.
Assim, so estabelecidas fases de desenvol-
vimento ou maturidade para melhoria contnua
(Caffin & Bessant, 1996), o que contribui para
a realizao do estudo de caso; afinal, o que
pode diferenciar uma empresa de outra seu
nvel de prtica como desenvolve a melhoria
contnua , que no pode ser copiado. Tais
nveis de maturidade tambm so importantes
para guiar as empresas. Por meio deles possvel
saber o patamar atual e onde se pode e se quer
chegar, pelo levantamento de habilidades e
comportamentos existentes e dos que se deseja
obter. No desenvolvimento da melhoria contnua
e do foco nas competncias essenciais o impor-
tante agir conscientemente em relao a cada
21
Normas comportamentais
1. Indivduos e grupos usam metas e objetivos
estratgicos da organizao para focar e priorizar suas
atividades de melhoria.
2. Sistema de melhoria contnua constantemente
monitorado e desenvolvido.
3. A avaliao progressiva assegura que a estrutura e a
infra-estrutura da organizao, bem como o sistema de
melhoria contnua, consistentemente, reforcem e apiem
um ao outro.
4. Gerentes de todos os nveis mostram compromisso
ativo e liderana em relao melhoria contnua.
5. Participao pr-ativa em melhoria incremental.
6. Trabalho efetivo de indivduos e grupos por todos os
nveis das divises internas e externas.
7. Aprendizagem por intermdio de experincias prprias
e de outros, tanto positivas como negativas.
8. A organizao articula e desdobra a aprendizagem de
indivduos e grupos.
9. As pessoas vivem os valores da melhoria contnua.
passo dado e a ser dado. Dessa forma, a melho-
ria contnua, normalmente, vai se enraizando
na rotina da empresa, passando a fazer parte
de sua cultura. E nesse ponto que se encontra
a maior dificuldade das empresas; afinal, o
rompimento de paradigmas culturais pode
demorar bastante tempo.
As fases da estrutura de maturidade em me-
lhoria contnua so (Caffin et al., 1997):
l Nvel 1 (melhoria contnua natural): a
organizao no tem nenhuma das habi-
lidades essenciais e nenhum dos compor-
tamentos-chave est presente. Mas pode ter
alguma atividade de melhoria, como a
soluo de problema que ocorre ao acaso.
22 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
l Nvel 2 (melhoria contnua formal): h
mecanismos capacitadores alocados e
evidncia de que alguns aspectos dos
comportamentos-chave esto comeando
a ser desempenhados conscientemente.
Caractersticas comuns deste nvel so:
soluo sistemtica do problema, treina-
mento no uso de ferramentas simples de
melhoria contnua e introduo de veculos
apropriados para estimular o envolvimento.
l Nvel 3 (melhoria contnua dirigida para
a meta): a organizao est segura de suas
habilidades e os comportamentos que as
suportam se tornam norma. A soluo de
problema direcionada para ajudar a em-
presa a atingir suas metas e objetivos,
havendo monitoramento e sistemas de
medio eficientes.
l Nvel 4 (melhoria contnua autnoma): a
melhoria contnua amplamente auto-
dirigida, com indivduos e grupos fomen-
tando atividades a qualquer momento que
uma oportunidade aparece.
l Nvel 5 (capacidade estratgica em
melhoria contnua): a organizao tem todo
o conjunto de habilidades e todos os com-
portamentos que as reforam tornam-se
rotinas engrenadas. Muitas caractersticas
atribudas organizao de aprendiza-
do esto presentes.
A organizao muda ao longo dos nveis,
construindo as habilidades bsicas e desen-
volvendo as normas comportamentais da melhoria
contnua.
Tambm de extrema importncia o impacto
das atividades de melhoria contnua no desem-
penho e na prtica das organizaes (Bessant
et al., 2001), o que evidencia e reduo de custos
das empresas. Afinal, quando se trata de aspectos
mais abstratos nas organizaes, fica difcil
visualizar seu impacto nos custos. Na realidade,
em uma empresa tudo deve estar relacionado,
pois a empresa um todo e no pode ser tratada
de forma fragmentada, toda ao realizada em
certo lugar ter repercusso no restante. A est
a importncia de expandir a melhoria contnua
e enxerg-la de forma sistmica. Seu tratamento
isolado tem vida curta.
4. Conhecimento, competncias e
sua relao com melhoria
contnua
A questo gesto de conhecimento teve
importante papel no desenvolvimento deste
trabalho. Neste contexto, a questo das compe-
tncias foi abordada para fundamentar a
importncia de sua gesto para melhoria contnua
da produo. A correlao das competncias
essenciais com as habilidades bsicas para
melhoria contnua da produo foi realizada com
base em Leonard-Barton (1995), assim como
o conceito de competncias focado no desenvol-
vimento de produto, adaptado para este trabalho.
Essa correlao importante para a visualizao
do gerenciamento estratgico da melhoria
contnua e, conseqentemente, de seu impacto
na vantagem competitiva da organizao.
importante notar que a autora foca habilidades
individuais, no as habilidades organizacionais,
tratadas no presente trabalho. O comportamento,
apesar de ser visualizado em nvel individual,
tambm est associado s aes de um grupo
de pessoas, ou seja, s aes presentes na orga-
nizao como um todo.
A rigidez essencial, considerada por Leonard-
Barton (1995), extremamente importante para
atentarmos se as competncias presentes em uma
organizao esto exercendo sua funo (que
prover vantagem competitiva, ou seja,
diferenciar uma empresa) ou se esto se
comportando com rigidez essencial (causando
desvantagens para a empresa) aspecto impor-
tante a ser levado em considerao no momento
em que as organizaes fazem uma anlise de
seu status, identificando em que nvel esto em
relao melhoria contnua. Assim, no basta
levantar comportamentos e chegar s competn-
cias, necessrio identificar o papel dessas
competncias dentro das organizaes e verificar
se esto cumprindo seu propsito.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003
Neste trabalho, a associao de habilidade
bsica e competncia essencial garante o foco
na questo do conhecimento organizacional.
A discusso sobre o desenvolvimento de uma
proposta para gesto das atividades de melhoria
contnua que levasse em considerao questes
relacionadas s habilidades bsicas e gesto
de competncias surgiu a partir de algumas
reflexes acerca das relaes entre os elementos
da melhoria contnua da produo e os tipos de
competncias escolhidos para o trabalho. A idia
iniciou-se pela associao de aspectos da
melhoria contnua da produo com os trs tipos
de competncias suplementares, habilitadoras
e essenciais apresentados por Leonard-Barton
(1995). Competncias essenciais so aquelas que
constituem uma fonte de vantagem competitiva
para a empresa e que foram construdas ao longo
do tempo e dificilmente so imitadas. J as
competncias habilitadoras so necessrias, mas
no suficientes para diferenciar a empresa de
forma competitiva, so o mnimo para a empresa
ser competitiva. As competncias suplementares
adicionam valor s competncias essenciais,
entretanto podem ser imitadas. Como o prprio
nome sugere, bom t-las, porm no so
essenciais. Tanto as competncias habilitadoras
como as suplementares no so suficientemente
superiores para proporcionarem vantagem
sustentvel. A autora descreve a evoluo da
importncia estratgica das competncias tecno-
lgicas, que se inicia com as competncias
suplementares, com menor importncia estrat-
gica, passa pelas competncias habilitadoras e,
finalmente, chega s competncias essenciais,
que so as mais importantes estrategicamente.
Neste artigo, procurou-se adaptar os tipos de
competncias identificados por Leonard-Barton
(1995) para o caso especfico da gesto da
melhoria contnua. Pode-se notar, como segue,
que a estratificao dos diversos aspectos da
melhoria contnua nos trs tipos de competncias
bastante til para facilitar o entendimento da
complexidade das atividades de melhoria da
produo.
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Leonard-Barton (1995) trata as competn-
cias de forma sistmica, englobando todas as
atividades da empresa, principalmente o
desenvolvimento de produto. Deseja-se aqui
associar as competncias s atividades de
melhoria contnua da produo, ou seja, o foco
est nas competncias relacionadas melhoria
contnua da produo. Assim, como competn-
cias essenciais consideraram-se os comporta-
mentos relacionados s habilidades bsicas para
melhoria contnua (veja Tabela 1), ou seja, o
conjunto de habilidades bsicas para melhoria
contnua foi adotado como competncias essen-
ciais para melhoria contnua da produo
Na classificao de competncias habilitadoras
foram alocados os aspectos considerados mnimos
para uma empresa iniciar atividades de melhoria,
como, por exemplo, tcnicas de soluo de
problemas, trabalho em grupo, etc.
Como competncias suplementares foram
includos os aspectos relacionados a prticas que
possibilitam alavancar ou maximizar os benef-
cios das atividades de melhoria. Iniciativas
particulares podem ser adicionadas empresa
a fim de ampliar, esclarecer e at aperfeioar
as competncias essenciais (neste caso, os
comportamentos). Pode-se ter, por exemplo, a
gerncia por processos, um sistema da qualidade,
um sistema de informao estruturado para
qualidade, um sistema de custos da qualidade
e o treinamento contnuo associado s iniciativas
ou comportamentos afetados.
Dessa forma, pode-se dividir competncias
essenciais em dois tipos. O primeiro o conhe-
cimento especfico do mercado/processo/produto,
que no est explicitamente colocado por ser
especfico ou mesmo confidencial dentro de cada
empresa. Outro tipo so as competncias
essenciais para atividades de melhoria contnua
da produo, includas com base nas habilidades
para melhoria contnua (Tabela 1). Obviamente,
essa foi uma adequao aos propsitos deste
trabalho, que aborda as competncias para me-
lhoria contnua da produo de maneira geral,
no especfica para empresa. Essa especificidade
24 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
deve ser tratada por empresa, baseando-se na
viso geral das competncias essenciais,
levando-se em considerao o ambiente e as
competncias essenciais de mercado/processo/
produto.
As competncias essenciais para melhoria
contnua da produo foram tratadas no levan-
tamento de comportamentos que pudessem
evidenciar a devida prtica de atividades de
melhoria. Tais comportamentos foram associa-
dos s habilidades bsicas para melhoria
contnua. As competncias habilitadoras e
suplementares foram associadas sistematizao
das atividades de melhoria.
O conceito de competncia essencial define
que ela no pode ser copiada, no caso de produtos
e processos isso fica muito claro. Entretanto, a
associao feita no presente trabalho diferente.
Neste caso, as competncias essenciais para
melhoria contnua da produo so um objetivo
que pode e deve ser copiado e seguido, porm,
os comportamentos que levam a essas compe-
tncias sero diferentes de uma empresa para
outra. Ou seja, o que diferenciar uma empresa
da outra como chegar s competncias.
Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam uma
definio de conhecimento importante para a
associao com as habilidades bsicas ou compe-
tncias essenciais. Afirmam que o conhecimento
est em indivduos, rotinas, processos, normas
e prticas da organizao, e a criao de conheci-
mento na empresa deve ser o cerne das
estratgias de recursos humanos. Neste trabalho,
o essencial das competncias para melhoria
contnua o conhecimento arraigado na prtica
das atividades de melhoria contnua, ou seja, nos
comportamentos que so capazes de diferenciar
uma empresa de outra e, assim, proporcionar
vantagem competitiva.
Davenport & Prusak (1998) contextualizam
a gesto do conhecimento, importante para esta
pesquisa, na associao com a gesto de compe-
tncias. Afinal, no basta possuir habilidades,
necessrio gerenci-las o que no as desvin-
cula do gerenciamento dos comportamentos
de forma a proporcionarem vantagem competi-
tiva para a empresa e no um conjunto de rigidez
essencial.
O conhecimento est arraigado nos compor-
tamentos e sua gesto pode servir de alavanca
para a estruturao de um comportamento or-
ganizacional, levando naturalmente s habilidades
bsicas para melhoria contnua. Assim, a gesto
do conhecimento leva aos comportamentos orga-
nizacionais; por sua vez, a presena dos compor-
tamentos e sua boa gesto levam s competncias
essenciais e, por intermdio da gesto das
competncias essenciais, uma organizao pode
alcanar a vantagem competitiva. Afinal, o
conhecimento arraigado nas atividades, nas
normas, nas prticas, na experincia e nos valores
pode suportar os comportamentos, caracterizando,
assim, as normas comportamentais que levam s
habilidades bsicas para melhoria contnua da
produo.
Esse referencial terico serviu de base para
a conduo do estudo exploratrio deste trabalho,
permitindo ampliar a compreenso da prtica
da melhoria contnua nas empresas e, juntamente
com os conceitos estudados na reviso terica,
construir um conjunto de consideraes que
podem ser bastante teis para a gesto da
melhoria contnua nas organizaes.
5. Mtodo de pesquisa
Com base nas caractersticas da pesquisa,
seguiu-se os critrios: adequao aos conceitos,
adequao aos objetivos, validade de construo,
validade interna, validade externa e confia-
bilidade; a fim de selecionar a abordagem de
pesquisa (Salomon, 1991; Bryman, 1989; Yin,
1989). Assim, entre as abordagens quali e
quantitativa pde-se concluir que a qualitativa
foi a mais adequada para o desenvolvimento da
presente pesquisa. Afinal, houve necessidade
da presena do pesquisador, de captar e entender
a interpretao e a opinio das pessoas, as
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variveis eram difceis de quantificar, houve
contribuio para a teoria, necessidade de
compreenso do uso da informao, conhe-
cimento do sistema de gesto de competncias,
necessidade de identificar comportamentos
organizacionais e de compreender os tipos de
melhoria praticados, alm da possibilidade de
generalizao da teoria.
J o mtodo de procedimento da pesquisa foi
selecionado tendo por referncia as caractersticas
da pesquisa e a adequao dos mtodos. Assim,
considerando os mtodos: pesquisa experimental,
pesquisa de avaliao, estudo de caso e pesquisa-
ao, foi possvel concluir que o mais adequado
s caractersticas da pesquisa desenvolvida foi
o mtodo de estudo de caso (presena do pes-
quisador, construo de teoria, variveis difceis
de quantificar, responder pergunta de pesquisa
como? e dificuldade de manipulao das
variveis).
Utilizou-se a entrevista semi-estruturada como
tcnica para coleta de evidncias. No nvel macro,
a unidade de anlise foi um conjunto de empresas
da indstria de autopeas, que preencheram os
requisitos preestabelecidos para investigao e
que estavam abertas realizao do estudo em
sua estrutura organizacional. J no nvel micro,
a unidade de anlise foram as pessoas que
participavam direta ou indiretamente das
atividades de melhoria da produo.
6. Descrio e discusso dos
casos estudados
Foram realizadas visitas em trs empresas
da indstria de autopeas (empresas A, B e C),
nas quais foi aplicado um roteiro de pesquisa
que contemplava questes relacionadas
sistematizao das atividades de melhoria
contnua da produo e s habilidades bsicas
para melhoria contnua da produo, tomando
por base a Tabela 1, apresentada anteriormente.
A escolha das empresas foi basicamente definida
por dois critrios: a) ter o sistema da qualidade
25
certificado pela ISO 9000, h pelo menos cinco
anos, e QS 9000, h pelo menos um ano; e b)
ter programas formais relacionados melhoria
contnua. A constatao desses critrios foi feita
por meio de contato prvio com as empresas.
As trs empresas so de grande porte,
multinacionais e fornecedorass de primeiro nvel
na cadeia da indstria automotiva. A empresa
A desenvolve e fabrica sistemas automotivos
e os principais produtos so baterias e injeo
eletrnica. Ela certificou-se nos requisitos QS
9000 em 1997 e j realizou trs revises em sua
sistemtica relacionada melhoria contnua. A
segunda empresa estudada, a empresa B,
tambm certificou-se nos requisitos QS 9000
em 1997 e j realizou cinco revises nos
procedimentos relacionados melhoria contnua.
Os principais produtos dessa empresa so
transmisses para diversos tipos e porte de
veculos automotores. A empresa C tem a
certificao QS 9000 desde 1996 e as revises
das sistemticas relacionadas melhoria contnua
so realizadas uma vez por ano. Essa empresa
desenvolve e fabrica rodas de ao para
automveis e utilitrios.
Cada uma dessas empresas apresenta progra-
mas especficos, e as habilidades relacionadas
melhoria contnua esto assinaladas nas ltimas
colunas da Tabela 2. Dentro de uma mesma
empresa, os programas normalmente so
diferentes, sendo que ao menos um diretamente
ligado ao cho-de-fbrica e outro apresenta
caractersticas mais estratgicas que envolvem
decises gerenciais para a implementao das
aes. Isso foi observado nas trs empresas. A
prtica de atividades de melhoria sob a
responsabilidade dos funcionrios de cho-de-
fbrica advinda das atividades dos crculos de
controle da qualidade, e seu principal papel ainda
motivar a participao de todos, o que leva
as trs empresas a realizarem premiaes e/ou
outros mecanismos para manter o nvel de
participao dos funcionrios (ndice monitorado
inclusive pela rea de recursos humanos).
26 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...

Tabela 2 Habilidades bsicas e normas comportamentais

(adaptada de Caffin & Bessant, 1996).

Habilidades Normas Exemplos de comportamentos vistos Empresas

bsicas comportamentais
(A) Ligar as
1. Indivduos e grupos usam
atividades de
metas e objetivos estratgicos
melhoria contnua
da organizao para focar e
em todos os nveis
priorizar suas atividades de
de estratgia da
melhoria
empresa
2. Sistema de melhoria
(B) Gerenciar contnua continuamente
estrategicamente o monitorado e desenvolvido
desenvolvimento
do sistema de
melhoria contnua 3. A avaliao progressiva
dentro das assegura que a estrutura e a
estruturas da infra-estrutura da organizao,
organizao bem como o sistema de
melhoria contnua,
consistentemente, reforcem e
apiem um ao outro
na prtica A B C
Times de MC com potencial impacto sobre
os objetivos da empresa quando avaliam
solues alternativas para os problemas
X X X
Juntos, todos os membros dos departamentos
envolvidos identificam e priorizam melhorias
para irem ao encontro dos objetivos do
departamento
A freqncia, a localizao e os resultados
das melhorias so monitorados
O sistema de MC revisto periodicamente e
aes so tomadas para melhorar sua eficincia X X X
Treinamento relacionado MC
estabelecido e melhorado depois de cada
entrega
A organizao do trabalho foi reestruturada
para facilitar o trabalho em grupo
Antes de uma fuso entre empresas um X X
diretor estabelece seu impacto na atividade de
MC e, como resultado, uma ao tomada

4. Gerentes de todos os nveis Gerentes sniors promovem o treinamento

mostram compromisso ativo e em MC
(C) Gerar X X X
liderana em relao Gerentes liberam as pessoas da linha para
envolvimento melhoria contnua participarem do trabalho de melhoria
sustentado em
inovao Pessoas de todos os nveis iniciam atividades
incremental 5. Participao pr-ativa em de MC
X X
melhoria incremental A medio do processo amplamente
utilizada
Alto nvel de cooperao entre
(D) Trabalhar 6. Trabalho efetivo de
departamentos e funes
efetivamente ao indivduos e grupos por todos
Pessoal da produo se rene com os X X
longo das divises os nveis das divises internas
fornecedores-chave para discutir problemas e
internas e externas e externas
melhorias
7. Aprendizagem por meio de Problemas, assim como empreendimentos,
(E) Garantir que a experincias prprias e de so livremente discutidos com os colegas
X X
aprendizagem outros, tanto positiva como Participao nas revises de projetos
ocorra e seja negativa divulgados e anunciados
capturada e
compartilhada em 8. A organizao articula e Uma ferramenta de matriz usada para
todos os nveis desdobra a aprendizagem de identificar outras reas em que a melhoria pode X
indivduos e grupos ser aplicada
(F) Articular,
Quando algo d errado, as pessoas procuram
demonstrar e
9. As pessoas vivem os a causa, em vez de um responsvel
comunicar os X X X
valores da melhoria contnua O pessoal administrativo acredita que fazer
valores da melhoria
melhoria faz parte de seu trabalho
contnua
 GESTO & PRODUO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003
Por outro lado, apesar de o objetivo ser
motivacional, as atividades desenvolvidas por
esses grupos de melhoria seguem uma orientao
estratgica, que chega at eles por meio de
quadros de gesto vista e normalmente expli-
citam os indicadores de qualidade, produtividade,
prazos e segurana. Apesar de as atividades
serem relacionadas aos indicadores, no so
inibidas outras propostas de melhoria.
Conforme citado, as trs empresas possuem
um programa de melhoria que trata de aes
estratgicas. O uso dos programas Seis Sigma
um dos mecanismos utilizados, porm no o
nico, mesmo porque nessas empresas o pro-
grama ainda estava em seu incio. Entretanto,
a sistemtica de analisar os objetivos estratgicos,
relacionados ao desempenho atual e ao futuro,
que inclui o desenvolvimento de novos projetos
(produtos, clientes, redes de fornecimento e
outros), envolve a participao gerencial e um
grupo coordenador para acompanhar a imple-
mentao das aes definidas a partir da anlise
dos objetivos estratgicos da empresa.
Assim, parece que a prtica de duas sistem-
ticas de melhoria contnua tem trazido benefcios
para a produo, pois as empresas investigadas
no pretendem eliminar nenhum dos programas.
Ao contrrio, buscam alguma soluo que
permita integrar as atividades desenvolvidas no
mbito das duas sistemticas.
importante destacar que, para as trs
empresas, considerando o lado pragmtico, a
melhoria contnua ocorre quando no h problema
e se deseja melhorar os ndices de desempenho.
Conclui-se, por intermdio da pesquisa, que
ainda esto presentes atividades de melhoria locais
e no necessariamente voltadas para a estratgia
da empresa. Nos casos B e C, por exemplo, muitas
iniciativas eram para melhoria de indicadores
locais. Isso se torna comum em decorrncia de
problemas, como, por exemplo, o desdobramento
ineficiente das estratgias. Porm, a continuidade
dessas atividades de melhoria locais permitiu a
participao do nvel operacional.
As empresas estudadas apresentam siste-
mticas de melhoria equivalentes, porm, que
levam a comportamentos diferentes, o que pode
27
ser explicado pelo fato de a nfase estar em
apenas observar oportunidades de melhoria
focando na medida de desempenho associada.
razovel, ento, supor que o fator diferenciador
o nvel de prtica das atividades de melhoria,
considerando as atividades j desenvolvidas antes
da QS 9000, ou seja, o tempo em que a empresa
j pensava e realizava atividades de melhoria
contnua da produo.
Os termos habilidades e comportamentos
para melhoria contnua no eram de conhe-
cimento das empresas. Dessa forma, podem at
existir (o que foi verificado), porm, as empresas
no tm conscincia de sua presena no sistema,
ou seja, no se pensa na habilidade como objetivo
(realizar atividades de melhoria para alcanar
a habilidade para melhoria contnua), o que pode
prejudicar a gesto efetiva das atividades de
melhoria contnua da produo. Seria importante
a organizao verificar primeiramente a compe-
tncia que se quer ter e, assim, desenvolver
prticas e comportamentos que suportassem e
levassem a essas competncias.
Alm disso, no h preocupao em ter a
habilidade (para resolver o problema, por
exemplo) e sim sistemticas e ferramentas.
Entretanto, as pessoas nas empresas esto cada
vez mais conscientes da importncia dessas
questes e, certamente, iniciativas voltadas para
o aprimoramento de competncias essenciais
tendem a crescer.
O fato de as empresas apresentarem alguns
comportamentos apenas diz que elas esto
caminhando para adquirir a habilidade para
melhoria contnua da produo. Mesmo que
apresente todos os comportamentos, no se pode
afirmar que a empresa tenha competncia (apti-
do) para melhoria contnua e que, portanto, esteja
no nvel mximo de maturidade para melhoria
contnua. importante deixar claro que nvel de
maturidade no significa ter as habilidades. Uma
vez tendo a habilidade, no possvel avaliar o
nvel de prtica/maturidade, ou seja, difcil
avaliar o grau com que a habilidade se encontra
em termos de prtica.
O nvel de maturidade mostra uma evoluo
da melhoria em termos de sistematizao,
28 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
comportamentos enraizados e atividades ineren-
tes aos programas de melhoria contnua da
produo que estejam implementadas e sejam
praticadas. No possvel afirmar no presente
trabalho que a existncia do comportamento
garante que a empresa tenha a habilidade relacio-
nada em sua forma integral e madura, ou seja,
com diferentes nveis de capacitao. Encontrar
o grau de capacitao em cada uma das habili-
dades requer acompanhamento de atividades e
de comportamentos ao longo de um perodo
maior, mas, em razo de sua especificidade, no
foi avaliado neste trabalho.
A partir do momento em que a empresa tiver
a conscincia de que possui uma ou mais habili-
dades e, portanto, est em determinado nvel de
maturidade, alm de ter por objetivo o prximo
nvel, precisar manter e melhorar os compor-
tamentos que sustentam as habilidades j exis-
tentes em um contnuo processo de evoluo.
Assim, quando alcanar o ltimo nvel, no
poder estacionar s porque j apresenta todas
as habilidades. Ela precisa constantemente rever
seus processos para sempre melhorar, capa-
citando-se para novos desafios (dessa forma,
chega-se aptido para melhoria contnua), caso
contrrio, o conjunto de competncias essenciais
alcanado poder se tornar um conjunto de
rigidez essencial. Afinal, a empresa pode ter a
habilidade, porm, se acreditar que o comporta-
mento ou a prtica um fato resolvido, pode
desprezar oportunidades ou lies aprendidas
que permitiriam desenvolver outros comporta-
mentos que, certamente, seriam necessrios para
acompanhar a dinmica das mudanas nas orga-
nizaes.
Quanto aos programas de capacitao, estes
so muito voltados para o treinamento em tcni-
cas de melhoria, sem evidncia de abordar
questes associadas s habilidades. So ne-
cessrias abordagens que possam observar
competncias individuais e organizacionais,
necessrias e existentes. De fato, os entrevistados
evidenciaram a importncia de um sistema de
gesto que aborde essa questo.
Tambm foi identificada a necessidade de um
grupo para analisar as informaes que podero
ser colocadas em uma base de dados para me-
lhoria contnua, o que pode significar, de certa
forma, fazer gesto do conhecimento. Alm
disso, no h acompanhamento para verificar
se as solues atualmente implementadas ocorrem
mais rapidamente que no passado, ou seja, se
a aprendizagem realmente ocorre. Todas essas
informaes e dados teriam de ser lanados em
um sistema para gerar uma base de conhecimento
da empresa.
Em relao s habilidades, foram apontadas
as observaes mais relevantes. Apesar de terem
sido identificadas na prtica condutas associadas
s normas, que por sua vez esto associadas s
habilidades, a pesquisa no teve por objetivo
acompanhar e compreender mais detalhadamente
em que grau essas prticas efetivamente ocorrem
na organizao. Assumiu-se, ento, a postura de
analisar se o comportamento citado pela empresa
poderia realmente ser associado norma com-
portamental.
importante observar que a terceira coluna
da Tabela 2 apresenta uma lista de exemplos
de comportamentos identificados na prtica das
empresas, correspondendo a cada uma das
normas comportamentais associadas s habilida-
des bsicas. Essas observaes correspondem
a comportamentos identificados por meio de
pesquisa realizada por Caffyn & Bessant (1996)
e, da mesma forma, verificados nas empresas
brasileiras estudadas. J as trs ltimas colunas
da Tabela 2, que correspondem a cada uma das
empresas estudadas, identificadas por A, B e
C, mostram o que foi encontrado em cada caso
em relao presena de comportamentos
praticados que pudessem ser relacionados s
normas comportamentais e, conseqentemente,
s habilidades bsicas para melhoria contnua.
Alm de sintetizar parte dos resultados do
estudo, a Tabela 1 pode servir de guia para realizar
um diagnstico preliminar em uma organizao
quanto presena ou no de prticas associadas
s normas comportamentais. Obviamente, a pre-
 GESTO & PRODUO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003
sena de um ou mais comportamentos no revela
se h ou no uma prtica de gesto que considere
essas questes, mas ajuda a chamar a ateno para
a sua importncia.
Acompanhando a coluna empresas da Tabela
2, pode-se relatar alguns pontos importantes. Todas
as empresas apontaram comportamentos associa-
dos s normas 1 e 2. A priorizao estratgica
das empresas foi realmente notada. Esse pensa-
mento se torna uma forte base para a sustentao
e o alinhamento das atividades de melhoria de
acordo com os objetivos e as metas da orga-
nizao. O contnuo monitoramento tambm
essencial para sustentar as atividades de melhoria
para que elas no ocorram ao acaso, como um
evento isolado. importante que as atividades
estejam sempre direcionadas, considerando os
objetivos e as metas da organizao. Porm, a
empresa C no apresentou comportamentos asso-
ciados norma 3, relacionada habilidade B;
realmente, o monitoramento e o acompanhamento
da empresa ainda no esto efetivamente sis-
tematizados para assegurar essa avaliao
progressiva.
Todas as empresas apontaram comporta-
mentos associados norma 4. De fato, elas
apresentam tal norma, porm em nveis de
envolvimento e comprometimento diferentes.
A empresa A no apontou comportamentos
associados norma 5, relacionada habilidade
C, provavelmente por no possuir compro-
metimento ativo da alta administrao. Afinal,
quando a gerncia modificada, muda-se o foco
das atividades de melhoria dentro da empresa,
o que deixa o sistema sem consistncia, fraco,
sem continuidade, no levando a um compro-
metimento efetivo. Apesar de a empresa C
apresentar comportamentos associados norma
5, como a medio de processos, ela vai utiliz-
la amplamente e de forma sistemtica apenas
no programa de indicadores estratgicos.
As empresas tambm apontaram comporta-
mentos associados norma 9, evidenciando a
presena da habilidade F. Na realidade, as
pessoas no vivem os valores da melhoria con-
29
tnua a todo momento, todos esto preocupados
com atividades de melhoria como uma siste-
mtica j enraizada nas rotinas e na cultura da
empresa. O que realmente fazem a prtica.
Dessa forma, apenas a habilidade A foi evi-
denciada em todas as empresas.
A empresa A no apontou comportamentos
associados norma 6, no apresentando, portanto,
a habilidade D, provavelmente pelo fato de a
formao dos grupos ser fechada, ou seja, por j
haver grupos predefinidos (times de produto,
engenharia industrial e engenharia estatstica).
Apesar de evidenciar comportamentos relacio-
nados a essa habilidade, a empresa C apresenta
problemas com comunicao e cooperao entre
departamentos, isto explicado pelo fato de no
haver retroalimenao efetiva para as atividades
de melhoria, um sistema de feedback.
Apenas a empresa C no apontou comporta-
mentos associados norma comportamental 7,
no podendo evidenciar a presena da habilidade
E por no apresentar sistemtica e sistema
efetivos para lanamento de experincias, tanto
positivas quanto negativas. As outras empresas
possuem comportamentos associados a essa
norma, porm, vale lembrar que, apesar de
possurem sistemas estruturados para troca de
informaes e experincias, no lanam no
sistema as experincias negativas, o que com-
promete o processo de aprendizagem.
Em relao norma 8, apenas a empresa B
apontou comportamentos associados. Ou seja,
foi a nica que diz estabelecer uma coordenao
das atividades de melhoria para que possam ser
estendidas para toda a organizao, podendo ser
aplicadas em diferentes reas.
Esses casos mostram que as empresas no
esto conduzindo atividades de melhoria contnua
da produo visando ao aumento de seu nvel
de maturidade (veja os cinco nveis de ma-
turidade na Seo 2). Na realidade a empresa
estrutura uma sistemtica, desenvolve o treina-
mento em tcnicas e ferramentas necessrias e,
assim, considera-se habilitada a executar as
atividades de melhoria. No entanto, a imple-
30 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
mentao da sistemtica e conseqente prtica
rotineira de melhorias estratgicas ou locais e
a soluo de problemas sustentaram o desen-
volvimento de comportamentos associados s
habilidades. Dessa forma, possvel admitir que
a sistematizao adequada fundamenta o desen-
volvimento das habilidades.
Diante dos dados encontrados nesta investiga-
o, uma motivao aparece no sentido de
direcionar o interesse para questes associadas
gesto das atividades de melhoria nas empresas.
A concepo de um modelo conceitual e refe-
rencial para gesto das atividades de forma
integrada e completa pode ser de grande valia;
bem como um conjunto de questes pode ser
detalhado para aprimorar o conhecimento sobre
a prtica da melhoria contnua nas organizaes.
7. Discusso de alguns aspectos
importantes
Importncia da melhoria contnua
A partir do estudo realizado, torna-se
relevante refletir sobre a importncia do tema
melhoria contnua da produo para as organi-
zaes que desejam se manter competitivas
buscando sempre uma evoluo consciente.
Pode-se constatar que as empresas esto bus-
cando alternativas para desenvolver projetos de
melhoria mais intensamente. Observam-se a
fora dada pelas empresas aos projetos Seis
Sigma e o esforo para envolver as gerncias
na definio de aes de melhoria estratgica.
Atualmente, a qualidade no est mais associada
apenas produtividade, mas vantagem com-
petitiva, o que influencia as atividades de me-
lhoria contnua e a forma como estas devem ser
tratadas nas organizaes. Pretende-se contribuir
para o aumento da conscientizao e motivao
acerca da estruturao da melhoria contnua da
produo como parte da estratgia do negcio,
no como uma atividade isolada, destacando que
a melhoria contnua pode ser uma abordagem
com possibilidades muito mais amplas do que
uma simples abordagem para aumento da
produtividade. Assim, a melhoria contnua
extrapola os limites de cumprimento de requisitos
normativos, como os da QS 9000.
Por que ento melhorar continuamente?
O perfeito no existe na prtica. A motivao
est em buscar o estado da arte, alcanando a
cada dia um novo padro de evoluo. A essncia
da melhoria contnua est nessa busca rumo
evoluo constante e consciente, superando os
obstculos, solucionando problemas, aprendendo
com erros e acertos, ensinando, conhecendo,
compartilhando cada conhecimento, contri-
buindo, assim, no somente para o crescimento
pessoal e individual, mas tambm profissional
e organizacional. O que se v atualmente o
dinamismo de mercados, clientes, tcnicas,
metodologias, enfim, do ambiente.
H um ritmo acelerado de mudanas. E, para
acompanhar esse ambiente em constante trans-
formao, torna-se essencial ter pensamentos
e aes voltados para a melhoria contnua, enfim,
desenvolver uma cultura com base nela. Sua
prtica facilita a criao de um ambiente de
aprendizagem continuada, buscando o melhor
uso do conhecimento existente na organizao
e potencializando a capacidade de criao de
novos conhecimentos. Isso posiciona a melhoria
contnua como uma prtica til nessa era do
conhecimento.
As empresas podem apresentar algumas
habilidades sem possurem um modelo estru-
turado de gesto da melhoria contnua com base
em competncias.
Os resultados obtidos neste estudo mostram
a preocupao das empresas em fazer uma boa
gesto das atividades de melhoria contnua da
produo. Provavelmente, foi a partir da que elas
conseguiram obter algumas habilidades. A razo
pela qual no desenvolveram alguns dos com-
portamentos talvez se deva ao fato de no associa-
rem a importncia das condutas j existentes para
sua sistemtica de melhoria. coerente, por exem-
plo, uma empresa apresentar algumas habilidades,
e at mesmo todas as habilidades, sem nem mesmo
 GESTO & PRODUO, v.10, n.1, p.17-33, abr. 2003
ter conscincia de sua existncia. Afinal, o termo
habilidades bsicas foi retirado da boa prtica
das empresas. Inclusive, a elaborao da Tabela
2 teve por base um resultado misto entre prtica
e teoria. Dessa forma, a empresa que tem por
objetivo as habilidades, conscientemente, pode
facilitar o foco em como e o que fazer para
adquirir as competncias essenciais para melhoria
contnua da produo.
Uma nova habilidade bsica
No decorrer da realizao do trabalho, em
relao s habilidades bsicas para melhoria
contnua, foi identificada outra habilidade que
tambm pode ajudar as empresas a se capacitarem
para gerenciar suas competncias para melhoria
contnua da produo. Essa habilidade pode ser
chamada de habilidade de capturar, analisar a
viabilidade, capacitar-se para implementar e
implementar a inovao tecnolgica, ou seja, saber
se melhor desenvolver a melhoria incremental
ou a inovao a todo o momento.
Da a importncia de conhecer o ambiente
no qual a organizao se insere para implementar
a melhoria incremental ou a inovao, ou as duas,
uma complementando a outra.
Por que olhar para as competncias?
O foco em competncias pode facilitar o como
e o que fazer para atingir os objetivos de forma
mais direcionada, aplicando as ferramentas
necessrias e facilitando, assim, a preparao
para o futuro. O pensamento e as aes voltados
para as competncias podem ser formas de
diferenciar a empresa, fazendo-a pensar alm
de tcnicas e ferramentas, levando em conside-
rao aspectos abstratos. A ateno s compe-
tncias permite que as organizaes aloquem
esforos em aspectos mais relevantes para sua
estratgia e sobrevivncia. Elas podem se
preparar melhor para desafios futuros e direcionar
suas atividades de capacitao para alavancar
conhecimentos teis.
31
8. Consideraes finais
Acredita-se que, com este artigo, a abordagem
da melhoria contnua por meio de gesto de
competncias possa ser melhor compreendida
e que as empresas praticantes possam usufruir
de benefcios maiores que os experimentados
com a abordagem usual (capacitao e uso de
ferramentas para melhoria contnua que
apenas um dos trs grupos de competncias
propostos aqui: competncias habilitadoras).
A importncia da realizao de um estudo de
caso foi conhecer como as atividades de melhoria
contnua da produo estavam sendo conduzidas,
a fim de compar-las com as habilidades bsicas
para melhoria contnua da produo. Dessa forma,
pde-se diagnosticar a realidade das empresas
e fazer algumas proposies que podem ser
consideradas para estruturar uma abordagem mais
ampla para melhoria contnua nas organizaes.
Os casos estudados mostram que as compe-
tncias esto, de um forma ou de outra, presentes
na organizao, mas nenhuma atividade condu-
zida para geri-las. Assim, um modelo de gesto
com base em competncias para melhoria contnua
poderia ser utilizado como guia referencial, per-
mitindo ao gestor da melhoria contnua alavancar
seu potencial, tanto na eficincia da realizao de
suas atividades quanto na eficcia em relao aos
objetivos da organizao.
Com base no ponto de vista deste trabalho
olhando as competncias para melhoria cont-
nua , as empresas apresentam algumas diferen-
as (veja Tabela 2), e as sugestes para que elas
possam ampliar suas habilidades para realizar
a melhoria contnua so no sentido de desen-
volver ou aprimorar os comportamentos que as
levariam a nveis superiores de maturidade da
melhoria contnua.
Esse modelo pode servir de guia para a boa
gesto de competncias, visando melhoria
contnua da produo. Assim, possvel consi-
derar aspectos tcnicos e metodolgicos juntamente
32 Mesquita & Alliprandini Competncias Essenciais para Melhoria Contnua da Produo...
com aspectos abstratos, estratificando-os de acordo
com os trs tipos de competncia. Porm, cabe a
cada empresa estruturar-se para que o uso de um
modelo para gesto de competncias possa se tornar
uma rotina enraizada em sua cultura. Dessa forma,
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CORE COMPETENCE FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT IN

PRODUCTION OPERATIONS: CASE STUDY IN AUTOPARTS
INDUSTRY COMPANIES

Abstract

This paper presents the results of a exploratory research realized in three ISO 9000 and QS 9000
certified companies of the autoparts industry to identify essential competences for continuous improvement
in production operations. The main results are: companies have been practicing continuous improvement
within a very good structure and in accordance with some specific systematics, developing training in
techniques and tools, and by this way they consider theirself well able to realize improvement activities.
However, they are not performing those activities to meet goals related to maturity level of continuous
improvement, focusing in development of competences that are important to guarantee a long time
evolution of continuous improvement in any company. Hence, this paper presents a discussion about the
importance of managing continuous improvement based in competence management approach to facilitate
organization to carry on the way to evolve in the level of continuous improvement maturity.
Key words: continuous improvement, knowledge management, operations management, quality
management, competences development.